Este documento discute quatro fatores que podem influenciar negativamente a medição de desempenho: 1) identidade, 2) face, 3) preferências de aprendizagem, e 4) preferências materiais. Ele sugere que esses fatores podem levar gestores e vendedores a distorcer dados de desempenho ou registrá-los de forma incorreta.

1. IK/M * 4

2. OS 4 ASSASSINOS SILENCIOSOS
da medição de desempenho

3. O DILEMA DOS CHEFES DE EQUIPA
Supervisão baseada no Siebel: Resumos do desempenho, auto-reporting
Pull da gestão Pull dos
colaboradores
• Multiplos objectivos de
resultados e processos • Ausência de experiência
de vendas
•Objectivos ‘stretch’ para
resultados e processos • Ausência de capacidade de
vender
• Relacionamento difícil com
vendedores de rua

4. ATINGINDO OS OBJECTIVOS: VENDAS
DESAFIO
Ajudar os vendedores a Os vendedores não
encontrar compras conseguiam vender, mas era
presciso atingir os objectivos
SOLUÇÃO
Ajudar os vendedores a
encontrar compras e a pôr o
nome nas vendas dos outros
“O Zé vangloriou-se de terr vendido $5.8 milhões mas de facto tinha
vendido $60 000, na melhor das hipóteses.”

5. PROCURAR FACTURAÇÃO
Serviço
Sistemas
Fazer amigos que mostrem
Encontrar compras
encomendas
(e.g. contas telefónicas)
(e.g. reparações e upgrades)
Clientes Vendedores de rua
Tornar-se o ponto principal Fazer-lhes o Siebel em troca
de contacto de vendas
(e.g. compras directas) (e.g. erros do Siebel)

6. DISFARÇAR COMPRAS COMO
VENDAS
Ajudar os vendedores a DESAFIO
encontrar compras “Não quero que registem as vendas
a 100% de probabilidade, parece
muito reactivo.”
Fingir que as compras são
vendas
SOLUÇÃO
“Escrevam as vendas num papel e vão
aumentando a probabilidade.
Precisamos de seguir os passos todos
[estapas no ciclo de vendas] porque
põe as vendas no radar mais cedo.”

8. O DESAFIO DO REGISTRO
DESAFIO
“O meu objectivo é vender. É só isso. O objectivo interno são as
estatísticas. Se pões um vendedor a fazer estatisticas não resulta. Os
vendedores não gostam de estatisticas. É burocracia, é algo que fazes
depois de vender”
Ajudar os vendedores a atingir os objecitvos
(reuniões de equipa ao telefone, aldrabar sistemas)
Envergonhar os que não fazem as estatísticas
“10 vezes mais planos de vendas de um dia para o outro”

9. Indicadores do processo de Objectivo de
venda vendas
Busca-Prémios
3%
Acima do
objectivo
Trepa-Escadas Objectivo de processo de
20% vendas
Abaixo do
objectivo Salta-Escadas
1%
Ganha-pães Busca-bónus
56% 20% Indicadores das Vendas
Abaixo do objectivo Acima do objectivo

10. ASSASSINO #1: IDENTIDADE
DESAFIO
“O meu objectivo é vender. É só isso. O objectivo interno são as
estatísticas. Se pões um vendedor a fazer estatisticas não resulta. Os
vendedores não gostam de estatisticas. É burocracia, é algo que fazes
depois de vender”

12. O QUE É A IDENTIDADE?
• História consistente
• Que contamos a nós e aos outros
• Sobre o que fizemos e o que nos aconteceu

13. QUEM TEM MAIOR COEFICIENTE DE
MALANDRICE?

14. O QUE É A IDENTIDADE?

15. A IDENTIDADE TEM QUE SER
CONSISTENTE

16. A IDENTIDADE É
DOMINANTE

17. ORIENTATION TO PUBLIC
IMAGE

18. NARRATIVAS NA DESKSALES
Indicadores do processo de Objectivo de
venda vendas
Busca-Prémios
3%
Acima do
objectivo
Trepa-Escadas Objectivo de processo de
20% vendas
Abaixo do
objectivo Salta-Escadas
1%
Ganha-pães Busca-bónus
56% 20% Indicadores das Vendas
Abaixo do objectivo Acima do objectivo

20. O PANÓPTICO
Eu policio-me a mim mesmo
• Controlo inverificável: dispensa guardas / monitorização
• Num panóptico perfeito as pessoas não estão
conscientes da sua própria dominação
➡Atribuem o seu comportamento à motivação

21. DECISÃO 1 Obediência
Empenho
Individual Staff Automático

22. ASSASSINO #2: FACE

23. Respiramos para nos manter fisicamente vivos,
sustentamos uma identidade positiva para nos
manter socialmente vivos

24. Ooooops!

25. "O Jorge [o CEO da M-Tel] diz que
vocês são a próxima geração de
líderes.”
"Ele pergunta por cada um de vocês
individualmente e não faz isso pelas
pessoas das outras equipas.”
“Vocês estão sempre na ribalta e
isso é bom.”

26. FACE
•A face é o sinal +/- da identidade
•A história tem final :-) ou :-(
•A face tem sempre que ser positiva
• Assim os outros podem contar com a nossa identidade

27. DECISÃO 2.1 Obediência
Empenho
Neutro Orgulho Vergonha

28. DECISÃO 2.2 Obediência
Empenho
Eu Equipa Todos

29. ASSASSINO #3:
PREFERÊNCIAS DE APRENDIZAGEM

30. DECISÃO 3 Obediência
Empenho
Individual Adaptado Padronizado

31. ASSASSINO #4:
PREFERÊNCIAS MATERIAIS
Mente = Cérebro + artefactos materiais

32. Usar o Siebel de acordo com
as regras da empresa
Usar artefactos
visíveis
Usar o Siebel mantendo as improvisar com
INVISIBILIDADE
oportunidades a 10% de
probabilidade
artefactos visíveis
Usar post-its e não usar o Usar artefactos
Siebel
invisíveis
Usar artefactos invisíveis
Usar post-its e fingir usar o
Siebel
prescritos e fingir usar
artefactos visíveis

33. DECISÃO 4 Obediência
Empenho
Emergente Combinado Prescrito

34. A VERDADE!
As
TI
exi não
ste
• Os designers de TIs criam capacidades no hardware e no software m
• Estas capacidades toram-se funções quando são utilizadas
As
inte TI nã
res o
sa m
• As TIs são recursos que as pessoas usam para responder aos seus desafios
quotidianos
• Falar de ‘consequências das TIs’ não faz sentido : Há é consequências da
utilização das TIs
• A mesma TI pode ser utilizada pelas mesmas pessoas de maneira diferente

35. Identidade Materialidade
TIs Utilização Organização

36. SKP
• Determinar dados a registar manualmente, justificando
• Utilização da face para motivar registro manual, justificando
• Visibilidade dos indicadores, justificando
• Nível de adaptação do sistema de registo de desempenho
• Tolerância relativamente a sistemas de registro emergentes

37. Gestão de vendas é manual, planeamento de
vendas é manual contactos são automáticos
- A gestão de vendas manual torna os indicadores em pontos de
desenvolvimento, reduzindo custos.
- O planeamento manual torna os planos de vendas em
ferramentas de aprendizagem.
- A automatização dos contactos, força interacção com os clientes
e diminui custos.
- A gestão de vendas e o planeamento são difíceis de automatizar,
os contactos são fáceis de automatizar.

38. Utilização da face para motivar registro manual
- Registos completos e exaustivos são mais importantes que o
empenho.
- Vendas são uma tarefa simples
- Necessidade de forecast eficaz
- Necessidade de resultados rápidos
- Hierarquia com base em símbolos culturais (star wars) para
intensificar vergonha

39. Indicadores apresentados em quadros visíveis
apenas dentro da unidade
- A vergonha e orgulho que decorrem da visibilidade e criam pressão
social para registrar vendas
- Quadros visíveis com nomes envergonham os que não conseguem
cumprir objectivos e orgulham aqueles que conseguem.
- Quadros físicos protegem os lideres de equipa e a unidade da
exposição ao resto da organização.

40. Sistema de registro de desempenho padronizado
- O registro de desempenho padronizado permite comparar
dados de desempenho
- O registro de desempenho padronizado incorpora boas práticas
de um conjunto de líderes de mercado, necessárias para uma
unidade inexperiente.
- O registro de desempenho padronizado permite colmatar e
reduzir a incompetência dos vendedores.

41. Tolerância de sistemas emergentes de registro de
trabalho, sistemas de registo de resultados
prescritos
- Impôr resultados é mais importante do que impôr processos
- Os sistemas de registro de dados impõem os processos cruciais
para vendas eficazes (planeamento e contactos)
- Excluir processos de trabalho dos sistemas de informação
prescritos melhora a aprência da unidade.

42. AS REDES SOCIAIS

43. PARA QUE SERVEM AS REDES
SOCAIS
REDES
SI

44. REDES
Interpretações
*
O que vai acontecer
*
O que poucos sabem
SI Factos
(representações)
*
O que já aconteceu
*
O que todos sabem

46. CONECTORES CENTRAIS
• Fonte central de recursos
• Liderança informal
• Repositório de conhecimento tácito

47. COMO MEDIR?
É só passar um questionário a todos os membros da
empresa.

48. COMO MEDIR, MESMO
• Quantidade: Proporção de pessoas com contacto diário
• Qualidade:
• Rácio sinal / ruído

49. ESPECIALISTAS PERIFÉRICOS
• Conhecimento tácito crítico
• Acesso difícil
• Poder para os conectores centrais

50. COMO MEDIR, MESMO
• Quantidade: Proporção de perguntas por contactos
• Qualidade:
• Proporção de contactos oriundos de projectos centrais

51. ALARGA FRONTEIRAS
• Embaixadores da organização
• Acesso a recursos cruciais
• Acesso a inovações e dinâmicas competitivas

52. COMO MEDIR, MESMO
• Quantidade: ‘Amigos’ no FB / twitter fora da empresa
• Qualidade:
• Proporção de contactos em parceiros importantes (eg.
clientes)

53. BROKERS DE INFORMAÇÃO
• Ligação entre redes internas
• Coordenação informal
• Determinante da relações dentro da empresa

54. COMO MEDIR, MESMO
• Quantidade: Distribuição de contactos pela empresa
• Qualidade:
• Contactos em dependências critícas (eg. front office / back
office)

55. broker connector
de info. central
Acesso a info.
de redes
especial. alarga
periférico barreiras

56. COMO MEDIR PODER?
RESULTADOS
Quem define os parâmetros do sucesso?
Quem entrega resultados?
A pirâmide
do poder
SOLUÇÕES Ligações
Quais são as soluções dominantes? Quem pertence à rede de ‘recursos’?
Quem é que está alinhado a estas souções? Quem está em equipas de alto perfil?

57. O JOGO DO ‘MATA’
Não sabem o que
Excluídos Ignorantes’ Nenhum vértice
os atingiu
Estrutura de poder Conhecedores’ Um vértice Desviam-se da bola
Re-direcionam a
Rede de poder Activos’ Dois vértices
bola
Núcleo de poder Ágeis’ Três vértices Atiram a bola

59. SKP
• Identificar um indicador de qualidade para cada ‘papel de
rede’, justificando
• Especificar objectivos ‘strectch’ para cada indicador de
qualidade.

60. Conector central:
Rácio sinal/ruído
- A informação recebida por um conector central não é toda
igual, alguma é ruído.
- Ruído é toda a informação que não diga respeito ao que se passa
nos clientes e concorrentes.
- Objectivo: Rácio sinal / ruído = 1/4.

61. Especialista periférico:
Proporção de contactos oriundos de projectos centrais
- A informação recebida por um especialista periférico central não
é toda igual, alguma é de projectos periféricos com pouca
importância para a empresa.
- Projectos centrais são todos os que aumentam a facturação da
empresa directamente.
- Objectivo: Proporção proj. centrais / periféricos = 1/3.

62. Alarga fronteiras:
Porporção de contactos em parceiros importantes
- A informação recebida por um alarga fronteiras não é toda igual,
alguma vem de parceiros não importantes.
- Parceiros importantes são todos aqueles que contribuem
informação que alterna os factores SWOT.
- Objectivo: Proporção importantes / não importantes = 1/20.

63. Brokers de informação:
Contactos em dependências críticas
- A informação recebida por um broker de informação não é toda
igual, alguma vem de áreas pouco poderosas na empresa.
- Informção de dependências críticas é toda aquela que diz
respeito à entrega directa de valor para o cliente.
- Objectivo: Contactos em dependências críticas / não críticas =
1/10.