Proyecto Hotel Rural Rusostel

1. PROYECTO HOTEL RURAL
MÁSTER DIRECCIÓN EMPRESAS TURÍSTICAS
2009-2010
TUTOR.- MANUEL LÓPEZ
GRUPO 4.-
• Henar Rodríguez Cuñado
• Jorge Muñoz Vara
• Tiago Marques
• Yisella Arias Rodríguez
• Hiroya Kubo
• José Ignacio Hernández

2. ÍNDICE
PRESENTACIÓN………………………………………………………………………………………..………………………………...PÁG 4
ANÁLISIS DEL ENTORNO……………………………………………………………………………..……………………………….PÁG 5
 FACTORES ECONÓMICOS…………………………………………………………………….………………………….PÁG 5
 FACTORES SOCIO-CULTURALES……………………………………………………………………………………….PÁG 6
 FACTORES TECNOLÓGICOS………………………………………………………………………….………………….PÁG 7
 FACTORES POLÍTICO LEGALES……………………………………………………………………….…..……………PÁG 8
 FACTORES ECOLÓGICOS Y DE CALIDAD……………………………………………………………..............PÁG 12
ANÁLISIS DEL SECTOR……………………………………………………………………………………………………………....PÁG 15
 ANÁLISIS DINÁMICO DE LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR……..……………………………….….PÁG 15
 LOS FRENOS DE ENTRADA…………………………………………………………………………………………….PÁG 17
 LA FUERZA DE LOS CLIENTES…………………………………………………………………………………………PÁG 18
 LA FUERZA DE LOS PROVEEDORES………………………………………..………………………………………PÁG 22
 LA FUERZA DE LOS SUSTITUTIVOS…………………………………………………..……………………………PÁG 23
 LOS OBSTÁCULOS PARA SALIR…………………………………………………………………..………………...PÁG 23
ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES……………………………………………………………………………………………..PÁG 24
ANÁLISIS DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO……………………………………………………………………………………….PÁG 27
ANÁLISIS DE LA CARTERA………………………………………………………………………………………………………..…PÁG 28
 CARTERA DE PRODUCTOS……………………………………………………..…………………………………..…PÁG 28
 CARTERA DE CLIENTES……………………………………………………………………..…………………………..PÁG 32
AUTODIAGNÓSTICO………………………………………………………………………………………………..………………..PÁG 36
 OBJETIVOS DE LA EMPRESA………………………………………………………………………………………….PÁG 36
 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA………………………………………………………………………………….PÁG 38
 POLÍTICA DE MARKETING……………………………………………………………………………………………..PÁG 39
 EL PRODUCTO……………………………………………………………………………………………………………….PÁG 42
 EL PRECIO……………………………………………………………………………………………………………………..PÁG 43
 POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN…………………………………………………………..…………………………....PÁG 45
 PUBLICIDAD……………………………………………………………………………………………..…………………..PÁG 46
 VENTAS: POLÍTICA COMERCIAL…………………………………………………………………………………….PÁG 47
 COMPETIDORES……………………………………………………………………………………………………….…..PÁG 48
2

3. VENTAJA COMPETITIVA……………………………………………………………..…………………………………………..…PÁG 48
DAFO………………………………………………………………………………………………………………………………………...PÁG 49
PLAN DE ACCIONES…………………………………………………………………………………………………………………...PÁG 52
PLANIFICACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA………………………………………………………….………………..…..PÁG 54
DESARROLLO DEL BUSINESS PLAN…………………………………………………………………………………..…….….PÁG 56
 INTRODUCCIÓN……………………………………..……...…………………………………………………………....PÁG 56
 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO……………………………..……………………………………………………..…..PÁG 57
 MISIÓN……………………………………………………………………………………………………………………..….PÁG 57
 VISIÓN…………………………………………………………………………………………………………..……………..PÁG 57
 MARKETING……………………………………………………………………………………..…………………….…….PÁG 57
 PRODUCCIÓN………………………………………………………………………………..……………………………..PÁG 59
 FINANZAS………………………………………………………………………………………..……………………………PÁG 60
o PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE PUESTA EN MARCHA…………….…………………..…….PÁG 61
PROCESOS PRINCIPALES DE LA ACTIVIDAD………………………………………………………..………………….….PÁG 63
ANEXOS
3

4. HOTEL RURAL
La idea es la creación de un complejo rural en base a la construcción de un
edificio sostenible independiente a base de placas fotovoltaicas, de una sola planta
dentro de un entorno paisajístico e histórico de interés con jardines y zonas de ocio,
utilizando energías renovables para el funcionamiento del mismo. Todo esto sin
perder la calidad y el glamour de un alojamiento de estas características en la
ciudad.
Queremos integrar dentro del sector del alojamiento rural los conceptos del
descanso, la familia, el entorno y la diversidad cultural e histórica. Debe de ser
cómodos, acogedores y que ofrezcan la posibilidad de hacer cosas diferentes, pero
a la vez, que tengan un grado de interés y atracción suficiente para atraer a los
viajeros.
El complejo, determinado por la extensión de la parcela en la que se
construye, estaría compuesto por un edificio de una sola planta en una extensión de
unos 550 m2 formada por nueve habitaciones, una suite, spa, restaurante, salones y
recepción. La parcela total será de 10.000 m2.
El entorno debe constituir un elemento añadido, la diversidad de ocio y cultura
nos debe de dar la oportunidad de ofrecer servicios turísticos de excursiones para
actividades al aire libre a la vez que excursiones culturales y de interés histórico
promovidos desde el propio centro rural.
Queremos mezclar la idea del turismo rural, del descanso y la tranquilidad del
campo con la posibilidad del turismo deportivo, histórico y cultural.
La elección del sitio o la zona de emplazamiento es clave para el desarrollo
del negocio, debiendo dar más que “campo” para su éxito.
4

5. ANÁLISIS DEL ENTORNO
FACTORES ECONÓMICOS
 UNIÓN EUROPEA.-
Descenso generalizado del PIB durante el 2009 en todos los estados de la
UE, situándose la media de la zona euro en el -4%, siendo el total de la Unión del -
4,3%. Este dato es el más importante para realizar el análisis económico global, lo
que afecta directamente a la demanda interna que experimenta bajadas similares al
PIB, con unas medias que rondan entre el -3% y el -4,1%. El IPC se sitúa en el
0,9% en la zona euro siendo la media de la Unión el 1,4%. Referente a los índices
de empleo también apuntan las medias a la destrucción del mismo, en torno al -
2,2% en la zona euro siendo el total de la Unión del -2%.La tasa de paro oscila
entre el 10% de la zona euro y el 9,5% de media en la Unión. Los tipos de interés
están por debajo del 1% y se ha incrementado el indicador de sentimiento
económico en la mayoría de los países de la UE, lo que da confianza a la
recuperación.
La previsión para el 2010, apunta a un estancamiento en el primer semestre
del año, conteniendo la bajada de todos los indicadores a un ritmo menor que
durante el 2009, siendo el segundo semestre del año el período de recuperación,
aunque a un ritmo muy lento.
 ESPAÑA.-
Fuerte subida del desempleo durante el 2009, sitúa la tasa de desempleo en
aproximadamente el 19% y las previsiones dicen que seguirá aumentando en el
primer semestre del año 2010 con tendencia a ir disminuyendo en la segunda mitad.
El desempleo podría llegar a una tasa del 20%. El PIB ha descendido un 4% y se
espera un descenso más moderado para el 2010. Las previsiones en relación a los
tipos de interés, apuntan a niveles bajos durante el 2010, situándose por debajo del
1%, ésto podría hacer aumentar la inversión. El IPC aumentará un 1% con respecto
al 0,8% del 2009. El Euribor se situó en el 1,242% en Dec09 y se espera una subida
moderada que rozaría el 2%. En relación a los impuestos se prevé una subida de 2
puntos sobre el IVA en el 2º semestre del año 2010, influyendo negativamente en el
consumo privado. Aunque el indicador de sentimiento económico ha aumentado,
sigue por debajo de la media europea.
Fuente Fundación de las Cajas de Ahorro, enero 2010. (ANEXOS 1, 2 y 3)
5

6. FACTORES SOCIO-CULTURALES
Europa a lo largo de su historia ha sido siempre un conjunto de naciones con
gran capacidad cultural, política y en continua expansión. El nacimiento de las
principales corrientes del pensamiento además de las distintas revoluciones
culturales (renacimiento, ilustración y revoluciones francesa e industrial) han creado
una herencia de valores sociales y formativos muy fuerte. Hasta el siglo XX, donde
los enfrentamientos entre potencias devastaron el continente, la influencia cultural y
económica estaba acaparada por Europa, dando paso durante el último siglo a
América y Asia. El sindicalismo como valor intrínseco dentro de la sociedad arraigó,
muchas generaciones atrás, entre la población europea, siendo uno de los pilares de
las relaciones entre el empresariado, la fuerza laboral y los gobiernos.
El alto grado de formación de la población europea influye en el incremento de
la exigencia de los consumidores ante la compra de productos y servicios. Esto ha
favorecido la creación de organismos que defienden los derechos de los
consumidores y vigilan la existencia de un intercambio justo. En las últimas décadas,
las empresas se han esforzado por mejorar sus servicios y hacerse cada vez más
accesibles al público, eliminando barreras e incomodidades surgidas en el momento
de la compra. Las nuevas tecnologías, como Internet, juegan un papel muy
importante ya que en estos años se ha hecho prácticamente imprescindible en los
hogares europeos. Todos estos factores implican un aumento de la calidad de vida
de la población en la que el tiempo libre es cada vez más valorado buscando
actividades que satisfagan las necesidades de cada consumidor.
La cultura extranjera también ha influenciado el continente europeo. La
preocupación por el medio ambiente ha hecho que la población se incline por la
utilización de productos ecológicos y que las empresas adopten ciertas medidas
para intentar frenar los problemas que se han ido ocasionando durante años. Por
otra parte, la fuerte inmigración hacia Europa ha hecho que se desarrollen valores
como la solidaridad. Pero estos valores no han parado los cambios que ha sufrido el
tradicional concepto de familia. El número de matrimonios se ha visto reducido, la
edad en el momento de casarse aumentada y el número de miembros de la unidad
familiar ha disminuido, a pesar de las distintas ayudas que ofrecen los gobiernos
para aumentar sus tasas de natalidad, las cuales se han visto decrecidas en los
últimos tiempos y que de no ser por las fuertes corrientes de inmigración, serían
cada vez menores. Estas corrientes contribuyen a su vez a reducir los niveles de
población adulta, envejecimiento progresivo y el marcado decrecimiento de la
población juvenil.
Por lo tanto, en España, como parte de la Unión Europea, todos estos
factores se están desarrollando de una forma similar.
6

7. FACTORES TECNOLÓGICOS
Con la aplicación de las tecnologías de la información en el sector turístico se
han logrado grandes beneficios como el conocer mejor las necesidades de los
clientes, ofrecer una mejor entrega del servicio, llegar a un mayor número de clientes
y optimizar sus recursos logrando aumentar su eficiencia. Se concluye que las
tecnologías de información bien aplicadas se traducen en una mejor interacción
entre los hoteles con sus clientes.
La industria turística es potencialmente atractiva para el desarrollo de
tecnologías de información: el turismo es una actividad ínter territorial que
promociona y comercializa actividades ofrecidas lejos del lugar donde se encuentra
el cliente, por otro lado, al formar parte de una industria que involucra ocio y
entretenimiento, necesita medios de promoción basados en medios audiovisuales
que resulten atractivos.
Desde que surgen los Sistemas Globales de Distribución o GDS por sus
siglas en inglés (Global Distribution Systems) se han convertido en una poderosa
herramienta de mercadotecnia que ha sido bien aprovechada por las empresas de
hospedaje de cerca de 125 países para promover sus productos. Mediante esta
base de datos se tiene acceso a información actualizada y precisa sobre los
diferentes hoteles a nivel mundial, los principales GDS son Galileo, Sabre, Amadeus,
Worldspan, System One y Book Hotel.
Mediante el uso de estos sistemas de información los hoteles pueden
publicitarse intensamente, ya que algunos sistemas como Jaguar permiten que el
agente de viajes pueda ver fotos electrónicas del hotel; o el sistema Spectrum
permite señalar lugares específicos del hotel en un mapa y se puede lograr un
acercamiento detallado del área seleccionada. Actualmente, alrededor del 80% de
las reservaciones de hotel se hacen a través de este tipo de sistemas.
Más que ningún otro medio, Internet y la interactividad que lleva consigo
permiten a la gente encontrar información con rapidez y exactitud sobre cualquier
destino o actividad de esparcimiento que le interesa. Los consumidores esperan
obtener gracias a Internet información instantánea y, cada vez más, la posibilidad de
utilizar la red para concebir o adaptar a su conveniencia el producto turístico que
buscan y pagarlo en línea.
Invertir en las tecnologías de la información y comunicación tiene que estar
como primordial dentro de nuestro negocio ya que a parte de lo detallado
anteriormente de lo importante que es para la relación con los clientes también
facilita las tareas de gestión y de distribución dentro de la empresa. Mediante los
Sistemas de Gestión de Propiedades (GSP) se coordinan las funciones de ventas,
planificación y explotación, administrando las reservas y controlando el stock de
productos del hotel. También se mejoran las funciones generales de administración
7

8. como la contabilidad, finanzas, investigación y planificación del marketing, previsión
y gestión de ingresos, nominas, compras, etc.
Dentro de nuestro hotel vamos ha implantar la tecnología aplicada para la
gestión del día a día del alojamiento rural. Desde la implementación de un sistema
de vigilancia web, una red wifi, un software de gestión de reservas y facturación, un
terminal con pantalla táctil para facturar de manera sencilla las consumiciones del
bar en la factura de la habitación, etc. Para una mayor relevancia estratégica la
construcción y diseño de un sitio web desde el que poder interactuar con el usuario y
futuro huésped es imprescindible hacerla con equilibrio entre una estética
innovadora, animaciones impactantes y actualización de datos en tiempo real para
poder posicionarla en los mejores buscadores.
FACTORES POLÍTICO LEGALES
España es un país estable con una economía mixta en constante crecimiento,
por lo que está garantizada la estabilidad económica. España forma parte de la
Comunidad Monetaria Europea, posee la moneda común, el euro, la cual es la más
fuerte en el mercado en estos momentos, por encima incluso del dólar. La empresa
está sometida a las normas jurídicas de todas las empresas marcadas por el
gobierno estatal. El conjunto de instituciones a nivel local, nacional que influyen en el
funcionamiento de la empresa son el Ayuntamiento de Zamora, Diputación de
Zamora, Gobierno de Castilla y León y Gobierno Central.
Debemos estar atentos con lo que sucede en su entorno macroeconómico y
microeconómico, político, sociocultural y tecnológico, y a la evolución de los
elementos estratégicos internos que nos permiten mantener nuestra competitividad.
La empresa como sistema abierto está en constante interacción dinámica con su
entorno. La mundialización de la economía y la aceleración del cambio en el entorno
nos obligan a redefinir continuamente las líneas de actuación. La dirección de la
empresa, necesita aplicar una metodología estratégica que le ayude a adelantarse a
los cambios que se producen en el mercado.
Los resultados de nuestra empresa dependen de un conjunto de factores
exógenos que son fuentes de oportunidades y amenazas. Resulta vital para la
supervivencia y el éxito de la empresa conocer y anticipar la evolución de su
entorno.
Entorno no es todo lo que rodea a la empresa, sino sólo aquellos elementos
que ejercen una influencia significativa en sus resultados. Excluimos a los elementos
que estando en el límite de la empresa no le afectan significativamente e incluye a
los factores internos o endógenos que condicionan su trayectoria.
8

9. El Turismo es una manifestación social recreativa, lúdica o festiva. El
demandante desea disfrutar y gozar de una situación que le resulta privilegiada por
un corto período temporal. En consecuencia el estado de ese entorno (orden público,
conflictividad laboral, animosidad contra el turismo, proyecciones radicales de
ideologías o sentimientos religiosos, etc.) juega un papel destacado para las
decisiones del cliente (demanda), y por efecto indirecto en la empresa prestadora de
servicios.
El entorno político español se compone como sigue:
FORMA DE ESTADO:
MONARQUÍA PARLAMENTARIA.
JEFE DEL ESTADO:
EL REY D. JUAN CARLOS I.
CORTES GENERALES:
Formadas por el Congreso de los Diputados (350 miembros) y el Senado (259
miembros). Las elecciones generales se celebran cada cuatro años; las últimas se
celebraron el 9 de marzo de 2008.
PRESIDENTE DEL GOBIERNO:
JOSÉ LUIS RODRÍGUEZ ZAPATERO, desde el 17 de abril de 2004.
PARTIDO GOBERNANTE:
El PARTIDO SOCIALISTA OBRERO ESPAÑOL (PSOE) (162 escaños
Congreso, 97 Senado). El principal partido de la oposición es el Partido Popular (PP)
(147 escaños Congreso, 124 Senado).
ORGANIZACIÓN TERRITORIAL DEL ESTADO:
El Estado se organiza territorialmente en municipios, provincias y
Comunidades Autónomas. Hay 17 Comunidades Autónomas. Dentro de los términos
de la actual Constitución española, aprobada por las Cortes en 1978, los Estatutos
son la norma institucional básica de cada Comunidad Autónoma y el Estado los
reconoce y ampara como parte integrante de su ordenamiento jurídico.
9

10. COMPOSICIÓN DE LA POBLACIÓN
El 90,7% de la población residente es ESPAÑOLA y el 9,3% extranjera. Del
total de los extranjeros los más numerosos son marroquíes (13,6%), ecuatorianos
(11,1%), rumanos (9,8%), ingleses (6,6%), colombianos (6,4%), alemanes (3,6%) y
argentinos (3,6%).
RELIGIÓN: (febrero, 2007)
El 79,1% de la población se declara CATÓLICA.
LENGUAS OFICIALES:
En España se hablan cuatro lenguas: castellano, catalán, gallego y vasco. El
castellano, denominado en este caso. ESPAÑOL, es la lengua oficial de todo el
Estado. Las demás lenguas son también oficiales en las respectivas Comunidades
Autónomas. En la Comunidad Valenciana el catalán recibe el nombre de valenciano.
El Entorno Legal Español:
Sistema Fiscal
Existen tres categorías de tipos impositivos del Impuesto sobre el Valor
Añadido (IVA): el general del 16%, el reducido del 7% y el súper reducido del 4%.
Algunas transacciones quedan exentas. El IVA no es aplicable en las Islas Canarias,
Ceuta y Melilla. En Canarias se aplica el Impuesto General Indirecto Canario, cuyo
tipo general es del 5%, y en Ceuta y Melilla el Impuesto sobre la Producción, los
Servicios y la Importación.
El tipo general de gravamen del Impuesto sobre Sociedades es del 32,5%; a
partir del 1.1.2008 será del 30%. Entre otras, se aplican tipos especiales a algunas
instituciones de inversión colectiva, incluidos los fondos de inversión inmobiliaria
(1%), a determinadas cooperativas (20%) o a entidades dedicadas a la investigación
y explotación de hidrocarburos (37,5%, a partir del 1.1.2008 será del 35%).
Normalización y Certificación De Productos
Algunos productos, cualquiera que sea su origen o procedencia, han de
ceñirse a determinadas reglamentaciones técnicas nacionales que dan lugar a una
homologación. Así mismo son obligatorias las Directivas y Reglamentos de la UE.
Por otra parte, como en todos los países, existen unos requisitos técnicos voluntarios
impuestos por la competitividad del mercado para los que hay diversos sistemas de
certificación.
10

11. Las normas de calidad ISO, serie 9000, están cada vez más consideradas
como factor de competitividad vía calidad certificada. También están teniendo
creciente importancia la serie ISO 14000 sobre medio ambiente y la certificación de
la prevención de riesgos laborales según la especificación técnica OHSAS 18001.
La Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR,
www.aenor.es) es el organismo reconocido por la Administración española para
desarrollar actividades de normalización y, además, es un organismo de
certificación. La Entidad Nacional de Acreditación (ENAC, www.enac.es), igualmente
reconocida por la Administración española, acredita a los organismos de
certificación, laboratorios de ensayos y calibración y organismos de control, sector
por sector.
Cada nación adopta su propio sistema interno de gobierno, políticas y leyes, y
determina cómo hará tratos con otras naciones. A ello se agrega, que cada país
tiene su propio estilo de gobiernos, de cómo promulgan y ponen en función leyes
que pueden en determinadas situaciones afectar o beneficiar el comportamiento
empresarial. En algunos casos, algunas leyes pueden afectar la proporción de la
propiedad que pueda tener la compañía multinacional en su subsidiario, los objetivos
del subsidiario, políticas de contratación, políticas de adquisición, etc. Los gobiernos
que creen en el libre comercio dan la bienvenida a las inversiones extranjeras y a las
importaciones. Los que no, restringen las importaciones y las inversiones
extranjeras, y están en contra de las empresas con base en el extranjero que están
haciendo negocios en sus países. El entorno político legal en un país anfitrión
potencial puede afectar la decisión de una compañía multinacional para entrar al
país y la manera en que operará el subsidiario. Entonces, antes de comprometerse a
entrar a un mercado, la compañía multinacional debe analizar con profundidad el
entorno político legal. Algunos países últimamente han originado cierto temor en las
inversiones por su inestabilidad política, por su política cambiaria, por sus medidas
tributarias, Por su preferencia con algunos países que de acuerdo a convenios,
pactos los favorecen, aunque muchas veces ello afecta el desarrollo empresarial del
país. No hay que olvidar, que los principales riesgos políticos que enfrentan las
compañías multinacionales son la confiscación, la expropiación, la nacionalización y
la interiorización. La confiscación significa que el país anfitrión adopta la propiedad
de la multinacional en ese país sin indemnizar a la compañía.
La expropiación implica el pago parcial de parte del gobierno en una venta
forzada de las propiedades de la multinacional. La interiorización es una variedad de
esfuerzos hechos por el gobierno del país anfitrión para presionar a que las
multinacionales transfieran la propiedad y/o el control de la multinacional a
nacionales.
Al respecto, se debe analizar cómo se manifiesta la competitividad en el
territorio nacional, así como en aquellos países que se han seleccionado para
actuar. Para ello, la Gerencia debe evaluar, analizar quiénes son sus competidores,
11

12. cómo operan, cuáles son sus ventajas competitivas, si lo hacen a través de
monopolios, Oligopolios o por libre competencia.
Se conoce que en el caso de Europa por ejemplo, los monopolios son muy
polares. Considérese, que un monopolio es un grupo de empresas de diferentes
naciones que convienen en compartir mercados. Por lo tanto, las empresas que en
caso contrario competirían entre sí convienen en cambio en limitar la producción,
compartir mercados y fijar precios.
Estudiosos del tema señalan, que en algunos países del extranjero los
comerciantes internacionales se hallan compitiendo con empresas del gobierno.
Las que se consideran prácticas comerciales aceptables varían también en
forma muy marcada entre naciones. El soborno puede ser una práctica aceptada
para asegurar ventas en algunos países; en otros países los contendientes pueden
enfrascarse abiertamente en actividades de espionaje industrial con objeto de estar
al tanto de los esfuerzos de creación de productos de otro. En un número cada vez
mayor de casos, la competencia internacional se enfoca en el contracomercio. Las
actividades contracomerciales son transacciones en las que las compras se pagan
con algún otro elemento que no sea dinero y el crédito es el medio de intercambio.
Definitivamente, el nivel de desarrollo tecnológico de un país afecta asimismo
el atractivo que tiene hacer negocios ahí y el tipo de operaciones que se pueden
realizar. Los comerciantes de países desarrollados a menudo dan por sentadas
instalaciones de transporte, comunicaciones y procesamiento de datos modernos, y
fuentes de energía adecuadas que quizá no tengan en algunas secciones de países
menos desarrollados. Un sistema de transporte deficiente incrementa los costos de
producción y distribución física. Las instalaciones de comunicaciones deficientes
pueden excluir la publicidad de televisión, radio y en revistas y requieren ventas
personales que son más costosas. La ausencia de instalaciones de procesamiento
de datos modernos dificulta la planeación, coordinación y control de las operaciones
de una subsidiaria extranjera y las integra con las operaciones de la firma matriz.
FACTORES ECOLÓGICOS Y DE CALIDAD
Teniendo en cuenta el tipo de producto que intentamos ofrecer, que es un
producto de prestación de servicios, es fundamental la atención al cliente a la vez de
un buen control de calidad. Este control de calidad no pode sólo tener en cuenta la
calidad del producto final, corrigendo o reduciendo defectos de este. Tiene de tener
una aplicación mucho más amplia aplicada en crear nuevas culturas, mantener una
forma de liderazgo, formar y ayudar a desarrollar el personal, políticas de atención al
cliente y una fuerte planificación de la calidad que se quiere presentar. Para
12

13. conseguir hacer esto es necesario solucionar los variados problemas que van
surgiendo en los diversos procesos de producción, reducir o aniquilar los defectos
detectados en los procesos y además de esto mejorar los niveles de actuación
delante de los problemas.
Ahora teniendo en cuenta el tipo de ideología que tenemos para nuestro
negocio el control de calidad toma suma importancia. Este control también supone
como está claro un coste añadido al corto, medio plazo, pero es un coste que
consideramos indispensable para la afirmación de nuestro producto en el mercado.
Es un producto que necesita montar su imagen asociado a un control de calidad y
respeto al medio ambiente. Debido a esto decidimos volcar todos nuestros controles
de calidad para medir la atención al cliente a la vez que nos proponemos a tener “Q”
de calidad y para eso vamos a seguir las normas de calidad indicadas en la ISO
9001 y las de calidad de medio ambiente indicadas en la ISO 14001.
Tal como indicamos anteriormente estos controles de calidad nos traerán un
coste pero, también una diferenciación que, debido a la naturaleza de nuestro
producto asumimos como necesaria. Creemos que nos traerá más beneficios que
costes a largo plazo.
Para el tipo de imagen que queremos mantener en el mercado y, tal como
indicamos anteriormente, vamos a invertir para tener la “Q” de calidad adoptando las
normas ISO 9001 y 14001, además de un severo control de calidad.
El precio para conseguir y mantener estas normas esta reflejado en los
cuadros abajo:
ISO 14001:
Certificación inicial Seguimiento Renovación
Empleados Max Min Max Min Max Min
0a5 2140 1937,5 995 995 1540 1540
6 a 10 2390 2235 1292,5 995 2135 1540
11 a 15 2890 2235 1292,5 995 2135 1540
16 a 25 3390 2235 1590 995 2730 1540
26 a 45 4140 2235 1887,5 995 3325 1540
46 a 65 4640 2532,5 2090 1292,5 3920 2090
66 a 85 5140 2532,5 2090 1292,5 3590 2090
96 a 125 6140 2830 2590 1292,5 4590 2090
126 a 175 6640 3127,5 2590 1292,5 4590 2090
176 a 275 7140 3425 2840 1590 5090 2590
276 a 425 8140 3722,5 3090 1590 5590 2590
Fuente: www.eqa.org
13

14. ISO 9001:
Actividad Certificación Seguimiento Renovación
Nº empleados
1 - 10 1.500 - 2.000 900 - 1.200 1.000 - 1.600
11 - 30 1.900 - 3.100 900 - 1.200 1.500 - 2.100
31 - 100 3.000 - 4.500 1.200 - 1.500 2.200 - 2.800
101 - 250 4.000 - 6.000 1.500 - 2.000 2.800 - 3.400
Fuente: www.eqa.org
En el presupuesto de renovación se incluyen todos los servicios detallados abajo:
Apertura del expediente.
Evaluación de la documentación.
Auditoría inicial.
Emisión del certificado.
Derecho de utilización del logotipo.
En el presupuesto de seguimiento están incluidos los siguientes servicios:
Auditoría de seguimiento.
Mantenimiento de certificado.
Derecho de utilización del logotipo.
Hoy en día no es suficiente hacer las cosas bien, hay que demostrarlo a
diario, durante décadas los Clientes no se plateaban cambiar de proveedor por
cuestiones de calidad, la mayoría de relaciones estaban basadas en el precio o en la
amistad con el proveedor. En estos momentos, la antigüedad no se valora y hay que
ganarse el derecho en cada pedido o contrato. De ahí que la Calidad sea importante
como nunca antes lo fue y, es basándonos en estas permisas que nos proponemos
seguir las normas de calidad reflejadas arriba y es para ello necesitamos hacer los
seguimientos necesarios, o sea las auditorias, tanto externas como internas para
mantener los niveles de calidad que nos proponemos.
También debido al tipo de negocio que estamos presentando la legislación
medioambiental asociada es la impuesta por las disposiciones ambientales de la
Unión Europea, de la administración General y de las distintas comunidades
autónomas.
Tendremos de empezar por hacer una Evaluación del Impacto Ambiental de
Proyectos que esta regulado por el real decreto legislativo 1/2008. Iremos también
seguir las disposiciones indicadas en los diversos decretos legislativos para seguir la
política que nos hemos propuesto, un hotel rural “verde”, sustentado por energías
renovables. Para más información sobre la diversa legislación entrar en:
http://www.idae.es/index.php/mod.pags/mem.detalle/relcategoria.1153/id.75/relmenu.12
14

15. Una vez más estamos seguros de que estas opciones nos traen un coste a
corto plazo mucho más alto pero, que a lo medio largo plazo nos harán tener un
coste de producción mucho mas bajo que lo de la mayoría de nuestros
competidores.
Esta es también la imagen que queremos pasar para nuestros clientes y este
es, por lo tanto, un coste asumido desde el momento inicial de este proyecto. Para
minimizar un poco este mismo coste tenemos la posibilidad de acceder a algunos
proyectos de financiación al que pueden acceder en esta híper-ligación:
http://www.idae.es/index.php/mod.pags/mem.detalle/id.33/relmenu.44
Hemos pensado en usar en nuestro bar y cocina productos de origen
ecológica y de preferencia de la zona donde vamos a implementar el hotel. De esta
forma tentaremos también ayudar los comerciantes de la zona de implementación,
una de las principales premisas de la definición de turismo sustentable. Aparte de
esto también todos los detergentes utilizados deberán ser ecológicos.
Según la forma idealizada por nosotros para la concepción de este negocio el
control tiene de ser concebido y entendido, no sólo a nivel directivo, sino de todos los
niveles y de todas las personas implicadas en el proceso de satisfacción del cliente.
Orientando toda a producción hacia el cumplimento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medición cuantitativos y cualitativos. O sea el control de procesos se
debe entender no como un proceso técnico de seguimiento y corrección de errores,
sino como un proceso donde se deben evaluar las varias facetas implicadas, la
humana, la cultural y la organizativa. Todo esto siempre con el simple propósito de
servir mejor al cliente, por lo tanto aumentando el valor percibido por este y
mejorando la imagen de nuestro producto.
ANÁLISIS DEL SECTOR
ANÁLISIS DINÁMICO DE LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR
Como todos sabemos la competencia en nuestro sector es enorme y
diversificada, por eso mismo hemos decidido posicionarnos de una forma a que sea
posible disfrutar de una imagen distinta de lo que es nuestra competencia. O sea la
idea es diferenciarnos tanto en concepto como en servicio, de forma a que la
competencia sea lo mas reducida posible. Como esta claro tendremos como
competidores directos todas las casas rurales y también los diversos hoteles rurales
pero, la idea es distanciarnos de estos debido al servicio presentado. Esta
diferenciación tiene como objetivo crear en el cliente una imagen que permita tener
de nuestro producto una percepción de que es un producto diferente de los otros y
15

16. de esta forma darle una carga de importancia alta. Como conclusión a este punto
podemos decir que tenemos claro que la competencia en este sector es enorme y
feroz pero, que la idea es crear un producto diferente para que de esta forma esa
misma competencia sea reducida a un nivel mínimo en una fase inicial.
El mercado de Turismo en general es un mercado, también él afectado por la
crisis y por lo cual no se puede en este momento hablar de un mercado de rápido
crecimiento. De todas las formas hay un nicho de mercado que sigue con unas tajas
de crecimiento que nos llevan a considerar que el producto presentado por nosotros
puede resultar benéfico, es el Ecoturismo. Esta forma de turismo ha tenido en los
últimos años una aceptación por parte del publico tremenda, haciendo que incluso
en un año de crisis como el de 2009, el continente africano no haya presentado
caídas significativas al nivel de las visitas turísticas. Esto tiene que ver, además de
otros factores, con el tipo de turismo presentado en esta región del globo. Además
todas las previsiones apuntan para una subida de 3-4% en el turismo mundial en el
año de 2010. Un estudio reciente efectuado por la OMT refiere que este es todavía
un mercado en franca expansión que no esta, de ninguna forma, colapsado o
cerrado a la entrada de nuevos productos y servicios. Por todo esto creemos que las
condiciones no son tan desventajosas como pueden aparentar.
Teniendo en cuenta los servicios que queremos presentar los costes de
estructura no son nada bajos, o sea que hasta que sea posible alcanzar el punto
muerto tendrán de pasar algunos años y bastantes sacrificios, o sea que este punto
es uno de los que puede hacer con que nuestro proyecto no sea viable.
Por eso mismo éste tendrá que ser un punto a lo cual deberemos dispensar
bastante atención de forma a intentar bajar estos mismos costes de estructura para
que la viabilidad del proyecto sea una realidad.
Por todos los datos indicados antes creemos que nuestro producto es
especializado dentro de lo que es su mercado de implementación. Esto hace con
que nuestro producto se posicione dentro del mercado creando una idea en que el
precio no es el único factor a tener en cuenta.
Los competidores dentro del mercado hostelero son muy fuertes y bien
equipados lo que nos supone un esfuerzo acrecido para crear una marca en el
mercado.
Dentro del mercado donde nos queremos establecer los competidores tienen
las más diversas dimensiones, podemos encontrar desde la típica casa rural
propiedad de familia hasta las grandes cadenas hosteleras. Nos queremos
diferenciar de todos estos en el servicio prestado y en la atención al cliente.
16

17. La competitividad en el sector es muy alta ya que la rentabilidad en el mismo
no es muy alta, haciendo que algunos proyectos lleven demasiados años en
conseguir amortizar la inversión inicial. Debido a esto las empresas son cada vez
más agresivas con el objetivo de mejorar su rentabilidad, este es también un factor
muy importante a tener en cuenta ya que no actuara como una ventaja para
nosotros.
El objetivo de nuestro proyecto es conseguir un valor añadido en nuestro
producto y en el servicio ofrecido de forma a consigamos ser importantes para
nuestros clientes.
Siendo un producto con un volumen de negocio relativamente bajo tendremos
de intentar conseguir ventajas cerca de nuestros proveedores desde un
posicionamiento estratégico y una tentativa de mantener el stock más cerca de cero
como posible. Esto lo intentaremos conseguir con contractos con proveedores
locales, tal como indicamos antes queremos comprar productos ecológicos para que
sean consumidos en nuestro hotel. Con esto pretendemos conseguir productos
frescos y prácticamente al día con proveedores locales, lo que nos permitirá comprar
según la demanda prevista teniendo unos stocks de producto bastante reducidos.
LOS FRENOS DE ENTRADA
En este sector la mayor barrera de entrada se encuentra en el factor
económico. El punto muerto o punto de equilibrio es aquel que permite determinar el
nivel mínimo de ventas o ingresos totales necesarios para la obtención de
beneficios. En este sector tiende a ser elevado dadas las altas inversiones iniciales,
a las que hay que añadir una serie de costes fijos y variables. Es un sector
estacional y la demanda es sensible a los ciclos económicos, es decir, elástica. Por
lo que también es muy importante que identifiquen el establecimiento por su buen
servicio y calidad. Es esencial tener una imagen de marca que sea capaz de
competir con el resto de establecimientos del sector.
En el modelo de negocio hostelero la profesionalidad de los trabajadores
puede llegar a suponer uno de los puntos más importantes para el éxito o fracaso de
la empresa. Por ello es importante la contratación de personal fijo cualificado, y en el
caso de los servicios a externalizar, se deberá llevar a cabo un exhaustivo proceso
de selección de las empresas de servicios que trabajaran con nosotros.
17

18. La competencia en este sector es muy fuerte y las empresas ya establecidas
tienden a adoptar medidas comerciales, más o menos agresivas, para conseguir la
mayor captación de clientes posibles. En el sector rural es frecuente encontrar
promociones u ofertas de última hora en establecimientos que están asociados a
servicios de información (páginas web especializadas y guías). El acceso por parte
del establecimiento a estos servicios es sencillo, exceptuando aquellas guías con un
carácter más exclusivo en las que es necesario cumplir ciertos requisitos. Por otra
parte, es fundamental que la demanda potencial tenga un fácil acceso a la
información sobre nuestro establecimiento, debiendo incorporar páginas web que
permitan al usuario cubrir la necesidad informativa cómodamente.
En contrapartida, las necesidades tecnológicas en el sector rural son mínimas,
por lo tanto no supone una inversión importante.
Las competencias sobre la materia de Turismo Rural corresponden a las
Comunidades Autónomas, por lo que puede variar de unas a otras. En lo que se
refiere a la legislación en Castilla y León, (Decreto 84/1995, ver Anexo IV) no son
demasiado restrictivas. Aparte de las disposiciones generales y comunes,
centraremos nuestra atención en la sección de Centros de Turismo Rural, cuyos
requisitos se pueden resumir en:
- Estar ubicados en poblaciones de menos de 3.000 habitantes.
- Instalarse en uno o varios edificios, situados en el núcleo de población.
- Ofrecer un mínimo de 11 plazas y un máximo de 60.
- Ofrecer actividades de ocio y tiempo libre.
LA FUERZA DE LOS CLIENTES
Resulta muy importante saber a que público se dirige nuestro producto, tener
un concepto claro de a quién nos dirigimos nos permitirá llegar a sus necesidades de
manera exitosa. Un producto o servicio se vende a un cliente. Si no hay clientes, no
hay ventas, y por lo tanto la empresa no tendría razón de ser. Por eso es muy
importante conocer a nuestros clientes, y esto se logra a través de una investigación
de mercado que nos va a permitir conocerlo en profundidad y definir las estrategias
comerciales.
18

19. Un primer paso es definir a qué tipo de cliente está dirigido un producto. De
esta forma vamos conociendo al cliente para nuestro producto y a partir de un
estudio de mercado podemos conocer más de él. Esto nos ayudará a establecer una
estrategia de marketing y comunicación, a utilizar los canales adecuados para llegar
hasta nuestro cliente.
Otro punto importante es „‟la atención al cliente‟‟. En la última década esta ha
sido clave para que una empresa se diferencie de la competencia, aún vendiendo
más caro. Dependiendo del producto o servicio la atención al cliente va a variar. El
cliente elegirá a la empresa que le ofrezca el mejor servicio. No importa si es más
cara que otra siempre y cuando satisfaga estas necesidades.
Un producto debe cubrir una necesidad, por eso debemos conocer quién es
nuestro cliente, y cuáles son sus necesidades.
Partiendo de la premisa que ninguna empresa existiría si no tuviera clientes
que atender, podemos deducir que es por ello que miles de empresas en el mundo
dedican gran parte de su tiempo y esfuerzo a tratar de incrementar el número de
retención de clientes y su grado de satisfacción. Es así como el cliente se ha
convertido en el punto clave de partida para la definición y desarrollo de estrategias
de marketing, comunicación y ventas, para el desarrollo de productos y servicios, por
lo cual la necesidad de actualización de datos es constante.
Igualmente resulta fundamental realizar un seguimiento de las relaciones que
se entablan con cada uno de los clientes, generando un historial de comportamiento.
Esta relación tan estrecha permitirá un conocimiento acabado a fin de adoptar
medidas oportunas para disminuir las tasas de deserción.
Ser una empresa centrada en el cliente es algo que muchas empresas
declaran, pero pocas alcanzan. En un mercado altamente competitivo, centrarse en
los clientes y gestionar su rentabilidad a largo plazo puede ser una fuente de ventaja
competitiva sustentable.
Prácticamente todas las empresas conocen las ventas y margen de sus
unidades de negocio, productos, canales y clientes. Muchas empresas conocen la
contribución de sus diferentes unidades de negocio. Algunas pocas conocen la
contribución de sus productos y canales. Pero casi ninguna conoce la contribución
de sus diferentes segmentos de clientes. Conocer la rentabilidad de los diferentes
segmentos de clientes es el primer paso que permite comenzar el viaje hacia ser una
“Customer-centric Organization”.
El análisis de rentabilidad actual y potencial (life-time value - LTV) de clientes
permite identificar las palancas clave a gestionar, orientando a la empresa hacia
iniciativas de alto impacto en la rentabilidad y el valor de largo plazo.
19

20. Las empresas que utilizan metodologías de análisis de la rentabilidad de sus
clientes tienden a focalizar sus recursos en los clientes más valiosos y en
actividades de fidelización y retención que aumentan la rentabilidad a largo plazo.
El análisis de rentabilidad de clientes consiste en la asignación de todos los
ingresos y elementos de costo a cada cliente individual y segmento de clientes, a
partir de sus características. El análisis de la rentabilidad de clientes ayuda a las
empresas a determinar qué vender, a quién venderle y a través de qué estrategia de
canales, al proveer una clara comprensión de las implicancias de ingresos y costos
de las diferentes decisiones comerciales (optimización de portafolio, racionalización
de productos, estrategias de captación, planes de retención, etc.).
El análisis de rentabilidad de clientes actual genera insight que asiste a la alta
gerencia en decisiones relativas a:
 Reducción de gastos
 Estrategias de captación y retención de clientes
 Presupuestación y performance management
 Gestión del ciclo y Pricing de los productos
 Permite realizar escenarios “what-if” con mayor precisión (por ejemplo, cómo
se vería nuestra rentabilidad en 5 años si continuamos con la tasa y composición
actual de captación y fuga de clientes).
Todos conocemos la importancia de la fidelización. Cuanto mayor es el valor a
largo plazo de nuestro cliente, más importante se hace construir lealtad y promover
la retención de clientes como elemento esencial de nuestro enfoque estratégico.
La historia nos ha enseñado que, en períodos económicos difíciles, la
importancia de la retención de clientes aumenta. Una economía recesiva nos lleva
de vuelta a los fundamentos del negocio. Nos hace poner el foco definitivo en la
protección de los ingresos y en el crecimiento de forma rentable.
La lógica es simple. Conseguir nuevos ingresos con la retención de clientes
nos cuesta menos que crecer a través de la adquisición de nuevos clientes. Estudios
muestran que la adquisición de clientes en algunas industrias es hasta 5 veces más
costosa que la retención. Un 2% de aumento en la retención de clientes puede llevar
al mismo nivel de crecimiento rentable que una reducción de costes de un 10%. Para
simplificar, es más económico vender más a un cliente que ya tenemos, que luchar
constantemente para atraer nuevos clientes.
20

21. Además, el marketing viral o “el boca a boca” se está convirtiendo cada vez
más en una estrategia de marketing importante en tiempos de crisis. Un cliente
satisfecho contará, en media, a cuatro conocidos su experiencia positiva. Por otra
parte, un cliente insatisfecho compartirá sus quejas con 12 personas. Garantizar la
satisfacción del cliente es por tanto un punto esencial del marketing efectivo.
Además, cuando la economía por fin se recupera, las empresas que mejor hayan
retenido sus clientes habrán asegurado un mercado, donde es posible crecer. Esta
fidelización nos aportará una gran fuerza a la hora de negociar con los proveedores.
Retener y fidelizar a los clientes es una prioridad para la empresa en tiempos
de crisis. Ahora, más que nunca, es importante que estén satisfechos para mantener
una base estable de consumidores y no perder los márgenes de beneficio. Los
clientes, además, están cada vez mejor informados, son exigentes e interactúan en
busca de la mejor oferta. Por eso, debemos esforzarnos en conocerlos más y mejor
con el fin de fidelizarlos si no queremos limitarnos solo a competir bajando tarifas.
En tiempos de crisis las necesidades de las personas cambian y resulta de
vital importancia entender sus motivaciones. La gestión y la explotación eficaz de las
bases de datos (ya sean de clientes actuales, de suscripciones, de clientes
potenciales, de asociados, etc.), que son uno de los principales valores de la
empresa, permite hacer propuestas innovadoras y diferenciadas para fidelizar a los
clientes. Cuanto mejor se conozca a los actuales y potenciales clientes más
posibilidades se tienen de adaptarse al mercado, y a los cambios que en éste se
producen.
El servicio está compuesto por un aspecto tangible (recibir el producto) y otro
intangible (todo lo que acompañe al producto: atención, limpieza, packaging,
información, etc.)
Servicio es todo lo que rodea a un producto. En un hotel, el producto es una
habitación y el servicio es la bienvenida, la información, la experiencia en el
restaurante, etc. Tenemos que recordar estos conceptos, porque cuando hablemos
de diferentes estrategias tendrán una gran incidencia.
Para superar a la competencia hay que concentrarse en aquellos elementos
que constituyen un valor agregado para el cliente. Y siempre hay que preguntarse:
"¿Es posible reducir el costo de investigación y desarrollo y aumentar el valor para el
cliente? ¿Se puede hacer en la producción, la distribución y la venta?". Las
alternativas podrían ser: agregar valor, proveerle uno nuevo, reducir costos o una
mezcla de todas.
21

22. LA FUERZA DE LOS PROVEEDORES
Dentro de todos los productos y servicios que usa un hotel rural de las
características que queremos que sea el nuestro con la diferenciación en calidad y
servicio tenemos varios tipos de proveedores, de los cuales hay en parte que si hay
un alto número de proveedores y en otra que el numero es mas reducido;
En servicios generales de limpieza, seguridad, restauración, tenemos varios lo
que hace que tengan menos fuerza para establecer precios y pagos. Sin embargo en
los servicios de productos específicos de la zona se disminuye el numero de
proveedores y hace que aumenten los precios, deberíamos de establecer unos
volúmenes de compras mas grandes con ellos para tener mayor fuerza de
negociación.
Dentro de los servicios de restauración es bastante fácil encontrar productos
y servicios sustitutivos, teniendo incluso más de un proveedor para no depender solo
de uno y evitar posibles incidentes.
Los servicios o productos a contratar tales como limpieza, seguridad, recogida
de basuras, restauración, etc., suelen tener establecido un periodo por contrato, pero
aún así la ventaja a parte de externalizar los servicios convirtiéndolos en costes
variables, es que podemos prescindir de ellos sin coste de cambio o sustitución.
En el caso de los servicios o productos necesarios para nuestro hotel no es
difícil de realizar por parte del proveedor, pero si somos necesarios para que el
producto o servicio final se comercialice no puede obviarnos y ofrecer directamente.
El sector turístico y en concreto el turismo rural en España esta bastante
extendido, tenemos como principales competidores las casas rurales que muchas de
ellas no están debidamente legisladas ni podemos saber cuantas hay exactamente
en cada zona, y los hoteles, pero sabiendo el alto nivel de competencia sabemos los
clientes que pueden tener nuestros posibles proveedores.
El sector turístico es estratégico para la economía de España, siendo
estratégico para el proveedor de servicios o productos de nuestro hotel, ya que en el
caso de los productos típicos de la región estaremos dando un servicio único del
sector dentro de un hotel siendo una nueva línea de negocios de algunos
proveedores.
22

23. LA FUERZA DE LOS SUSTITUTIVOS
La tendencia de los últimos años dentro del sector turístico en el concepto de
hotel rural ha sido incrementar la oferta para darle una respuesta favorable a una
demanda cada vez más alta. Desde las propias instituciones públicas se han
promovido ayudas a la inversión de este tipo de negocios, destinadas a fomentar la
economía dentro de sus territorios. La expansión de este tipo de negocios durante
los últimos quince años, hace que este sector tenga una gran competitividad, lo que
supondrá una mayor cantidad de sustitutivos.
La determinación del lugar y los potenciales servicios y atractivos para los
futuros clientes serán la base de la oferta dentro del marco común del sector rural.
Actualmente la oferta de este tipo de negocios es alta, así como las localizaciones
de la misma, teniendo que aprovechar los factores ambientales y culturales como
elemento diferenciador de nuestra oferta.
LOS OBSTACULOS PARA SALIR
Suponemos dos tipos de obstáculos. Por una parte los que provienen del
interior y por otra los externos. Los internos son superables ya que hace referencia a
nuestras propias decisiones, mientras que los externos es todo aquello que nos
afecta sin depender directamente de nuestras decisiones.
Podemos elegir otro sitio como lugar comercial, hay otras opciones como
ciudad turística o zona de esparcimiento.
Además podemos llevar un hotel en una gran ciudad, pero en este caso, hay
mucha competencia.
Para disminuir riesgo o inversión inicial, podemos pensar otra manera de
inversión como fusiones y adquisiciones o comprar un edificio existente para luego
reformarlo.
Bajar la calidad del negocio como hostal o pensión o incluso negociar otra
rama como apartamentos o casas de campo unifamiliares.
Inicialmente los costes de abandono son elevados, la compra o alquiler de la
ubicación así como la construcción de los alojamientos y servicios suponen un coste
difícil de amortizar a corto plazo, aunque el valor de los bienes pueda incrementarse
en el tiempo y su venta en caso de abandono pueda cubrir los costes iniciales a
amortizar.
23

24. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES
La tendencia hacia el turismo rural está siendo muy bien acogida ya que es
una clara alternativa vacacional tanto para estancias cortas, como para largas
temporadas. En España hay más de 13.000 establecimientos rurales, entre casas y
hoteles, básicamente en la zona norte de la Península.
Es por esto que actualmente el estudio de la competencia es pequeño en
Zamora y más concretamente en la Sierra de la Culebra que es donde estará
emplazado nuestro Hotel Rural, ya que no hay muchos competidores directos que
lleguen a tener las mismas características que nuestro hotel.
Dentro del entorno consideramos solo como principal competencia los
hoteles de turismo rural y las posadas. Encontramos a nuestros alrededores 10
hoteles y posadas a destacar como competidores más directos.
24

25. El número de habitaciones es de unas 113 con una media de precio de 75€
entre suites, habitaciones triples, dobles e individuales, destacando en alguno de
ellos, como competencia más directa, los servicios especializados gastronómicos,
culturales y de bienestar con spas y zonas de relax.
No existe en la zona hotel con las características y las líneas de negocios que
queremos tener y llevar a cabo en nuestro hotel. En la zona hay muy poco desarrollo
en sistemas de calidad, de organización y mejora del servicio, es por eso que,
vamos a destacar en la calidad en nuestras infraestructuras, equipamientos,
seguridad en el inmueble, comercialización, exigiéndonos al máximo nivel
organizativo y de mejora del servicio para poder tramitar la Q del sistema de Calidad
de Casas Rurales, y así tener esa máxima diferenciación en la zona.
Todos los establecimientos en estudio ofrecen la posibilidad de consultar y
reservar sus ofertas a través de varios canales de distribución, es por eso que nos
obliga a hacer intensas labores promocionales.
Las líneas de negocio a destacar de nuestra competencia en las cuales
vamos a tener que implementar mayor servicio y calidad son las siguientes:
Hospedería El Pico del Fraile con un 9.29% de la cuota del mercado, ubicado en
Sanabria. Aunque está en otra comarca es el hotel a destacar con características
similares en el concepto de infraestructura y decoración tradicional, pero al mismo
tiempo con todas las comodidades y servicios necesarios para realizar los más
diversos eventos, jornadas, cursos y seminarios. En los nombres de sus
habitaciones han querido homenajear los lugares más emblemáticos del Parque
Natural del Lago de Sanabria y los alrededores. Otra línea de negocio a destacar
son sus actividades de piragüismo, multiaventura y diversas rutas. Destacaríamos
sobre ellos en la mayor diversidad de actividades y jornadas programadas
específicas para cada temporada.
Posada Los Condestables ubicada en Villalpando con una cuota del mercado
de un 8.05%. Competiríamos directamente con ellos por su zona termal, ofertan un
circuito termal limitado a 70 minutos con diferentes duchas, piscinas y baño turco,
tendríamos una mayor capacidad ya que solo entran 9 personas en sus
instalaciones.
Posada de las Misas y Posada Real La Cartería ubicadas en la Puebla de
Sanabria, cuentan con una cuota de mercado de 8.67% y 8.05% respectivamente. A
destacar su zona de salud también bastante pequeña, su oferta de gastronomía
tradicional y casera y los paquetes de ilusiones de varios tipos que ofrece en
concreto la Posada Real. En nuestro hotel contaremos con diversos servicios, a
destacar más adelante en las líneas de negocio, que da opción al cliente de ser
tratado de una forma muy especializada.
25

26. El Molino de Losacio con un 8.05% de cuota de mercado, ubicado en Losacio
de Alba. Cuenta con un Museo del Molino, gastronomía tradicional zamorana y
tecnología en el hotel y en su sala de conferencias. A excepción del atractivo cultural
del Molino contaremos con las mismas líneas de igual calidad.
En conclusión.-
155
26
Nº PLAZAS
26
26
30
60
OTROS
EL MOLINO DE LOSACIO
POSADA REAL LA CARTERIA
POSADA LOS CONDESTABLES
HOSPERIA EL PICO DEL FRAILE
PROYECTO
OTROS
75
EL MOLINO DE
88 LOSACIO
POSADA REAL LA
90 CARTERIA
PRECIO
MEDIO POSADA LOS
38
CONDESTABLES
54 HOSPERIA EL
PICO DEL FRAILE
90
PROYECTO
26

27. ANÁLISIS DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO
Después de estudiar la competencia y, manteniendo nuestras propias
convicciones en cuanto a los servicios que creemos serán valorados como un plus
por parte de nuestros clientes hemos definido las siguientes líneas de negocio:
 Habitaciones
 Restaurante / Bar (de ahora en delante denominado F&B)
 SPA
 Turismo Activo
 Turismo Cultural
Cada una de estas líneas de negocio esta a su vez subdividida en una cartera de
productos que pasamos en seguida a describir:
Habitaciones:
1. Suite
2. DUI (Doble de uso individual)
F&B:
1. Desayuno
2. Comida
3. Cena
4. Cocktails
5. Tapas
SPA:
1. Sauna
2. Jacuzzi
3. Masajes
4. Aromaterapia
27

28. Turismo Activo:
1. BTT
2. Senderismo
3. Bird/Animal Watching
4. Excursionismo
5. Golf
6. Formación Outdoor
Turismo Cultural:
1. Enología
2. Fotografía
3. Ferias Gastronómicas
4. Semanas Temáticas
5. Talleres Artesanales
Si es verdad que las primeras tres líneas de negocio son de fácil percepción
debido al tipo de negocio presentado, las dos últimas, en cambio, necesitan de una
breve explicación de las mismas. Estas dos líneas tienen como objetivos principales
la creación de un valor añadido para el cliente y también mejorar la facturación del
negocio entre semana, ya que este es el periodo en que creemos que tendremos
más dificultad en potenciar la utilización del hotel. Para entender mejor el concepto
que queremos implementar haremos una pequeña explicación de cada una de las
líneas de negocio y de su respectiva cartera de productos.
ANÁLISIS DE LA CARTERA
CARTERA DE PRODUCTOS
Habitaciones
Esta será la línea de negocio principal de nuestro complejo de Turismo Rural
y se basa claramente en el alojamiento tal como indica su nombre. En nuestro
complejo tendremos dos tipos de alojamiento para crear una pequeña diferencia en
la estancia para nuestros clientes más exigentes. Para conseguir esto, hemos
decidido tener habitaciones standards de Doble Uso Individual (DUI) y Suite,
creemos que teniendo en cuenta el tipo de complejo que idealizamos estos dos tipos
son más que suficientes para cubrir las necesidades de nuestros clientes.
28

29. DUI
Habitación de cerca de 15m2 con todas las comodidades exigidas en un hotel
de ciudad, TV, Wi-fi, minibar, etc.
Suite
Habitación más grande que la anterior, con cama King Size (2x2) y, en que la
principal diferencia se basa en el baño con su jacuzzi.
F&B
La cartera de productos que hacen parte de esta línea de negocio se van a
desarrollar en dos espacios principales, el comedor con capacidad para 25 personas
y el bar, con su terraza con capacidad para 15 personas sentadas en interior y 20
personas en el exterior. No nos vamos a detener demasiado en explicar artículo por
artículo de los constituyentes de cada uno de los productos ya que estos cambiarán
dependiendo de la temporada.
Desayuno
A ser servido en el comedor de 8:00 a 10:30.
Comida
Servida en el comedor de las 13:30 a las 15:30.
Cena
También servida en el comedor de 21:30 a 23:00.
Cocktails
Servidos en el bar al largo de todo el día, es decir de 11:00 a 24:00.
Tapas
Tal como los cocktails serán servidas en la zona del bar y al largo de todo el día.
SPA
Tendremos una zona de SPA con diversas formas para que nuestros clientes
se puedan relajar y de esta forma disfrutar aún más de su estancia en nuestras
instalaciones.
Sauna
Utilización incluida en la estancia de los huéspedes.
Jacuzzi
En las suites.
Masajes
Servicio de masajes para huéspedes y clientes externos
29

30. Turismo Activo
Con la cartera de productos que forman la línea de negocio Turismo Activo
pretendemos dotar el hotel de actividades para los clientes directos del hotel, es
decir los huéspedes pero también a clientes y empresas externas. La
implementación de determinados productos en nuestro complexo tiene el objetivo de
rellanar ese fallo que detectamos en la ocupación entre semana y complementar la
estancia de nuestros huéspedes de fin de semana.
BTT
Tendremos bicicletas disponibles para alquiler así como rutas cercanas al
hotel debidamente indicadas.
Senderismo
Tendremos folletos disponibles en la recepción del hotel con rutas definidas
con los locales más importantes a visitar.
Bird/Animal Watching
La existencia de la mayor población de lobo de Europa, justifica por sí sola la
protección que se ejerce en la Sierra de la Culebra. Esto es también uno de los
puntos fuertes que queremos aprovechar para el desarrollo de esta actividad que es
un complemento perfecto para el concepto de hotel que queremos implementar.
Además de más grande población de lobo de Europa hay muchas más especies
animales y vegetales que nos van a proporcionar el desarrollo y implementación de
esta actividad como un apoyo efectivo a la actividad principal del complejo. Ejemplo
de ello es el complejo lagunar de Villafáfila, que constituye uno de los más
importantes humedales de todo el norte peninsular y, sin duda, el más significado
enclave para las aves acuáticas, esteparias y migradoras de Castilla y León.
Excursionismo
Para esta actividad hemos pensado en los diversos locales con interese
cultural, histórico y ambiental cercanos al hotel, como ejemplo tenemos el lago de
Sanabria, el Parque Natural de Arribes del Duero, la iglesia de Santa María en
Tábara o los pueblos de Villardeciervos y de Río Manzanas, situados en la Sierra de
la Culebra y, otros como San Pedro de las Cuevas, fuera de esta sierra. La idea
pasa por tener distintas rutas de interpretación acompañadas de un guía a cada uno
de los puntos indicados.
Golf
Para conseguir implementar esta actividad y para que la misma contribuya
para la ocupación general del hotel tendremos un acuerdo con el campo de golf de
Villarrín situado a cerca de 20 minutos en coche de nuestro complejo. La idea pasa
por la creación de paquetes incluyendo noche y utilización del campo así como de la
implementación de un torneo de golf en este mismo campo. Es importante señalizar
que este es el primer campo de golf de la provincia de Zamora y que es un campo
con 9 hoyos que ocupa un área de cerca de 24 hectáreas.
30

31. Formación Outdoor
Esta actividad tiene como objetivo principal la venta a empresas externas,
utilizando las actividades e instalaciones descritas antes, con la intención de
potenciar el conocimiento y la interacción entre empleados. Esta es sin lugar a dudas
una de las actividades que nos permite pensar que es posible rentabilizar la
utilización del complexo entre semana. Es un tipo de actividad que hace un par de
años estaba de moda siendo llevada a cabo por varias empresas, ahora mismo y
teniendo en cuenta las circunstancias en que nos encontramos ha disminuido la
demanda de este tipo de actividades pero, creemos que es algo que podrá volver a
ser una importante fuente de ingresos para nuestro complejo.
Turismo Cultural
Igual que con la línea de negocio anterior intentamos con esta cartera de
productos diferenciar la estancia del cliente y hacerla más agradable. A la vez
intentamos también crear productos para clientes externos.
Enología
Cursos de enología pensando en el público en general así como semanas
temáticas al largo del año. Aprovechando los vinos y bodegas de la región creando
de esta forma un valor más para añadir a la diferenciación que queremos
implementar.
Fotografía
Cursos de fotografía para el público en general y principalmente la tentativa
de hacer una exposición cada semestre con fotografías hechas por nuestros
huéspedes. Creemos que esta puede ser una forma de crear fidelización.
Ferias Gastronómicas
Este producto tiene como intención crear un vínculo con la población local
aprovechando para promocionar los productos y productores locales además de,
una vez más, crear una idea de diferenciación en nuestros clientes.
Talleres Artesanales
Talleres artesanales contando con la ayuda de la población local y abierta al
público en general pero, sin nunca olvidar nuestro cliente directo. Queremos crear
varios talleres que tendrán como objetivo llegar a nuestro cliente como un valor
añadido en su estancia como son los talleres de Comida Regional, entre otros. Al
público en general y en particular a niños de las escuelas de la zona tentaremos
llegar con talleres de políticas ambientales y de reciclaje entre otros. Los talleres que
indicamos para los niños tienes como principal objetivo aumentar los ingresos entre
semana con principal enfoque para las mañanas, periodo en que no estaríamos
molestando los clientes del hotel.
31

32. Semanas Temáticas
Con el objetivo de promocionar la diferenciación en la estancia de nuestros
huéspedes usaremos los productos que descritos en esta línea de negocio para
hacer semanas temáticas dependiendo de la época, promocionando paquetes de
estancia y taller culinario por ejemplo entre todas las otras posibilidades indicadas
anteriormente.
CARTERA DE CLIENTES
Resulta muy importante saber a qué público se dirige nuestro producto, tener
un concepto claro de a quién nos dirigimos nos permitirá llegar a sus necesidades
de manera exitosa. Un producto o servicio se vende a un cliente. Si no hay clientes,
no hay ventas, y por lo tanto la empresa no tendría razón de ser. Por eso es muy
importante conocer a nuestros clientes, y esto se logra a través de una investigación
de mercado que nos va a permitir conocerlo en profundidad y definir las estrategias
comerciales.
Un primer paso es definir a qué tipo de cliente está dirigido un producto. De
esta forma vamos conociendo al cliente para nuestro producto y a partir de un
estudio de mercado podemos conocer más de él. Esto nos ayudará a establecer una
estrategia de marketing y comunicación y a utilizar los canales adecuados para
llegar hasta nuestro cliente.
Un producto debe cubrir una necesidad, por eso debemos conocer quién es
nuestro cliente, y cuáles son sus necesidades.
Dicho esto y teniendo en cuenta que el perfil del turista rural en los últimos
años está cambiando podemos definir a nuestro cliente como aquel que demanda
calidad y servicios, más actividades de ocio. Antiguamente el que quería hacer
turismo rural iba por su cuenta y a la aventura. Era habitual hospedarse en casas
particulares y, como contraprestación, ayudar a la familia de acogida durante esos
días en sus labores y quehaceres diarios. Era un turismo mucho más etnográfico,
más interactivo, más integrado con la naturaleza y más relacionado con el
senderismo.
Nuestro cliente será por tanto aquel que le guste la naturaleza que viva en un
entorno urbano y quiera disfrutar de un paisaje rural y unas actividades muy
enriquecedoras y dinámicas siempre en un recinto sostenible, eco sustentable y
ecológico. El cliente potencial del turismo rural, y por tanto el visitante posible de las
áreas rurales del entorno donde nos encontramos, se caracteriza por exaltar los
sentimientos, la imaginación y demandar espontaneidad siempre preocupado por la
32

33. naturaleza y por las culturas. Es por ello, promotor de cualquier elemento que pueda
ser incluido en su experiencia.
El concepto de "sostenibilidad" siempre ha de estar presente ya que gracias a
la buena conservación de los recursos, estos podrán seguir manteniendo su interés
para el visitante. Este es unos de los aspectos más positivos del turismo rural a
nuestro juicio, ya que permite un desarrollo de las gentes del lugar, se evita la
desertización de los pueblos y se protegen los espacios rurales.
Partiendo de la premisa que ninguna empresa existiría si no tuviera clientes
que atender, podemos deducir que es por ello que miles de empresas en el mundo
dedican gran parte de su tiempo y esfuerzo a tratar de incrementar el número de
retención de clientes y su grado de satisfacción. Es así como el cliente se ha
convertido en el punto clave de partida para la definición y desarrollo de estrategias
de marketing, comunicación y ventas, para el desarrollo de productos y servicios, por
lo cual la necesidad de actualización de datos es constante.
Los gurús del momento hablan de dar mayor valor añadido al cliente, pero
lamentablemente hasta ahora este concepto no ha dejado de ser una frase de moda
difícil de concretar en un plan de acción. El marketing experiencial nos aporta una
nueva metodología de enfoque comercial que nos permite alinear todos los recursos
de la organización en este sentido, dar mayor valor percibido al cliente potencial de
nuestra organización como nueva fuente de ventaja competitiva.
Las experiencias que asocia el cliente al uso de nuestro producto marcan la
diferencia. Pero su percepción de estas y la forma de medirlas y gestionarlas no son
ni obvias ni objetivas.
Cuando un cliente compra un producto o servicio lo que busca es disfrutar de
él. Es decir, lo que está comprando es la experiencia que le proporciona el producto
o servicio comprados. Dicha experiencia va a ser la que va a determinar el precio
que puede llegar a pagar el cliente por un mismo producto, la satisfacción resultante
de su compra y la probabilidad de que nos vuelva a comprar.
Un ejemplo: El precio que se paga por tomarse un café en lugares diferentes y
el valor que el cliente percibe de ese mismo producto en función de la experiencia de
consumo. Es decir, nos tomamos un café por un euro en el bar de la esquina de
nuestro domicilio pero pagamos dos euros por tomar ese mismo café en el Puerto
olímpico de Barcelona o llevado al extremo hasta incluso diez euros por tomarlo en
un Hotel Rural en un paraje maravilloso. Queda claro que el café es el mismo y que
es obvio que no estamos pagando el café sino la experiencia que nos proporciona
tomarlo en los diferentes lugares mentados.
33

34. Entonces, la pregunta que debemos hacernos es ¿Qué experiencia le está
proporcionando a nuestro cliente nuestro producto? ¿Cuánto estaría dispuesto a
pagar por esa experiencia? ¿Qué compra y qué espera de nosotros realmente
nuestro cliente?
El marketing experiencial gestiona los recursos de la organización desde esta
nueva perspectiva. No vendemos productos vendemos experiencias que hemos de
gestionar y mejorar, como herramienta para agregar valor y generar fidelidad en
nuestros consumidores.
La dificultad que podría plantearse en este nuevo enfoque es la intangibilidad
de las experiencias, pero podemos tangibilizar lo intangible y medir lo aparentemente
subjetivo. Es importante además tener en cuenta que las experiencias son siempre
diferentes, cada vez que nuestro cliente esté delante de nuestro producto o servicio
se va a desarrollar un “momento de la verdad”, y cada uno de estos momentos de la
verdad van a crear experiencias diferentes que nuestra organización debe gestionar,
medir y mejorar de forma continua.
La clave de la satisfacción en el marketing experiencial reside en igualar o
superar las expectativas de los clientes en cuanto a calidad de la experiencia vivida,
que se forman en base a las pasadas experiencias, el “boca a oreja” y la publicidad
de la empresa. Los consumidores comparan la experiencia percibida con sus
expectativas una vez que ésta se ha formalizado. Si la percepción de calidad de la
experiencia es inferior a las expectativas, los clientes perderán interés en la empresa
suministradora; mientras que si las iguala o supera, estarán dispuestos a contar
nuevamente con ella.
Las expectativas varían según la procedencia de los clientes. Por lo que
haremos la siguiente diferenciación dependiendo de donde procedan.
 Clientes de la competencia: es aquel cliente que viene de nuestro
competidor y espera recibir un servicio como mínimo igual que el
recibido anteriormente.
 Clientes repetitivos: es aquel que espera recibir un trato y servicio al
menos igual o mejor que el recibido en sus últimas experiencias.
 Nuevos clientes: desean satisfacer sus deseos y necesidades. Sus
expectativas son bastante difíciles de medir pero vendrán dadas por
mensajes, comunicaciones o marketing transmitido por nuestra
compañía.
34

35. LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Uno de los requisitos fundamentales a la hora de la apertura de un negocio es
la atracción de los clientes. Disponemos de un público potencial hacia el que se
desarrollarán nuestras estrategias de marketing y sobre el que intentaremos generar
unas expectativas de nuestros servicios. Pero no basta sólo con esto, sino que
tendremos que estar a su altura en el momento de la entrega y, por supuesto,
desarrollando un sistema eficaz de post-venta del que obtendremos un valioso
feedback. Esta información nos será de gran ayuda en el caso de no haber cubierto
sus necesidades para que en el futuro la empresa pueda renovarse y ofrecer sus
servicios de una forma más satisfactoria.
INFORMACIÓN ACTIVA
La información activa es aquella que nosotros trasmitiremos y obtendremos
en nuestro establecimiento.
En primer lugar deberemos crear una imagen de marca fácilmente
identificable con los servicios ofertados y posicionarnos dentro del mercado. Para
ello aprovecharemos la existencia de una amplia red de guías y portales sobre
turismo rural como son: Rusticae, Rural Ibérica, Top Rural, Rincones del mundo,
Guía Rural… así como la creación de nuestra propia página web en la que los
clientes potenciales podrán obtener información sobre nuestros servicios y nuestra
empresa. También contemplaremos la realización de material informativo (trípticos,
tarjetas de visita, programas con las actividades…).
Nuestro Centro de Turismo Rural se distinguirá de la competencia por la
calidad del servicio ofrecido así como por las actividades que pueden realizarse en
los alrededores y que se encuentran detalladas en la cartera de productos. Para que
las expectativas sobre la calidad del servicio de nuestros clientes queden cubiertas,
nuestro personal estará altamente cualificado, no sólo aquellos que desarrollen las
actividades propias de la gestión de alojamiento y restauración, sino también
aquellos dedicados al resto de las actividades complementarias desarrolladas en el
entorno, siendo capaces de resolver los posibles problemas que puedan surgir como
consecuencia de la prestación del servicio mediante un sistema de planes de
contingencia previamente elaborados, aunque estos podrán ser modificados en caso
de necesidad.
Una vez que el cliente haya recibido el servicio, deberemos cerciorarnos en
qué modo ha sido percibido, es decir, si las expectativas del cliente han sido
superadas con creces o simplemente satisfactorias, o si, por el contrario, no han sido
cubiertas.
35

36. Nuestro objetivo será el de ofrecer al cliente más de lo que espera, por lo que
nuestra empresa contará con una constante renovación para conseguir una
fidelización que hará que nuestros propios clientes se conviertan en nuestros
mejores relaciones públicas mediante el popular sistema “boca a boca”. Por esto
consideramos que es fundamental ESCUCHAR a nuestros clientes y tener en cuenta
sus sugerencias para cubrir nuestras posibles deficiencias o mejorar los servicios.
A parte de las obligatorias hojas de reclamaciones, el establecimiento contará
con un sistema de quejas y sugerencias interno al que se podrán dirigir no sólo los
clientes sino también el personal, ya que estos pueden haber detectado errores que
todavía no han sido hallados por los clientes, o simplemente sugerencias que habrán
de ser tenidas en cuenta ya que ellos son los intermediarios entre la empresa y los
clientes y su actitud se reflejará sobre estos últimos, lo que podría suponer el éxito o
fracaso de la empresa.
INFORMACIÓN PASIVA
En cuanto a la información pasiva diremos que es aquella que nos llega a
través de fuentes indirectas.
La experiencia nos dice que la mayoría de los usuarios de servicios solamente
utilizan los portales y páginas web específicas donde han encontrado el
establecimiento para dejar patente las quejas y problemas surgidos. Esto es algo
que no podemos controlar una vez que el cliente ha dejado el Centro, por lo que es
muy importante cerciorarse de las emociones percibidas antes de la salida. En el
caso en que fueran negativas, siempre con una razón fundamentada, habrá que
escuchar al cliente y, si es posible, explicar por qué el servicio no ha sido ofrecido
cómo debería y ofrecerle una segunda oportunidad para que comprenda que ha sido
puntual o que tendremos sus sugerencias en cuenta y modificaremos, en la medida
de lo posible, aquella actividad que no le satisfizo.
AUTODIAGNÓSTICO
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o
situaciones hacia donde ésta pretende llegar. Establecer objetivos es esencial para
el éxito de una empresa, éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de
motivación para todos los miembros de la empresa. Otras de las razones para
establecer objetivos son:
36

37.  permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.
 sirven de guía para la formulación de estrategias.
 sirven de guía para la asignación de recursos.
 sirven de base para la realización de tareas o actividades.
 permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los
objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la
empresa, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador.
 generan coordinación, organización y control.
 generan participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos, generan un
grado de satisfacción.
 revelan prioridades.
 producen sinergia.
 disminuyen la incertidumbre.
Los objetivos deben ser:
Medibles
Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar
ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: “aumentar las
ventas”, un objetivo medible sería: “aumentar las ventas mensuales en un 20%”. Sin
embargo, es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando éstos estén
acompañados de objetivos específicos o medibles que en conjunto, permitan
alcanzar los genéricos.
Claros
Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben
prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación.
Alcanzables
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las
posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos,
financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en cuenta también la
disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.
Desafiantes
Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras
sucederá, sino algo que signifique un desafió o un reto. Objetivos poco ambiciosos
no son de mucha utilidad, aunque objetivos fáciles al principio pueden servir de
estímulo para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.
37

38. Realistas
Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde
se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sería aumentar de 10 a
1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta
el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa.
Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visión, la
misión, las políticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
La estructura departamental más adecuada al tipo de nuestro negocio es
aquella que engloba las decisiones estratégicas del mismo en un solo departamento
y que se aplica en los distintos subdepartamentos que dependen del principal.
El tamaño del negocio determina su estructura y debido a que es una
pequeña empresa su organigrama no tiene demasiadas subestructuras.
El esquema podría ser el siguiente.-
38

39. 1. Gerencia – dirección.- Departamento encargado de la administración y toma
de decisiones estratégicas del negocio. De él dependen el resto de
departamentos y actividades del mismo. Su función vertebra la organización
y funciones tanto operativas como logísticas del resto de departamentos.
Sobre él recae la responsabilidad final del negocio. Establece los objetivos
así como los medios y gestión de los recursos para la consecución de los
mismos. Reporta directamente a la propiedad.
2. Recepción.- Departamento tanto de front-office, responsabilizándose
directamente con el cliente de la adecuada gestión de la estancia de los
mismos según los criterios de calidad y servicio, como de back-office,
encargándose de la gestión de reservas y planificación de las mismas así
como de los distintos eventos que se podrían realizar en el hotel,
coordinándose en este caso con los distintos departamentos implicados.
3. Restauración.- Encargado de todo lo relativo al F&B del hotel, así como la
planificación y elaboración de las distintas posibilidades de regímenes a
ofrecer al cliente. Mantenimiento de stocks y variedad en la restauración
ofrecida.
4. Pisos.- En coordinación con recepción se encarga del mantenimiento y
limpieza de las habitaciones y zonas comunes del hotel, así como de
satisfacer las necesidades puntuales en lo relativo al alojamiento que los
clientes pueden necesitar.
5. Spa.- Servicio adicional a la oferta hotelera, tiene carácter propio y se
gestionará de forma independiente en función de los servicios requeridos por
los clientes. Su estructura estará determinada por los servicios que pueda
ofrecer.
6. Servicios exteriores.- Se determinarán distintas funciones a este
departamento como son las relaciones administrativas con los proveedores,
la gestión de servicios turísticos externos al hotel que puedan ser
demandados por los clientes u ofrecidos por el propio hotel así como la
gestión de aquellos servicios externalizados como pueden ser, lavandería,
nóminas, asesoramiento fiscal y jurídico, contratación, etc…
POLÍTICA DE MARKETING
El objetivo de nuestro establecimiento hotelero es ser una gran marca, para
lograrlo buscaremos cierto posicionamiento en Internet, de forma que su
dependencia de los grandes distribuidores Online sea relativa, o cuanto menos
39

40. necesaria únicamente en aquellos mercados donde el posicionamiento online por
parte del hotel sea difícil de conseguir.
En el primero de los casos, es decir en aquel donde el hotel tiene un buen
posicionamiento en aquellos mercados considerados estratégicos, y en la que la
dependencia de los canales de distribución online es menor, el valor de dichos
canales ha de ser en buena lógica menor, y en consecuencia menor debería ser el
coste de intermediación.
En el segundo de los casos, donde el posicionamiento por parte del hotel es
escaso, mientras puede ocurrir que un distribuidor online para dicho segmento o
mercado sí disponga de una fuerte presencia, es justificado entonces el valor del
intermediario para el hotelero. Como tal, cualquier coste de intermediación, como
variable que es, debería ser justamente aceptado por parte del hotel.
Al final, se reduce a una cuestión de “¿Nos aportan los Canales de
Distribución los Clientes que nosotros como Hotel no podemos lograr por nuestros
propios medios?”
Si el coste de intermediación debería ser relativo en base al grado de
posicionamiento del establecimiento en determinados mercados, el precio aplicable
debería ser el que marque el mercado, no el que marque el propio canal de
distribución.
El único regulador del precio de venta, junto con el olfato del hotelero es el
propio mercado, y nunca debería ser el canal de distribución el que para lograr
mayores ingresos encareciera el precio del establecimiento.
De todos modos, este es el precio que nosotros los hoteleros tenemos que
pagar por no disponer de ese posicionamiento que hoy por hoy tienen algunos
canales de distribución online. Claro está que esta actitud mostrada por algunos
intermediarios online es el “pan para hoy, y hambre para mañana” en la medida en
que cada vez hay más establecimientos están tomando las riendas de su
distribución, de su precio de venta y su posicionamiento.
Al final la tesitura ante la que nos encontramos es:
1. Invertir en Posicionamiento.
2. Pagar comisiones para siempre.
La solución a los problemas actuales del hotelero actual pasa por hacer un
acto de conciencia y reconocer los errores del pasado, y empezar a hacer lo que se
tenía que haber hecho mucho antes. Siempre se está a tiempo de reaccionar si las
cosas se hacen con ánimo constructivo.
40

41. 1. Intentar conocer a nuestro cliente, sus hábitos, su comportamiento, sus
preferencias.
2. Conocer cuáles son sus criterios de búsqueda en Internet, y cuál es el
posicionamiento actual de nuestras páginas web por cada uno de esos
criterios.
3. Conocer el comportamiento del usuario en nuestro sitio web, por donde llega,
por donde se va, así como los diferentes ratios de conversión de nuestro sitio
web.
4. Determinar los diferentes perfiles socio-demográficos de nuestros clientes, y
analizar el comportamiento de cada uno de ellos tanto en nuestro sitio web así
como en los diferentes canales de distribución.
5. Analizar los pick-ups, las tendencias, y los métodos utilizados para reservar
en cada perfil de cliente.
6. Analizar la rentabilidad de cada cliente, cada perfil y cada canal de
distribución.
7. Determinar que clientes o que tipos de clientes que nos llegaron vía
intermediario (online u offline) podían haber llegado de forma más rentable de
forma desintermediada.
8. Valorar el importe que hubiéramos ahorrado de haber hecho esto
anteriormente.
9. Desarrollar un plan de trabajo, es decir un plan de marketing online para:
 Vender más.
 Vender a un coste más barato.
 Intentar vender más caro.
Desarrollaremos una página web que disponga de los criterios mínimos para
un posicionamiento óptimo y para una buena gestión de promociones. Muy
posiblemente deberemos buscar alternativas al sistema de reservas online. También
veremos que no tenemos un buen posicionamiento en buscadores, y deberemos
buscar ayuda para ello, y veremos que el coste de todo ello lo podíamos haber
amortizado si las comisiones y otros costes de intermediación que durante muchos
años hemos estado pagando se vieran reducidos ligeramente.
La política de marketing online que llevaremos a cabo constará de los
siguientes puntos:
 Análisis de Tráfico Web
 Sistemas de Medición y Control
 Criterios de Usabilidad y Conversión
 SEO – Posicionamiento en Buscadores
 SEM – Marketing en Buscadores
 Email Marketing
 SMM – Social Media Marketing
41

42.  Marketing por RSS, Podcasting
 Gestión de Conflictos Marketing – Revenue Management – Fidelización de
Clientes
Saber la efectividad real de todas y cada una de las acciones encaminadas a
generar tráfico permite enfocar de forma 100% eficaz toda la estrategia online:
 Campañas de Pay per Click
 Posicionamiento en Buscadores, Email Marketing, Newsletters
 Campañas de Banners en otros sitios Web
 Marketing en Redes Sociales
EL PRODUCTO
Los productos que nuestro complejo de Turismo Rural tendrá al público serán
las habitaciones, el F&B, el SPA y Turismo activo y cultural.
Como principal línea de negocio las habitaciones. En nuestro complejo
tendremos dos tipos de alojamiento para crear una pequeña diferencia en la estancia
para nuestros clientes más exigentes. Para conseguir esto, hemos decidido tener
habitaciones standards de Doble Uso Individual (DUI) y Suite, creemos que teniendo
en cuenta el tipo de complejo que idealizamos estos dos tipos son más que
suficientes para cubrir las necesidades de nuestros clientes.
El segundo producto que el complejo ofrece es el llamado Food and
Beverages (F&B). Este producto se servirá en el comedor con capacidad para 25
personas y el bar, con su terraza con capacidad para 15 personas sentadas en
interior y 20 personas en el exterior. Dentro de este producto podemos distinguir los
diferentes artículos que ofrecemos: desayuno, comida, cena, cocktails y tapas.
Tendremos una zona de SPA con diversas formas para que nuestros clientes
se puedan relajar y de esta forma disfrutar aún más de su estancia en nuestras
instalaciones. Este estará constituido por una sauna, un jacuzzi y masajes.
Con la cartera de productos que forman la línea de negocio Turismo Activo
pretendemos dotar el hotel de actividades para los clientes directos del hotel, es
decir los huéspedes pero también a clientes y empresas externas. La
implementación de determinados productos en nuestro complejo tiene el objetivo de
rellanar ese fallo que detectamos en la ocupación entre semana y complementar la
estancia de nuestros huéspedes de fin de semana. Los productos que forman este
Turismo activo son alquiler de bicicletas, senderismo, bird watching, excursionismo,
golf y formación outdoor para empresas.
42