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Modelo de Gestión , Procesos, Personas, Tecnología, Información de Gestión

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Modelo de Gestión , Procesos, Personas, Tecnología, Información de Gestión

Ejemplos sobre la importancia de un buen modelo de gestión alineado con la estrategia, el gobierno corporativo, los procesos, la tecnología y las personas. La importancia de la gestión del cambio en las transformaciones. Ejemplos de tableros de gestión. Material presentado a empresarios el 9 de agosto de 2012 en el Hotel Cala di Volpe , Montevideo, Uruguay

Ejemplos sobre la importancia de un buen modelo de gestión alineado con la estrategia, el gobierno corporativo, los procesos, la tecnología y las personas. La importancia de la gestión del cambio en las transformaciones. Ejemplos de tableros de gestión. Material presentado a empresarios el 9 de agosto de 2012 en el Hotel Cala di Volpe , Montevideo, Uruguay

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  1. 1. Zetasoftware y Excellentia Consultores tienen el agrado de invitarte a la charla sobre Modelo de Gestión y su relación con el Marco Estratégico, el Gobierno Corporativo y la Gestión del Cambio. Se tratarán algunos factores fundamentales que en toda organización, muchas veces son dejados de lado: PROCESOS ¿Cuál es la estrategia de mi empresa? ¿Cómo se toman las decisiones estratégicas? Los procesos, la tecnología utilizada y la gente que los lleva a cabo, ¿están alineados con la estrategia? ESTRATEGIA Sabemos que lo único permanente es el cambio,, ¿q hacemos al respecto? q p ¿qué p Durante la presentación, se mostrarán ejemplos de uso de las soluciones de PERSONAS TECNOLOGÍA Zetasoftware y Microsoft Office para obtener indicadores para las empresas de forma de transformar los datos en información de gestión. Disertante: Disertante: Jorge Rodríguez Grecco Alejandro Garrido j Director de Excellentia Consultores Socio - Director de ZetaConsulting Ex Vice - Presidente de Citibank MVP Microsoft Office Ex Gerente del Nuevo Banco Comercial Mentor de Endeavor Miembro del Consejo Directivo de DESEM Jueves 9 de Agosto de 08:30 a 12:00hs. 08:30 – 09:00 – Acreditaciones 09:00 – 12:00 – Charla Modelo de Gestión Hotel Cala Di Volpe [Rbla. Mahatma Gandhi y Parva Domus]
  2. 2. Objetivos de la charla Conversar y compartir experiencias sobre los pilares del y compartir los pilares Modelo de Gestión y su interrelación y correlación con : El gobierno corporativo La organización La gestión del cambio La dirección estratégica L di ió t té i Los procesos Los procesos La tecnología Tableros de Gestión  (Zetasoftware) ( f )
  3. 3. Unas preguntas antes de empezar
  4. 4. ¿Qué es una empresa? “Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos” lucrativos RAE
  5. 5. En realidad una empresa son personas
  6. 6. ….que requieren de un  que requieren de un modelo de gestión g ¿Q ¿Qué es un modelo de  gestión? Un modelo de gestión describe  la lógica de cómo una  l ló i d ó organización crea, entrega y  captura valor
  7. 7. LAS CUATRO PRÁCTICAS PRINCIPALES PARA UN  LAS CUATRO PRÁCTICAS PRINCIPALES PARA UN BUEN MODELO DE GESTIÓN Estrategia. Es clave que la empresa se mantenga concentrada en sus estrategias de negocio y que ESTRATEGIA busque un modo de propiciar un constante crecimiento del negocio central. Ejecución. Cumplir con los objetivos establecidos y, si es posible, excederlos. Con el fin de que sus CULTURA operaciones sean ejecutadas con excelencia. MODELO Cultura. Hay que crear una cultura que esté GESTIÓN ampliamente inspirada en el desempeño. Las compañías y organizaciones exitosas poseen una ESTRUCTURA cultura que favorece el buen desempeño sobre cualquier otra opción y tienen el coraje de enfrentarse a quienes no se desempeñan con excelencia. Estructura. Hay que propiciar una estructura EJECUCIÓN horizontal que le permita ser rápido y flexible. Las compañías y organizaciones exitosas son rápidas porque asumen con rapidez los cambios necesarios para reducir la burocracia y simplificar el trabajo y establecen objetivos en marcha: para volverse más rápidas y sencillas en todo lo q hacen. p que
  8. 8. GOBIERNO CORPORATIVO GOBIERNO CORPORATIVO Conjunto de principios y normas que  regulan el diseño, integración y  regulan el diseño integración y funcionamiento de los órganos de  gobierno de la empresa: Accionistas,  bi d l i i Directorio y Alta Administración.
  9. 9. ¿Cómo se relaciona el Modelo de Gestión con la Estrategia  y el  Gobierno Corporativo? •El Modelo de Gestión debe incluir el proceso de formulación de  la estrategia y su Gobierno Corporativo.  •Esos procesos de gestión estratégica deben poder responder las Esos procesos de gestión estratégica deben poder responder las  siguientes preguntas: •¿Quién y cómo se define la visión y misión de la empresa? ¿Q y g p •¿Quién y cómo se define la estrategia de la empresa? •¿Cómo se logra llevar esta estrategia a la operación?
  10. 10. Públicos interesados en una empresa Públicos interesados en una empresa Nacional Antiguos  Empleados Autónomo Gobierno Empleados Asoc./Sindicatos Local Activistas Negocio / Empresa Público en Público en general Ciudadanos particulares Grupos Medioambientales Comunidad Propietarios Grupos institucionales Consumidores Grupos cívicos Miembros del Consejo del Consejo Consumidores Responsabilidades Activistas en general del producto sociales Fuente: Business & Society, Ethics & Stakeholders Management. Carrol and Buchholz
  11. 11. Para instrumentar esa Dirección Estratégica y Modelo de Gestión es  Para instrumentar esa Dirección Estratégica y Modelo de Gestión es necesario definir un modelo de Gobierno Corporativo Mecanismos Internos Mecanismos  Mecanismos  Accionistas Externos Externos Privados Delegan Regulatorios  Directorio Leyes y  Stakeholders regulaciones Mercados Nomina Reportan Estándares:  (por control) Asesora Contables  monitorea Auditoría Reputación Ejecutivos Controles          Internos OPERACIÓN
  12. 12. ¿Qué se entiende por  ¿Qué se entiende por Dirección Estratégica? La Dirección Estratégica es el  proceso por el cual se  obtiene una visión del  futuro, en donde es  posible determinar y lograr  los objetivos, mediante la  j , elección de un curso de  acción.
  13. 13. ¿Qué distingue a unas organizaciones de otras? Q é di i i i d ? Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras es el PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA No es: Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales Si son de ámbito local regional de un solo país o multinacionales Si son grandes o pequeñas Si son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro Han incorporado la  Dirección  Sino…   Si son  buenas o son malas Estratégica  Estratégica y han asumido el reto de la  ... y las buenas son aquellas que: Mejora Continua y la  Innovación
  14. 14. Proceso de Elaboración de un Plan Estratégico Proceso de Elaboración de un Plan Estratégico Análisis Análisis Foto histórico FODA MISIÓN Problemas Estrategia  Soluciones estratégicos general estratégicas Proceso VISIÓN compartida p Factores clave  Grupos p Áreas clave externos implicados internas Matriz FODA Decisiones  Acciones Líneas estratégicas estratégicas estratégicas PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO +  cuadros de mando MODELO DE GESTIÓN
  15. 15. ¿Dónde diablos estamos? ¿Dónde diablos estamos? ¿Adónde vamos? FODA ¿De dónde venimos? Visión ¿Quiénes somos? Misión Mi ió
  16. 16. Claro, Mafalda, por supuesto. Y, ¿hacia dónde Decime, mamá, ¿nosotros la llevamos? llevamos… …una vida decente?
  17. 17. Algunas tendencias sobre la Dirección Estratégica que  g g q deben ser tenidas en cuenta en el Modelo de Gestión PLANIFICACIÓN  PLANIFICACIÓN  GERENCIA  CONVENCIONAL ESTRATÉGICA É ESTRATÉGICA Necesidades  Necesidades Expectativas  Expectativas Éxito  Éxito del Cliente del Cliente del cliente GERENCIA POR  GERENCIA POR  GERENCIA POR  INSTRUCCIONES OBJETIVOS VALORES
  18. 18. El modelo de gestión Debe enfocarse en tres pilares fundamentales de las organizaciones: los Procesos P procesos, las personas y la tecnología. Estos pilares deberán estar alineados con la i ió l visión, misión y valores. i ió l Estrategia Solo con su conjunción e integración las organizaciones podrán alcanzar los objetivos Tecnología Personas propuestos. Su transformación es lo que permite asegurar resultados óptimos, minimizando los principales factores de riesgo para el logro de los objetivos. g j
  19. 19. ¿Qué debemos tener presente en el Modelo de  ¿Qué debemos tener presente en el Modelo de Gestión para lograr la visión en términos de  PROCESOS , TECNOLOGIA y ORGANIZACIÓN? PROCESOS TECNOLOGIA y ORGANIZACIÓN? META Visión de donde quiero estar a 5 años desde hoy Acciones estratégicas ¿Dónde estamos hoy? TIEMPO Foco Estratégico g
  20. 20. Organización personas que Una organización es un conjunto de mediante el trabajo en equipo opera sobre los recursos para generar valor agregado.
  21. 21. El Modelo de Gestión requiere la definición de la estructura  El Modelo de Gestión requiere la definición de la estructura organizacional que lleve adelante los resultados estratégicos Directorio Gerente Calidad Asesores Operaciones Administración Ventas Logística RRHH Producción Compras Marketing Almacenes Contabilidad Fuerza Flota Finanzas Comercial Sistemas
  22. 22. Esa estructura organizacional debe trabajar integrada y alineada a través de  diferentes comités, bajo el marco de políticas de la empresa, logrando respetar las  diferentes comités bajo el marco de políticas de la empresa logrando respetar las líneas de reporte, y a la vez actuando multidisciplinariamente para el logro de  los  resultados estratégicos Directorio COMITÉS • Estrategia Gerente •CComercial i l • Compras Calidad Asesores • Calidad • Sistemas Operaciones • RRHH Administración Ventas Logística RRHH Producción • Seguridad Compras Marketing Almacenes POLÍTICAS Contabilidad Fuerza Finanzas Comercial Flota • Compras • Ética Sistemas • RRHH Marco de Políticas
  23. 23. PROCESOS ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD 1 2 3 Secuencia de actividades  Secuencia de actividades q p requeridas para hacer realidad  la propuesta de valor 
  24. 24. El diseño de los procesos de negocio impacta en “los momentos de la verdad” con el cliente SATISFACCION LEALTAD DEL CLIENTE Co erísticas de servicio o omportam RETENCIÓN Resultado del Servicio (Qué damos) Centro el mientos de en el PROFUNDIZACIÓN Cliente Proceso del Servicio el cliente Caracte (Cómo lo damos) REFERENCIACIÓN RESULTADOS PARA LA EMPRESA
  25. 25. ¿Cuáles son los principios estratégicos del diseño de  los procesos de negocio para lograr la propuesta de  valor? Foco en el Cliente Potenciar laHeadline Comercial Actividad Diseño simple que resulte en Atención comercial disponible en procesos ágiles (para Clientes y todos los canales las personas) Atención comercial rápida Diseño “pensando como el Generación de información para Cliente Cliente” facilitar l f ilit la venta t Eficiencia Modelo de Gestión La información se ingresa una Diseño considerando la capacidad de sola vez decisión de cada uno de los actores Automatización y centralización Diseño considerando las responsabilidades de cada área de tareas no comerciales (especialización) Diseño pensado para la toma de decisiones y la medición del desempeño Automatización de controles de cada rol
  26. 26. ¿Cuáles son los principios estratégicos del diseño de  los procesos de negocio para lograr la propuesta de  valor? Foco en el Cliente Potenciar laHeadline Comercial Actividad Diseño simple que resulte en Atención comercial disponible en procesos ágiles (para Clientes y todos los canales las personas) Atención comercial rápida Diseño “pensando como el Generación de información para Cliente Cliente” facilitar l f ilit la venta t Eficiencia Modelo de Gestión La información se ingresa una Diseño considerando la capacidad de sola vez decisión de cada uno de los actores Automatización y centralización Diseño considerando las responsabilidades de cada área de tareas no comerciales (especialización) Diseño pensado para la toma de decisiones y la medición del desempeño Automatización de controles de cada rol
  27. 27. ¿Cómo queremos cumplir los objetivos estratégicos? ¿ q p j g ¿Relación centrada en el Cliente y/o Producto y a través de qué Canales? Datos  Filiatorios Prod. Prod Prod. Prod Venta  Datos  Cruzada Productos A B CANALE Cliente Prod. Prod Prod. Prod ES Gestión  Datos  Cobranza Transaccionales CRM C D
  28. 28. ¿Cómo queremos cumplir los objetivos estratégicos? (cont.) ¿Cómo visualizamos la gestión de los Canales?  Atención Personalizada IVR y Call Center Contact Internet Center Clientes Sucursales Celular “Socios” de Negocios (en sentido amplio)
  29. 29. Los procesos deben ser modelados y  mejorados  tomando los principios de Calidad  mejorados tomando los principios de Calidad y mejora continua a lo largo del tiempo 1. Enfoque al cliente 2. 2 Liderazgo 3. Participación de los colaboradores  4. Gestión por procesos  Gestión por procesos 5. Enfoque de sistema para la gestión 6. Mejora continua j i 7. Decisiones basadas en hechos 8. Relaciones de mutuo beneficio con los  proveedores
  30. 30. Hay que empezar  siempre  siempre por los puntos  fuertes y las  fuertes y las oportunidades, si  no...!
  31. 31. Además desarrollando la INNOVACIÓN T d tenemos id Todos t ideas No todas nuestras ideas pueden ser negocios No todas las ideas de negocio son ideas exitosas
  32. 32. Idea Innovación Invento
  33. 33. Introducción al concepto de innovación Introducción al concepto de innovación “Innovar es la realización de nuevas combinaciones Innovar (recombinaciones de elementos materiales y cognitivos que anteriormente existían) Schumpeter (1934) S h “Innovar es la implementación de ideas que generan valor para el Innovar consumidor y crecimiento económico para las empresas.” Wilmot & Carlson 2006 “Innovar es crear valor nuevo y significativo para el mercado” Michael Porter
  34. 34. Innovar no tiene que ver con crear tecnología.  Innovar es crear valor.  I l Investigación Investigar en la  Innovar en  transformación  transformar  de recursos en  K $ conocimiento  i i conocimiento en dinero Circulo de Raffler $ : Dinero K : Capital
  35. 35. La innovación no emerge de preguntar….sino de “observar”.  Debemos observar las necesidades latentes de clientes y  prospectos…la innovación no surge de preguntarle al cliente por  sus necesidades explícitas sus necesidades explícitas Foco en superar expectativas de los clientes Descubrir necesidades no Sorprender a los clientes conocidas por el cliente (exceder expectativas) (INSIGHTS) Proceso de  Necesidades INNOVACIÓN Diseño Crear una propuesta de valor nueva Latentes para el mercado Etnografía Observación en terreno Observación en terreno Reconocimiento de  Necesidades tendencias Explicitas Mejora Continua para la Prototipado excelencia operacional Insatisfechas Igualar la mejor oferta ya conocida Necesidades del mercado conocidas y entendidas por el cliente Necesidades Explicitas Satisfechas Necesidades de Propuesta de los clientes y valor de la Fuente: Consulting Design adaptado  Fuente: Consulting Design adaptado consumidores organización de presentación de IGT.
  36. 36. Tecnología Manejo de hardware, software, comunicaciones, sistemas de gestión, base de datos, que mediante su integración e interrelación operan para lograr los bj ti t tégi generar valor. objetivos estratégicos y g
  37. 37. La tecnología integra la información en los procesos  de negocio, ayudando a las personas a la toma de  d i d d l l t d decisiones para el logro de los objetivos Procesos ¿Están alineados  con la  Roles /  l / Estrategia? Actividades Sistemas Flujo/  distribución de  información
  38. 38. Debemos de usar el flujo de la información en los Procesos de Negocio para  pasar de un estadio de “información” a un estadio de “conocimiento”, lo que nos  p q permitirá movernos mas rápidamente y EXCEDER la expectativas del cliente Mis Clie te Mi Clientes Compras p Finanzas Cuentas  Corrientes Atención  de  Cli t Clientes A ti Activos Ventas Reclamos Cuentas  a Pagar Producción Mi Empresa
  39. 39. Esa información de los Procesos de Negocio debe evolucionar  hasta transformarse en un VALOR y VENTAJA COMPETITIVA  y para nuestro NEGOCIO  Datos Valor a nuestro Negocio Información I f ió Resultados Conocimiento Acciones A i
  40. 40. Los adecuados procesos de Negocio, harán que el  Ciclo de Desempeño funcione en el sentido correcto CLIENTES. CLIENTES Resultados Servicio CIRCULO VIRTUOSO ... Los clientes son la razón de ser de una empresa Las remuneraciones las pagan los Oportunidades clientes
  41. 41. Y al CLIENTE le interesa el mosaico, no las piezas que i l i lo forman
  42. 42. Resumen: Modelo de Gestión Alineación con la Estrategia e interrelación entre... PROCESOS TECNOLOGIA PERSONAS ‐ Organización ESTRATEGIA
  43. 43. Break – 15 minutos
  44. 44. CONOCIENDO AL CLIENTE
  45. 45. Facturación Facturación
  46. 46. Facturación Control de Facturación Control de Facturación
  47. 47. Ventas Análisis de Ventas por Cliente Análisis de Ventas por Cliente
  48. 48. Ventas Análisis de Ventas por Cliente / Mes Análisis de Ventas por Cliente / Mes
  49. 49. Ventas Análisis de Ventas por Vendedor Análisis de Ventas por Vendedor
  50. 50. Ventas Análisis de Ventas por  Vendedor / Familia
  51. 51. Ventas Desempeño de Vendedores Desempeño de Vendedores
  52. 52. Ventas Ranking de Ventas por Cliente de Ventas por Cliente
  53. 53. Oportunidades de Ventas Detección de Oportunidades de Venta  por Cliente
  54. 54. Oportunidades de Ventas Detección de Oportunidades de Venta  por Vendedor
  55. 55. Oportunidades de Ventas Gestión de Oportunidades Gestión de Oportunidades
  56. 56. CONTROLANDO LA GESTIÓN
  57. 57. Pedidos Control y Facturación de Pedidos Control y Facturación de Pedidos
  58. 58. Pedidos Análisis de Entregas de Pedidos Análisis de Entregas de Pedidos
  59. 59. Pedidos Análisis de Entregas de Pedidos por  Cliente  / Mes
  60. 60. Cuentas por Cobrar Control de Ventas, Cobranzas y  Pendientes por Cliente
  61. 61. Cuentas por Cobrar Análisis de Ventas, Cobranzas y  Pendientes por Cliente
  62. 62. Cuentas por Cobrar Análisis de Ventas, y Cobranzas por  Cliente / Mes
  63. 63. Importaciones Precios y Costos FOB / CIF , Utilidad y  Precio de Venta
  64. 64. Compras Previsión de Compras Previsión de Compras
  65. 65. Gracias !!! Alejandro Garrido Socio Director | ZetaConsulting +598 98 301030 alejandro@zetasoftware.com @g @garridoale www.zetasoftware.com
  66. 66. Experiencias E i i
  67. 67. Conociendo el Modelo de Gestión Conociendo el Modelo de Gestión (nuestra  metodología de abordaje) Diagnóstico de situación La satisfacción  de clientes  externos e  Análisis de los principales procesos de la organización organización. Las  internos La visión,  ó herramientas  misión y  Indicadores de gestión. informáticas  valores utilizadas Satisfacción de clientes internos y externos El negocio de la  Relevamiento de sistemas informáticos. Los indicadores  empresa de gestión y las  Las ventajas  Aproximación a la cultura de la organización metas competitivas Identificación de personas claves. Cualidades y  Las principales  Management y estructura funcional de la organización. logros de la  oportunidades  organización de mejora Identificación de oportunidades de mejora mejora.
  68. 68. Problemas comúnmente encontrados en las empresas (nuestra experiencia a lo largo de los años) Los procesos de la  No existen mecanismos  Existen procesos  Existen procesos empresa no están  formales para la  No existen indicadores  engorrosos e  claramente definidos ni  medición de la  de gestión. ineficientes. documentados. satisfacción de clientes.  Tareas y  No esta del todo clara  Existen problemas de  Desmotivación en las  responsabilidades de  la visión o estrategia de  comunicación entre las  personas. personas cada rol confusas. la organización. áreas. La información se La información se  Los sistemas de gestión Los sistemas de gestión  No se obtiene  encuentra duplicada  no están diseñados de  fácilmente información  Falta de trabajo en  facilitando la  acuerdo a las  como apoyo para la  equipo. inconsistencia y  necesidades de la  toma de decisiones. dificultando el análisis. dificultando el análisis. empresa. El emprendedor se  La sucesión y la  resiste a delegar tareas  integración de la  llegando a su límite de  familia no están  incompetencia claramente definidos
  69. 69. Un modelo de negocio describe los  fundamentos de cómo una organización  f d d ó i ió crea, desarrolla y captura valor. 
  70. 70. Bloques de  q construcción ó de un Modelo d M dl De Gestión De Gestión
  71. 71. Construcción de un Modelo de Gestión Segmentos de clientes Business Model Generation Book.
  72. 72. Construcción de un Modelo de Gestión Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta) Business Model Generation Book.
  73. 73. Construcción de un Modelo de Gestión Canales de distribución y comunicación Business Model Generation Book.
  74. 74. Construcción de un Modelo de Gestión Relación con el cliente Business Model Generation Book.
  75. 75. Construcción de un Modelo de Gestión Flujos de ingreso Business Model Generation Book.
  76. 76. Construcción de un Modelo de Gestión Recursos clave Business Model Generation Book.
  77. 77. Construcción de un Modelo de Gestión Actividades clave Business Model Generation Book.
  78. 78. Construcción de un Modelo de Gestión Red de Partners (socios estratégicos) Business Model Generation Book.
  79. 79. Construcción de un Modelo de Gestión Estructura de costos Business Model Generation Book.
  80. 80. Construcción de un Modelo de Gestión 2 Propuesta de valor Trata de resolver problemas  Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las  7 Actividades clave necesidades del cliente con  4 Relación con el cliente Mediante la realización de  propuestas de valorr Se establecen y mantienen con  una serie de actividades  cada segmento de clientes fundamentales 1 Segmentos  8 Red de partners de clientes Algunas actividades se  Al ti id d Uno o varios  externalizan y algunos  segmentos de clientes recursos se adquieren  fuera de la empresa 5 Flujos de ingreso Flujos de ingreso 9 Estructura de  costos 3 Canales de distribución  Los ingresos son el resultado  Los elementos del modelo de  6 Recursos clave Son los medios necesarios para  y comunicaciones de propuestas de valor  ofrecidas con éxito a los  negocio dan como resultado la  Las propuestas de valor se  estructura de costos.  ofrecer y entregar los  entregan a los clientes a través de  clientes.  elementos descriptos  elementos descriptos la comunicación, la distribución y  la comunicación la distribución y anteriormente los canales de venta Business Model Generation Book.
  81. 81. Alianzas Actividades Propuesta Relación con Segmentos de clave de valor el cliente cliente ¿Qué f ofrecemos? ¿Cómo lo ¿Para quién creamos? Canales C l y de que Recursos forma ? clave Estructura d costes Et t de t $$$$$$$$ Flujo de ingresos Fuente: www.businessmodelgeneration.com
  82. 82. Alianzas Actividades Propuesta Relación con Segmentos de clave de valor el cliente cliente Parte Parte lógica emotiva Lado Recursos Lado izquierdo Canales clave derecho “Momento de Momento la verdad” Estructura de costes Flujo de ingresos Fuente: www.businessmodelgeneration.com
  83. 83. RESUMEN: La Gestión Estratégica es la herramienta para e oca el Modelo de Gest ó y e a e ta pa a enfocar Gestión con ello lograr los Resultados Estratégicos Misión (¿Porqué existimos?) Misión (¿Porqué existimos?) Valores (¿En qué creemos?)  Visión (¿Qué queremos ser?) i ió ( Q é ?) Estrategia (Nuestro Plan de juego) Cuadro de Mando (¿Cómo gestionamos los resultados?) Objetivos Personales (¿Qué debo hacer yo?) MODELO DE GESTIÓN – Organización, Sistemas y Procesos  Resultados Estratégicos Accionistas Satisfechos A i i t S ti f h Clientes Fieles Cli t Fi l Procesos Efectivos P Ef ti Personas Motivadas y Focalizadas Personas Motivadas y Focalizadas
  84. 84. y esa Gestión Estratégica es un Proceso continuo  para alinear el Modelo de Gestión li l M d l d G tió The Execution Premium, Por Robert S. Kaplan and David P. Norton
  85. 85. … y  el Plan Comercial Estrategia Mercado Objetivo
  86. 86. Un ejemplo de enfoque estratégico (que llevan adelante los grandes líderes) Casi nadie sabe por qué lo hacen mas allá El circulo de oro ¿Por qué? del dinero o retorno. Nos referimos a creencias. Algunas saben como lo hacen (propuesta de ¿Cómo? valor, marco estratégico) Todas las personas en una organización saben lo ¿Qué? ¿Q é? qué hacen. Ejemplo de una empresa que vende computadoras: ¿Qué?: Nosotros fabricamos buenas computadores. ¿Cómo?: Están bien diseñadas y fáciles de usar. Los líderes inspiradores se comunican desde adentro ( L líd i i d i d d d t (¿por qué?). é?) En Apple el enfoque es el siguiente: ¿Por qué?: En todo lo que hacemos creemos en el cambio y evolución evolución. Creemos en un pensamiento diferente. ¿Cómo?: La manera que nos desafiamos es haciendo computadores bien diseñadas y fáciles de usar Computadoras geniales usar. geniales. Simon Sinek: Cómo los grandes líderes inspiran la acción http://excellentia.com.uy/sitio/index.php?mid=blog&func=ampliar&id=48
  87. 87. Para lograr esos objetivos Estratégicos y un  a a og a esos objet os st atég cos y u adecuado Modelo de Gestión debemos de  trabajar en la Gestión del Cambio t b j l G tió d l C bi CAMBIO  = CALIDAD X ACEPTABILIDAD CAMBIO = CALIDAD X ACEPTABILIDAD Hay que  pensar Vos fuera de la  primero!! caja!!
  88. 88. Las barreras críticas para la aceptación del cambio  involucran a las personas. Fuente: IBM Global Making Change Work Study, 2008.
  89. 89. El cambio estado permanente de las cosas
  90. 90. Es global
  91. 91. Es constante
  92. 92. Es inevitable
  93. 93. Es estresante
  94. 94. evitar No podemos el cambio controlar Pero podemos nuestra actitud nuestra actitud hacia el cambio
  95. 95. Aceptar que el  Aceptar que el cambio es una  cambio es una actitud
  96. 96. Negación En el pasado todo era mejor No es en serio No puede suceder aquí Insensibilidad I ibilid d Actitud de que todo está igual q g Minimalizar los temas Reusarse a oir nueva información R f ó
  97. 97. Resistencia/Reacción Enojo Pérdida y sentimientos de dolor Echarle la culpa a otros Alegar Enfermarse Dudar de las habilidades propias
  98. 98. Exploración Qué sucederá conmigo? Ver posibilidades Clarificación d objetivos Cl ifi ió de bj ti Ver los recursos Explorando alternativas Aprendiendo nuevas habilidades p
  99. 99. Compromiso ¿Hacia dónde me dirijo? Enfocado Trabajando en equipo Posee visión P i ió Cooperación p Balanceado
  100. 100. El cambio puede ser  difícil 
  101. 101. El cambio en las personas precede el cambio organizacional
  102. 102. El cambio genera Negatividad
  103. 103. Esa negatividad puede ser d Contagiosa
  104. 104. ¿Qué se puede hacer para enfrentar ell cambio? f t bi ?
  105. 105. Cuatro áreas de trabajo para la aceptación del cambio: 1. Conciencia y entendimiento del desafío del cambio: •Evaluar los impactos en las personas, la cultura organizacional, procesos y tecnología. •Con un entendimiento cabal de las complejidades del proyecto de transformación, construir un plan de cambio. 2. Los métodos formales de gestión del cambio: •Darle formalidad a la gestión el cambio integrándola estrechamente al gerenciamiento del proyecto. •Desarrollar y promover un método estándar de cambio que pueda ser aplicado consistentemente. •Comunicarlo a todos los interesados y velar por su adopción. 3.Competencias de los integrantes/consultores que intervienen en la transformación: •Se debe establecer una capacidad sostenible de gestión del cambio en la organización. •Definir visión y dirección del cambio claramente. Definir •El patrocinador del cambio debe estar activa y visiblemente involucrado. •Acentuar el involucramiento de todas las personas para reducir la resistencia al cambio. 4. 4 Grado de inversión en la gestión del cambio: •Invertir a tiempo en el entendimiento que pueda ayudar a evitar y superar tanto las dificultades esperadas como las inesperadas en el curso del proyecto. •Invertir en habilidades utilizando apoyo de consultores en gestión del cambio bien entrenados entrenados.
  106. 106. La gestión del cambio entonces debe atender en forma  simultánea… simultánea Liderazgo Misión y Estrategia Valores Prácticas de Gestión Sistemas, Políticas y Estructura Procesos (inc. RRHH) Clima Valores y Necesidades  Roles y Habilidades Motivación Individuales Fuente: Adaptado por Deloitte
  107. 107. Además debemos determinar la  profundidad de la transformación para  dimensionar su impacto en la  dimensionar su impacto en la organización ¿Que Buscamos? MODELO OBJETIVO
  108. 108. Las transformaciones exitosas no suceden por sí solas … Los fracasos comunes en los proyectos son debido a: Resistencia del personal 82% Inadecuado Apoyo Organizacional 72% Expectativas no realistas 65% Mala gestión del proyecto 54% Urgencia del cambio no clara 46% Habilidades inadecuadas equipo líder 44% Alcance no definido 44% Mala gestión del cambio M l ió d l bi 43% Falta de visión por procesos 41% Perspectiva tecnológica no integrada 36% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Porcentaje de Organizaciones Fuente: Deloitte
  109. 109. Resumen: Las transformaciones requieren una alineación  de toda la organización  de toda la organización
  110. 110. Resumen: Las transformaciones hacen que las personas  transiten por diferentes actitudes frente al cambio transiten por diferentes actitudes frente al cambio Negación Compromiso Resistencia/Reacción Exploración
  111. 111. Resumen: Las transformaciones llevan además un tiempo  de maduración, evolucionando de…  de maduración evolucionando de •No Conocer •No Conocer •No Poder •No Querer •No Querer
  112. 112. Conclusiones C l i
  113. 113. estamos ante un  estamosanteun mundo cada vez  más interconectado ante un sistema en  red cada día más  d d dí á complejo y robusto p j y
  114. 114. La dinámica del  L di á i d l cambio y el caos y de vivir en sistemas  complejos influyen  complejosinfluyen en nuestro modo de  vivir, relacionarnos y  hacer negocios.   hacernegocios
  115. 115. Analicemos nuestro propio  modelo de negocio.  d l d i Diseñemos nuevos modelos,  p , , experimentemos, ideemos,  juguemos.  
  116. 116. Hagamos del MODELO DE GESTIÓN el instrumento táctico para el logro de los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
  117. 117. REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS  CON LOS CLIENTES DE CLIENTES RECURSOS CLAVES CANALES DE  DISTRIBUCIÓN Y  COMUNICACIÓN ESTRUCTURA  FLUJOS DE  DE COSTOS INGRESOS  Usando el Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Usando el Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.
  118. 118. Co‐Creando en Equipo Usando diferentes Perspectivas Enfocando E f d en el Cliente
  119. 119. Logrando la transformación de las organizaciones a través de un  la transformación de las organizaciones a través de un  proceso continuo de Desarrollo Competitivo proceso continuo de Desarrollo Cultura Hábitos Recursos Presión Estrategia Atracción Mercados Objetivos Tiempo Gestión
  120. 120. recordando que toda organización  que toda organización se sustenta en 2 pilares: : ORGANIZACIÓN C P L E I R E S N O T N E A S S con una buena  fundación de: GOBIERNO Y ORGANIZACIÓN  GOBIERNO Y ORGANIZACIÓN PROCESOS DE NEGOCIO Y TECNOLOGÍA POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
  121. 121. Para finalizar … no basta solo con un buen Modelo de  Gestión y Proceso Estratégico G tió P E t té i PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION Éxito LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION Confusión PLAN PERSONAS RECURSOS ACCION Ansiedad PLAN LIDERES RECURSOS CU SOS ACCION Lentitud PLAN LIDERES PERSONAS ACCION Frustración PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS Sueños
  122. 122. Requiere además, como resalta Enrique Baliño en su  Libro ,  los siguientes comportamientos: ACTITUD  ACTITUD + YO ÉXITO LOGRO EQUIPO Q DUEÑO La semilla del  fracaso esta  sembrada en el  MEJORA  éxito cuando el  éxito se define  como un  CONTINUA destino.
  123. 123. La mejor manera de predecir el futuro es creándolo. “Un CEO debe trabajar EN su modelo de negocio no DENTRO de su modelo de negocio” Un CEO debe trabajar EN su modelo de negocio, no DENTRO de su modelo de negocio Si lo oigo, lo olvido,  si lo veo lo recuerdo,  si lo hago, lo aprendo.
  124. 124. www.excellentia.com.uy Metodología, Conocimiento y Orientación para la Transformación Empresarial

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