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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
UNIDAD DE POSGRADO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN GESTIÓ...
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Índice de Contenidos
Índice de Contenidos .................................................................................
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INTRODUCCIÓN
A lo largo de los años, y conforme evoluciona el mercado global, hacen que las
empresas tengan que enfrenta...
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CAPITULO I:
MARCO TEÓRICO
1.1. Contabilidad Estratégica
1.1.1. La estrategia y la necesidad de información
Estrategia pr...
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1. Decide qué campo de
batalla le conviene más.
2. Asigna a sus hombres y
armas los diversos frentes.
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 Llevar a cabo actividades comunes entre los miembros de la industria
pero de forma diferente.
 Lograr una ventaja com...
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Contabilidad estratégica: respuestas a un mundo cambiante
La contabilidad administrativa tradicional está orientada haci...
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 La contabilidad estratégica ayudara a establecer las
estrategias al proporcionar información acerca de la
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1.1.1.2. La contabilidad estratégicatambién utilizalas herramientas
de la contabilidad administrativa como son:
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Figura 11. Dimensiones de la contabilidad estratégica
Fuente: Padilla (2013).
1.2. Dimensiones de la contabilidad estra...
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En esta dimensión del producto es necesario que la empresa se pregunte
cual es la estrategia que seguirá para cumplir c...
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Aeromexico, por ejemplo estas “ABC” no brindan servicios como oficinas
de atención a clientes en diversos puntos de la ...
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para el uso de las otras tres funciones de la a...
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computadoras se puede recolectar información útil y los gerentes
pueden estar informados acerca de lo que está pasando ...
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mejorar también radicalmente la calidad, como condició...
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identificación con la empresa y a motivarles para la
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c. Jidoka (identificación y elimina...
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El sistema es, por tanto, flexible y de una gran eficacia en la
asimilación de nuevas tecnologías, por lo que considero...
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incluido en la tarifa. El pasajero recibirá solo la atención básica en el
aeropuerto, y un medio de transporte, el valo...
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Empresa o Compañía, este aspecto es un derecho de uso, para su
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Se tiene varios factores...
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tendría que pagar a un tercero por el uso de la marca, que conlleva el uso
de determinados procesos. Ejemplo, si se dec...
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finalmente tiendan a bajar por la competencia (existirá nuevos
competidores,o baja el prestigio), o también por el merc...
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E. COSTEO BASADO EN METAS (TARGET COSTING)
El costeo basado era metas es una de las herramientas más valiosas de
la con...
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con eficacia estos costos no relacionados con la manufactura debido a que
la manera en que son clasificados oculta la r...
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visión más acertada de su rentabilidad y da mejores referencias para
diseñar nuevos productos.
G. COSTOS NO FINANCIEROS...
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 Entre las herramientas más útiles para analizar la dimensión
clientes se encuentran los precios.
A. Precios Estratégi...
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un descuento del 10%. Por lo que le costara a cada uno S/. 4.50, el
mismo número de naranjas, 5 kilos. Esto es economía...
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Por el contrario, si la línea de productos de la compañía es del tipo
genérico o commodiny, un pequeño cambio de precio...
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Cuando la elasticidad cruzada es positiva, quiere decir que existe una
relación de sustitución, como en el caso anterio...
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su salud financiera. Lo anterior enriquecerá la estrategia de la empresa
para que logre competir con más éxito.
A conti...
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 EBITDA
 Cash profit
 Free cash flow
 Retorno sobre la inversión
 Retorno sobre el capital contable
 Margen de op...
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los empleados, los proveedores, los intermediador...
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B. Administración basada en el valor
Esta herramienta pone especial atención en entender la relación entre
lo que invie...
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Pero, sobre todo, debe enfocarse en el logro de la estrategia. Esto es lo que
podríamos llamar presupuesto estratégico....
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 Rentabilidad
A continuación se analizaran estos factores.
1.5.1. Riesgo del producto y riego financiero
Este factor e...
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1.5.2.1. Etapa de Producto:
a. Germinal (Introducción)
Los flujos de efectivo y de inversión relacionados con el produc...
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de efectivo de inversión positivo que utilizara para pagar
deudas restantes.
Figura N° 02. Comportamiento del flujo de ...
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Flujo de efectivo
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financiamiento
Positvo Levemente
positivo
Neutro o
levemente
negativo
Negativo
Tabla N° 04. Compor...
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c. Madurez
 La empresa ha disminuido a su mínimo posible tanto sus riesgos financieros
como los relacionados con el pr...
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CAPITULO II:
CASOS PRÁCTICO
2.1. Costeos de Productos
María Paez se dedica a hacer repostería fina, y desea saber cuál ...
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Proceso de
decorado
recurso
Uso de
recurso por
unidad
Costo por
unidad de
recursos
COSTO
POR
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PRODUCTO
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Para ello debemos ejecutar la contabilidad estratégica:
COSTEO BASADO EN METAS
COSTO META = Precio de venta - Utilidad ...
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Caja de acero (cuerpo del motor) $ 800
Bobinas tipo Zma-x-50 $ 3100
Bobinas tipo Zma-x-70 $ 4000
Base de metal $ 700
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 Podría mandarsehacer por fuera los rotores con la compañía SLIGHT a un costo
de $800 por unidad.
 Con la sustitución...
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2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Inversión * $400000
U. vendidas 25 40 70 100 80 50
Precio/un. $13500 $13500 $13500 $...
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Misión: Proveer soluciones de construcción para áreas residenciales y edificaciones
comerciales, con un compromiso cons...
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Si el aumento en ventas, adicionado con el efecto de la inflación, permitiera que el
presupuesto del próximo año se inc...
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Porcentaje
Sueldos del
departamento
administrativo
Rendimiento de 20% •Reducir gastos no prioritarios.
•Optimizar el ca...
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Equipo
anticontaminante
•Rendimiento de 20%
•Respeto al medio
ambiente.
• Reducción de emisiones
que pudieran crear cos...
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Gastos de
publicidad
(nacional)
•Penetración en el
mercado de los tres
productores
principales de
soluciones de
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 Valor agregado : Calidad y elegancia del producto.
 Producto más vendido : “Cocco”
 Precio de producto : $ 900 cada...
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Aumentos de ingresos Cant. P.U.
Ventas a Almacenes Orleáns 400 $500.00 $200,000.00 $200,000.00
+Disminución de costos $...
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 Los clientes potenciales podrían pasar por alto comprar de Uniformes Makki en
Almacenes Orleáns porque ofrece menor p...
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CONCLUSIONES
1. La contabilidad estratégica trata de evaluar la ventaja competitiva(o valor
agregado) de la empresa en ...
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RECOMENDACIONES
1. Utilizar todas las herramientas de la contabilidad financiera, contabilidad
administrativa, contabil...
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Kotler, P. &Amstrong, G. (2003). Fundamentos del Marketing. Pearson Educación, 2003
Kotler, ...
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  1. 1. 1 UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ UNIDAD DE POSGRADO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN GESTIÓN DE PROYECTOS PÚBLICOS Y PRIVADOS Y MARKETING CONTABILIDAD PARA DECISIONES EMPRESARIALES TEMA: DOCENTE: DR. DAVID NIETO MODESTO PRESENTADO POR: ARANDA ROJAS, Pedro JULCA HINOSTROZA, Enrique LOPEZ DE LA CRUZ, Gisela María MEZA CAMPOS, Ruth Mary QUINTANA ORTEGA, Alicia Bertha QUISPE MERINO, Jorge Luis VALDERRAMA TRUJILLO, Jesus HUANCAYO- PERÚ 2015 “CONTABILIDAD ESTRATEGICA”
  2. 2. 2 Índice de Contenidos Índice de Contenidos .......................................................................................................... 2 Introducción....................................................................................................................... 3 CAPITULO I: MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 4 1.1. Contabilidad Estratégica....................................................................................... 4 1.1.1. La estrategia y la necesidad de información.......................................... 4 1.2. Dimensiones de la contabilidad estratégica....................................................... 10 1.2.1. La dimensión del producto.................................................................... 10 1.2.2. Dimensión de clientes........................................................................... 24 1.2.3. La dimensión de los competidores....................................................... 28 1.2.4. Dimensión Interna................................................................................. 30 1.3. La planeación y la contabilidad estratégica ....................................................... 32 1.4. La contabilidad estratégica y la toma de decisiones.......................................... 33 1.5. Relación del ciclo de vida del producto con las estrategias de la empresa...... 33 1.5.1. Riesgo del producto y riego financiero................................................. 34 1.5.2. Flujo de efectivo y las utilidades........................................................... 34 1.5.3. Aspecto para evaluar cada una de las etapas ..................................... 37 CAPITULO II: CASOS PRÁCTICO ........................................................................................ 39 2.1. Costeos de Productos......................................................................................... 39 2.2. Costeo de ciclo de vida....................................................................................... 41 2.3. Caso de planeación y la contabilidad estratégica .............................................. 44 2.4. Caso de toma de decisiones y la contabilidad estratégica ................................ 49 CONCLUSIONES................................................................................................................. 53 RECOMENDACIONES......................................................................................................... 54 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................................... 55
  3. 3. 3 INTRODUCCIÓN A lo largo de los años, y conforme evoluciona el mercado global, hacen que las empresas tengan que enfrentar situaciones críticas de manera cotidiana, las empresas ya no solo compiten a nivel local sino a nivel mundial y los competidores están al acecho ante una amenaza, lo que implica que las empresas deben ser más competitivas y generar valor agregado, para ello se debe elegir una buena estrategia y los gerentes deberán ser prospectivos y enfocarse a un futuro cercano. La contabilidad administrativa estratégica es la disciplina que provee la información necesaria para formular y llevar a cabo las estrategias para alcanzar una ventaja competitiva. En la presente investigación Contabilidad estratégica trabaja con cuatro dimensiones utilizando diversas herramientas, utilizando información de naturaleza financiera proveniente de información contable. Esta investigación está dividida en Dos capítulos: En el Capítulo I, explica que es la contabilidad estratégica y sus objetivos, la estrategia y la necesidad de información, la contabilidad estratégica: respuestas a un mundo cambiante, las dimensiones de la contabilidad estratégica como: dimensión del producto, dimensión de clientes, la dimensión de los competidores y dimensión interna, la estrategia del negocio influye en los papeles de la contabilidad estratégica. el proceso de planeación y toma de decisiones, relación del ciclo de vida del producto con las estrategias de la empresa como el riego del producto y el riesgo del producto, y el flujo de efectivo y las utilidades. En el capítulo II, se desarrolla casos prácticos de la contabilidad estratégica. Finalmente están las conclusiones, recomendaciones, referencias bibliográficas. Los Maestristas.
  4. 4. 4 CAPITULO I: MARCO TEÓRICO 1.1. Contabilidad Estratégica 1.1.1. La estrategia y la necesidad de información Estrategia proviene del griego estrategos, termino del ámbito militar que significa la manera de enfrentar al enemigo. Haciendo una analogía, en los negocios la estrategia es la manera en que la empresa enfrentará a sus competidores. Tal como sucede en la guerra, en los negocios el “general” (en este caso es el administrado) quien debe tener en claro cuáles son sus objetivos, qué recursos debe utilizar y cómo lo hará, y los diversos planes de acción para adelantarse a la competencia y poder tener una ventaja competitiva sobre ella. LA ESTRATEGIAEN LAGUERRAY LOS NEGOCIOS ÁMBITO MILITAR ÁMBITO DE NEGOCIOS El estratega o generalplanea la batalla: El responsable de una organización actúa de forma similar:
  5. 5. 5 1. Decide qué campo de batalla le conviene más. 2. Asigna a sus hombres y armas los diversos frentes. 3. Trata de sorprender al enemigo. 4. Busca aliados y hace compromiso 1. Decide a qué mercado enfocarse. 2. Asigna a sus recursos a los diversos rubros de gastos e inversión. 3. Trata de ser diferente y actuar antes que la competencia. 4. Busca alianzas que le permitan ser más competitivo Tabla 01. La estrategia en la guerra y en los negocios Según Kenneth Andrews define la estrategia comoun patrón de decisiones de una compañía que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, genera la políticas principales y planea para alcanzar dichas metas, y define el segmento del mercado en el que la compañía enfocará, el tipo de organización económica y humana que desea ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que desea hacerse a sus accionistas, sus empleados, sus clientes y a la comunidad. Actualmente no se debe pensar que el mercado es un tema local; es importante que las empresas y negocios habrán sus ojos hacia lo exterior y la globalización. Entonces conociendo su exterior, lo que le rodea, las necesidades de éste, los retos que implica interactuar con él, podrán sobrevivir. La estrategia de negocios debe considerar las dimensiones internas y externas del ambiente operativo donde se encuentra la empresa, para que esta pueda sobresalir. Pensamiento estratégico es la habilidad de adaptar a la organización para que prospere en el fututo. Entonces estrategia implica:  Ser diferente del resto de los demás competidores.  Desarrollas varias actividades
  6. 6. 6  Llevar a cabo actividades comunes entre los miembros de la industria pero de forma diferente.  Lograr una ventaja competitiva para crear valor y que éste sea percibido por los clientes.  Saber dónde, cómo y con quien competir. Estas acciones le permitirán a la empresa ir moviéndose en el rumbo marcado por su misión y visión. a. Tres elementos fundamentales de la planeación estratégica:  Definición de la misión, visión y valores de la compañía.  Análisis de la situación actual del negocio  Definición de los planes y proyectos para alcanzar la misión (y en última instancia, cumplir con la estrategia) del negocio. b. La planeación estratégica implica tres grandes preguntas:  ¿Hacia dónde va la empresa?  Indica la Razón de ser del negocio.  ¿En dónde se encuentra la empresa actualmente?  Intenta ubicar perfectamente a la empresa en su circunstancia actual.  ¿Cómo vamos a llegar a la posición deseada (lo establecido en la misión)?  Delinea la forma en que se habrá de alcanzar la meta deseada (define la estrategia que la compañía debe desarrollar para alcanzar su misión). c. El administrador de negocios también debe contar con lo siguiente:  Información financiera.  Datos de diversa índole que le permita tomar una mejor decisión para definir en cuanto al camino que la empresa debe seguir.  Visión global que los administradores los criterios suficientes para poder adelantarse a sus competidores.  Innovación constante, mejora continua y liderazgo en costos.
  7. 7. 7 Contabilidad estratégica: respuestas a un mundo cambiante La contabilidad administrativa tradicional está orientada hacia el fututo, pero casi siempre consideran información financiera tradicional. Actualmente la contabilidad administrativa debe dar un paso hacia adelante e involucrarse en temas como: Analizar los factores económicos y tecnológicos que afectan a la compañía. Analizar las fuerzas, debilidades y fortalezas tanto de la compañía como de los competidores. Diseñar un sistema interno para identificar las actividades que agregan y las que no agregan valor. Llevar a cabo análisis de rentabilidad por cliente. Identificar y medir los factores críticos de éxito y los indicadores de empeño relacionados con éstos. Informe acerca de la rentabilidad potencial que una nueva innovación o mejora en un producto puede traer a la compañía. Analizar la sensibilidad que tienen el precio, el costo y el volumen cuando algunos de ellos cambian. La contabilidad estratégica surge por la necesidad de los administradores la cual se le define como contabilidad administrativa estratégica (o simplemente contabilidad estratégica que es la disciplina que provee la información necesaria para formular y llevar a cabo estrategias para alcanzar una ventaja competitiva. La contabilidad administrativa estratégica adquiere relevancia en el ámbito globalizado por la competitiva que las empresas deben enfrentar en la actualidad. La contabilidad estratégica lleva a cabo la evaluación de las ventajas competitivas de la compañía o el valor que ofrece con relación a sus competidores. 1.1.1.1. Objetivos generales de la contabilidad estratégica son: a. Proveer y analizar información para formular la estrategia del negocio:
  8. 8. 8  La contabilidad estratégica ayudara a establecer las estrategias al proporcionar información acerca de la cadena de valor de la empresa. Busca identificar y eliminar las actividades que no agregan valor, entender los generadores de valor.  Identificar los enlaces ente las actividades que generan valor. b. Comunicar la estrategia en la organización mediante el establecimiento de indicadores del desempeño:  Reconocer que cada objetivo estratégico debe estar relacionado con los factores críticos de éxito de la compañía y con los indicadores de desempeño atados a aquellos.  Debe existir indicadores predictivos y descriptivos de la situación actual.  Con esas herramientas la contabilidad estratégica dará respuesta rápida ante los cambios que afectan el mercado y su ambiente operativo. c. Monitorear la validez de la estrategia:  Para que la estrategia sea relevante, se debe permitir a la empresa que mantenga el equilibrio entre sus fortalezas, debilidades internas y sus oportunidades y amenazas externas.  Hacer supuestos acerca del futuro del ambiente de operación externo como interno.  Si los supuestos no son correctos para la empresa, la estrategia seria irrelevante e inútil.  Monitorear la realización y el éxito de la estrategia da la posibilidad al administrador de validarla, si no fuera así se tiene que modificarla para otorgarle relevancia y utilidad. Una de las características de la contabilidad estratégica es el enfoque hacia el exterior, por ello incluye información perteneciente a otras áreas y disciplinas de la empresa a fin de brindar información más relevante para la toma de decisiones estratégicas.
  9. 9. 9 1.1.1.2. La contabilidad estratégicatambién utilizalas herramientas de la contabilidad administrativa como son:  Costeo basado en actividades  Costeo basado en metas  Balanced scorecard Estos fundamentan el análisis cualitativo que propone la contabilidad estratégica. 1.1.1.3. Dimensiones con las que trabaja la contabilidad estratégica: a. Dimensión del producto. Donde herramientas como el costeo estratégico, el costeo de atributos, la valuación de la marca, los costos de calidad, el costeo basado en metas y los costos de proveedores son fundamentales. b. Dimensión de los clientes. Que abarca aspectos como los pecios estratégicos y el análisis de rentabilidad por cliente. c. Dimensión de los competidores. Se compara a la empresacon el bechmarking de la industria en cuanto a la estructura de costos, ventas y desempeño financiero. d. Dimensión interna Conlleva a las herramientas con el balanced scorecard, la medición de desempeño integrada y la planeación y la toma de decisiones estratégicas.
  10. 10. 10 Figura 11. Dimensiones de la contabilidad estratégica Fuente: Padilla (2013). 1.2. Dimensiones de la contabilidad estratégica Podemos hablar de cuatro dimensiones sobre las que trabaja la contabilidad estratégica: 1.2.1. La dimensión del producto Uno de los problemas más grandes para las empresas en la actualidad es el cálculo del costo por unidad, que desde hace muchos años ha estado ligado con el enfoque de asignación arbitraria de los costos, el cual distorsiona la información de la estructura de costos de la empresa e implica que los administradores tomen decisiones equivocadas en cuanto a los diferentes productos o servicios que ofrecen. La complejidad de los procesos internos de la empresa hace que este sistema simplista de asignación con base en una unidad general (horas de mano de obra u horas maquina) solo genere información exclusiva para efectos de reportes financieros, no para planear ni tomar decisiones. Producto: Cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo y que pudiera satisfacer un deseo o una necesidad (Kotler, 2006). Un producto, puede ser un bien tangible, un servicio, una idea, una persona, un evento, una experiencia, un lugar, una organización, una información o una propiedad. Producto Clientes Interna Competenci
  11. 11. 11 En esta dimensión del producto es necesario que la empresa se pregunte cual es la estrategia que seguirá para cumplir con su misión. El éxito de una estrategia, el aspecto de los costos es importantísimo. Por ello se debe conocer perfectamente la estructura de costos de la compañía y la manera en que estos son asignados a los diferentes productos y servicios. La asignación deberá partir del valor agregado que se le asigna al producto y del tipo de estrategia que sigue la empresa. Es necesario cambiar los paradigmas existentes en cuanto al cálculo del costo por unidad, pues muchas empresas solo están interesadas en dar respuesta a una necesidad de la contabilidad financiera. Hoy para ser exitosas las empresas necesitan poner su vista al futuro y tratar de adelantarse a él. El concepto de administración estratégica de los costos nace a raíz de este reto.  Administración estratégica de costos Es la información que la gerencia necesita para administrar efectivamente a la empresae incluye información financiera acerca de costos y ganancias así como información no financiera como es la productividad, la calidad y otros factores clave. Ayuda al desarrollo del manejo de información estratégica para facilitar las funciones de la Administración. Es el uso de información de costos basada en información de costos basada en información estratégica y de marketing, con la finalidad de desarrollar e identificar estrategias más avanzadas que generen una ventaja competitiva sostenible. La administración estrategia de costos hace hincapié en la posición competitiva de la empresa en relación con su cadena de valor, y busca las maneras en las que la empresa logre apalancar la posición de dicha cadena para mejorar la rentabilidad y el desempeño, tomando siempre en consideración cual es la estrategia genérica que empresa está adoptando (liderazgo en costos, diferenciación o enfoque). Ejemplo: aerolíneas de bajo costo o ABC en México que a pocos años de su apertura, han conseguido transportar a casi una cuarta parte de los pasajeros mexicanos. Esta compañía ofrece tarifas muy bajas, a cambio de una cantidad moderada de servicios. A diferencia de las compañías tradicionales, como
  12. 12. 12 Aeromexico, por ejemplo estas “ABC” no brindan servicios como oficinas de atención a clientes en diversos puntos de la ciudad, venta de boletos en agencias de viaje, alimentos a bordo, o una secciónde claseejecutiva. Eso se traduce en tarifas muy bajas comparadas con las aerolíneas tradicionales. ¿Esto quiere decir que las aerolíneas que ofrecen tarifa de mayo precio no otorgan importancia a la administración de costos? En lo absoluto. El buen manejo de costos es importante independientemente de la estrategia; lo que cambia es en que se consumen estos costos (desayunos a bordos gratuitos, servicios especiales de viaje, facilidad en cambio de vuelos, etcétera). La buena administración de los costos va mucho más de ser eficientes en su asignación o reducción. Es necesario administrarlos y contar con sistemas de información que permitan al administrador saber el valor y el costo que representan para la empresa incorporar tales atributos valiosos para el cliente, y como resultados las ventas se vean afectadas. La información de la administración de costos es proporcionada por cada una de las cuatro funciones de la administración que son: a. Administración estratégica: es el desarrollo de una posición competitiva sustentable. Es necesaria para tomar decisiones estratégicas sobre la selección de productos, métodos de manufactura, técnicas de marketing. b. Planeación y toma de decisiones: involucra la realización de presupuestos y la planeación de utilidades, la administración del flujo de efectivo, la toma de decisiones en la sustitución de equipo, presupuesto de compra de materia prima, planeación de la producción, establecimiento de precios y otras decisiones relacionadas con las operaciones. c. Control operacional y gerencial: ocurre cuando los administradores de nivel medio monitorean las actividades de los administradores del nivel operacional y empleados. Es necesaria para obtener bases para identificar operaciones ineficientes y para premiar y motivar a los administradores más efectivos. d. Preparación de estados financieros: es necesaria para proveer una contabilidad correcta de inventarios y otros activos tomando en cuenta los
  13. 13. 13 requerimientos de reporte para la preparación de reportes financieros y para el uso de las otras tres funciones de la administración.  Factores que afectan la administración de costos El enfoque del sistema contable de la administración de costos ha sido ampliado para habilitar a los gerentes a dar un mejor servicio para satisfacer las necesidades de los clientes y administrar el proceso de negocio de la empresa que se utiliza para darle mayor valor al cliente. a. Competencia global: Una mejora en los sistemas de transportación y de comunicación ha introducido a empresas manufactureras y de servicios al mercado global. Actualmente, empresas grandes y chicas son afectadas por las oportunidades ofrecidas por la competencia global. Este nuevo tipo de competencia demanda una información de costos más exacta. La información de costos es esencial en la reducción de costos, incrementos en productividad y asesoramiento en la rentabilidad del producto. b. Crecimiento en la industria de servicios: En los últimos tiempos el sector de servicio ha tenido un incremento en su importancia. Muchos servicios que van desde servicios contables, transportación y médicos son exportados. La falta de reglamentos en muchos servicios, como por ejemplo aerolíneas y empresas de telecomunicación, han hecho que se incremente la competitividad en la industria del servicio, muchas empresas de servicios están luchando por sobrevivir. El incremento de la competitividad ha hecho que los gerentes estén más conscientes de la necesidad de tener una información de costos más exacta para la planeación, control, mejoras continuas y toma de decisiones. Así los cambios en el sector de servicios, demandan innovación en información relevante en la administración de costos. c. Avances en la tecnología de información: Existen 3 avances significativos acerca de la tecnología de información. El primero está íntimamente relacionado con las aplicaciones computacionales. Con la manufactura computarizada, las computadoras son utilizadas como monitores y controladoras de operaciones. Con las
  14. 14. 14 computadoras se puede recolectar información útil y los gerentes pueden estar informados acerca de lo que está pasando en la organización casi al momento en el que suceda. El segundo avance involucra a las siguientes herramientas: la disposición de computadoras personales (PCs). Programas analíticos en línea (OLAP) Y Sistemas de Soporte de Decisiones (DSS). La PCs sirve como una liga de comunicación al sistema de información de la compañía y OLAP y DSS suministra a los gerentes la capacidad de utilizar información. El tercer avance es la aparición del comercio electrónico. El comercio Electrónico es una forma de negocio que es ejecutada mediante el uso de tecnologías de información y comunicación. Algunos ejemplos de comercio electrónico son el comercio en red intercambio electrónico de datos. El comercio por red contribuye a la reducción de costos y el intercambio de información entre socios reduce costos mejora las relaciones con los clientes y así la compañía se encamina hacia una posición competitiva más fuerte. d. Avances en el Ambiente Manufacturero La administración de manufactura abarca la teoría de las restricciones y Just-in-Time JIT, se refiere a producir un producto cuando este es necesitado y solo se produce la cantidad demandada por los clientes. Las partes y las materias llegan justo a tiempo para ser utilizados en la producción, por lo tanto, los inventarios se reducen de manera considerable, teóricamente en niveles insignificanticos. JIT se enfoca en el mejoramiento por medio de la reducción de costos. El caso Toyota, un ejemplo a seguir El sistema de competitividad El S.P.T. nació como resultado del esfuerzo de esa empresa para competir con las industrias automovilísticas de los países más avanzados de occidente, después de terminada la II Guerra Mundial. Toyota tenía, en relación a sus competidores, el handicap que le suponían sus anticuadas factorías y tecnología de producto y su escasa capacidad de inversión en aquellos años. Su más importante objetivo estratégico fue reducir los costos. El sistema
  15. 15. 15 aplicado para conseguir este propósito implicaba la necesidad de mejorar también radicalmente la calidad, como condición indispensable para la mejora de la productividad y la reducción de costos. No hay duda de que la competitividad actual de la industria japonesa se basa en el bajo costo y alto nivel de calidad de sus productos, conseguidos por la aplicación del S.P.T., por la práctica totalidad de los fabricantes de automóviles de aquel país y la mayoría de los industriales de otros sectores. Sistema de Producción Toyota: Lo esencial 1. Objetivos complementarios Control de calidad Control de cantidad Aumento de beneficios por reducción de costes Identificación de los trabajadores con la empresa. 2. Los cuatro grandes programas a. Shojinka (flexibilidad de la mano de obra) En el sistema de producción Toyota, Shojinka significa programa de flexibilidad del personal. Es la flexibilidad con que los trabajadores ocupan diferentes puestos de trabajo adaptándose a la demanda. Quiere esto decir que el número de trabajadores en cada sección aumenta o disminuye acomodándose de inmediato a los aumentos o disminuciones de producción requeridos por el sistema en dicha sección. b. Soikufu (capitalización de las sugerencias de los empleados) La dirección promociona el Soikufu fundamentalmente mediante el fomento de la formación, organización y motivación de los empleados para participar en los círculos de calidad. La recogida y aplicación de las sugerencias de los trabajadores, los mejores conocimientos de su puesto de trabajo, y el reconocimiento de las mejoras logradas, contribuyen a elevar la moral de los empleados, su
  16. 16. 16 identificación con la empresa y a motivarles para la aportación de más sugerencias. c. Jidoka (identificación y eliminación temprana de defectos) Así, por Jidoka se entiende en Toyota "sistemas mecánicos o técnicas operacionales para identificar tempranamente las piezas defectuosas producidas en cada uno de los puestos de trabajo y minimizar así la repetición de defectos. Mediante el Jidoka, se evita, asimismo, que piensa defectuosa alguna pase a la operación siguiente". d. Producción (Just in Time - JIT) El programa Just in Time significa dentro del sistema Toyota, fabricar en cada fase de la producción la clase de piezas requeridas en la cantidad necesaria y en el tiempo preciso. 3. Estrategias básicas  Eliminar los innecesarios de producción  Producir la clase de unidades que se necesitan, en la cantidad y momento en que se necesitan.  Concepto de costes amplio incluye los costes de oportunidad Al poner en marcha los cuatro grandes programas de actuación, se puso en evidencia que, para conseguir el objetivo básico y fundamental de reducción de costes, era necesario alcanzar tres objetivos complementarios:  Control de la cantidad producida  Control de la calidad del producto y sus componentes  Identificación de los trabajadores de la empresa y sus objetivos. Por ello el S.P.T., es capaz de asimilar con enorme facilidad la evolución tecnológica de nuestros días y aplicar con gran eficacia las nuevas tecnologías derivadas del enorme avance de la electrónica y de la informática. Modifica y adapta las herramientas que el mismo genera para acomodarse al impacto de estas nuevas tecnologías, haciéndolas más eficaces para la cumplimentación de los grandes programas de actuación.
  17. 17. 17 El sistema es, por tanto, flexible y de una gran eficacia en la asimilación de nuevas tecnologías, por lo que considero que en su esencia, de objetivos y grandes programas de actuación, no se modificará en el futuro próximo, aun cuando sus herramientas se adapten en continuidad a un entorno tecnológico en evolución continua. e. Administración de calidad total La mejora continua y la eliminación de desperdicio son los dos principios que rigen la excelencia en la manufactura. La excelencia en la manufactura es la llave para la sobrevivencia en el ambiente competitivo de clase mundial. f. Tiempo como un Elemento Competitivo Las compañías pueden reducir tiempo por medio del rediseño de productos y procesos y así eliminar desperdicios y actividades que no agregan valor.  Herramientas para mejor administración estratégica: A. COSTEO DE ATRIBUTOS Esta técnica consiste en el costeo de atributos específicos de un producto que atrae a los clientes. Los atributos a costear son:  Variables de desempeño operativo,  Confiabilidad y garantías  Grado de terminado o acabado  Aseguramiento de la existencia del producto  Servicio postventa.  Para la creación de valor  Implica dos formas de costos: Costos básicos (o core) como la materia Costos de los atributos que mejoran la diferencia a los productos. Nota: en la medida en que sean mayores los atributos agregados a un producto, se debe esperar que sea mayor el valor percibido por el cliente y por ende mayor será el precio que se podrá asignar a ese producto. Valor agregado: producto genérico En la figura N°01 se muestran tres tipos de productos o servicios. Primero si se recurre al ejemplo de las líneas aéreas, un producto o servicio genérico equivaldría meramente al transporte, sin ningún lujo adicional,
  18. 18. 18 incluido en la tarifa. El pasajero recibirá solo la atención básica en el aeropuerto, y un medio de transporte, el valor que el cliente percibe, en todo caso provendría de aspectos intangibles como seguridad del vuelo y que se le asegure un lugar en la aeronave. Figura 22. Tipos de productos y servicios Fuente: Padilla (2013). Atributos básicos En segundo lugar se presenta un producto o servicio medio que incluye ciertos atributos que ofrecerán un valor agregado mayor al cliente que por ellos estaría dispuesto a pagar un poco más.Por ejemplo ciertos pasajeros preferirán una aerolínea que les asegure la posibilidad de elegir el asiento en el que viajan, y que durante el viaje les ofrezca algún refrigerio. En tercer lugar se muestra un producto o servicio exclusivo, que corresponderá a una línea aérea que además de los servicios esperados preste al cliente otro tipo de atributos no necesariamente generara ingresos mayores, es ahí en donde el costeo de atributos, basado sobre todo en el CBA, es de gran utilidad para poder decidir cuándo vale la pena agregar o no atributos. B. VALUACIÓN DE LA MARCA Es uno de los aspectos más retadores para las ramas de los negocios, y por consiguiente de la Contabilidad estratégica. Esto debido a que no se puede manejar su costo como se hace con los bienes tangibles de la
  19. 19. 19 Empresa o Compañía, este aspecto es un derecho de uso, para su entendimiento es un Intangible. Se tiene varios factores de los cuales mencionaremos algunos de ellos:  Percepción de los consumidores de la Marca.  Cambios en los gustos del consumidor.  Etapa de la vida de la industria donde opera la marca.  Dinamismo del nicho de Mercado al que se enfoca la marca.  Productos o servicios de los competidores y las ventajas o desventajas que ofrece en comparación con los delos productos que ofrece la Compañía.  Cambios tecnológicos y la importancia futura de la marca en el mercado.  Esfuerzos de promoción y presupuestos de la marca.  Modelo actual de distribución (comollega al mercado, y compararlo con la competencia).  Sinergias de la marca con otras marcas.  Tendencias demográficas que podrían afectar el mercado meta de la marca.  Ventas históricas y proyectadas y márgenes de operación generados a raíz de la marca.  Estabilidad de los mercados.  Enfoque internacional de la marca. El valor de la marca se basa en la disposición de los clientes a pagar por un producto o servicio que lleve su respaldo. El valor de la marca está en función de condiciones muy variadas, como la percepción, calidad del producto, cambios demográficos del nicho de mercados. Ejemplo; las cámaras fotográficas digitales Kodax, tendrá una percepción muy buena por el prestigio de la marca, eso no indica que sea alto ya que en el mercado existe otras cámaras fotográficas con buena calidad y costos bajos. Para términos Financieros, el valor de la marca está atado a la posibilidad de ingresos en el futuro, se puede decir que será el flujo de efectivo que generará el producto o el servicio en el largo plazo. Desde otro punto de vista en otros países como Canadá, el valor de la marca es basándolo en el valor presente de las regalías que la compañía
  20. 20. 20 tendría que pagar a un tercero por el uso de la marca, que conlleva el uso de determinados procesos. Ejemplo, si se decide usar el nombre de una marca como Mac Donald en Huancayo y la empresa tendría que pagar regalías por $300 000.00 anuales, y el costo de oportunidad fuera de 12%, el valor de marca se obtendría utilizando la perpetuidad de los flujos. Valor de Marca: $300 000 / 0.12 = $2 000 000 Este valor es una aproximación ya que se debería realizar el focus groups, benchmarking con la competencia, análisis económicos y otros. La valuación de la marcapermite a la empresa llevar un monitoreo de como la marca es percibida por el mercado, y esto ayuda a que la administración este consciente de las estrategias y planes de acción que deba realizar para seguir compitiendo. C. COSTEO DEL CICLO DE VIDA Es una herramienta importante para el análisis los costos, se le denomina costo del ciclo de vida del Producto, que es el costo total de propiedad de un sistema durante su vida de operación. Aquí consideramos aquellos costos que están relacionados con la factibilidad, la investigación, el desarrollo, el mantenimiento, la producción, el remplazo y el desecho, así como los costos que se incurrieron por la compra del equipo necesario. Sus fases o etapas son:  Introducción  Crecimiento  Madurez  Declive Figura 33. Ciclo de vida del producto Fuente: Padilla (2013). En cada una de estas fases el producto representa una mezclade ingresos y costos, el costo del ciclo de vida toma esos costos, para decidir si la introducción del producto le conviene en el largo plazo. Según la figura anterior en cada fase de la vida del producto, el nivel de ventas ira en aumento hasta lograr un tope máximo que será la etapa de la madurez, en el cual se estabilizara por un periodo de tiempo, para que
  21. 21. 21 finalmente tiendan a bajar por la competencia (existirá nuevos competidores,o baja el prestigio), o también por el mercado(la tecnología). Al analizar los costos, estos tienen una tendencia inversa al de las ventas; son muy altos en la introducción, donde la empresa debe invertir grandes cantidades de recursos en publicidad, ajustes al desarrollo del producto, capacitación entre otros. Cerca del 80% de los costos relacionados de un producto se comprometen en una etapa previa a la producción del producto, se da en la etapa de diseño y desarrollo. Por esta razón, en el costeo del ciclo de vida del producto, es necesario analizar los diferentes costos que un producto tendrá en el futuro y hacer los ajustes necesarios durante la etapa de diseño y desarrollo. En la etapa de desarrollo se considera los siguientes factores:  Funciones del producto.  Configuración.  Materiales que se utilizarán.  Componentes adicionales al material.  Requisitos de soporte de las diversas áreas de producción. Analizando el costeo basado en actividades, es posible que durante esta etapa de diseño y desarrollo se pueda hacer las correcciones necesarias solo para autorizar lo que agrega valor al cliente. TABLA N°02 Ciclo De Vida Del Producto D. COSTOS DE CALIDAD Son los costos que se relacionan con la creación, identificación, reparación y prevención de defectos. Estos costos suelen ser clasificados en tres categorías: prevención, evaluación y fallas internas y externas. Los reportes de costos de calidad tienen como misión llamar la atención de la administración para dar prioridad a los problemas de calidad de la empresa. Conocer los costos de calidad es parte fundamental del acervo de las herramientas de la contabilidad estratégica. Brinda información constante acerca de las áreas de oportunidad de la compañía y da pautas para buscar un proceso de mejora continua permanente.
  22. 22. 22 E. COSTEO BASADO EN METAS (TARGET COSTING) El costeo basado era metas es una de las herramientas más valiosas de la contabilidad estratégica, puesto que sirve para determinar correctamente las tendencias de costos y precios en el mercado de la empresa. El costeobasado en metas no sólo sirve para determinar el costo ideal en función de un margen deseado, sino también para hacer eficiente la estructura de costos de la compañía. Veamos el siguiente ejemplo. Una empresa de producción que necesita un insumo que le cuesta 10 unidad y tiene un proveedor que le demora cuatro horas para abastecer; pero con un incremento de la demanda del producto de la empresa productora en un 50% en el último año y esta empresa tuvo problemas en recibir este insumo de parte de su proveedor; sin embargo después de analizar los costos fijos basados en actividades se determinó que produciéndolo ellos mismos podría tomar solo dos horas en comparación con cuatro horas que le toma el proveedor y el costo sería también el mismo. Este es un caso de decisión operativa «hacer o proveerse». Bajo un análisis marginal (tradicional) convendría que el proveedor siga abasteciendo los insumos que necesita la empresa; sin embargo desde una visión estratégica el problema que enfrenta la empresa no es decidir cuál es más barato si no de contar más rápidamente con sus propios insumos y esto sería si éstos fueran hechos en casa. Sin embargo, desde una visión estratégica, el problema que enfrenta la compañía no es cuál es más barato, sino la necesidad de contar más rápidamente con un componente necesario para el procesode producción. Esto sólo se lograría si las cubiertas fueran hechas "en la mismaempresa". F. LOS COSTOS DE LOS PROVEEDORES Por lo común, el costo relacionado sobre todo con los proveedores de la materia prima. No obstante, un proveedor ofrece a la compañía costos laterales o subyacentes de diversa índole al costo del producto que le vende. Por ejemplo, existe el que se genera cuando el proveedor envía material defectuoso o realiza entregas tardías. El método tradicional de costear trata a los costos laterales comoindirectos (que se prorratean entre los productos mediante alguna medida arbitraria). El problema con este enfoque consiste en que no es posible administrar
  23. 23. 23 con eficacia estos costos no relacionados con la manufactura debido a que la manera en que son clasificados oculta la razón por la cual se generan. Cuando esto sucede, se pierde información valiosa acerca de las ventajas que ofrece un proveedor; debido a ello, la selección de éste deberá basarse en el precio de compra, lo que ocasiona comportamientos de compra poco óptimos que debilitan la posición estratégica de la compañía. Por ejemplo, la calidad final del producto o servicio se verá debilitada si se compra materia prima a un proveedor cuya calidad de producción, confiabilidad y tiempos de entrega no cumplen con los requisitos de la compañía. En cambio, la administración estratégica de costos resuelve este problema de dos formas: primero, adopta una visión más general de los costos laterales de los materiales y, segundo, los asigna de acuerdo con un generador correcto. En lugar de considerar sólo el precio de compra de la materia prima, incluye los costos relacionados con problemas de la calidad del material, y con los que se refieren a la confianza de que el proveedor hará a tiempo sus entregas. Al conocer la información acerca de la conveniencia de un determinado proveedor en función a los costos relacionados con la materia prima, es posible considerar estos aspectos a partir del diseño del producto (recordemos que una vez diseñado y aprobado un producto, casi 80% de sus costos es imposible de evitar). Por ejemplo, productos que tienen una gran cantidad de componentes muy especializados y que requieren un cuidado especial serán ahora percibidos con un costo mucho más alto (y por ende, el costo por unidad también será mayor) comparado con el costo de productos que utilizan componentes no especializados. A raíz de este análisis, se deberá determinar si el uso de estos componentes especializados agrega valor al producto y esto se refleja en su precio; de no ser así, carece de sentido incurrir en esos costos adicionales, puesto que el consumidor no necesita esa especialización y eso le dará pautas al equipo de diseño para hacer los ajustes pertinentes. Sin información estratégica de costos, como es la situación que se mencionó, la empresa basaría el diseño de sus productos o servicios en pura intuición, no en lo que el mercado realmente necesita. Por lo tanto, asignar los costos laterales de los proveedores correctamente a los productos genera una
  24. 24. 24 visión más acertada de su rentabilidad y da mejores referencias para diseñar nuevos productos. G. COSTOS NO FINANCIEROS: • Costo de oportunidad de capacidad ociosa. • Costos de oportunidad de mano de obra no utilizada. • Imagen ante el cliente. • Contingencias por baja en la calidad del producto con los componentes utilizados. 1.2.2. Dimensión de clientes La dimensión clientes es una de las más delicadas que intervienen en el proceso de formulación y análisis de la estrategia del negocio. Los clientes son quienes permiten que la empresa sobreviva; sin ellos, ésta carecería de razón de ser. Es por eso que la contabilidad estratégica les presta una especial atención.  El primer paso que un administrador debe llevar a cabo es conocer su mercado. La empresa podrá dar respuesta a las necesidades de los clientes si posee un conocimiento perfecto de éstos y en general de su mercado meta. Además, tener un conocimiento más profundo sobre el comportamiento del consumidor permite a la compañía atraer, escoger y retener una cartera de clientes rentable. Es fundamental entender las preferencias, los requisitos de servicio y la lealtad de los clientes.  Para lograr estos objetivos, el administrador deberá solicitar informes a los departamentos de ventas y marketing, que le permitan conocer las características, el grado de satisfacción y lealtad de los clientes. Entre estos reportes podemos mencionar:  Encuestas de satisfacción de los clientes.  Análisis económicos del mercado (inflación, efecto de tipo de cambio, etcétera).  Análisis del valor agregado que percibe el cliente.  Estudio de las condiciones del mercado(crecimiento, reducción),  Análisis de la participación de mercado de la compañía.
  25. 25. 25  Entre las herramientas más útiles para analizar la dimensión clientes se encuentran los precios. A. Precios Estratégicos: Al momento de analizar la dimensión de clientes, es necesario conocer lo que estos pretenden y lo que la compañía cumple con sus expectativas. El precio es una variable fundamental, y cuando hablamos de ello en la actualidad el precio de los productos y los servicios está ligado de acuerdo al mercado. Una de las herramientas para fijar el precio, que se utiliza en contabilidad estratégica con referencia a los clientes, se llama precios estratégicos. Para analizar y determinar el precio de un producto o servicio se centra en factores estratégicos, estos factores incluyen elasticidad de la demanda, reacción de la competencia ante el precio, crecimiento del mercado, economías de escala y experiencia previa. Lo primero se debe considerar un análisis de precios estratégicos es la elasticidad de la demanda, es decir la sensibilidad de la cantidad de ventas a un cambio de precio de un producto o servicio. La elasticidad está en función de muchos factores subjetivos como diferencia a productos similares de la competencia, valor agregado percibido por el cliente, la diversidad de productos sustitutos, la calidad del servicio posventa, etc. Para entender este tema hay que recordar el concepto económico de elasticidad del precio, que es nivel de sensibilidad que tendrá la cantidad demandada del bien o servicio ante un cambio de precio. Precios estratégicos: Es una de las herramientas para fijar el precio que consiste en el análisis de los factores estratégicos que deben tomarse en cuenta para determinar el precio de un producto o servicio. Elasticidad de la demanda: Es el nivel de sensibilidad que tendrá la cantidad de ventas a un cambio en el precio de un producto o servicio. Elasticidad del precio: Es el nivel de sensibilidad que tendrá la cantidad demandada de un producto o servicio ante un cambio en el precio. Ejemplo, si una persona sola compra 5 kilos de naranjas, y le cobran S/. 5.00. Si se juntan 10 compradores de 5 kilos cada uno. Les hacen
  26. 26. 26 un descuento del 10%. Por lo que le costara a cada uno S/. 4.50, el mismo número de naranjas, 5 kilos. Esto es economía de escala. 𝐸𝑙𝑎𝑠𝑡𝑖𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑐𝑟𝑢𝑧𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 = 𝐶𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑑𝑎 𝐶𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 Para obtener el cambio porcentual del precio, dividimos el cambio del precio o de la cantidad entre el precio o cantidad promedio, respectivamente. Por mera aritmética, si el numerador de un fracción es negativo u y su denominador es positivo (o viceversa), el resultado será negativo, lo cual es lógico (entre mayor sea el precio mayor será la cantidad demandada). La elasticidad de la demanda puede fluctuar entre el 0 y el infinito: es cero si la cantidad demandada no cambia cuando cambia es precio, la cantidad demandada permanecerá igual (siempre y cuando no existe ningún producto sustituto en el mercado). Cuando la elasticidad de la demanda está en el rango de 0 a -1, se dice que la demanda es inelástica. Siguiendo con el ejemplo del medicamento, supongamos que se estima que si el precio aumenta el 10%, la demanda bajaría 1%. De acuerdo con la fórmula de la elasticidad, encontraríamos que la elasticidad de la demanda es la siguiente: Una elasticidad de -0.1 significa que por cada 1% que aumenta el precio, la cantidad demandada disminuirá 0.1% %P = P P prom %Q = Q Q prom
  27. 27. 27 Por el contrario, si la línea de productos de la compañía es del tipo genérico o commodiny, un pequeño cambio de precio implica un cambio importe en el volumen de ventas. Pongamos como ejemplo a un productor de aspirinas. Existe un número muy grande de proveedores de este medicamento, con la misma fórmula. Puesto que las aspirinas son un producto commodiny (es decir, que no existe demasiada diferencia entre los productos de las diferentes empresas),un aumento unilateral de precio de venta por parte de una empresa le traerá como consecuencia una reducción importante del volumen de ventas, puesto que al consumidor le dará lo mismo adquirir el producto (en este caso, las aspirinas) de cualquier otro fabricante si el precio es menor. Cuando sucede este tipo de situaciones, se dice que la demanda es elástica, es decir, que es mayor a 1. En el análisis de precios estratégicos se debe considerar cual será la reacción de la competencia ante un cambio de precio. Eventualmente, esta última analizara si la disminución del precio de la empresa es temporal o definitiva, y en función de los resultados que obtenga podría cambiar su política de precios para poder competir. Para instituciones como esta, el concepto de elasticidad también resulta útil, en particular la llamada elasticidad cruzada, que se refiere al cambio que tendrá la cantidad demandada de un producto de la compañía ante una variación de precio de la competencia. La elasticidad cruzada se calcula como sigue: La elasticidad cruzada: cambio que tendrá la cantidad demandada de un producto de la compañía ante una variación de precio de la competencia. Por ejemplo, supongamos que la aspirina marca “A” y la aspirina marca “B” tienen el mismo precio de $10 por botella con 20 pastillas. Supongamos también que la aspirina “B” aumentara su precio a $12, el número de botellas vendidas de “a” pasaría de 1000 a 1400 debido a que su competidor (aspirina “B”) resulta más caro. Por lo tanto, la elasticidad cruzada entre la aspirina “a” y la “B” seria: Elasticidad cruzada Cambio porcentual de la cantidad demandada del producto De la demanda Cambio porcentual del precio del producto B
  28. 28. 28 Cuando la elasticidad cruzada es positiva, quiere decir que existe una relación de sustitución, como en el caso anterior (es decir, el cliente puede cambiar a otro proveedor sin ningún problema); cuando la elasticidad cruzada es de 0, significa que no existe relación entre los productos independientes; y cuando es menor que cero, significa que ambos productos son complementarios (por ejemplo, la gasolina y los automóviles con altos consumos de combustible). Conocer bien la reacción que tendrá el aumento o disminución de los precios en la cantidad vendida, y la manera en que el precio de los competidores puede afectar la demanda del producto o servicio de la empresa es de suma importancia para poder tomar decisiones estratégicas. El análisis de precio estratégico debe ir de la mano con un estudio de benchmarking con los competidores, para sí determinar si a la luz del mercado la empresa ofrece precios competitivos que le permitan realmente competir y permanecer a largo plazo 1.2.3. La dimensión de los competidores Determinar El pensamiento estratégico es simplemente la habilidad de adaptar a la organización con el fin de que prospere en el futuro. Por lo tanto, la estrategia consiste en ser diferente al resto de los competidores, desarrollar distintas actividades, o llevar a cabo actividades comunes entre los miembros de la industria pero de forma diferente. Es posible que analizar a la competencia ayude a la compañía a identificar las fuerzas de aquella así como los puntos en los que es más vulnerable. Dicho análisis se centraría en sus estrategias, en la gama de productos que ofrece, en las políticas de precios y ventas, en su cartera de clientes y
  29. 29. 29 su salud financiera. Lo anterior enriquecerá la estrategia de la empresa para que logre competir con más éxito. A continuación presentamos algunas herramientas que se utilizan para analizar la dimensión de los competidores. A. Benchmarking El benchmarking consiste en comparar los procesos internos de la compañía con un estándar “ideal”, ya sea basado en el desempeño de alguna empresa líder de la industria, en el de alguna área propia, o de acuerdo con la estrategia del negocio. El proceso benchmarking es una excelente manera de abrir a la empresa hacia el exterior. Cuando las compañías usan como referencia al mejor de su industria en cuanto a calidad, precio, participación de mercado, procesos internos, etc., pueden utilizar esa información para establecer metas que las dirijan hacia la mejora continua. Dentro de este proceso de benchmarking existe una herramienta existe una herramienta denominada monitoreo de la posición competitiva, la cual es un análisis de la posición de la competencia dentro de la industria mediante la evaluación y monitoreo de las tendencias en ventas. Esta información puede proveer una base para tener una noción de la estrategia de los competidores,y en función a ella función a ella establecer y delimitar la empresa. Desde una perspectiva financiera, el benchmarking consiste en un análisis numérico de los estados financieros de los competidores como parte de una evaluación completa de las fuentes clave de ventajas competitivas. En la actualidad, mucha información financiera de las grandes empresas de cada industria está disponible en internet, ya sea en las páginas de las compañías o incluso en las de las bolsas de valores locales (Bolsa Mexicana de Valores, Mercado de valores de Buenos Aires, New York Stock Exchange, etc.) Con ella es posible obtener las razones financieras básicas y así comparar el desempeño financiero de la compañía frente al mejor de la industria. Asimismo, mediante la lectura de las notas a los estados financieros, se puede conocer hasta cierto grado como se conforma la estructura de costos de los grandes participantes en la industria y, en su caso, tomar las acciones necesarias para imitarla o incluso mejorarla. Entre los indicadores que vale la pena analizar se encuentran, entre otros:
  30. 30. 30  EBITDA  Cash profit  Free cash flow  Retorno sobre la inversión  Retorno sobre el capital contable  Margen de operación  Margen NETO  Relación de los diferentes gastos como proporción de las ventas.  Análisis de apalancamiento (pasivo total a activo total, pasivo a largo plazo a capital contable, cobertura de la carga financiera, etc.)  Crecimientoen términos reales de ventas, costos y flujo de efectivo. 1.2.4. Dimensión Interna  Identificar La dimensión interna de la contabilidad estratégica se ocupa de analizar el desempeño de la compañía tanto en términos financieros, como en aspectos no financieros (por ejemplo, nivel de fallas en la producción, grado de satisfacción de los empleados, etc.)  Medición integrada del desempeño  La información que proporcionan estos sistemas son fundamentales para la contabilidad estratégica porque permiten establecer indicadores que miden hasta qué grado se aplican y cumplen las diferencias estratégicas del negocio para alcanzar la misión de la compañía.  Los sistemas de medición permiten conocer el desempeño basado en las necesidades del cliente, y si se ha cumplido la estrategia. Dichos sistemas deben estar acompañados de medidas no financieras. Esta medición involucra a varios departamentos de la organización, para que monitoreen estos factores críticos que aseguren la satisfaccióndel cliente.  Prisma del desempeño: Esta herramienta, relativamente nueva, fue propuesta en 2002 por Chris Adams y Andy Neely. El prisma del desempeño toma la idea del balanced scorecard debido a que considera diversos grupos de participantes dentro de la compañía. Sin embargo, a diferencia de aquel, amplia la visión para tomar a otros grupos de participantes que el balance scorecard (que se enfoca en
  31. 31. 31 los inversionistas y en los clientes) no considera directamente, como los empleados, los proveedores, los intermediadores, los organismos reguladores y la comunidad.  Además de tomar en cuenta a otros grupos involucrados con la empresa, el prismaanaliza la contribución y rendimiento que cada uno de ellos realiza y espera de la compañía, respectivamente.  De acuerdo con la idea del prisma del desempeño, la unión de todas las dimensiones asegura que la empresa logre su cometido, es decir, que pueda cumplir con el enunciado de su misión.  Las dimensiones del prisma del desempeño son cinco. La primera es la definición de los grupos participantes clave para la empresa, y del tipo de satisfactor que esperan recibir.  La segunda es la dimensión de las estrategias que la compañía seguirá a fin de satisfacer los deseos y necesidades de los diferentes grupos que participan en ella. La tercera es el análisis de indicadores relacionados con los procesos de la compañía, es decir, definir los procesos críticos que la empresa debe llevar a cabo ejecutar las estrategias.  Las capacidades conforman la cuarta dimensión. Por capacidades se entienden aquellas habilidades y conocimientos que se requieren para que los procesos internos de la compañía se lleven a cabo de manera efectiva. Por último, se encuentra la dimensión de la contribución de los grupos participantes. En esta se debe determinar qué tipo de contribución se espera de cada uno de dichos grupos para que la empresa pueda alcanzar su misión. Esta relación de satisfactor- contribución.
  32. 32. 32 B. Administración basada en el valor Esta herramienta pone especial atención en entender la relación entre lo que invierte una compañía para llevar a cabo sus actividades y el valor que este esfuerzo genera para sus clientes y que se traduce en un aumento de ventas. Separa las actividades que generan valor de las que lo destruyen. Su enfoque se dirige a invertir más en aquellas actividades y servicios que el cliente percibe como valor agregado y a su vez, colaboran en la creación de valor para el accionista en forma de utilidades. La administración basada en el valor se apoya mucho en el costeo de atributos. 1.3. La planeación y la contabilidad estratégica La estrategia del negocio influye en el proceso de planeación, específicamente en lo relacionado con el presupuesto. Recordemos que la estrategia es el camino que la empresa debe seguir para llegar a su meta máxima: el cumplimiento de su misión. En ese orden de ideas, el presupuesto debe prepararse con base en toda la información que brindan las diferentes herramientas de la contabilidad estratégica.
  33. 33. 33 Pero, sobre todo, debe enfocarse en el logro de la estrategia. Esto es lo que podríamos llamar presupuesto estratégico. Se requiere que en todos los niveles de la organización se conozcan perfectamente cuales son las estrategias y de qué forma estas ayudaran a la empresa a cumplir con su misión. Cuando la organización goza de una buena comunicación, es más fácil que los encargados de las diferentes áreas presupuestarias puedan asignar recursos de una manera más objetiva a aquellos rubros prioritarios para el cumplimiento de la misión de la compañía. 1.4. La contabilidad estratégica y la toma de decisiones Hay que tener en cuenta que una determinada decisión que se tome en una área este repercutirá en las demás áreas, departamentos de la organización, asimismo incidirá en el mercado. 1.5. Relación del ciclo de vida del producto con las estrategias de la empresa. Como se ha mencionado anteriormente todos los productos tienen sus ciclos de vida común:  Introducción  Crecimiento  Madurez  Declive En cada etapa las empresas deben enfrentar estos retos si desean obtenerla mayor participación de mercado posible y trabajar en las estrategias de la compañía para sus productos, líneas de producto o servicios deber ser acortes al momento de la vida de estos. Factores que afectan en cada ciclo de vida del producto (es importante conocerlos para evaluar a la empresa y sus productos:  Riesgo del producto  Riesgo del negocio  Necesidades y capacidades de generación de flujo efectivo
  34. 34. 34  Rentabilidad A continuación se analizaran estos factores. 1.5.1. Riesgo del producto y riego financiero Este factor es muy importante y no importa en qué etapa se encuentre la empresa. a. Riesgo del producto: Es aquel que está atado al nivel de ventas que un determinado producto puede alcanzar en el horizonte del tiempo. Ejemplo: Un artículo que recién ingresa al mercadoimplica alto riesgo al negocio debido a la incertidumbre en cuanto a su aceptación por los clientes potenciales. A diferencia de un producto que está en la etapa de la madurez tiene ya un posicionamiento tal que es difícil (aunque no imposible) que sus niveles de ventas sean inestables b. Riesgo financiero: Que puede verse desde dos vertientes: c. Riesgo financiero: Que proviene de la mezcla de financiamiento pasivo/capital d. Riesgo Operativo: Que proviene del manejo delos costos fijos. Sin importar la etapa en la cual se encuentra la empresa los riesgos del producto y financiero deberán irse combinándose, para equilibrar el riesgo total de la empresa. 1.5.2. Flujo de efectivo y las utilidades Hay dos aspectos para determinar el éxito o fracaso de un producto, que es la línea de productos o incluso de una empresa, son las capacidades de obtener un flujo efectivo saludable y una rentabilidad alta que agrega valor a los accionistas. Dependiendo del ciclo de vida del producto este se debe evaluar utilizando diferentes parámetros. RIESGO DEL PRODUCTO RIESGO FINACIERO
  35. 35. 35 1.5.2.1. Etapa de Producto: a. Germinal (Introducción) Los flujos de efectivo y de inversión relacionados con el producto son negativos, debido a que la empresa invierte en publicidad, investigación, desarrollo, etc, comparando con que las ventas son bajas , entonces es normal que el flujo de efectivo positivo sea el financiamiento. b. Crecimiento  Las entradas de efectivo aumentan, pero aún no se tiene la estabilidad para generar un flujo de efectivo de operación significativo.  Es lógico que en esta fase se sigan invirtiendo en activos relacionados a la fabricación del producto, por lo que el flujo de efectivo de inversión sea negativo. c. Madurez  En esta etapa sus ventas son regulares ya se tiene una curva de experiencia que le permite que los costos se mantengan o incluso que disminuyan  En esta etapa el flujo de efectivo de operación será positivo  Capacidad para satisfacer la demanda de productos.  Se requiere hacer inversiones en activos  Siendo las operaciones eficientes se podrá reinvertir y generar un flujo de efectivo por inversión neutro o levemente positivo.  Aquí el producto es autofinanciable.  Se puede reducir deudas, recompraracciones, etc.,. Lo cual genera un flujo de efectivo proveniente del financiamiento neutro o levemente negativo. d. Declive  Disminución del flujo efectivo como resultado de menores ventas.  Se verá beneficiado por la realización de los activos relacionados con la línea de producción.  Aunque el flujo de efectivo comiencea decaer, la realización de los activos relacionados con el producto generará un flujo
  36. 36. 36 de efectivo de inversión positivo que utilizara para pagar deudas restantes. Figura N° 02. Comportamiento del flujo de efectivo durante el ciclo de vida del producto. Lo anterior se resume en la siguiente tabla: Introducción Crecimiento Madurez Declive Rentabilidad Negativa o neutro Negativo, neutro o levemente positivo Positivo Negativo, neutro o levemente positivo Flujo de efectivo de operación Negativo Levemente negativo o neutro Positivo Levemente positivo Flujo de efectivo de inversión Negativo Negativo Neutro Positivo
  37. 37. 37 Flujo de efectivo de financiamiento Positvo Levemente positivo Neutro o levemente negativo Negativo Tabla N° 04. Comportamiento del flujo de efectivo y la rentabilidad durante las etapas del ciclo de vida del producto. 1.5.3. Aspecto para evaluar cada una de las etapas Para poder evaluar de manera correcta la situación de la empresa es importante conocer las características intrínsecas del producto en cada etapa de su ciclo de vida, para ello se debe recurrir a información financiera como no financiera. Etapa de Producto: a. Germinal (Introducción)  Los indicadores de desempeño están relacionados netamente con las acciones que la empresa realiza para que llegue al mercado y tenga la promoción adecuada para que los clientes potenciales lo conozcan y expectativas para con él en el futuro.  Resultados como investigación de mercado, el tiempo para introducir al mercado, el valor presente de los flujos esperados son fundamentales para una correcta evaluación del producto y/o empresa. b. Crecimiento  Crecimiento acelerado debido a que los clientes actuales atraerán a los clientes potenciales.  En esta etapa se debe visar las expectativas de valor presente de los flujos esperado, el incremento de ventas conrespecto al crecimiento de los costos, la rentabilidad que ofrece el producto y el costo de los recursos que se utilizan para crecer.  Deben contrastarse el crecimiento de las ventas con el crecimiento del mercado, para conocer si la empresa se desempeña al mismo ritmo que el resto de sus competidores y evaluar las estrategias que se han de implantar para lograr una ventaja competitiva sustentable
  38. 38. 38 c. Madurez  La empresa ha disminuido a su mínimo posible tanto sus riesgos financieros como los relacionados con el producto.  Las medidas de evaluación financiera son de especial valor: la tasa de rendimiento sobre la inversión, los márgenes de utilidad y el flujo de efectivo de operación.  Prestar atención a las acciones que ha tomado la empresa para mantener su participación de mercado. d. Declive  El flujo efectivo neto debe utilizarse como medida de control y evaluación.  Se espera que la rentabilidad del producto comience a bajar al ritmo de las ventas.  Los aspectos no financieros se reducirán a los planes que la empresa tiene para utilizar (o deshacerse) de la capacidad instalada, los calanes de distribución y la cartera de clientes que dejará una vez terminada su producción.
  39. 39. 39 CAPITULO II: CASOS PRÁCTICO 2.1. Costeos de Productos María Paez se dedica a hacer repostería fina, y desea saber cuál debería ser el precio de venta de un nuevo pastel al que nombra “Popurri de frutas”, María quiere ganar 30% de utilidad por cada unidad vendida. Dicha información se la solicita su hermana, Regina Paéz, quien es experta en costos estratégicos. A continuación se presenta el proceso para realizar un pastel: Cocción del pastel Proceso para preparar un pastel Recursos que se utilizan en ellos de acuerdo con el análisis de Regina Paéz Mezcla Batido Horneado Preparación del merengue Mezcla Batido Decorado Empaque Envío
  40. 40. 40 Proceso de decorado recurso Uso de recurso por unidad Costo por unidad de recursos COSTO POR UNIDAD DE PRODUCTO Untar el merengue Mano de obra 10 minutos 45 /hora S/. 7.50 S/. 108.50Decorar el pastel Mano de obra 40 minutos 75 /hora S/. 50.00 Frutas tropicales 300 g 90 /kg S/. 27.00 Nueces 300 g 80 /kg S/. 24.00 Proceso de empaque Poner el pastel en caja Caja de material plástico 1 caja 10 S/. 10.00 S/. 37.50 Decorar el empaque Mano de obra 10 minutos 75 /hora S/. 12.50 Listones de tela 2 metros 7.5 /metro S/. 15.00 TOTAL S/. 146.00 SUPONGAMOS QUE: Costo de los procesos que se requieren para preparar el pan y el merengue S/. 60.00 COSTO DEL PASTEL S/. 206.00 Para obtener : UTILIDAD 30% El precio precio = Costo + (30%)(Precio) precio = 206 + (0.30)(Precio) Precio(1-.30) = 206 Precio = S/. 294.29 DEMANDA 300 unidades al mes SEIS MESES DESPUÉS COMPETIDOR S/. 220.00 Precio de su pastel ventas disminuyen 50 unidades al mes
  41. 41. 41 Para ello debemos ejecutar la contabilidad estratégica: COSTEO BASADO EN METAS COSTO META = Precio de venta - Utilidad deseada (30% de las ventas) COSTO META = 220-(220)(30%) COSTO META = S/. 54.00 COSTO DEL PASTEL ELIMINANDO ATRIBUTOS RECURSO COSTO POR UNIDAD DE PRODUCTO (ACTUAL) COSTO POR UNIDAD DE PRODUCTO (REVISADO) AHORRO Frutas S/.27.00 S/.13.00 S/.14.00 nueces S/.24.00 S/.14.00 S/.10.00 caja de material plástico S/.10.00 S/.10.00 caja de cartón S/.4.00 -S/.4.00 listones S/.15.00 S/.5.00 S/.10.00 Total S/.76.00 S/.36.00 S/.40.00 El siguiente paso sería Analizar el proceso de la preparación del merengue y del pan, para encontrar áreas de oportunidad que pudieran reducirse sin que se afectara la calidad. 2.2. Costeo de ciclo de vida La empresa de motores eléctricos Zimac, fábrica estos motores de corriente alterna, para estos días presenta sus modelos: Zim-15 y Zim-25. Debido a la necesidad de reducir la contaminación, el gerente de desarrollo, Manuel Palacios, propuso la creación un motor eléctrico de mayor potencia de la que se tiene, el cual requiere que sea más resistente una potencia mínima de 35 caballos de fuerza, este puede adaptarse a batería para que los vehículos eléctricos lo usen, y sudimensión no pase de 28 cm de ancho y largo. Para mayor información el departamento de diseño presenta la siguiente lista de costos para producir el motor en mención, cuyo nombre será Zma-x. COSTOS POR UNIDAD S/.165.00 Muy cercano a la meta.
  42. 42. 42 Caja de acero (cuerpo del motor) $ 800 Bobinas tipo Zma-x-50 $ 3100 Bobinas tipo Zma-x-70 $ 4000 Base de metal $ 700 Rotores $ 1000 Engranajes $ 1800 Regulador de Voltaje $ 1100 Costo Total $ 12500 Sus componentes del Zma-x tendrían que fabricarse a la medida por lo que serequeriría comprar maquinaria con un costo de $320 000. SOLUCIÓN:Para poder autorizar este nuevo motor, la dirección necesariamente debe plantearse las siguientes preguntas:  ¿Quiénes serían los clientes de este producto?  ¿A qué precio se vendería?  ¿Qué competidores tendría?  ¿Es posible sustituir alguno o todos los componentes del producto por partes ya existentes?  ¿Es necesario la inversión en activos nuevos, o los existentes pueden adaptarse para producir los componentes actuales?  ¿Existen proveedores externos que puedan fabricar los componentes, y a que costo? Podemos plantear otras preguntas para que sean contestadas. Si asumimos un precio máximo de venta de $13500, lo que generaría una utilidad de $1000, que representa menos del 10%. En la fase de desarrollo se realizara modificaciones constantes para alcanzar un costo óptimo. Suponiendo que después de hacer un análisis detallado el encargado de proyectos entrega la siguiente información al señor Palacios.  Es posible utilizar el mismo cuerpo del motor Zim-25.  La bobina Zma-x-70 puede ser sustituida por la del tipo Zc-W-Y, que actualmente produce la compañía de manera regular para el motor Zim-15; sin embargo, se tendría que hacer algunas adaptaciones a la maquinaria para reforzarla y que cumpla con los requisitos de durabilidad.
  43. 43. 43  Podría mandarsehacer por fuera los rotores con la compañía SLIGHT a un costo de $800 por unidad.  Con la sustitución de la bobina y rotores, la compañía evitaría la compra de maquinaria con un costo total de $200 000. A continuación hacemos una comparación con esta información. Propuesta inicial Propuesta mejorada Diferencia en costos Caja de acero (cuerpo del motor) $ 800 $ 300 -$ 500 Bobinas tipo Zma-x-50 $ 3100 $ 3100 0 Bobinas tipo Zma-x-70 $ 4000 -$ 4000 Bobina tipo Zc-W-Y $ 0 $ 2500 $ 2500 Adaptación de bobina Zc-W-Y $ 0 $ 200 $ 200 Base de metal $ 700 $ 700 $ 0 Rotores $ 1000 $ 800 -$ 200 Engranajes $ 1800 $ 1800 $ 0 Regulador de Voltaje $ 1100 $ 1100 $ 0 Costo total $ 12500 $ 10500 -$ 2000 Además se ahorra $200 000 en maquinaria y el costo nuevo será de $10500. Es posible alcanzar el precio de $13500 sin perjudicar la rentabilidad de la empresa. Una vez estimados las ventas, costos e inversiones adicionales que se requieran atreves de la vida del producto, podemos hallar el valor presente neto. Siguiendo con el ejemplo, hacemos una presentación presupuestada para los 6 años siguientes a la inversión realizada por la producción del motor Zma-x
  44. 44. 44 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Inversión * $400000 U. vendidas 25 40 70 100 80 50 Precio/un. $13500 $13500 $13500 $13500 $13500 $13500 Ventas $337500 $540000 $945000 $1350000 $1080000 $675000 Costos desembolsables $273300 $437000 $765000 $1050000 $874000 $546000 gastos de ventas desembolsables $126500 $85000 $45000 $30000 $22000 $7000 flujo de efectivo de operación -$62300 $18000 $135000 $270000 $184000 $122000 *incluye: $120000 de activos nuevos, más $380000 de costos relacionados con el diseño y desarrollo del producto para su fabricación. Incluidos publicidad y comisiones a vendedores. Calculando el valor presente de flujo del motor Zma-x, asumiendo una tasa de descuento de 10%, seria: 𝑣𝑝𝑛 = −400000 + − 62300 1.1 + 18000 1.12 + 135000 1.13 + 270000 1.14 + 184000 1.15 + 122000 1.16 = $27196 Esto nos hace ver que se generara un incremento de riqueza para la empresa a lo largo de su vida. Este análisis que se realizó de la empresa Zimac, es un caso típico de costeo del ciclo de vida. 2.3. Caso de planeación y la contabilidad estratégica Caso Ladrillos San Antonio: Es una fábrica que produce diversos productos hechos de adobe. A principios del presente año. El consejo de administración estableció, para los próximos cinco años, la misión y la visión de la compañía, que se mencionan a continuación.
  45. 45. 45 Misión: Proveer soluciones de construcción para áreas residenciales y edificaciones comerciales, con un compromiso constante con la calidad, la innovación, la calidad del servicio y el respeto al medio ambiente. Visión: Ser empresa líder en la fabricación de soluciones de construcción, que utiliza tecnología de punta amigable con el medio ambiente, que cuenta con personal capacitado, y con una penetración en el mercado nacional e internacional que la constituya entre las primeras tres proveedoras de soluciones de construcción de adobe en el mundo, y que en cinco años sea capaz de dar un rendimiento a los accionistas de al menos 20% anual. Por lo general, el presupuesto anual se realizaba con base en los datos del presupuesto anterior, adicionándole una estimación relacionada con la inflación y el crecimiento de la producción. A continuación se presentan algunas partidas del presupuesto del presente año (que bajo el esquema que se había utilizado antes seria la base para el presupuesto del próximo año): Sueldos del departamento administrativo $730 000 Administrativo Materiales de oficina $250 000 Administrativo Gastos del departamento de investigación y desarrollo $30 000 Investigación y Desarrollo Mantenimiento/ Reposición de maquinaria $850 000 Producción Equipo anticontaminante $900 000 Producción Capacitación $900 000 Recursos humanos Salario de ventas $400 000 ventas Gastos de publicidad (nacional) $20 000 ventas Gastos de publicidad (internacional) $10 000 ventas
  46. 46. 46 Si el aumento en ventas, adicionado con el efecto de la inflación, permitiera que el presupuesto del próximo año se incrementara en 8%, el presupuesto para el próximo año seria. Sueldos del departamento administrativo $788 400 Materiales de oficina $270 000 Gastos del departamento de investigación y desarrollo $32 400 Mantenimiento/ Reposición de maquinaria $918 000 Equipo anticontaminante $972 000 Capacitación $97 200 Salario de ventas $432 000 Gastos de publicidad (nacional) $21 600 Gastos de publicidad (internacional) $10 800 Después de analizar el presupuesto que se obtendría de acuerdo con la mecánicausual de Ladrillos San Antonio, la pregunta inmediata seria. ¿Apoya este presupuesto el logro de la misión del negocio? La rpta es no. De los enunciados de la misión y visión de esta empresa, podemos encontrar, entre otros, los sgtes puntos clave de su planeación estratégica: •Calidad total de la producción. • Innovación/ Tecnología de punta. •Calidad del servicio. •Respeto al medio ambiente •Personal Capacitado •Rendimiento de 20% •Penetración en el mercado de los tres productores principales de soluciones de construcción de adobe. ¿De qué forma se debe incorporar el presupuesto a la estrategia del negocio? Antes que nada, se deben «sincronizar» las diversas partidas con los diferentes factores clave de la compañía, y la forma en que cada una de esas partidas colaboraría en alcanzarlas, como se muestra en la siguiente propuesta:
  47. 47. 47 Porcentaje Sueldos del departamento administrativo Rendimiento de 20% •Reducir gastos no prioritarios. •Optimizar el capital de trabajo de la compañía. Materiales de Oficina Rendimiento de 20% Reducir de costos vía: • Cultura de reciclaje. • Campañas para crear con ciencia sobre el buen uso de materiales de oficina Gastos del departamento de investigación y desarrollo •Rendimiento de 20% •Innovación • Diseño y desarrollo de nuevos productos. • Reducción de costos en actividades innecesarias. Mantenimiento/ Reposición de maquinaria. •Rendimiento de 20% •Tecnología de punta. •Calidad total en la producción. • Reducción de costos. • Inversión en tecnologías de punta. • Concientización del personal acerca de la importancia del control total de calidad. • Mejora de procesos. • Optimización de recursos que permitan reducciones de costos. • Conservación de la maquinaria en óptimas condiciones parar que no se generen mermas.
  48. 48. 48 Equipo anticontaminante •Rendimiento de 20% •Respeto al medio ambiente. • Reducción de emisiones que pudieran crear costos ambientales y cargas impositivas por contaminación. • Inversión en nuevo equipo anticontaminante o en reconversión del equipo actual para hacerlo más eficiente. Capacitación •Personal capacitado. •Internacionalización •Calidad del servicio. • Aumentando los programas de capacitación en cuanto a calidad en el servicio. • Cursos de inglés para personal en contacto con clientes. Salario de ventas •Rendimiento de 20%. •Penetración en el mercado de los tres productores principales de soluciones de construcción de adobe. • Estrategias para aumentar las ventas. • Publicidad novedosa y nuevos enfoques para la labor de ventas. • Fomento de mejoras relaciones con los clientes. Gastos de publicidad (nacional) •Penetración en el mercado de los tres productores principales de soluciones de construcción de adobe. • Dar a conocer más los productos de la compañía en el mercado nacional.
  49. 49. 49 Gastos de publicidad (nacional) •Penetración en el mercado de los tres productores principales de soluciones de construcción de adobe. • Dar a conocer más los productos de la compañía en el mercado internacional. Después de realizar el enlace entre las diversas partidas presupuestarias y las estrategias del negocio (y, finalmente, con la misión y visión de la compañía), es obvio que realizar el presupuesto en función de cambios arbitrarios por concepto de aumento de ventas o inflación no permitirá que los recursos se asignen a las actividades que realmente agregaran valor y que permitirán a la compañía cumplir con su misión. Tomemos como ejemplo los rubros de «materiales de oficina» e «investigación de desarrollo», si el presupuesto del próximo año se realizara en función del aumento en ventas e inflación, las cantidades asignadas a cada partida serian de $270 000 y $32 400 respectivamente, lo cual carece de sentido a la luz de un presupuesto estratégico. Si la empresa trata de ofrecer productos innovadores, seria en el área de investigación y desarrollo en donde más recursos deberían ser asignados; por el contrario, los materiales de oficina, que no agregan ningún valor ni ayudan de forma alguna al logro de la misión de la empresa, deberían ser reducidos al mínimo, mediante acciones como la creación de la cultura del reciclaje y de un buen uso de los materiales que se utilizan en el área (lo cual, acorde con el espíritu de respeto al medio ambiente promulgado en la misión de la compañía). 2.4. Caso de toma de decisiones y la contabilidad estratégica Ejemplo:  Empresa : Makki, S:A.  Directora General : Lucía Páez  Dedicada : Confección de uniformes secretariales  Ubicación : Norte del país  Clientes Principales : Grandes coorporativos  Situación : En lo largo del tiempo ha logrado afianzar su prestigio
  50. 50. 50  Valor agregado : Calidad y elegancia del producto.  Producto más vendido : “Cocco”  Precio de producto : $ 900 cada uno  Trabajo : Debajo de su capacidad Costos para producir este modelo “Cocco”: Descripción Sub total Materia Prima $125.00 Mano de Obra (Variable, costo por prenda) $200.00 Gastos indirectos de fabricación variables $50.00 Gastos indirectos de fabricación fijos (prorrateados en función de horas - máquina) $180.00 Total $555.00 Pedidos recientes: Almacenes Orleáns : 400 und Modelo : “Cocco” Fecha : Siguiente temporada Precio que puede pagar : $ 500 por unidad Costo Adicional de etiquetado: $ 12 por unidad Portatrajes plástico : $ 30 por unidad (que llevara nombre de Orleáns) Firma de contrato : Por tres años Cantidad anual : 400 piezas Orleáns vendara : $700 cada uno ¿Deberá Makki aceptar la propuesta de Almacenes Orléans? Solución: Usaremos el análisis de mecánica marginal, porque la empresa no requiere de inversiones adicionales para cumplir con el pedido. Datos relevantes para toma de decisiones:  Costo de la materia prima  Costo de la mano de obra directa  Costo de los GIF variables  Costos adicionales de etiquetas y portatrajes con nombre de Almacenes Orleáns.
  51. 51. 51 Aumentos de ingresos Cant. P.U. Ventas a Almacenes Orleáns 400 $500.00 $200,000.00 $200,000.00 +Disminución de costos $0.00 $0.00 - Aumento en costos Materia prima(400 uniformes a $125 c/u) 400 $125.00 $50,000.00 Mano de Obra (Variable, costo por prenda) 400 $200.00 $80,000.00 Gastos indirectos de fabricación variables 400 $50.00 $20,000.00 Etiquetado 400 $12.00 $4,800.00 Portatrajes 400 $30.00 $12,000.00 $166,800.00 -Disminución de ventas $0.00 Utilidad (pérdida) marginal $33,200.00 Desde el punto de vista operativo, se observa cuantitativamente, Uniformes Makki deber aceptar este pedido y ganar una utilidad de $ 33, 200.00 anuales en los siguientes tres años. Desde una perspectiva estratégica se debe considerar otros aspectos relacionados con el mercado:  Efecto en los clientes actuales de Uniformes Makki  En el 1er año probablemente no se ve dañado la imagen y las cosas permanecerían iguales.  Los clientes podrían darse que los uniformes de Almacenes Orleáns que compran a $700 son el mismo que vende Uniformes Makki a $900.  El contrato es por tres años el administrador debe evaluar las repercusiones sobre los clientes actuales como potenciales. Reacciones de los clientes actuales:  Algunos clientes podrían dejar de comprar uniformes del modelo “Cocco” a Uniformes Makki.  Los clientes comprarían más uniformes a Almacenes Orleáns y ahorrarían $200 por c/u.  El contrato traería una canalización del producto.  Otros clientes podrían distinguir que la marca a perdido distinción.  Los clientes buscarían diseños exclusivos  Quizá los clientes leales sigan comprando a Uniformes Makki a aprecio de $700.
  52. 52. 52  Los clientes potenciales podrían pasar por alto comprar de Uniformes Makki en Almacenes Orleáns porque ofrece menor precio y el prestigio de la marcano genera valor suficiente. En conclusión:  No necesariamente seria provechoso aceptar el contrato por tres años con Almacenes Orleáns.  Este contrato puede generar perdida de ventas a Uniformes Makki modelo “Cocco”.  No se firma el contrato para evitar la canibalizarían entre un mismo producto.  Uniformes Makki debe buscar que el cliente diferencie en su mente comprar Uniformes Makki o Almacenes Orleáns.  Mediante la técnica de costeo de atributos, la compañía puede evaluar bajar sus costos y así ser flexible en las políticas de venta como aumentar la calidad de hilos, u ofrecer colores exclusivos para clientes corporativos.  Hacer que el cliente sea fiel a la marca  Que piense que el valor agregado que le ofrece su compra directa a Uniformes Makki justifique el sobreprecio.
  53. 53. 53 CONCLUSIONES 1. La contabilidad estratégica trata de evaluar la ventaja competitiva(o valor agregado) de la empresa en relación con la competencia, así como el provecho que los productos o servicios de la compañía generan para los clientes y beneficiarios que estas ventas traen a la empresa en el largo plazo. Enrique 2. La necesidad que tienen las empresas de conocer la dimension del producto utilizando herramientas del costeo de atributos, conociendo al producto y cuales agregan valor y cuales no lo hacen es muy importante para enfrentar a la competencia,eliminar costos eficientemente y generar valor agregado al producto. 3. La Dimensión del producto, es una estrategia que proporciona información valiosísima para determinar si el producto genera valor o no, utilizando las herramientas necesarias para una administración estratégica de los costos, por ejemplo; el valor de la marca y el valor de costo del ciclo de vida de un producto. 4. Con respecto a los costos de calidad se puede concluir que forma parte integral del costo de producción y que si no se procesan de una forma estratégica no permitirán ofrecer información a la alta gerencia para su adecuado control y análisis y aplicar las medidas correctivas y el proceso de toma de decisiones. 5. Con respecto al costeo basado en metas concluimos que es una herramienta que nos permite hacer eficiente la estructura de costos de la compañía. 6. Para los costos de los proveedores es necesario aplicar el método estratégico de costos porque se pueden detectar las deficiencias y/o errores de los proveedores y así poder mejorar la interrelación de la compañía con éstos. 7. En cuanto al tema de la Dimensión Clientes para lograr los objetivos de la adquisición, retención y desarrollo del cliente se tienen que investigar todo lo referente al cliente, y asi nos permita conocer sus características,grado de instrucción y lealtad. 8. La estrategia del negocio influye en el proceso de planeación, específicamente en lo relacionado con el presupuesto. Recordemos que la estrategia es el camino que la empresa debe seguir para llegar a su meta máxima: el cumplimiento de su misión. 9. Los análisis estratégicos son importantes para la toma de decisiones. 10. En cada ciclo de vida del producto las empresas enfrentas diferentes retos que tienen que superar para mantenerse en el mercado.
  54. 54. 54 RECOMENDACIONES 1. Utilizar todas las herramientas de la contabilidad financiera, contabilidad administrativa, contabilidad tradicional y otros para poder emplear en la contabilidad estratégica. 2. Los gerentes de la empresa deben generar valor, reducir sus costos y asegurar la existencia del producto, manejando los recursos eficientemente, aprovechar los enlaces entre las actividades que generen valor y estar acorde con este mundo cambiante. 3. Se recomienda considerar a la dimensión del producto, para realizar un análisis íntegro de las herramientas para la administración estratégica, lo que nos ayudará a tomar decisiones importantes de la Empresa para que podamos competir con otros productos de la competencia que puedan existir. 4. Se sugiere que la gerencia del control de calidad debe analizar con muchocuidado desde la prevención, evaluación para determinar las fallas internas y externas para corregir de inmediato y hacer una mejora continua y permanente de la calidad del producto. 5. Para el costeo basado en metas se recomienda que el contador o especialista aplique esta herramienta para así determinar las tendencias de costos y precios en el mercado donde se sitúa la empresa. 6. Se recomienda que en el tema de los costos de los proveedores se aplique la administración estratégica de costos para encontrar los costos que tengan problemas con la calidad del material para así solucionarlos y lograr la confianza del proveedor y sea más eficiente. 7. Con respecto a la Dimensión clientes el administrador deberá solicitar informes al gerente de ventas para saber el grado de lealtad del cliente para después analizar su rentabilidad. 8. Usar el presupuesto estratégico, comoherramienta de control, debe estar siempre complementado con las diversas herramientas de medición del desempeño, además de que debe ser revisado constantemente para realizar ajustes en caso de que situaciones no previstas que pongan en riesgo el cumplimiento de las estrategias de la empresa. 9. Para realizar la toma de decisiones se recomienda utilizar la perspectiva estratégica antes del punto d vista operativo. 10. Antes de ingresar un producto al mercado se debe hacer un análisis de estudio de mercado, invertir en marketing, comprar activos e inversiones.
  55. 55. 55 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Kotler, P. &Amstrong, G. (2003). Fundamentos del Marketing. Pearson Educación, 2003 Kotler, P. & Amstrong, G. (2006). Direccionde Marketingconceptos esenciales. Prentice Hall. Ramirez P, D. (2013). Contabilidad Administrativa (Vol. 13). McGraw Hill. Porter, M. (2002) Ventaja Competitiva. Editorial Continental.

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