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José Carlos Vicente - josecavd 
En busca de la Excelencia • Tom Peters & Robert H. Waterman 
Los 8 
Principios 
de las Empresas 
Excelentes
‘En busca de la Excelencia’ recopila 
los criterios y atributos que distinguen 
a las organizaciones excelentes y que 
pueden ser aplicables en otras.
Estudio previo
Objeto 
de Estudio
Objeto de Estudio 
43 Empresas Excelentes
43 Empresas Excelentes 
Objeto 
de Estudio 
3M, Johnson & Johnson, McDonald’s, 
Caterpillar, IBM, Disney, HP, Exxon, 
Boeing, Procter & Gamble…
Objeto 
de Estudio 
Empresas con líderes que lograron implantar una 
cultura corporativa y transmitir unos valores 
43 Empresas Excelentes 
3M, Johnson & Johnson, McDonald’s, 
Caterpillar, IBM, Disney, HP, Exxon, 
Boeing, Procter & Gamble…
Criterios 
de selección
Criterios 
de selección 
Evolución en las dos 
últimas décadas
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Criterios 
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últimas décadas 
Finanzas saneadas 
Criterios 
de selección 
Carácter innovador 
(creación de nuevos productos y/o servicios)
Evolución en las dos 
últimas décadas 
Finanzas saneadas 
Carácter innovador 
(creación de nuevos productos y/o servicios) 
Criterios 
de selección 
Adaptación a los cambios en los mercados
Criterios 
de selección 
Grandes empresas en continua Innovación 
Evolución en las dos 
últimas décadas 
Finanzas saneadas 
Carácter innovador 
(creación de nuevos productos y/o servicios) 
Adaptación a los cambios en los mercados
Variables: Las 7 S 
de McKinsey
Variables: Las 7 S 
de McKinsey 
SSttrraatteeggyy // EEssttrraatteeggiiaa
Variables: Las 7 S 
de McKinsey 
Strategy / Estrategia 
SSttrruuccttuurree // EEssttrruuccttuurraa
Variables: Las 7 S 
de McKinsey 
Strategy / Estrategia 
Structure / Estructura 
SSttaaffff // EEmmpplleeaaddooss
Variables: Las 7 S 
de McKinsey 
Strategy / Estrategia 
Structure / Estructura 
Staff / Empleados 
SSkkiillllss // HHaabbiilliiddaaddeess
Variables: Las 7 S 
de McKinsey 
Strategy / Estrategia 
Structure / Estructura 
Staff / Empleados 
Skills / Habilidades 
SSyysstteemmss // SSiisstteemmaass ((PPrroocceessooss IInntteerrnnooss))
Variables: Las 7 S 
de McKinsey 
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Staff / Empleados 
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Systems / Sistemas (Procesos Internos) 
SShhaarreedd VVaalluueess // VVaalloorreess CCoommppaarrtitiddooss
Variables: Las 7 S 
de McKinsey 
Strategy / Estrategia 
Structure / Estructura 
Staff / Empleados 
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Shared Values / Valores Compartidos 
SSttyyllee // EEsstitilloo ((MMooddoo ddee CCoommppoorrttaammiieennttoo ddee llooss llííddeerreess))
Variables: Las 7 S 
de McKinsey 
Gestionar todas bien es indispensable para aportar 
un enfoque global e inteligente a la organización 
SSttrraatteeggyy // EEssttrraatteeggiiaa 
SSttrruuccttuurree // EEssttrruuccttuurraa 
SSttaaffff // EEmmpplleeaaddooss 
SSkkiillllss // HHaabbiilliiddaaddeess 
SSyysstteemmss // SSiisstteemmaass ((PPrroocceessooss IInntteerrnnooss)) 
SShhaarreedd VVaalluueess // VVaalloorreess CCoommppaarrtitiddooss 
SSttyyllee // EEsstitilloo ((MMooddoo ddee CCoommppoorrttaammiieennttoo ddee llooss llííddeerreess))
Resultados
Dos tipos 
de empresas
• Gestión basada en las cifras. 
• Todas las decisiones son analíticas. 
Las que siguen el 
Modelo Racional 
Dos tipos 
de empresas 
Modelo Tradicional
• Son buenas aplicando el Modelo 
Racional, pero no se limitan 
a seguirlo fielmente. 
• Conceden un gran valor a las 
cualidades humanas. 
• Buscan la Calidad en todos los 
apartados. 
Las que siguen el 
Modelo Racional 
Empresas 
Excelentes 
Dos tipos 
de empresas
• Son buenas aplicando el Modelo 
Racional, pero no se limitan 
a seguirlo fielmente. 
• Conceden un gran valor a las 
cualidades humanas. 
• Buscan la Calidad en todos los 
apartados. 
Empresas 
Excelentes 
Las empresas Excelentes llevan su gestión 
más allá del Modelo Racional
• Preocupadas por los empleados, los 
clientes y los productos. 
• Filosofía de refuerzo positivo (premios) 
frente al refuerzo negativo (castigos). 
• Objetivos claros. 
• Sencillez en los procedimientos. 
Prácticas positivas 
Empresas 
Excelentes
• Exceso de crítica y negatividad. 
• Resistencia a la experimentación. 
• Alta burocracia e inflexibilidad. 
• Rechazo de la informalidad. 
• Preocupadas por los empleados, los 
clientes y los productos. 
• Filosofía de refuerzo positivo (premios) 
frente al refuerzo negativo (castigos). 
• Objetivos claros. 
• Sencillez en los procedimientos. 
Evitan problemas del 
Modelo Racional 
Prácticas positivas 
Empresas 
Excelentes
Las empresas Excelentes se caracterizan 
por seguir 8 Principios 
• Exceso de crítica y negatividad. 
• Resistencia a la experimentación. 
• Alta burocracia e inflexibilidad. 
• Rechazo de la informalidad. 
• Preocupadas por los empleados, los 
clientes y los productos. 
• Filosofía de refuerzo positivo (premios) 
frente al refuerzo negativo (castigos). 
• Objetivos claros. 
• Sencillez en los procedimientos. 
Evitan problemas del 
Modelo Racional 
Prácticas positivas 
Empresas 
Excelentes
Los 8 Principios 
de las EmpresasExcelentes
1 Orientación a la acción 
Los 8 Principios 
de las EmpresasExcelentes
1 Orientación a la acción 
22 C Ceerrccaannííaa ccoonn eell cclliieennttee 
Los 8 Principios 
de las EmpresasExcelentes
1 Orientación a la acción 
2 Cercanía con el cliente 
33 FF oommeennttoo ddee llaa aauuttoonnoommííaa ee iinniicciiaatitivvaa eenn llooss eemmpplleeaaddooss 
Los 8 Principios 
de las EmpresasExcelentes
1 Orientación a la acción 
2 Cercanía con el cliente 
3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados 
4 Productividad desde las personas 
Los 8 Principios 
de las EmpresasExcelentes
1 Orientación a la acción 
2 Cercanía con el cliente 
3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados 
4 Productividad desde las personas 
5 Orientación a los valores 
Los 8 Principios 
de las EmpresasExcelentes
1 Orientación a la acción 
2 Cercanía con el cliente 
3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados 
4 Productividad desde las personas 
5 Orientación a los valores 
66 FF iiddeelliiddaadd aa ssuu nneeggoocciioo cceennttrraall 
Los 8 Principios 
de las EmpresasExcelentes
1 Orientación a la acción 
2 Cercanía con el cliente 
3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados 
4 Productividad desde las personas 
5 Orientación a los valores 
6 Fidelidad a su negocio central 
77 EEssttrruuccttuurraa ssiimmppllee yy ssttaaffff rreedduucciiddoo 
Los 8 Principios 
de las EmpresasExcelentes
1 Orientación a la acción 
2 Cercanía con el cliente 
3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados 
4 Productividad desde las personas 
5 Orientación a los valores 
6 Fidelidad a su negocio central 
7 Estructura simple y staff reducido 
88 DD iirreecccciióónn cceennttrraall ccoonn lliibbeerrttaadd iinnddiivviidduuaall 
Los 8 Principios 
de las EmpresasExcelentes
3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados 
Pror productividad desde loss 
1 Orientación a la acción 
2 Cercanía con el cliente 
4 Productividad desde las personas 
5 Orientación a los valores 
6 Fidelidad a su negocio central 
7 Estructura simple y staff reducido 
8 Dirección central con libertad individual 
Trasladables y aplicables 
a todas las organizaciones 
Los 8 Principios 
de las EmpresasExcelentes
1 Orientación a la acción
1 
• Siempre están preparadas para actuar. 
• Dispuestas a experimentar, probar e incluso equivocarse. 
• Simplicidad. Planes de acción simples, con objetivos 
muy definidos. 
• Fragmentación. Ante un problema, crean grupos operativos 
pequeños que actúan y resuelven en plazos menores a cinco días. 
• Se forman con empleados de diferentes áreas que aportan su 
expertise al problema y apenas generan documentación. 
Orientación a la acción
1 
Adhocracia, capacidad de gestionar 
problemas al momento, frente a burocracia 
• Siempre están preparadas para actuar. 
• Dispuestas a experimentar, probar e incluso equivocarse. 
• Simplicidad. Planes de acción simples, con objetivos 
muy definidos. 
• Fragmentación. Ante un problema, crean grupos operativos 
pequeños que actúan y resuelven en plazos menores a cinco días. 
• Se forman con empleados de diferentes áreas que aportan su 
expertise al problema y apenas generan documentación. 
Orientación a la acción
2 Cercanía con el cliente
2 
• Transmiten a sus empleados una obsesión: El cliente es lo primero. 
• El objetivo es que el cliente confíe en la marca. 
• Escuchan de verdad lo que sus clientes quieren de sus productos 
y servicios y lo implementan. 
• Medición intensiva y retroalimentación con los resultados. 
• Formación constante del personal en atención al cliente. 
• Hay que centrarse en un nicho en el cual la empresa sea mejor que 
cualquier otra para ese target en algún parámetro como precio, 
tecnología, servicio, segmentación…. 
Cercanía con el cliente
2 
La verdadera venta empieza 
tras la adquisición del producto 
• Transmiten a sus empleados una obsesión: El cliente es lo primero. 
• El objetivo es que el cliente confíe en la marca. 
• Escuchan de verdad lo que sus clientes quieren de sus productos 
y servicios y lo implementan. 
• Medición intensiva y retroalimentación con los resultados. 
• Formación constante del personal en atención al cliente. 
• Hay que centrarse en un nicho en el cual la empresa sea mejor que 
cualquier otra para ese target en algún parámetro como precio, 
tecnología, servicio, segmentación…. 
Cercanía con el cliente
3 Fomento de la autonomía 
e iniciativa en los empleados
3 Fomento de la autonomía 
e iniciativa en los empleados 
• Incitan a los empleados a presentar nuevas ideas, productos, 
procedimientos… y les dan los medios para desarrollarlos. 
• Cuentan con grupos de investigación descentralizados y 
autónomos cuyo único objetivo es aportar novedades. 
• Recompensan tanto los éxitos como las iniciativas. 
• Tolerancia al fracaso ya que sólo es una parte del proceso. 
• Buscan tener Campeones de la innovación a los cuales les 
permiten incluso llegar a límites arriesgados.
3 Fomento de la autonomía 
e iniciativa en los empleados 
• Incitan a los empleados a presentar nuevas ideas, productos, 
procedimientos… y les dan los medios para desarrollarlos. 
• Cuentan con grupos de investigación descentralizados y 
autónomos cuyo único objetivo es aportar novedades. 
• Recompensan tanto los éxitos como las iniciativas. 
• Tolerancia al fracaso ya que sólo es una parte del proceso. 
• Buscan tener Campeones de la innovación a los cuales les 
permiten incluso llegar a límites arriesgados. 
Para asegurarte de tener muchos aciertos, 
fomenta el número de intentos
4 Productividad 
desde las personas
4 
• Hay que tratar a las personas como adultos, como socios; Eso 
implica con dignidad y respeto y no como si fueran inmaduras. 
• Se confía de verdad en los trabajadores y se demuestra en la 
práctica que la confianza es real, no sólo de palabra. 
• Creación de un buen ambiente de trabajo, con autonomía y en el 
que todos ven los resultados de su labor. 
• Inversión en las personas: Formación constante y útil. 
• Animación positiva: Incentivos, información constante... 
Productividad 
desde las personas
4 
Tratar a las personas como adultos; 
si se les deja, las personas te abruman con ideas 
• Hay que tratar a las personas como adultos, como socios; Eso 
implica con dignidad y respeto y no como si fueran inmaduras. 
• Se confía de verdad en los trabajadores y se demuestra en la 
práctica que la confianza es real, no sólo de palabra. 
• Creación de un buen ambiente de trabajo, con autonomía y en el 
que todos ven los resultados de su labor. 
• Inversión en las personas: Formación constante y útil. 
• Animación positiva: Incentivos, información constante... 
Productividad 
desde las personas
5 Orientación a los valores
5 Orientación a los valores 
• Los valores son útiles y rentables. Inútiles y molestos sólo los ven 
los malos directivos. 
• Poseen un conjunto muy definido de valores y creencias 
orientadoras sobre el modo de actuar y comportarse. 
• El proceso de selección de valores y su difusión se afronta con la 
máxima seriedad y eficacia. 
• El origen de los valores está en un líder que los comparte con el 
resto de la empresa.
5 Orientación a los valores 
• Los valores son útiles y rentables. Inútiles y molestos sólo los ven 
los malos directivos. 
• Poseen un conjunto muy definido de valores y creencias 
orientadoras sobre el modo de actuar y comportarse. 
• El proceso de selección de valores y su difusión se afronta con la 
máxima seriedad y eficacia. 
• El origen de los valores está en un líder que los comparte con el 
resto de la empresa. 
Hay que tener claros los valores internos 
e implantarlos con el ejemplo
6 Fidelidad a su negocio central
6 Fidelidad a su negocio central 
• Permanecer fiel a la competencia principal de la empresa es más 
eficaz que implantar la diversificación como política principal. 
• Un poco de diversificación da estabilidad, pero diversificar como 
estrategia no funciona. 
• Las fusiones, mejor de pequeñas empresas, fácilmente asimilables a 
la cultura corporativa y cuyo posible fracaso no suponga un riesgo. 
• La mayoría de fusiones acaban mal: los directivos ‘comprados’ 
suelen irse dejando una compañía devaluada a la que han 
dedicado mucho tiempo los ‘compradores’.
6 Fidelidad a su negocio central 
• Permanecer fiel a la competencia principal de la empresa es más 
eficaz que implantar la diversificación como política principal. 
• Un poco de diversificación da estabilidad, pero diversificar como 
estrategia no funciona. 
• Las fusiones, mejor de pequeñas empresas, fácilmente asimilables a 
la cultura corporativa y cuyo posible fracaso no suponga un riesgo. 
• La mayoría de fusiones acaban mal: los directivos ‘comprados’ 
suelen irse dejando una compañía devaluada a la que han 
dedicado mucho tiempo los ‘compradores’. 
Es mejor la expansión interna 
que las fusiones o adquisiciones
7 Estructura simple 
y staff reducido
7 Estructura simple 
y staff reducido 
• Un negocio complejo no se gestiona con una estructura compleja y 
una plantilla desmesurada en la central. 
• Divisiones entre productos, organización unida y pocas capas 
gerenciales garantizan la simplicidad y la capacidad de reacción. 
• Hay que tener una estructura sencilla y eso se logra teniendo claro 
qué hay que sacrificar (función, producto, geografía…) en caso de 
que un proceso implique aumentar la complejidad.
7 Estructura simple 
y staff reducido 
• Un negocio complejo no se gestiona con una estructura compleja y 
una plantilla desmesurada en la central. 
• Divisiones entre productos, organización unida y pocas capas 
gerenciales garantizan la simplicidad y la capacidad de reacción. 
• Hay que tener una estructura sencilla y eso se logra teniendo claro 
qué hay que sacrificar (función, producto, geografía…) en caso de 
que un proceso implique aumentar la complejidad. 
La flexibilidad en las reacciones 
debe estar garantizada
8 Dirección central 
con libertad individual
8 Dirección central 
con libertad individual 
• La dirección central se combina con una amplia concesión a la 
autonomía individual de todo el personal, incluido el no directivo. 
• Los controles deben ser rígidos, pero abiertos a posibles cambios 
que, además, se implementen rápidamente. 
• La gestión de los valores, el control de la Calidad o la atención 
al cliente corresponden a la Central, pero se incentiva a los 
trabajadores para que aporten sus ideas constantemente. 
• Las distintas divisiones tienen amplio poder de decisión.
8 Dirección central 
con libertad individual 
• La dirección central se combina con una amplia concesión a la 
autonomía individual de todo el personal, incluido el no directivo. 
• Los controles deben ser rígidos, pero abiertos a posibles cambios 
que, además, se implementen rápidamente. 
• La gestión de los valores, el control de la Calidad o la atención 
al cliente corresponden a la Central, pero se incentiva a los 
trabajadores para que aporten sus ideas constantemente. 
• Las distintas divisiones tienen amplio poder de decisión. 
Combinar adecuadamente 
Centralización y Descentralización
Y recuerde...
Observar a las empresas de éxito 
durante un largo plazo muestra 
con claridad una evidencia: 
El individuo sigue siendo importante.
Vistas desde fuera, las organizaciones 
flexibles son contradictorias porque 
aparentan no estar organizadas, 
pero son las más adaptativas.
Innovar también es tener la capacidad 
continua de adaptarse y responder a 
los cambios del entorno, a las nuevas 
necesidades de los clientes y a las nuevas 
destrezas de sus competidores.
josecavd@gmail.com • slideshare.net/josecavd • linkedin.com/in/josecavd • sharingideas-josecavd.blogspot.com.es • @josecavd 
• Comunicación • 
• José Carlos Vicente • 
¡¡¡Muchas Gracias!!!

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Tom Peters En busca de la Excelencia

  • 1. José Carlos Vicente - josecavd En busca de la Excelencia • Tom Peters & Robert H. Waterman Los 8 Principios de las Empresas Excelentes
  • 2. ‘En busca de la Excelencia’ recopila los criterios y atributos que distinguen a las organizaciones excelentes y que pueden ser aplicables en otras.
  • 5. Objeto de Estudio 43 Empresas Excelentes
  • 6. 43 Empresas Excelentes Objeto de Estudio 3M, Johnson & Johnson, McDonald’s, Caterpillar, IBM, Disney, HP, Exxon, Boeing, Procter & Gamble…
  • 7. Objeto de Estudio Empresas con líderes que lograron implantar una cultura corporativa y transmitir unos valores 43 Empresas Excelentes 3M, Johnson & Johnson, McDonald’s, Caterpillar, IBM, Disney, HP, Exxon, Boeing, Procter & Gamble…
  • 9. Criterios de selección Evolución en las dos últimas décadas
  • 10. Evolución en las dos últimas décadas Criterios de selección Finanzas saneadas
  • 11. Evolución en las dos últimas décadas Finanzas saneadas Criterios de selección Carácter innovador (creación de nuevos productos y/o servicios)
  • 12. Evolución en las dos últimas décadas Finanzas saneadas Carácter innovador (creación de nuevos productos y/o servicios) Criterios de selección Adaptación a los cambios en los mercados
  • 13. Criterios de selección Grandes empresas en continua Innovación Evolución en las dos últimas décadas Finanzas saneadas Carácter innovador (creación de nuevos productos y/o servicios) Adaptación a los cambios en los mercados
  • 14. Variables: Las 7 S de McKinsey
  • 15. Variables: Las 7 S de McKinsey SSttrraatteeggyy // EEssttrraatteeggiiaa
  • 16. Variables: Las 7 S de McKinsey Strategy / Estrategia SSttrruuccttuurree // EEssttrruuccttuurraa
  • 17. Variables: Las 7 S de McKinsey Strategy / Estrategia Structure / Estructura SSttaaffff // EEmmpplleeaaddooss
  • 18. Variables: Las 7 S de McKinsey Strategy / Estrategia Structure / Estructura Staff / Empleados SSkkiillllss // HHaabbiilliiddaaddeess
  • 19. Variables: Las 7 S de McKinsey Strategy / Estrategia Structure / Estructura Staff / Empleados Skills / Habilidades SSyysstteemmss // SSiisstteemmaass ((PPrroocceessooss IInntteerrnnooss))
  • 20. Variables: Las 7 S de McKinsey Strategy / Estrategia Structure / Estructura Staff / Empleados Skills / Habilidades Systems / Sistemas (Procesos Internos) SShhaarreedd VVaalluueess // VVaalloorreess CCoommppaarrtitiddooss
  • 21. Variables: Las 7 S de McKinsey Strategy / Estrategia Structure / Estructura Staff / Empleados Skills / Habilidades Systems / Sistemas (Procesos Internos) Shared Values / Valores Compartidos SSttyyllee // EEsstitilloo ((MMooddoo ddee CCoommppoorrttaammiieennttoo ddee llooss llííddeerreess))
  • 22. Variables: Las 7 S de McKinsey Gestionar todas bien es indispensable para aportar un enfoque global e inteligente a la organización SSttrraatteeggyy // EEssttrraatteeggiiaa SSttrruuccttuurree // EEssttrruuccttuurraa SSttaaffff // EEmmpplleeaaddooss SSkkiillllss // HHaabbiilliiddaaddeess SSyysstteemmss // SSiisstteemmaass ((PPrroocceessooss IInntteerrnnooss)) SShhaarreedd VVaalluueess // VVaalloorreess CCoommppaarrtitiddooss SSttyyllee // EEsstitilloo ((MMooddoo ddee CCoommppoorrttaammiieennttoo ddee llooss llííddeerreess))
  • 24. Dos tipos de empresas
  • 25. • Gestión basada en las cifras. • Todas las decisiones son analíticas. Las que siguen el Modelo Racional Dos tipos de empresas Modelo Tradicional
  • 26. • Son buenas aplicando el Modelo Racional, pero no se limitan a seguirlo fielmente. • Conceden un gran valor a las cualidades humanas. • Buscan la Calidad en todos los apartados. Las que siguen el Modelo Racional Empresas Excelentes Dos tipos de empresas
  • 27. • Son buenas aplicando el Modelo Racional, pero no se limitan a seguirlo fielmente. • Conceden un gran valor a las cualidades humanas. • Buscan la Calidad en todos los apartados. Empresas Excelentes Las empresas Excelentes llevan su gestión más allá del Modelo Racional
  • 28. • Preocupadas por los empleados, los clientes y los productos. • Filosofía de refuerzo positivo (premios) frente al refuerzo negativo (castigos). • Objetivos claros. • Sencillez en los procedimientos. Prácticas positivas Empresas Excelentes
  • 29. • Exceso de crítica y negatividad. • Resistencia a la experimentación. • Alta burocracia e inflexibilidad. • Rechazo de la informalidad. • Preocupadas por los empleados, los clientes y los productos. • Filosofía de refuerzo positivo (premios) frente al refuerzo negativo (castigos). • Objetivos claros. • Sencillez en los procedimientos. Evitan problemas del Modelo Racional Prácticas positivas Empresas Excelentes
  • 30. Las empresas Excelentes se caracterizan por seguir 8 Principios • Exceso de crítica y negatividad. • Resistencia a la experimentación. • Alta burocracia e inflexibilidad. • Rechazo de la informalidad. • Preocupadas por los empleados, los clientes y los productos. • Filosofía de refuerzo positivo (premios) frente al refuerzo negativo (castigos). • Objetivos claros. • Sencillez en los procedimientos. Evitan problemas del Modelo Racional Prácticas positivas Empresas Excelentes
  • 31. Los 8 Principios de las EmpresasExcelentes
  • 32. 1 Orientación a la acción Los 8 Principios de las EmpresasExcelentes
  • 33. 1 Orientación a la acción 22 C Ceerrccaannííaa ccoonn eell cclliieennttee Los 8 Principios de las EmpresasExcelentes
  • 34. 1 Orientación a la acción 2 Cercanía con el cliente 33 FF oommeennttoo ddee llaa aauuttoonnoommííaa ee iinniicciiaatitivvaa eenn llooss eemmpplleeaaddooss Los 8 Principios de las EmpresasExcelentes
  • 35. 1 Orientación a la acción 2 Cercanía con el cliente 3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados 4 Productividad desde las personas Los 8 Principios de las EmpresasExcelentes
  • 36. 1 Orientación a la acción 2 Cercanía con el cliente 3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados 4 Productividad desde las personas 5 Orientación a los valores Los 8 Principios de las EmpresasExcelentes
  • 37. 1 Orientación a la acción 2 Cercanía con el cliente 3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados 4 Productividad desde las personas 5 Orientación a los valores 66 FF iiddeelliiddaadd aa ssuu nneeggoocciioo cceennttrraall Los 8 Principios de las EmpresasExcelentes
  • 38. 1 Orientación a la acción 2 Cercanía con el cliente 3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados 4 Productividad desde las personas 5 Orientación a los valores 6 Fidelidad a su negocio central 77 EEssttrruuccttuurraa ssiimmppllee yy ssttaaffff rreedduucciiddoo Los 8 Principios de las EmpresasExcelentes
  • 39. 1 Orientación a la acción 2 Cercanía con el cliente 3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados 4 Productividad desde las personas 5 Orientación a los valores 6 Fidelidad a su negocio central 7 Estructura simple y staff reducido 88 DD iirreecccciióónn cceennttrraall ccoonn lliibbeerrttaadd iinnddiivviidduuaall Los 8 Principios de las EmpresasExcelentes
  • 40. 3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados Pror productividad desde loss 1 Orientación a la acción 2 Cercanía con el cliente 4 Productividad desde las personas 5 Orientación a los valores 6 Fidelidad a su negocio central 7 Estructura simple y staff reducido 8 Dirección central con libertad individual Trasladables y aplicables a todas las organizaciones Los 8 Principios de las EmpresasExcelentes
  • 41. 1 Orientación a la acción
  • 42. 1 • Siempre están preparadas para actuar. • Dispuestas a experimentar, probar e incluso equivocarse. • Simplicidad. Planes de acción simples, con objetivos muy definidos. • Fragmentación. Ante un problema, crean grupos operativos pequeños que actúan y resuelven en plazos menores a cinco días. • Se forman con empleados de diferentes áreas que aportan su expertise al problema y apenas generan documentación. Orientación a la acción
  • 43. 1 Adhocracia, capacidad de gestionar problemas al momento, frente a burocracia • Siempre están preparadas para actuar. • Dispuestas a experimentar, probar e incluso equivocarse. • Simplicidad. Planes de acción simples, con objetivos muy definidos. • Fragmentación. Ante un problema, crean grupos operativos pequeños que actúan y resuelven en plazos menores a cinco días. • Se forman con empleados de diferentes áreas que aportan su expertise al problema y apenas generan documentación. Orientación a la acción
  • 44. 2 Cercanía con el cliente
  • 45. 2 • Transmiten a sus empleados una obsesión: El cliente es lo primero. • El objetivo es que el cliente confíe en la marca. • Escuchan de verdad lo que sus clientes quieren de sus productos y servicios y lo implementan. • Medición intensiva y retroalimentación con los resultados. • Formación constante del personal en atención al cliente. • Hay que centrarse en un nicho en el cual la empresa sea mejor que cualquier otra para ese target en algún parámetro como precio, tecnología, servicio, segmentación…. Cercanía con el cliente
  • 46. 2 La verdadera venta empieza tras la adquisición del producto • Transmiten a sus empleados una obsesión: El cliente es lo primero. • El objetivo es que el cliente confíe en la marca. • Escuchan de verdad lo que sus clientes quieren de sus productos y servicios y lo implementan. • Medición intensiva y retroalimentación con los resultados. • Formación constante del personal en atención al cliente. • Hay que centrarse en un nicho en el cual la empresa sea mejor que cualquier otra para ese target en algún parámetro como precio, tecnología, servicio, segmentación…. Cercanía con el cliente
  • 47. 3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados
  • 48. 3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados • Incitan a los empleados a presentar nuevas ideas, productos, procedimientos… y les dan los medios para desarrollarlos. • Cuentan con grupos de investigación descentralizados y autónomos cuyo único objetivo es aportar novedades. • Recompensan tanto los éxitos como las iniciativas. • Tolerancia al fracaso ya que sólo es una parte del proceso. • Buscan tener Campeones de la innovación a los cuales les permiten incluso llegar a límites arriesgados.
  • 49. 3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados • Incitan a los empleados a presentar nuevas ideas, productos, procedimientos… y les dan los medios para desarrollarlos. • Cuentan con grupos de investigación descentralizados y autónomos cuyo único objetivo es aportar novedades. • Recompensan tanto los éxitos como las iniciativas. • Tolerancia al fracaso ya que sólo es una parte del proceso. • Buscan tener Campeones de la innovación a los cuales les permiten incluso llegar a límites arriesgados. Para asegurarte de tener muchos aciertos, fomenta el número de intentos
  • 50. 4 Productividad desde las personas
  • 51. 4 • Hay que tratar a las personas como adultos, como socios; Eso implica con dignidad y respeto y no como si fueran inmaduras. • Se confía de verdad en los trabajadores y se demuestra en la práctica que la confianza es real, no sólo de palabra. • Creación de un buen ambiente de trabajo, con autonomía y en el que todos ven los resultados de su labor. • Inversión en las personas: Formación constante y útil. • Animación positiva: Incentivos, información constante... Productividad desde las personas
  • 52. 4 Tratar a las personas como adultos; si se les deja, las personas te abruman con ideas • Hay que tratar a las personas como adultos, como socios; Eso implica con dignidad y respeto y no como si fueran inmaduras. • Se confía de verdad en los trabajadores y se demuestra en la práctica que la confianza es real, no sólo de palabra. • Creación de un buen ambiente de trabajo, con autonomía y en el que todos ven los resultados de su labor. • Inversión en las personas: Formación constante y útil. • Animación positiva: Incentivos, información constante... Productividad desde las personas
  • 53. 5 Orientación a los valores
  • 54. 5 Orientación a los valores • Los valores son útiles y rentables. Inútiles y molestos sólo los ven los malos directivos. • Poseen un conjunto muy definido de valores y creencias orientadoras sobre el modo de actuar y comportarse. • El proceso de selección de valores y su difusión se afronta con la máxima seriedad y eficacia. • El origen de los valores está en un líder que los comparte con el resto de la empresa.
  • 55. 5 Orientación a los valores • Los valores son útiles y rentables. Inútiles y molestos sólo los ven los malos directivos. • Poseen un conjunto muy definido de valores y creencias orientadoras sobre el modo de actuar y comportarse. • El proceso de selección de valores y su difusión se afronta con la máxima seriedad y eficacia. • El origen de los valores está en un líder que los comparte con el resto de la empresa. Hay que tener claros los valores internos e implantarlos con el ejemplo
  • 56. 6 Fidelidad a su negocio central
  • 57. 6 Fidelidad a su negocio central • Permanecer fiel a la competencia principal de la empresa es más eficaz que implantar la diversificación como política principal. • Un poco de diversificación da estabilidad, pero diversificar como estrategia no funciona. • Las fusiones, mejor de pequeñas empresas, fácilmente asimilables a la cultura corporativa y cuyo posible fracaso no suponga un riesgo. • La mayoría de fusiones acaban mal: los directivos ‘comprados’ suelen irse dejando una compañía devaluada a la que han dedicado mucho tiempo los ‘compradores’.
  • 58. 6 Fidelidad a su negocio central • Permanecer fiel a la competencia principal de la empresa es más eficaz que implantar la diversificación como política principal. • Un poco de diversificación da estabilidad, pero diversificar como estrategia no funciona. • Las fusiones, mejor de pequeñas empresas, fácilmente asimilables a la cultura corporativa y cuyo posible fracaso no suponga un riesgo. • La mayoría de fusiones acaban mal: los directivos ‘comprados’ suelen irse dejando una compañía devaluada a la que han dedicado mucho tiempo los ‘compradores’. Es mejor la expansión interna que las fusiones o adquisiciones
  • 59. 7 Estructura simple y staff reducido
  • 60. 7 Estructura simple y staff reducido • Un negocio complejo no se gestiona con una estructura compleja y una plantilla desmesurada en la central. • Divisiones entre productos, organización unida y pocas capas gerenciales garantizan la simplicidad y la capacidad de reacción. • Hay que tener una estructura sencilla y eso se logra teniendo claro qué hay que sacrificar (función, producto, geografía…) en caso de que un proceso implique aumentar la complejidad.
  • 61. 7 Estructura simple y staff reducido • Un negocio complejo no se gestiona con una estructura compleja y una plantilla desmesurada en la central. • Divisiones entre productos, organización unida y pocas capas gerenciales garantizan la simplicidad y la capacidad de reacción. • Hay que tener una estructura sencilla y eso se logra teniendo claro qué hay que sacrificar (función, producto, geografía…) en caso de que un proceso implique aumentar la complejidad. La flexibilidad en las reacciones debe estar garantizada
  • 62. 8 Dirección central con libertad individual
  • 63. 8 Dirección central con libertad individual • La dirección central se combina con una amplia concesión a la autonomía individual de todo el personal, incluido el no directivo. • Los controles deben ser rígidos, pero abiertos a posibles cambios que, además, se implementen rápidamente. • La gestión de los valores, el control de la Calidad o la atención al cliente corresponden a la Central, pero se incentiva a los trabajadores para que aporten sus ideas constantemente. • Las distintas divisiones tienen amplio poder de decisión.
  • 64. 8 Dirección central con libertad individual • La dirección central se combina con una amplia concesión a la autonomía individual de todo el personal, incluido el no directivo. • Los controles deben ser rígidos, pero abiertos a posibles cambios que, además, se implementen rápidamente. • La gestión de los valores, el control de la Calidad o la atención al cliente corresponden a la Central, pero se incentiva a los trabajadores para que aporten sus ideas constantemente. • Las distintas divisiones tienen amplio poder de decisión. Combinar adecuadamente Centralización y Descentralización
  • 66. Observar a las empresas de éxito durante un largo plazo muestra con claridad una evidencia: El individuo sigue siendo importante.
  • 67. Vistas desde fuera, las organizaciones flexibles son contradictorias porque aparentan no estar organizadas, pero son las más adaptativas.
  • 68. Innovar también es tener la capacidad continua de adaptarse y responder a los cambios del entorno, a las nuevas necesidades de los clientes y a las nuevas destrezas de sus competidores.
  • 69. josecavd@gmail.com • slideshare.net/josecavd • linkedin.com/in/josecavd • sharingideas-josecavd.blogspot.com.es • @josecavd • Comunicación • • José Carlos Vicente • ¡¡¡Muchas Gracias!!!