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Motivación e incentivos más allá del garrote y la zanahoria

  1. 1. 1 Motivación e Incentivos: Más allá del Garrote y la Zanahoria1 Alvaro Espejo2 ESCUELA DE NEGOCIOS UNIVERSIDAD ADOLFO IBÁÑEZ ADOLFO IBAÑEZ SCHOOL OF MANAGEMENT, MIAMI 1 Esta Nota Técnica está basada en el paper “Incentive-Based Theory of Work Motivation”, escrito por Pablo Cardona, Barbara Lawrence y Alvaro Espejo. 2 Alvaro Espejo es profesor de Comportamiento Organizacional de la Escuela de Negocios, Universidad Adolfo Ibáñez. Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio sin autorización del autor. Sólo para uso como material de clase.
  2. 2. 2 Hablar del garrote y la zanahoria puede estar ya algo “fuera de moda”. Sin embargo, una observación detallada de las prácticas de muchas empresas en Chile y el mundo muestra que esta conocida ilustración refleja la mayor parte de los incentivos utilizados. De hecho, muchas veces los sistemas de incentivos adoptados por los departamentos de recursos humanos asumen que a los trabajadores sólo les interesa el dinero o lo que se conoce técnicamente como recompensas extrínsecas. Dado que son muchos más los factores que pueden motivar a un empleado, mediante el uso exclusivo de recompensas extrínsecas se apela sólo a una parte de su motivación. Más aún, se corre el riesgo de perder a quienes buscan algo más que dinero, los mismos que podrían convertirse en los empleados más comprometidos y leales a la organización. Lo que pretenden ser sistemas de incentivos se convierten fácilmente en “sistemas de desincentivos”, y hasta pueden producir una auténtica sensación de injusticia y de rechazo. Muchos gerentes están de acuerdo con la afirmación de que el recurso más importante en una empresa son las personas que la integran. Sin embargo, también son muchos los que reconocen que, en su empresa, este recurso no está suficientemente aprovechado. A pesar de los esfuerzos para incentivar el trabajo y crear un clima favorable, sigue existiendo la impresión generalizada de que algo falla, y de que no es una tarea sencilla la de motivar a la gente. Efectivamente, no es una tarea sencilla. De hecho, es prácticamente imposible con los criterios sobre incentivos y los modelos sobre motivación que se utilizan en muchas empresas. A continuación presentaremos una teoría de motivación e incentivos que intenta entender las distintas motivaciones de los empleados y cómo las organizaciones pueden incentivar de mejor manera el trabajo. Esta teoría identifica cuatro tipos de motivación de las personas, de acuerdo a su origen y al impacto esperado del comportamiento asociado. El origen de la motivación puede ser interno (si nace del individuo) o externo (si nace de elementos fuera del individuo). De la misma manera, los efectos esperados del comportamiento pueden impactar directamente al individuo o pueden tener un impacto fuera del individuo (por ejemplo, en la organización o en otras personas). La organización,
  3. 3. 3 por su parte puede apelar a estos cuatro tipos de motivos a través de sus incentivos. Es importante notar que el término incentivos aquí es utilizado en una forma más amplia que la que comúnmente se entiende. Por ello, definimos los incentivos de acuerdo a la teoría de cooperación de Barnard3 , como “acciones organizacionales que afectan la disposición a cooperar de la persona”. Así, estas acciones organizacionales pueden incluir políticas, reglas, normas y estímulos de parte de los ejecutivos, tales como reconocimiento, delegación, recompensas especiales y otros negativos como exigencias y amenazas. Cada individuo, en cada situación particular, posee una combinación distinta de factores motivacionales. Esta combinación se denomina perfil motivacional. El perfil motivacional del empleado es un dato fundamental para la labor del departamento de recursos humanos, tanto en lo que respecta a sistemas de incentivos como a procesos de selección y retención del talento. Estos perfiles motivacionales son dinámicos, varían en el tiempo, debido a que el individuo aprende con sus decisiones. Este carácter dinámico de los perfiles motivacionales es un factor crítico para entender el éxito (o el fracaso) de los sistemas de incentivos. A continuación se presentan en detalle los distintos elementos de la teoría de motivación e incentivos. DISTINTOS TIPOS DE MOTIVACIÓN Barnard observó que el desafío principal de una organización es lograr la cooperación de sus empleados. Para ello, planteó el concepto de la disposición a cooperar, que puede ser positiva o negativa, y que representa la expresión de las satisfacciones o insatisfacciones experimentadas o anticipadas por cada individuo en comparación con aquellas correspondientes a oportunidades alternativas. Es interesante notar que Barnard no habla de motivación en general, sino de motivación a cooperar, entendiendo el trabajo no sólo como una acción, sino como una interacción. Así, como también lo ha sugerido 3 Chester Barnard, “The Functions of the Executive”, 1938. Barnard es una de las mentes más brillantes en el estudio del Management y es creador de una de las teorías de organización más rica y comprensiva.
  4. 4. 4 Bandura4 , una persona no toma decisiones en forma aislada, sino en relación a su entorno. En el ámbito del trabajo, el entorno organizacional afecta a los individuos de distintas maneras, tales como la estructura social, la cultura organizacional y las acciones organizacionales. La teoría de motivación e incentivos se enfoca en cómo estas acciones organizacionales impactan en la motivación de las personas en el trabajo. En general, el efecto de los incentivos en la motivación puede ser clasificado siguiendo dos perspectivas diferentes. La primera de estas perspectivas tiene que ver con la percepción sobre la fuente del incentivo. Así, los incentivos son percibidos como generados internamente (nace de la persona el deseo de realizar el comportamiento) o como entregados por una fuente externa (muchas veces es la organización). La segunda perspectiva se refiere a la percepción acerca de quién recibe los beneficios. De esta forma, la persona puede sentir el incentivo como una recompensa personal (cuando los beneficios son experimentados por ella misma) o como una oportunidad para impactar a otros (los beneficios entonces son experimentados por otros). La primera de estas perspectivas se conoce como locus de causalidad5 . Éste puede ser percibido como interno o externo. Siguiendo esta misma línea, denominamos la segunda perspectiva como locus de consecuencia. El locus de consecuencia será interno si se percibe que la actividad afecta directamente a la persona y será externo si se percibe que la actividad afecta directamente a otros, distintos a la persona que realiza la acción. De acuerdo a estas dos dimensiones que caracterizan la forma como las personas perciben los incentivos, podemos clasificar cuatro tipos de motivación, como muestra la siguiente figura. 4 Albert Bandura, Social Learning Theory, 1986. 5 Deci & Ryan, Self Determination Theory
  5. 5. 5 Interno Externo Locus de Consecuencia Percibido Motivación Contributiva Motivación Intrínseca Motivación Extrínseca Interno LocusdeCausalidadPercibido Motivación Institucional Externo La motivación extrínseca del individuo es su disposición a actuar basada en las recompensas que espera obtener de otros como intercambio por su comportamiento. Las personas con una alta motivación extrínseca tienden a realizar actividades que conllevan recompensas formales, tales como salario, bonos o promociones profesionales. Por ejemplo, un empleado puede estar dispuesto a trabajar duramente porque espera recibir una compensación monetaria. Existen motivos extrínsecos positivos y negativos. La motivación extrínseca puede deberse al deseo de obtener recompensas extrínsecas, pero también al deseo de evitar recibir castigos. Las sanciones económicas y el daño físico o emocional son ejemplos de motivos extrínsecos negativos que afectan el comportamiento de las personas. La motivación intrínseca del individuo es su disposición a actuar basada en la satisfacción que espera experimentar al realizar la acción. En otras palabras, el individuo quiere trabajar porque espera experimentar cierto placer o aprendizaje al realizar el trabajo. Las personas con una alta motivación intrínseca tienden a escoger actividades que les permitan realizarse profesionalmente, tales como proyectos con un alto potencial para aprender o tareas novedosas que les permitan satisfacer su curiosidad. Por ejemplo, un ingeniero puede preocuparse de estar siempre al día en los últimos avances de su campo debido a su interés en aprender y desarrollarse profesionalmente.
  6. 6. 6 Existen motivos intrínsecos positivos y negativos. La motivación intrínseca puede aumentar debido al deseo de aprender, de divertirse, o de completar un proyecto desafiante, pero también puede disminuir si la tarea es aburrida o rutinaria. En casos de falta de motivación intrínseca, la persona tratará de cumplir el mínimo estipulado, pero sin poner realmente lo mejor de su talento y energía. La motivación contributiva (también llamada altruista o trascendente) del individuo es su disposición a actuar basada en los beneficios que espera que otros experimenten como consecuencia de su comportamiento. Las personas con una alta motivación contributiva tienden a realizar actividades que tienen un alto impacto potencial sobre otras personas, la organización o la sociedad. Por ejemplo, un empleado puede ayudar a compañeros de trabajo que estén experimentando problemas personales debido a su preocupación por los demás. Esta motivación se distingue de las otras dos por el destinatario del beneficio de la acción, que en los primeros casos es la persona que actúa, mientras que en esta motivación es la persona o el entorno que recibe la acción. De ahí que esta motivación también reciba los nombres de motivación trascendente, en el sentido de que el beneficio trasciende al individuo que actúa, o motivación altruista debido a que el destinatario del beneficio es el otro (el alter, en latín). Que la intención del beneficio recaiga en el otro, no significa que el que actúa no sienta la motivación (si no, no sería motivación). Lo que significa es que a las personas también les motiva el beneficio ajeno. Esta realidad ha sido atacada en muchas ocasiones por visiones más o menos economicistas de la persona. Pero las investigaciones sobre el tema arrojan resultados muy sólidos acerca de la capacidad de motivar que tiene el impacto de las acciones en los demás6 . Existen motivos contributivos positivos y negativos. La motivación contributiva puede dar lugar a evidentes sacrificios personales en todos los sentidos, si la acción beneficia a otras personas, a la organización o a la sociedad. Pero las personas también pueden actuar para producir consecuencias negativas en otros, por ejemplo, por envidia o por venganza. Aunque el lado negativo de la motivación contributiva no ha sido muy 6 Batson, C. D. 1991. The altruism question. Hillsdale, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
  7. 7. 7 estudiado, puede ayudar a explicar muchos comportamientos tanto en empresas como en otros contextos. La motivación institucional del individuo es su disposición a actuar basada en el cumplimiento de las normas o expectativas institucionales en su organización. Las personas con una alta motivación institucional tienden a realizar actividades que mantienen el statu- quo, que ven como parte de su rol o que ayudan a fortalecer su ajuste con la organización.7 Por ejemplo, un empleado puede llegar a trabajar más temprano que su jefe para dar una imagen de compromiso y trabajo duro. Existen motivos institucionales positivos y negativos. Los motivos institucionales positivos tienen relación con la mantención del statu-quo. Algunos ejemplos son el deseo de cumplir con su rol o de impresionar a sus jefes. Por otra parte, los motivos institucionales negativos incluyen el deseo de desafiar el statu-quo o de actuar contra las normas o procedimientos establecidos. La siguiente figura muestra el proceso de motivación en la relación entre un individuo y su entorno (por ejemplo, su organización). Individuo Entorno Motivación Extrínseca Motivación Contributiva Motivación Institucional Motivación Intrínseca En la figura es claro que la motivación extrínseca nace de los otros (locus de causalidad externo) y su impacto es en el individuo (locus de consecuencia interno). La motivación intrínseca, en tanto, nace del individuo (locus de causalidad interno) y su impacto es en el individuo (locus de consecuencia interno). Por otra parte, la motivación 7 Muchos de los comportamientos que provienen de una motivación institucional son automáticos para la persona, ya que los tiene internalizados como parte de su rol. Mayo (1933) ya hablaba de estos comportamientos como no-lógicos y Selznik (1957), veía el rol como un proceso inconsciente de autoestructurarse de acuerdo a la posición definida en el sistema social. Más recientemente, la teoría de roles reconoce que hay comportamientos que se basan en la identidad social de la persona.
  8. 8. 8 contributiva nace del individuo (locus de causalidad interno), pero tiene su impacto directo en el entorno (locus de consecuencia externo). Finalmente, la motivación institucional tiene su origen en el entorno social (locus de causalidad externo) y su impacto directo también es en el entorno de la persona (locus de consecuencia externo). Es importante destacar que los incentivos pueden impactar simultáneamente en distintas motivaciones. Por ejemplo, un ascenso puede ser percibido como un premio que aumenta los ingresos y el status (motivación extrínseca) y también como una oportunidad para el aprendizaje y el desarrollo profesional (motivación intrínseca). Al mismo tiempo, el ascenso puede también ser percibido como una oportunidad para tener un mayor impacto en la organización (motivación contributiva) o como la necesidad de adaptarse a nuevas normas que cumplir (motivación institucional). Cuando incentivos alternativos apelan a motivaciones diferentes, la persona experimenta un conflicto motivacional. Para poder entender dichos conflictos y sus efectos, debemos introducir el concepto de perfil motivacional. PERFIL MOTIVACIONAL Y APRENDIZAJE Como hemos visto anteriormente, los incentivos pueden ser percibidos en cuatro formas diferentes, dando lugar a cuatro tipos de motivación. Estas motivaciones no son excluyentes sino complementarias8 . Las personas actúan basadas en una combinación de motivos extrínsecos, intrínsecos, contributivos e institucionales, asignándole pesos particulares a cada uno. Ese peso particular que una persona asigna a los distintos tipos de motivos es lo que llamamos el perfil motivacional. En otras palabras, el perfil motivacional recoge la regla de decisión de una persona ante distintas alternativas. El hecho que personas tengan distintos perfiles motivacionales hace que empleados diferentes reacciones de maneras distintas frente a los mismos incentivos organizacionales. En general, se habla de un ajuste entre la persona y su organización cuando la organización 8 Cardona, P., Lawrence, B., & Bentler, P. M. 2004. The influence of social and work exchange relationships on organizational citizenship behavior. Group and Organization Management.
  9. 9. 9 satisface las necesidades, deseos o preferencias de la persona. En esta línea, definimos el ajuste motivacional como la correspondencia entre la estructura de incentivos de la organización y el perfil motivacional de la persona. Esta correspondencia da lugar a satisfacciones o insatisfacciones que resultan en una mayor o menor disposición a cooperar. Si los incentivos ofrecidos por la organización no se ajustan al perfil motivacional de la persona, ésta no cooperará con la organización a menos que cambien los incentivos o se modifique el perfil motivacional. Este proceso lo grafica la siguiente figura: Perfil Motivacional Incentivos Cooperación No Cooperación Aprendizaje Ajuste Desajuste Cooperación No Cooperación Cambioen Incentivos Los perfiles motivacionales son dinámicos, pueden cambiar debido a las experiencias de una persona. En general, cuando alguien se enfrenta a una decisión entre alternativas en conflicto, esta decisión tiene un impacto en el perfil motivacional de la persona y, por ello, puede afectar su regla de decisión. Desde una perspectiva de toma de decisiones, definimos el aprendizaje motivacional como la creación, el refuerzo o el refinamiento de las reglas de decisión de una persona. Aunque en este capítulo nos centramos en el mecanismo de aprendizaje a través de las experiencias personales del individuo, estamos de acuerdo con Bandura de que también se puede aprender observando las experiencias de los demás. La mayoría de teorías de motivación propone diversos mecanismos de decisión predeterminados a través de los cuales una persona selecciona una alternativa de acuerdo a ciertas condiciones dadas. En estos casos, no hay espacio para la libertad personal en el ejercicio ni en la evolución de la motivación en el tiempo. Las teorías basadas en las necesidades, por ejemplo, sugieren que el criterio de decisión es la prominencia de las necesidades que lleva a la persona a satisfacerlas. Para Maslow, la persona seleccionará la
  10. 10. 10 alternativa que satisfaga en mejor medida el nivel más bajo de las necesidades aún no satisfechas. Las teorías basadas en normas, como las del autoconcepto, sugieren que los individuos eligen la alternativa más consistente con la percepción que tienen de ellos mismos o con el ideal que se han planteado personalmente. El aprendizaje es, para estas teorías, un proceso estructural que consiste en satisfacer necesidades o adaptarse a identidades sociales. No existe, por lo tanto, una libertad real por parte del individuo al elegir entre las distintas alternativas. En esta teoría de motivación e incentivos, el aprendizaje motivacional es producto de cómo la persona resuelve sus conflictos motivacionales. Estos conflictos son los que aparecen cuando la persona debe elegir entre alternativas que presentan diferentes combinaciones potenciales de motivos extrínsecos, intrínsecos, contributivos e institucionales. Hay ocasiones en que una alternativa es claramente superior a las otras, apelando simultáneamente a los cuatro motivos. En estas situaciones, cuando no hay conflicto, la decisión es trivial y no se produce aprendizaje motivacional. Sin embargo, en muchas situaciones la decisión no es trivial, ya que el individuo debe elegir entre los distintos motivos que ofrecen las alternativas. Podemos distinguir dos tipos de conflictos motivacionales: conflictos intra-motivacionales y conflictos inter-motivacionales. Un conflicto intra-motivacional se presenta cuando hay que elegir entre motivos pertenecientes al mismo tipo. Un ejemplo de este tipo de conflicto es una decisión entre más dinero y más vacaciones, ambos motivos extrínsecos. La persona puede resolver este tipo de conflicto calculando los costos y beneficios de las distintas alternativas y eligiendo la de mayor valor esperado. Una vez tomada la decisión y ejecutada la acción, la persona evalúa si los resultados obtenidos eran los esperados. A través de esta experiencia, la persona puede reforzar o refinar su regla de decisión, según el resultado haya sido o no el esperado. A este proceso lo llamamos aprendizaje calculativo. Este aprendizaje va dirigido a interpretar cada vez con mayor realismo las distintas expectativas tal como se experimentarán en la realidad. Un conflicto inter-motivacional se presenta cuando hay que elegir entre motivos pertenecientes a distintos tipos. Un ejemplo de este tipo de conflicto es una decisión entre
  11. 11. 11 dinero y formación, motivos extrínseco e intrínseco respectivamente. Para resolver este tipo de conflicto se necesita más que un simple cálculo, ya que los motivos diferentes son como peras y manzanas: los valores de estos resultados no pueden ser directamente comparados. En primer lugar, la persona debe considerar el peso relativo de los tipos de motivos que están involucrados en la decisión. Por ejemplo, la decisión entre dinero y formación no depende sólo de la cantidad de dinero y del tipo de formación. Se requiere también que la persona evalúe la importancia relativa que para ella tienen los motivos extrínsecos e intrínsecos. Una vez que la persona asigna pesos relativos a los diferentes tipos de motivos, puede entonces asignar costes y beneficios a cada alternativa y seleccionar la mejor. Como en el caso anterior, una vez tomada la decisión y ejecutada la acción, la persona evalúa si los resultados obtenidos son los esperados. A través de esta experiencia, la persona no sólo refuerza o cambia su regla de decisión respecto al valor de motivos específicos, sino que también lo hace respecto a la importancia relativa que le otorga a los distintos tipos de motivos. Por ejemplo, una persona que sacrifica ganar más en el corto plazo por ir a la universidad, puede encontrar un trabajo en el futuro que no sólo le reporta más dinero, sino que además es más interesante desde el punto de vista profesional. En este caso, se reforzaría su regla de decisión de que, en el largo plazo, el aprendizaje es más importante que el dinero. Este ajuste no es solamente un refinamiento a nivel calculativo; hay implícito un aprendizaje más profundo: aprender a desplazar las presiones externas (típicas de las teorías de refuerzo) a favor de las consecuencias internas del comportamiento. De hecho, es un aprendizaje que va dirigido al sistema mismo de evaluación de las personas. Por ello, a este segundo tipo de aprendizaje lo llamamos aprendizaje evaluativo. A diferencia del aprendizaje calculativo, el aprendizaje evaluativo implica un cambio en el perfil motivacional de la persona. El aprendizaje evaluativo es la variación en la capacidad de valorar las consecuencias de los diferentes tipos de motivos. Por ejemplo, un niño pequeño puede que valore solamente las consecuencias extrínsecas de sus acciones: obtener una recompensa o evitar un castigo. Poco a poco este niño puede empezar a desplazar sus impulsos externos y a adquirir hábitos de aprendizaje. Finalmente, el niño puede aprender a valorar el efecto que su comportamiento tiene en su familia o en otras
  12. 12. 12 personas. Por ello, en nuestra visión del aprendizaje, las reglas de decisión y los perfiles motivacionales no son fijos, sino que son parte del desarrollo personal del ser humano. En este proceso, las personas pueden aprender a valorar los distintos motivos de la acción dándoles más peso en su regla de decisión. Por ejemplo, alguien que no tomaba en cuenta el impacto de sus acciones en otros, tras un proceso de experiencia o reflexión puede aprender a valorarlo y empezar a actuar de modo acorde a ello. Asumiendo que una amplitud mayor en el rango de motivos lleva a tomar mejores decisiones, llamamos aprendizaje evaluativo positivo al proceso que incorpora la evaluación de más tipos de motivos en la decisión. Sin embargo, no todos los aprendizajes evaluativos son positivos. En concreto, puede darse el caso de que una persona tome decisiones de manera que disminuya su capacidad para apreciar los distintos motivos en el futuro. Por ejemplo, hay personas que empiezan a trabajar en una empresa por una variedad amplia de motivos, incluidos los motivos intrínsecos y contributivos. Sin embargo, debido al refuerzo exclusivamente extrínseco de los sistemas de incentivos, ocurre muchas veces que esas personas poco a poco dejan de valorar los motivos que no sean puramente extrínsecos. A este proceso lo llamamos aprendizaje evaluativo negativo. Dado el carácter dinámico de la motivación, los sistemas de incentivos pueden ayudar tanto a formar como a deformar el perfil motivacional de las personas. Por eso es tan importante diseñar sistemas de incentivos que, además de adecuarse a los perfiles motivacionales actuales de la gente, fomenten un aprendizaje evaluativo positivo en las personas. Por ejemplo, un buen sistema de incentivos debe ayudar a la gente a identificarse cada vez más con su trabajo y con su empresa, en lugar de todo lo contrario. Este proceso de aprendizaje no sólo depende de los sistemas de incentivos. También depende en gran medida del ejemplo y de la formación (coaching) que, sobre estos temas, den los directivos de la empresa a sus colaboradores.

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