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Revista DEBATES No. 73 Mayo-Agosto 2016 (Universidad de Antioquia)

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Revista DEBATES No. 73 Mayo-Agosto 2016 (Universidad de Antioquia)

Revista DEBATES No. 73 Mayo-Agosto 2016 (Universidad de Antioquia)

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ISSN 1657-429X• MAYO/AGOSTO/2016 • UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
Plan de Desarrollo Institucional
2017 - 2026
Con metodología integradora
la Universidad define su horizonte
para los próximos diez años
De los acuerdos a la
construcción de la PAZ
Un ejercicio político de los universitarios
N. 74
La construcción política del miedo y del odio:
reflexiones socio políticas sobre el plebiscito por la paz
El reto actual de la planeación de la educación superior
está en la flexibilidad y la articulación a los cambios, en la
dinámica y la acción cooperativa de los actores involucrados,
partiendo del reconocimiento y la valoración de la diversidad
sociocultural, el pluralismo político, las diferencias de los
saberes, así como de las visiones sobre la Universidad y de las
posibilidades de incidencia de los actores universitarios.
La democracia participativa y la construcción del Plan de Desarrollo UdeA 2017-2026
Por María Ochoa Sierra
La UdeA define su ruta de trabajo y horizonte
Del mandato Participación a la participación
Por Adrián Restrepo Parra
Cambio cultural y visión de la Universidad
Por Eufrasio Guzmán Mesa
Pensar en el largo plazo
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Formar para la civilidad
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La Universidad como proyecto académico y como escenario político
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Interacciones con el entorno y dilemas en el quehacer universitario: referentes para el plan
de desarrollo 2017-2026
Por Andrés Amell Arrieta
Una agenda para los próximos 10 años de vinculación universidad - sociedad
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La tarea prioritaria de la universidad es crear
Por Juan Guillermo Gómez García
La vocación democrática en la Universidad de Antioquia
Por Deicy Hurtado Galeano, John Fredy Bedoya Marulanda, Xamara Mesa Betancur
Táctica y estrategia
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ISSN 1657-429XN. 74 • MAYO/AGOSTO/2016 • UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
Respuesta al anhelo de estudiantes
y profesores de disponer de una
publicación que sea canal de ex-
presión de las disposiciones y pun-
tos de vista de los universitarios.
El contenido de los artículos que se publican en
DEBATES es responsabilidad exclusiva de sus autores y
el alcance de sus afirmaciones sólo a ellos compromete.
Departamento de Información y Prensa –Secretaría General– Ciudad Universitaria,
Bloque 16 oficina 336. Medellín. • Teléfono 2195026. • E-mail: almamater@udea.edu.co
Mauricio Alviar Ramírez, Rector • María Isabel Lopera Vélez, Secretaria General
Líder de Comunicaciones: Alma Nury López Patiño • Edición y correción de
textos: Luis Javier Londoño Balbín • Diseño: Carolina Ochoa Tenorio • Impresión
y terminación: Imprenta Universidad de Antioquia
2
La democracia participativa
y la construcción del Plan de
Desarrollo UdeA 2017-2026
Por María Ochoa Sierra*
Profesora del Instituto de Estudios
Regionales, Iner, U. de Antioquia
C
on la formulación de su Plan de Desarrollo 2017-2026
la Universidad de Antioquia marcará la ruta de trabajo
y la forma de entender el desarrollo institucional duran-
te diez años. En diversos documentos sobre planeación
universitaria se establece la necesidad de proceder con
ejercicios colectivos. La elaboración de planes de desa-
rrollo incluyentes, democráticos y pluralistas requiere de actores com-
prometidos que expongan sus intereses en el escenario público y de
directivas capaces de interpretarlos y de crear campos de posibilidad
para llevarlos a cabo.
Si la construcción de este Plan de Desarrollo quiere ser un ejercicio
de democracia participativa, en el que se promueva la deliberación
constructiva, se requiere de universitarios informados y del reconoci-
miento de sus repertorios de acción múltiples y diversos (ninguno sobe-
rano), y destinados a la construcción en un ejercicio colectivo. La pla-
neación supone una dinámica conflictiva por la presencia de variados
poderes e intereses en deliberación pública, pero busca la incidencia
de ellos con fines institucionales de transformación; de esta capacidad
de incidencia de los actores se derivará el posicionamiento de agendas
y la construcción de una visión predominante. La participación, la de-
mocratización y la descentralización, son mecanismos de legitimación
de los instrumentos de gestión. La planeación es académica, adminis-
trativa y política, ya que puede contribuir a profundizar los problemas
de determinada comunidad, o a solucionarlos, según el carácter menos
3
o más democratizado del proceso. La gobernabilidad, en este caso, es
fomentada por la legitimidad social del proceso y la eficacia en su im-
plementación por parte de los actores directivos.
Son los participantes los que presionan los límites de la participa-
ción y los amplían. La participación en ese caso no se solicita (bajo la
pregunta de qué tan incluyente será), se toma, se ejerce, de tal manera
que sea imposible eludirla. Recordando a Chantal Mouffe1
cualquier
política democrática requiere reconocer la inevitabilidad del antago-
nismo, la conflictividad propia de las relaciones sociales de las que
no son ajenas las emociones. Reconociendo esto, transitamos de la
concepción de enemigo a la de adversario2
, del antagonismo al agonis-
mo, donde el conflicto no se elimina, sino que se dignifica a partir del
reconocimiento de un Otro capaz de cuestionar las interpretaciones
hegemónicas. “El objetivo de una política democrática, por tanto, no es
erradicar el poder, sino multiplicar los espacios en los que las relaciones
de poder estarán abiertas a la contestación democrática”.3
Usualmente, en los procesos de planeación el mayor obstáculo ra-
dica en las posibilidades reales de incidencia de los diferentes actores,
puesto que la planificación desde arriba ha subestimado la capacidad
de incidencia de la planificación de los actores que desde abajo, fo-
mentan acuerdos. El reto de la toma de decisiones es cómo hacer coin-
cidir la planeación, los recursos y la administración en un escenario en
el que los deseos y necesidades de la comunidad están en juego4
y en
el que se depende de decisiones de instancias regionales, nacionales e
incluso, en muchos casos, internacionales.
Un mecanismo como un plan de desarrollo que busca ser una di-
rectriz para el desarrollo institucional, requiere para ser legítimo de la
participación de los actores que componen la Universidad. Esto facilita
su ejecución, sostenibilidad y continuidad, independientemente de los
cambios administrativos, pues acoge una visión compartida y lineamien-
tos orientadores necesarios para lograrla. Es grande el reto que enfrenta
la comunidad universitaria, pues el nuevo plan de desarrollo establecerá
una tendencia para los próximos diez años, que esperamos logre afirmar
la universidad pública y regional que el departamento necesita.
* Miembro del equipo me-
todológico del Plan de De-
sarrollo de la Universidad
de Antioquia. Coordinadora
de la línea de investigación
Género, política y exclusión
del grupo de investigación
Cultura, violencia y territorio
del Instituto de Estudios Re-
gionales.
Referencias
1. Mouffe, Ch. (1999). El re-
torno de lo político. Buenos
Aires: Paidós.
2. El concepto de adversario
es reivindicado por la autora
y presentado en contraposi-
ción al de enemigo de Carl
Schmitt, “Para él, no existe
la posibilidad del adversa-
rio y, en consecuencia, del
pluralismo. Para que haya
pluralismo debe haber, jus-
tamente, la posición de ad-
versario porque es lo propio
al interior del estado plura-
lista”. En una democracia
pluralista lo ideal sería una
lucha entre adversarios que
puedan ejercer su derecho
político a expresar una di-
ferencia que es legítima. Es
decir, para quien no existe el
adversario, no es posible el
pluralismo. Attili, A. (1996).
Pluralismo agonista: la teoría
ante la política: entrevista
con Chantal Mouffe.
3. Mouffe, Ch. (1999) Op.
Cit.. p. 25.
4. Gómez, E., Vásquez G.,
Lenti, A., Franco, LM., Herre-
ra, G., Aguirre, G., Giraldo R.
(2012). Planeación participa-
tiva. Realidades y retos. Me-
dellín: Alcaldía de Medellín,
Universidad de Antioquia.
Centro de Investigaciones
Sociales y Humanas (CISH),
Grupo de investigación cultu-
ra, política y desarrollo social.
...cualquier
política democrática
requiere reconocer
la inevitabilidad
del antagonismo, la
conflictividad propia
de las relaciones
sociales de las que
no son ajenas
las emociones.
4
La Universidad de Antioquia define
su ruta de trabajo y horizonte
C
on el propósito de construir de forma colectiva el plan
de desarrollo de la Universidad de Antioquia 2017-
2026 y sus bases estratégicas, la Dirección de Desarro-
llo Institucional, con la cooperación de varias unidades
académicas de la Alma Máter, se ha propuesto diseñar
una metodología que permita cumplir dicho propósito,
lo anterior en el marco de la invitación que le hizo el Rector al Consejo
Superior Universitario para propiciar un proceso de construcción abier-
to a la participación e interlocución.
En la actualidad diversas universidades públicas nacionales e inter-
nacionales exploran esquemas de planeación participativa, que convo-
quen a la diversidad de actores universitarios, con novedosos y diversos
mecanismos de participación y construcción colectiva a partir de la
formación, el intercambio informado, el debate argumentado y la in-
terlocución para el logro de consensos y la exposición de los disensos y
de sus maneras de gestión.
El reto actual de la planeación de la educación superior está en la
flexibilidad y la articulación a los cambios, en la dinámica y la acción
cooperativa de los actores involucrados, partiendo del reconocimiento
y la valoración de la diversidad sociocultural, el pluralismo político, las
diferencias de los saberes, así como de las visiones sobre la Universidad
y de las posibilidades de incidencia de los actores universitarios.
Será necesario para la construcción colectiva del plan de desarrollo
2017-2026 de la Universidad de Antioquia 1) identificar las apuestas y
visiones sobre el futuro de la Universidad que los diferentes miembros
La metodología integradora es la herramienta
para construir colectivamente el plan de
desarrollo 2017-2026 y sus bases estratégicas
5
de la comunidad universitaria expresan y motivan; 2) comprender el
estado de las condiciones internas para cumplir con las exigencias mi-
sionales; 3) identificar las dinámicas de la educación superior y las con-
diciones sociales externas y lo que ellas suponen para la Universidad de
Antioquia en tanto universidad pública y regional; 4) definir los campos
o temas estratégicos sobre los cuales se formulará el plan de desarrollo,
su orientación y los objetivos prioritarios para esta década.
En este sentido es que la rectoría de la Universidad ha promovido el
diseño de una metodología integradora, que favorezca la planeación a
partir de procesos de participación y construcción colectiva. El núcleo
de la metodología integradora es el esquema de trabajo de la Red de
pensamiento estratégico de la Universidad de Antioquia (RPE UdeA),
la cual es una herramienta creada en 2013 por la Vicerrectoría de Ex-
tensión como parte de la plataforma de interacción con la sociedad.
Esta herramienta favorece la creación de redes de pensamiento, apro-
vechando el conocimiento acumulado en los universitarios, a través de
la consolidación de nodos, en los cuales sus participantes trabajan en la
modalidad de mesas de trabajo; dichas mesas de trabajo llegan a acuer-
dos sobre los temas propuestos. El propósito es garantizar un mecanis-
mo al interior de la Universidad que le permita, con base en evidencia
producto del conocimiento universitario, emitir conceptos, establecer
rutas y propuestas, ofrecer insumos para política pública, identificar po-
sibles acciones o proyectos tendientes a resolver problemas o transfor-
mar situaciones concretas, etc. (Puerta Silva & Ochoa, 2013).
El esquema de trabajo de la RPE UdeA se basa en la metodología de
interlocución, cuyos principios son: 1) el reconocimiento de la diver-
sidad de voces, intereses y agendas que se establecen sobre y para la
Universidad, 2) la valoración de los conocimientos y experiencias que
coexisten en ella y 3) la certeza de que existe la posibilidad de cons-
truir diferentes niveles de consenso que orienten el futuro de nuestra
Institución.
El modelo de interlocución fue creado para una investigación apli-
cada en La Guajira sobre el régimen subsidiado de salud (Puerta Silva
y Dover, 2007) y, desde entonces, se ha implementado en otros pro-
yectos, en los cuales es necesario el logro de acuerdos entre múltiples
actores.
Esta metodología reconoce que la comunicación es poderosa y que
está inmersa en lógicas de disputa, en las cuales cada interlocutor busca
dominar o convencer al otro desde su postura o posición jerárquica
(Bourdieu, 1997). Por ello, la metodología de interlocución propone
una serie de estrategias que buscan preparar a los interlocutores, favo-
recer condiciones para el acuerdo y el manejo del disenso y un conjunto
de mecanismos que permiten concretar resultados de manera oportuna.
Para construir el plan de desarrollo se diseñó una metodología inte-
gradora, en la medida en que complementa la metodología de inter-
locución con otros cuatro campos de acción que se valen de múltiples
técnicas de investigación, intervención, comunicación pública y forma-
ción política.
El núcleo de
la metodología
integradora es
el esquema de
trabajo de la Red
de pensamiento
estratégico de la
Universidad de
Antioquia (RPE
UdeA), la cual es
una herramienta
creada en 2013 por
la Vicerrectoría de
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Revista DEBATES No. 73 Mayo-Agosto 2016 (Universidad de Antioquia)

  • 1. ISSN 1657-429X• MAYO/AGOSTO/2016 • UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA Plan de Desarrollo Institucional 2017 - 2026 Con metodología integradora la Universidad define su horizonte para los próximos diez años De los acuerdos a la construcción de la PAZ Un ejercicio político de los universitarios N. 74 La construcción política del miedo y del odio: reflexiones socio políticas sobre el plebiscito por la paz El reto actual de la planeación de la educación superior está en la flexibilidad y la articulación a los cambios, en la dinámica y la acción cooperativa de los actores involucrados, partiendo del reconocimiento y la valoración de la diversidad sociocultural, el pluralismo político, las diferencias de los saberes, así como de las visiones sobre la Universidad y de las posibilidades de incidencia de los actores universitarios.
  • 2. La democracia participativa y la construcción del Plan de Desarrollo UdeA 2017-2026 Por María Ochoa Sierra La UdeA define su ruta de trabajo y horizonte Del mandato Participación a la participación Por Adrián Restrepo Parra Cambio cultural y visión de la Universidad Por Eufrasio Guzmán Mesa Pensar en el largo plazo Por Mauricio Alviar Ramírez Formar para la civilidad Por Marco Antonio Vélez Garantizar y generar la participación Por Jorge Antonio Mejía Escobar La Universidad como proyecto académico y como escenario político Por Pablo J. Patiño Grajales Interacciones con el entorno y dilemas en el quehacer universitario: referentes para el plan de desarrollo 2017-2026 Por Andrés Amell Arrieta Una agenda para los próximos 10 años de vinculación universidad - sociedad Por Gabriel Vélez Cuartas La tarea prioritaria de la universidad es crear Por Juan Guillermo Gómez García La vocación democrática en la Universidad de Antioquia Por Deicy Hurtado Galeano, John Fredy Bedoya Marulanda, Xamara Mesa Betancur Táctica y estrategia Por Nelson Orozco Alzate Acuerdos de La Habana: una apertura democrática Por Óscar Mesa La construcción política del miedo y del odio: reflexiones sociopolíticas sobre el plebiscito por la paz Por Gabriel Ignacio Gómez Violencia, conflicto armado y procesos de paz en las dinámicas indagativas de las ciencias sociales y humanas en Colombia Por Germán Darío Valencia Agudelo Miradas del gobierno colombiano sobre la paz y el posconflicto: a propósito de la paz imperfecta Por Jhon Byron Montoya Gutiérrez 2 60 4 67 10 70 18 73 23 79 27 33 87 36 41 46 52 ISSN 1657-429XN. 74 • MAYO/AGOSTO/2016 • UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA Respuesta al anhelo de estudiantes y profesores de disponer de una publicación que sea canal de ex- presión de las disposiciones y pun- tos de vista de los universitarios. El contenido de los artículos que se publican en DEBATES es responsabilidad exclusiva de sus autores y el alcance de sus afirmaciones sólo a ellos compromete. Departamento de Información y Prensa –Secretaría General– Ciudad Universitaria, Bloque 16 oficina 336. Medellín. • Teléfono 2195026. • E-mail: almamater@udea.edu.co Mauricio Alviar Ramírez, Rector • María Isabel Lopera Vélez, Secretaria General Líder de Comunicaciones: Alma Nury López Patiño • Edición y correción de textos: Luis Javier Londoño Balbín • Diseño: Carolina Ochoa Tenorio • Impresión y terminación: Imprenta Universidad de Antioquia
  • 3. 2 La democracia participativa y la construcción del Plan de Desarrollo UdeA 2017-2026 Por María Ochoa Sierra* Profesora del Instituto de Estudios Regionales, Iner, U. de Antioquia C on la formulación de su Plan de Desarrollo 2017-2026 la Universidad de Antioquia marcará la ruta de trabajo y la forma de entender el desarrollo institucional duran- te diez años. En diversos documentos sobre planeación universitaria se establece la necesidad de proceder con ejercicios colectivos. La elaboración de planes de desa- rrollo incluyentes, democráticos y pluralistas requiere de actores com- prometidos que expongan sus intereses en el escenario público y de directivas capaces de interpretarlos y de crear campos de posibilidad para llevarlos a cabo. Si la construcción de este Plan de Desarrollo quiere ser un ejercicio de democracia participativa, en el que se promueva la deliberación constructiva, se requiere de universitarios informados y del reconoci- miento de sus repertorios de acción múltiples y diversos (ninguno sobe- rano), y destinados a la construcción en un ejercicio colectivo. La pla- neación supone una dinámica conflictiva por la presencia de variados poderes e intereses en deliberación pública, pero busca la incidencia de ellos con fines institucionales de transformación; de esta capacidad de incidencia de los actores se derivará el posicionamiento de agendas y la construcción de una visión predominante. La participación, la de- mocratización y la descentralización, son mecanismos de legitimación de los instrumentos de gestión. La planeación es académica, adminis- trativa y política, ya que puede contribuir a profundizar los problemas de determinada comunidad, o a solucionarlos, según el carácter menos
  • 4. 3 o más democratizado del proceso. La gobernabilidad, en este caso, es fomentada por la legitimidad social del proceso y la eficacia en su im- plementación por parte de los actores directivos. Son los participantes los que presionan los límites de la participa- ción y los amplían. La participación en ese caso no se solicita (bajo la pregunta de qué tan incluyente será), se toma, se ejerce, de tal manera que sea imposible eludirla. Recordando a Chantal Mouffe1 cualquier política democrática requiere reconocer la inevitabilidad del antago- nismo, la conflictividad propia de las relaciones sociales de las que no son ajenas las emociones. Reconociendo esto, transitamos de la concepción de enemigo a la de adversario2 , del antagonismo al agonis- mo, donde el conflicto no se elimina, sino que se dignifica a partir del reconocimiento de un Otro capaz de cuestionar las interpretaciones hegemónicas. “El objetivo de una política democrática, por tanto, no es erradicar el poder, sino multiplicar los espacios en los que las relaciones de poder estarán abiertas a la contestación democrática”.3 Usualmente, en los procesos de planeación el mayor obstáculo ra- dica en las posibilidades reales de incidencia de los diferentes actores, puesto que la planificación desde arriba ha subestimado la capacidad de incidencia de la planificación de los actores que desde abajo, fo- mentan acuerdos. El reto de la toma de decisiones es cómo hacer coin- cidir la planeación, los recursos y la administración en un escenario en el que los deseos y necesidades de la comunidad están en juego4 y en el que se depende de decisiones de instancias regionales, nacionales e incluso, en muchos casos, internacionales. Un mecanismo como un plan de desarrollo que busca ser una di- rectriz para el desarrollo institucional, requiere para ser legítimo de la participación de los actores que componen la Universidad. Esto facilita su ejecución, sostenibilidad y continuidad, independientemente de los cambios administrativos, pues acoge una visión compartida y lineamien- tos orientadores necesarios para lograrla. Es grande el reto que enfrenta la comunidad universitaria, pues el nuevo plan de desarrollo establecerá una tendencia para los próximos diez años, que esperamos logre afirmar la universidad pública y regional que el departamento necesita. * Miembro del equipo me- todológico del Plan de De- sarrollo de la Universidad de Antioquia. Coordinadora de la línea de investigación Género, política y exclusión del grupo de investigación Cultura, violencia y territorio del Instituto de Estudios Re- gionales. Referencias 1. Mouffe, Ch. (1999). El re- torno de lo político. Buenos Aires: Paidós. 2. El concepto de adversario es reivindicado por la autora y presentado en contraposi- ción al de enemigo de Carl Schmitt, “Para él, no existe la posibilidad del adversa- rio y, en consecuencia, del pluralismo. Para que haya pluralismo debe haber, jus- tamente, la posición de ad- versario porque es lo propio al interior del estado plura- lista”. En una democracia pluralista lo ideal sería una lucha entre adversarios que puedan ejercer su derecho político a expresar una di- ferencia que es legítima. Es decir, para quien no existe el adversario, no es posible el pluralismo. Attili, A. (1996). Pluralismo agonista: la teoría ante la política: entrevista con Chantal Mouffe. 3. Mouffe, Ch. (1999) Op. Cit.. p. 25. 4. Gómez, E., Vásquez G., Lenti, A., Franco, LM., Herre- ra, G., Aguirre, G., Giraldo R. (2012). Planeación participa- tiva. Realidades y retos. Me- dellín: Alcaldía de Medellín, Universidad de Antioquia. Centro de Investigaciones Sociales y Humanas (CISH), Grupo de investigación cultu- ra, política y desarrollo social. ...cualquier política democrática requiere reconocer la inevitabilidad del antagonismo, la conflictividad propia de las relaciones sociales de las que no son ajenas las emociones.
  • 5. 4 La Universidad de Antioquia define su ruta de trabajo y horizonte C on el propósito de construir de forma colectiva el plan de desarrollo de la Universidad de Antioquia 2017- 2026 y sus bases estratégicas, la Dirección de Desarro- llo Institucional, con la cooperación de varias unidades académicas de la Alma Máter, se ha propuesto diseñar una metodología que permita cumplir dicho propósito, lo anterior en el marco de la invitación que le hizo el Rector al Consejo Superior Universitario para propiciar un proceso de construcción abier- to a la participación e interlocución. En la actualidad diversas universidades públicas nacionales e inter- nacionales exploran esquemas de planeación participativa, que convo- quen a la diversidad de actores universitarios, con novedosos y diversos mecanismos de participación y construcción colectiva a partir de la formación, el intercambio informado, el debate argumentado y la in- terlocución para el logro de consensos y la exposición de los disensos y de sus maneras de gestión. El reto actual de la planeación de la educación superior está en la flexibilidad y la articulación a los cambios, en la dinámica y la acción cooperativa de los actores involucrados, partiendo del reconocimiento y la valoración de la diversidad sociocultural, el pluralismo político, las diferencias de los saberes, así como de las visiones sobre la Universidad y de las posibilidades de incidencia de los actores universitarios. Será necesario para la construcción colectiva del plan de desarrollo 2017-2026 de la Universidad de Antioquia 1) identificar las apuestas y visiones sobre el futuro de la Universidad que los diferentes miembros La metodología integradora es la herramienta para construir colectivamente el plan de desarrollo 2017-2026 y sus bases estratégicas
  • 6. 5 de la comunidad universitaria expresan y motivan; 2) comprender el estado de las condiciones internas para cumplir con las exigencias mi- sionales; 3) identificar las dinámicas de la educación superior y las con- diciones sociales externas y lo que ellas suponen para la Universidad de Antioquia en tanto universidad pública y regional; 4) definir los campos o temas estratégicos sobre los cuales se formulará el plan de desarrollo, su orientación y los objetivos prioritarios para esta década. En este sentido es que la rectoría de la Universidad ha promovido el diseño de una metodología integradora, que favorezca la planeación a partir de procesos de participación y construcción colectiva. El núcleo de la metodología integradora es el esquema de trabajo de la Red de pensamiento estratégico de la Universidad de Antioquia (RPE UdeA), la cual es una herramienta creada en 2013 por la Vicerrectoría de Ex- tensión como parte de la plataforma de interacción con la sociedad. Esta herramienta favorece la creación de redes de pensamiento, apro- vechando el conocimiento acumulado en los universitarios, a través de la consolidación de nodos, en los cuales sus participantes trabajan en la modalidad de mesas de trabajo; dichas mesas de trabajo llegan a acuer- dos sobre los temas propuestos. El propósito es garantizar un mecanis- mo al interior de la Universidad que le permita, con base en evidencia producto del conocimiento universitario, emitir conceptos, establecer rutas y propuestas, ofrecer insumos para política pública, identificar po- sibles acciones o proyectos tendientes a resolver problemas o transfor- mar situaciones concretas, etc. (Puerta Silva & Ochoa, 2013). El esquema de trabajo de la RPE UdeA se basa en la metodología de interlocución, cuyos principios son: 1) el reconocimiento de la diver- sidad de voces, intereses y agendas que se establecen sobre y para la Universidad, 2) la valoración de los conocimientos y experiencias que coexisten en ella y 3) la certeza de que existe la posibilidad de cons- truir diferentes niveles de consenso que orienten el futuro de nuestra Institución. El modelo de interlocución fue creado para una investigación apli- cada en La Guajira sobre el régimen subsidiado de salud (Puerta Silva y Dover, 2007) y, desde entonces, se ha implementado en otros pro- yectos, en los cuales es necesario el logro de acuerdos entre múltiples actores. Esta metodología reconoce que la comunicación es poderosa y que está inmersa en lógicas de disputa, en las cuales cada interlocutor busca dominar o convencer al otro desde su postura o posición jerárquica (Bourdieu, 1997). Por ello, la metodología de interlocución propone una serie de estrategias que buscan preparar a los interlocutores, favo- recer condiciones para el acuerdo y el manejo del disenso y un conjunto de mecanismos que permiten concretar resultados de manera oportuna. Para construir el plan de desarrollo se diseñó una metodología inte- gradora, en la medida en que complementa la metodología de inter- locución con otros cuatro campos de acción que se valen de múltiples técnicas de investigación, intervención, comunicación pública y forma- ción política. El núcleo de la metodología integradora es el esquema de trabajo de la Red de pensamiento estratégico de la Universidad de Antioquia (RPE UdeA), la cual es una herramienta creada en 2013 por la Vicerrectoría de Extensión como parte de la plataforma de interacción con la sociedad.
  • 7. 6 Esos campos son: (ver gráfica 1) El propósito de esta metodología integradora es crear y favorecer los espacios y los mecanismos para la comunicación abierta, la activación y compromiso político, la participación activa y responsable, las peda- gogías formativas y la interlocución para el logro de acuerdos mínimos y la exposición de escenarios múltiples, disensos y diferencias. Como ha sido señalado en análisis recientes, la Universidad de An- tioquia puede ser concebida como “un microespacio político cuya comprensión e interpretación no sólo permiten concretar grandes pers- pectivas y debates de la política, sino que pueden conducir a decisio- nes y actuaciones democráticas e informadas que redunden en una mejor calidad académica, social y cultural de la Universidad” (Hurtado Galeano at al., 2015, p. 7). Por ello se parte de la premisa de que todos los actores universita- rios viven la Universidad de manera diferente y cuentan con aportes significativos para la construcción del plan de desarrollo. La construc- ción colectiva busca garantizar que todas las voces sean incluidas en el proceso. Esto no implica que todas las propuestas puedan estar en el documento final del plan de desarrollo (PD); el reto es el logro de acuerdos sobre lo fundamental y la exposición de los disensos, lo que conlleva necesariamente el reconocimiento de la riqueza del conflicto —no violento— en el ejercicio político y en las posibilidades que nos aporta para la formación de diferentes subjetividades democráticas. Aunque la búsqueda utópica de consensos está en el espíritu de la construcción colectiva, no se excluye la valoración de las fronteras políticas, esto es, de las diversas posiciones de los sujetos políticos; de Campos de acción que complementan la metodología integradora Gráfica 1
  • 8. 7 hecho, asumir que existen múltiples posturas y apuestas es un a priori de la posibilidad de llegar a acuerdos (Engelken-Jorge, 2008). El espíritu general que impulsa este proyecto de construcción colec- tiva del plan de desarrollo es la invitación a la vinculación con com- promiso y responsabilidad, bajo el propósito común de la planeación de la Universidad en la perspectiva de su fortalecimiento, viabilidad, calidad y pertinencia en tanto institución de educación superior públi- ca y regional. Ruta para construir consensos Claudia Puerta Silva, profesora e investigadora del Instituto de Estu- dios Regionales, Iner, acompaña a la Dirección de Desarrollo Institu- cional en el diseño de la metodología para la construcción colectiva del plan de desarrollo decenal y las bases estratégicas que la Universidad de Antioquia está configurando para enfrentar el periodo 2017-2026. ALMA MÁTER dialogó con la orientadora metodológica. Profesora Puerta Silva, usted concibe la elaboración del plan de desarrollo institucional como un ejercicio político, ¿por qué? —Porque es un ejercicio dialógico en un sentido amplio, pues se concibe que todos los actores universitarios tienen diferentes posturas frente a lo que debería ser la Universidad; también tienen diferen- tes evaluaciones y balances sobre el estado actual de la Universidad; detrás de esas posturas, apuestas y propuestas también tienen unas agendas propias, un rol específico, diferentes niveles de conocimiento, de experticia; hay actores que han estudiado y vivido la Universidad. Todo eso hace que nosotros nos configuremos como lo que algunos autores llaman una arena o campo social, en el cual todos esos actores, de alguna manera, están pugnando por hacer visible su propuesta, su concepción de Universidad, por convencer a los otros de que esa es la mejor ruta para la Universidad y, en ese sentido, el intento de con- vencimiento mediante la argumentación y la enunciación clara de las propuestas y las proyecciones sobre la Universidad se puede considerar un ejercicio político, un ejercicio de poder, en la perspectiva de que todos tenemos niveles diferentes de incidencia en ese campo social o esa arena de debates. ¿De ahí la metodología de interlocución? —Por eso es que la metodología para la formulación o construcción colectiva del plan de desarrollo lo concibe como un ejercicio político e intenta, mediante el diseño metodológico, establecer las condiciones, los mecanismos, las herramientas, los espacios, para que todos los uni- versitarios puedan hacer visible su postura, dialogar con otros, escuchar las otras posturas y establecer una ruta propia para gestionar y concebir una posibilidad de acuerdo. ¿No es idealista ese punto de partida? —Es totalmente utópico. La utopía es el consenso, pero toda la for- mulación parte de la premisa de que es un escenario conflictivo y de ...el intento de convencimiento mediante la argumentación y la enunciación clara de las propuestas y las proyecciones sobre la Universidad se puede considerar un ejercicio político, un ejercicio de poder...
  • 9. 8 que todos los actores tienen propuestas diferentes, que pueden ser, en algunos casos, muy opuestas o contradictorias. Se parte de la idea de que es un campo conflictivo, pero siempre mantenemos la utopía o el horizonte de la posibilidad del acuerdo, y por eso la metodología está atenta a identificar los puntos de encuentro, pero también a visibilizar los disensos y, lo más importante, que como universitarios encontremos la manera de lidiar con los disensos. ¿Qué la hace particularmente distinta a esta metodología integradora? —En la planeación universitaria en general se ha hecho acopio de técnicas y de metodologías propias de la planeación y de la prospectiva. Son técnicas muy conocidas y se aplican en muchas instituciones uni- versitarias públicas y privadas. Lo que hemos identificado es que, dada la diversidad de actores en organizaciones como la nuestra, es necesa- rio echar mano de otros instrumentos y enfoques que permitan mayor participación e involucramiento de todos los actores en el ejercicio de planeación. En esa perspectiva, incluimos las técnicas propias de la planeación y la prospectiva, que tienen que ver con evaluaciones, ba- lances, formulación de escenarios, calificación de escenarios probables y deseados, más otras estrategias formativas, comunicativas, informati- vas, participativas, interlocutivas, para lograr que haya un compromiso de todos los universitarios con el ejercicio de la planeación y que, en esa medida, todos estén, de alguna manera, vinculados con el proceso y con la ejecución de los programas que van a ser incluidos en el plan. ¿En qué se diferencia esta propuesta de las empleadas para configurar los anteriores planes decenales institucionales? —Tal vez en lo que uno podría denominar los niveles y los alcances de participación, porque en todos ha habido participación de diferen- tes actores universitarios. En este ejercicio estamos tratando de identi- ficar todos los actores que habitan, que se vinculan, que tienen algún compromiso o rol en la Universidad, de manera que el alcance de la participación se pretende que sea más amplio y mucho más profundo, es decir, que haya no solamente una consulta, un foro, un espacio de interacción o una encuesta, sino multiplicidad de espacios y de meca- nismos que permitan que de forma periódica todos los actores tengan una vinculación y una participación en las diferentes fases de formu- lación del plan de desarrollo. De alguna manera es una apuesta y una propuesta distinta en la medida en que concibe un mayor número de participantes, un alcance distinto de la participación y un compromiso por parte de las directivas a atender lo que la participación implica, los disensos, los conflictos, los debates, la importancia de la argumentación y de visibilizar las propuestas y posturas y establecer, bajo criterios y principios universitarios de viabilidad, de la misión y pertinencia, de los estándares de calidad, qué es lo prioritario para la Universidad. ¿Qué campos de acción conforman la metodología integradora? —Otro aspecto diferenciador, que hace parte de la metodología in- tegradora y de los campos de acción, son los procesos de retroalimenta- ción, validación y confirmación, que pretenden que todos los que han ...incluimos las técnicas propias de la planeación y la prospectiva, que tienen que ver con evaluaciones, balances, formulación de escenarios, calificación de escenarios probables y deseados, más otras estrategias formativas, comunicativas, informativas, participativas, interlocutivas, para lograr que haya un compromiso de todos los universitarios con el ejercicio de la planeación...
  • 10. 9 Bibliografía • Bourdieu, P. (1997). Razo- nes prácticas sobre la teoría de la acción. Barcelona: Anagrama. • Engelken-Jorge, M. (2008). Democracia posnacional, dos debates teóricos: Haber- mas, Mouffe y el “naciona- lismo funcional.” Nómadas. Revista Crítica de Ciencias Sociales y Jurídicas, 19(3), 121–132. • Hurtado Galeano, D. (2015). Caracterización y análisis del gobierno univer- sitario de la Universidad de Antioquia. Medellín: Uni- versidad de Antioquia - Ins- tituto de Estudios Políticos. • Puerta Silva, C., & Dover, R. V. (2007). Desarrollo de un modelo de interlocución para el sistema de salud ba- sado en el caso de la Guajira colombiana. Revista de Sa- lud Pública, 9(3), 353–368. • Puerta Silva, C., & Ochoa, M. (2013). Red de pensa- miento estratégico de la Universidad de Antioquia. Medellín: Universidad de Antioquia - Instituto de Estu- dios Regionales y Vicerrecto- ría de Extensión. participado y los que no tengan acceso a los documentos que se van construyendo, los que a su vez generan nuevos debates, consensos, di- sensos, para escalar como en espiral la validación de lo que finalmente va a quedar en las bases estratégicas primero y en el plan de desarrollo después. Fases La construcción colectiva del PDI incluye dos fases principales, que tienen que ver con los productos que normativamente hay que en- tregar: la primera son las bases estratégicas y la segunda el plan de desarrollo institucional como tal. Dentro de esas dos grandes fases se ejecutan actividades que tienen que ver con la activación política y la vinculación con el proceso; la participación y consulta; la interlocu- ción; y la retroalimentación, validación y devolución. No son activida- des secuenciales, sino que se van dando paralelamente.
  • 11. 10 Del mandato Participación a la participación* Por Adrián Restrepo Parra Profesor del Instituto de Estudios Políticos L a Universidad de Antioquia viene dimensionando las impli- caciones de la participación y de la planeación en su vida institucional. La participación ciudadana en la elaboración de los planes de desarrollo sigue siendo un reto heredado de la Constitución de 1991. La planeación participativa del desarrollo fue fortalecida por el principio de participación ciudadana que caracteriza a la actual Constitución Política. La univer- sidad pública por su naturaleza ha venido fortaleciendo este principio constitucional al involucrar los diferentes actores de la vida universitaria en la construcción de sus planes desarrollo; para el caso de la Univer- sidad de Antioquia, planes decenales que se implementan por medio de planes trienales. Hacer efectivo el principio de participación ciudadana en la elabo- ración de los planes de desarrollo de la universidad ha sido un lento proceso. A finales de los años noventa, época en la cual empieza a in- troducirse el proceso de planeación participativa en las distintas depen- dencias de la Universidad de Antioquia, la directriz de la administra- ción central sobre la obligación de que cada dependencia académica realizara el respectivo plan articulado al plan general, produjo distintas reacciones, las más concurrentes advertían el carácter de control que tiene un plan acotado en objetivos, metas, indicadores, responsables, tiempo y recursos.
  • 12. 11 Para otros, la directriz de planeación para realizar “los tales planes” era otra forma de “mortificar” desde la dirección central a las depen- dencias atareadas en dar clases, buscar recursos e investigar. Luego, en el marco de la universidad investigadora —énfasis del plan que termi- na— se consolidó el avance de la reforma administrativa y política de la Universidad. Uno de esos resultados fue la creación de una unidad de planeación, que ahora ocupa un lugar en la administración y en el gobierno de la misma Universidad. La Universidad ahora tiene una de las instituciones del desarrollo, al decir de Arturo Escobar. Así, se fue entendiendo que el plan no era solo cuestión de técnicos, que los indicadores eran compromisos que van más allá de hacer la tarea para la administración de turno; el plan en su conjunto es una bitácora que dis- tintos sectores de la sociedad demandan, acompañan, vigilan y disputan. En ese primer momento, introducción de la lógica participativa de la planeación en la Universidad, el carácter técnico y de control se so- brepuso ante otras dimensiones que trae la planeación participativa, al punto de ocultar o menospreciar que la dinámica de construcción del plan desde cada dependencia expresaba el principio de participación y de descentralización del poder. Las reticencias con la administración central, la sobrecarga de trabajo, los conflictos e intereses en las mismas dependencias, la tradición personalista de la administración pública, entre otros, aportaron para que el ejercicio de elaboración del plan de desarrollo de cada unidad académica quedara restringido a una labor que muchos entendían solo como una cuestión técnica, “llenar formatos”, una tarea considerada aburridora, pero de obligatorio cum- plimiento. Quizás por ello la elaboración del plan quedaba restringida al equipo directivo o al jefe, quienes a solas ponían cifras a su propio cálculo u “ojímetro” con tal de cumplir la labor demandada; las situa- ciones difíciles se resolvían bajo el lema “el papel aguanta todo”. El proceso mismo de planeación, especialmente el monitoreo y la evaluación de resultados, permitieron derivar distintos aprendizajes. Entre los principales estuvo “el papel no lo aguanta todo”. Por los me- canismos de control propios de la planeación, distintas dependencias entendieron que la planeación no era solo cuestión de llenar formatos y poner cifras según el amaño de directivas o de acuerdo con la in- formación precaria a disposición. La cuestión no era solo poner cifras sino también responder por ellas. Lo cual acarreaba y acarrea distintos costos: políticos, académicos y económicos, entre otros. Ese aprendizaje condujo, en unos casos, a la prudencia y, en otros, al cálculo del mínimo esfuerzo: “mejor poner poquito y quedar bien, que poner mucho y no cumplir”. Apreciar los alcances políticos y ad- ministrativos de la planeación de la academia, condujo sin duda a me- jorar los esfuerzos de las directivas, tanto de la administración central como de las dependencias, por comunicar, capacitar y acompañar a los equipos directivos en la formulación de los planes. Seguramente también asistíamos al difícil paso de pasar de la palabra democracia y participación a los hechos que las concretan. Sin embargo, en este proceso de consolidación de la planeación participativa del desarrollo de la Universidad persistían, por un lado, las Así, se fue entendiendo que el plan no era solo cuestión de técnicos, que los indicadores eran compromisos que van más allá de hacer la tarea para la administración de turno; el plan en su conjunto es una bitácora que distintos sectores de la sociedad demandan, acompañan, vigilan y disputan.
  • 13. 12 tensiones entre administración central y dependencias y, del otro lado, la tensión entre la construcción de los distintos planes y la participación de los diversos actores de la vida universitaria diferentes a los equipos directivos. Sobre la primera tensión, esta se intentó resolver con la ela- boración de planes trienales de carácter “bifronte”, planes que deben concretar el plan decenal. La forma política como empezó a presentarse la elaboración del plan desde la administración central de la Universidad hacia las de- pendencias era en términos de “aportes de la dependencia al plan del Rector”; esto equivalía en la práctica a concebir el plan de desarrollo en dos: los indicadores de la administración central y los indicadores de la dependencia. Y en ocasiones también significó más trabajo. La orientación para hacer este plan “bifrontal” consistía en repartir indicadores según variables priorizadas por la administración central; este “aporte” no contrariaba la autonomía de las dependencias para agregar al plan sus actividades recurrentes y las por proyectar. Esta fue una forma de conciliar las posibles diferencias entre la administración central y las dependencias, entre control y autonomía. Por supuesto, tal autonomía también incluyó la gestión de recursos; cada dependencia tenía que comprometerse a conseguir recursos frescos para financiar parte del plan. Con este toque de esquizofrenia, los planes continuaron avanzando hasta el punto de ocupar tiempo y espacio tanto en la agenda de los equipos directivos como de los principales actores de la vida univer- sitaria. Cada vez se iba entendiendo mejor que el plan no era solo un asunto técnico, sino ante todo un profundo proceso político, para consolidar la democracia participativa en la universidad y que la uni- versidad aportara lo suyo en el fortalecimiento de la democracia en la región y el país. Sobre la segunda tensión, incorporar en la planeación a los ciuda- danos universitarios, la construcción del plan desde las dependencias suponía un ejercicio participativo de todos los actores. Sin embargo, como ya se dijo, tal supuesto no se cumplió, en principio porque el equipo directivo o solo el jefe de la respectiva dependencia redactaban los planes. La administración central suponía, como expresaron algu- nos funcionarios, que el plan era participativo porque las dependencias en la elaboración del mismo debían involucrar a todos los actores de la universidad. Uno era el mandato y otra la práctica política, porque para ese mo- mento la participación desde la base quedaba restringida; las depen- dencias no entendieron o no aceptaron que la formulación de los com- ponentes del plan debía consultar a los distintos públicos que atendían. Seguía imperando la mirada técnico administrativa más que la política; por supuesto, no debemos descartar también el temor de algunas di- rectivas a abrir espacios de participación en los cuales se expresara la diferencia y se cuestionara el uso del poder, de su poder. Dichas tensiones perviven, porque son propias del ejercicio mismo de la planeación participativa del desarrollo. La planeación de este tipo Sin embargo, en este proceso de consolidación de la planeación participativa del desarrollo de la Universidad persistían, por un lado, las tensiones entre administración central y dependencias y, del otro lado, la tensión entre la construcción de los distintos planes y la participación de los diversos actores de la vida universitaria diferentes a los equipos directivos.
  • 14. 13 —democrática— habilita un escenario político en el cual los conflictos y sus agentes son visibles. Cada actor pretende que sus problemas, inte- reses y demandas sean escuchados y atendidos, busca que sus posturas queden consignadas en la parte estratégica y presupuestal del plan. De allí que elaborar un plan requiera técnica, pero lo que más contiene es política. Por eso, la elección del modelo de planeación no puede reducirse sólo a escoger entre un conjunto de técnicas, es ante todo una elección política. Las tensiones anteriormente descritas continuaran en la actual ela- boración del plan decenal 2017-2026 porque son propias de la con- tienda política que se tramita en parte en la elaboración del plan. No obstante, en esta oportunidad pareciera existir interés de las directi- vas, especialmente de la Rectoría y del Consejo Superior Universitario, para avanzar en el proceso de participación involucrando a los distintos actores de la Universidad, allende los cargos de representación. Una directriz que podría entenderse como un mandato emanado desde arriba, que en cierta manera lo es, pero, como se verá, es el resultado de una contienda política desatada especialmente por los ciudadanos. Para el caso, los miembros de la Universidad. En efecto, la metodología y las técnicas seleccionadas para motivar, convocar y trabajar con los participantes, están orientadas a dar cabida al constituyente primario de la Universidad. Desde espacios para espe- cialistas hasta talleres de diagnóstico rápido participativo (DRP) hacen parte del variopinto panorama, haciendo así un llamado a las diferentes voces que conforman la Universidad para que tomen parte en la deli- beración. Con la información generada se espera bosquejar las bases estratégicas del plan de desarrollo. Particularmente tres componentes: 1, apuestas y narrativas de visión; 2, diagnóstico interno y externo, y 3, identificación preliminar de los temas estratégicos. El carácter participativo de la elaboración del plan ha sido criticado en distintos momentos. Algunos sectores consideran que ellos allí no tienen incidencia directa en la toma de decisiones y por eso se abs- tienen de participar. Crítica que en ciertos casos se ha extendido a todo el sistema de gobierno de la Universidad. Muestra de ello sería, por ejemplo, la ausencia de un representante de los estudiantes en el Consejo Superior Universitario, máximo órgano de decisiones de la Universidad. No hacer parte de estas instancias es presentado como la forma de no legitimar al régimen así, finalmente, algunos de esos críti- cos se la pasen negociando con los gobiernos universitarios de turno. Para estos sectores también les caben dudas del peso que tenga su voz a la hora de tomar las decisiones finales. Por eso aseveran que no vale la pena asistir a talleres o llenar bases de datos, porque “al final quienes deciden son otros”. Estas críticas son interesantes, entre otras cosas, por los problemas que ponen de presente y por las preguntas que permite formular en la perspectiva de fortalecer la democracia universitaria, por ejemplo, ¿cuáles son los alcances de la participación de los distintos miembros de la Universidad en la elaboración de un plan de desarrollo de una universidad pública? ¿Están todos los miembros facultados y autoriza- De allí que elaborar un plan requiera técnica, pero lo que más contiene es política. Por eso, la elección del modelo de planeación no puede reducirse sólo a escoger entre un conjunto de técnicas, es ante todo una elección política.
  • 15. 14 dos para cerrar las discusiones finales a las que conduce toda elabora- ción de un plan? ¿El carácter participativo del plan permite expresar y consignar los consensos y dar cabida a los disensos? ¿Es la consulta a los distintos miembros de la Universidad el escenario político para tomar las decisiones que cierran el proceso de planeación? ¿Los resultados de la consulta a los distintos miembros de la Universidad vinculan a los órganos de gobierno? ¿Son los órganos de gobiernos autónomos para seleccionar a su conveniencia qué va y qué no va en el plan y en el presupuesto? Según el diseño formal de nuestra Universidad, los órganos de go- bierno son: Consejo Superior Universitario, Consejo Académico y Rec- toría. En aras del análisis, conviene centrar la mirada en el Consejo Superior Universitario (CSU), porque como instancia máxima detenta la autoridad que lo faculta para tomar decisiones como abrir y cerrar un proceso de planeación decenal. A partir de allí, están otras instancias que hacen parte de los flujos de poder de la Universidad. Con el propósito de ilustración, conviene recordar que el Consejo Superior Universitario está integrado por: 1) El Gobernador del Depar- tamento de Antioquia, quien lo preside, 2) El Ministro de Educación Nacional o su delegado, 3) Un representante del Presidente de la Re- pública, 4) Un decano en representación de las directivas académicas, designado por el Consejo Académico, 5) Un representante de los pro- fesores, elegido por los profesores de dedicación exclusiva, de tiempo completo y de medio tiempo en votación universal, directa y secreta, 6) Un representante de los estudiantes, elegido por éstos en votación universal, directa y secreta, 7) Un egresado graduado de la institución, elegido por los representantes de los egresados ante los consejos de facultad, y que no esté vinculado laboralmente con la Universidad, 8) Un representante del sector productivo, que haya tenido vínculos aca- démicos de nivel superior, elegido por el Presidente de la Corporación, de candidatos presentados por los gremios empresariales antioqueños, 9) Un exrector de la institución que haya desempeñado el cargo en propiedad, elegido por los exrectores de la Universidad de Antioquia que cumplan la misma condición. Y el rector, con voz y sin voto, y el secretario general, quien actúa como secretario del Consejo. Son nue- ve miembros con voz y voto, pero en la práctica operan ocho por la decisión de los estudiantes de no asumir el cargo de representación al cual tienen derecho. Sin desconocer las distintas polémicas que recaen sobre el CSU, como la conformación (para algunos críticos faltan sectores y sobran otros), los plazos de las designaciones (dos años por representantes mientras el rector puede ser reelegido indefinidamente), los mecanis- mos de selección de algunos miembros (mientras unos tienen que so- meterse a votaciones, otros llegan por designación), entre otras obje- ciones, en general los miembros de la Universidad aceptan que existen y deben existir instancias de gobierno que tomen decisiones. Situación reforzada por la noción misma de universidad estatal. Ras- go que entrecruza dos visiones: la primera, el carácter de universidad conduce a pensar y desear procesos deliberativos, argumentados, ba- En la práctica, el ejercicio de gobierno universitario democrático aspira al justo medio, es decir a generar un equilibrio entre las maneras de tomar decisiones y los actores autorizados para participar de ellas respetando minorías y diferencias. Por eso, gobierno democrático no es un oxímoron.
  • 16. 15 sados en evidencia, hasta lograr el convencimiento del otro. Perspec- tiva que, implícitamente, conduce al ideal del consenso, llegar a estar todos de acuerdo porque se acepta el imperio del mejor argumento. La segunda, el carácter estatal, remite inicialmente a jerarquía, estructura vertical y al disenso, por tanto a la decisión basada en la mayoría. En la práctica, el ejercicio de gobierno universitario democrático aspira al justo medio, es decir a generar un equilibrio entre las maneras de tomar decisiones y los actores autorizados para participar de ellas res- petando minorías y diferencias. Por eso, gobierno democrático no es un oxímoron. El actual diseño del gobierno universitario intenta seguir el principio democrático de la participación. Como se indicó anteriormente, este ha sido un proceso que ha tomado varias décadas y que, por supuesto, ha dependido de múltiples factores para ponerse al ritmo y con los re- sultados que todos desearíamos fueran más satisfactorios, pero sin duda se viene avanzando. Y hacer esta afirmación necesariamente conduce a reiterar el papel de los ciudadanos y las personas que hacen parte de la Universidad y que acudiendo a distintas formas de participación han generado una contienda en la cual la democracia sigue fortaleciéndo- se. Que en la Constitución y en el actual gobierno universitario rija el mandato de la participación ciudadana es, debemos recordarlo, un lo- gro del constituyente primario, de la acción ciudadana movilizada. Los procesos democráticos del Estado incluyen a la universidad pública. Los planes, cuando se empezaron hacer, los hacían técnicos y elites de políticos. No existía siquiera la elección popular de alcaldes. Y lo que en ocasiones puede ser considerado pírrico, en su momento fue un gran logro porque antes ni se hacía lo que ahora algunos llaman “la pantomima de la participación”, al referirse a los alcances de la con- sulta ciudadana, para el caso, los alcances de las distintas voces en la elaboración final del plan de desarrollo de la Universidad en miras a los próximos diez años. En el proceso de participación la democracia se ensancha. El escenario de la consulta es la ciudadanía, el lugar del cierre de las discusiones del plan son formalmente el Consejo Superior Universitario donde se supone están los actores más representativos de la vida uni- versitaria y por ello facultados para tomar decisiones en términos lega- les y legítimos. Por supuesto, este es el deber ser, porque en la práctica el ejercicio de gobierno y la consulta ciudadana es una relación conflic- tiva, que en la puja asimétrica de toma de decisiones pone en cuestión ambos puntos de partida, es decir, la legalidad y la legitimidad. El escenario de la deliberación de la consulta ciudadana no hay que menospreciarlo, pero tampoco sobrevalorarlo. Los modelos de par- ticipación tienen sus ventajas y sus límites; en nuestro caso, hemos partido por decir que venimos de una incipiente profesionalización de la planeación y con ella la construcción de un tipo de práctica ins- titucional que la haga eficiente y eficaz para concretar la misión como universidad pública, siguiendo el principio de la participación en clave democrática. ...en la práctica el ejercicio de gobierno y la consulta ciudadana es una relación conflictiva, que en la puja asimétrica de toma de decisiones pone en cuestión ambos puntos de partida, es decir, la legalidad y la legitimidad.
  • 17. 16 Observamos entonces una Universidad que lentamente abre esce- narios para escuchar la voz; a partir de allí, de la voz, empieza todo el andamiaje del mundo de la política en una institución universitaria estatal. No se trata de un llamado a la resignación con los límites, es más bien la posibilidad de reconsiderarlos para mirar salidas realistas, acordes también con los cambios de época, como pasa actualmente con la globalización y el proceso de paz en el país con sus impactos regionales, entre otros tantos que desde ahora está generando. Del de- recho ganado a la opinión, a la posibilidad de proponer, criticar, lograr incidir e incluso aspirar a ser gobierno. La apertura a la consulta es una ganancia ciudadana en la Cons- titución de 1991; la democratización de la escuela es mandato, con mayor razón hemos de entenderlo para la educación superior. Si los gobernantes involucran en la decisión a la ciudadanía, si en la deli- beración convencen y son convencidos, al punto de consignar en el derrotero del plan los consensos y los disensos de forma estratégica, el gobernante y la ciudadanía generan gobernabilidad, acuerdan una forma de encausar o de tratar un conflicto; el conflicto de entender, proyectar y hacer una universidad pública que atienda las necesidades de las regiones, en un país que transita de la guerra hacia la paz en un mundo globalizado. La voz, el derecho a expresar la opinión, es distintivo de la demo- cracia, se considera un acto mínimo, el disenso, opinar en contra del gobierno, ojalá con razones justificadas. La elaboración del plan de desarrollo debería expresar el disenso, plantear en público los proble- mas, algo supremamente importante para construir un plan, estable- cer conjuntamente los problemas, los disensos, en términos acadé- micos, políticos y técnicos. Sin diagnóstico el plan queda en apuros para establecer el punto de partida; y ese punto son los problemas públicos universitarios. Y ese es uno de los retos, construir una visión compartida siquiera de los problemas, porque la inexistencia de ese punto expresa un serio distanciamiento entre las partes involucradas y es todo un reto en un proceso de planeación y en la posibilidad misma de la convivencia. De allí, entonces, que otro resultado polí- tico de la participación sea la formulación conjunta de los problemas comunes, visibilizarlos, caracterizarlos y emprender o continuar con la búsqueda de soluciones. Estas ventajas o méritos de la participación en la planeación del desarrollo no ocultan limitaciones, como las anteriormente señaladas del alcance de la participación, “nosotros participamos y ellos deci- den”. El espacio de la consulta justamente por su carácter de consulta tiene su limitación, sin embargo la limitación de la herramienta no es por sí misma una limitante del sistema de gobierno. El hecho de que una voz no tenga mayor peso en la consulta hasta lograr concretar un contenido a su favor, no la inhibe de participar en otros órganos de gobierno y así alcanzar los objetivos propuestos. Esto sin olvidar que poder expresar la voz es de por sí importante, aunque sin duda insu- ficiente en el propósito de tener una democracia robusta. La elaboración del plan de desarrollo debería expresar el disenso, plantear en público los problemas, algo supremamente importante para construir un plan, establecer conjuntamente los problemas, los disensos, en términos académicos, políticos y técnicos.
  • 18. 17 Entre conocimiento y saberes, entre distintas posturas políticas e in- tereses el plan va adquiriendo forma, establece una agenda u hoja de ruta. Deja relativamente priorizados los ejes de la contienda política. Los mecanismos y la idea de un gobierno democrático se fortalecen con la consulta y la deliberación con los ciudadanos, con los universitarios, con todas aquellas fuerzas vivas que adquieren legitimidad para nego- ciar, o estimular acuerdos en ámbitos públicos. Los universitarios, los ciudadanos, también tienen la posibilidad de expresar sus malestares, propuestas y visiones. Enseñan y aprenden en la esfera de lo público, en el debate. En la contienda por derechos, el ciudadano universitario se forja en simultánea, demanda por el fortalecimiento del gobierno universitario. Del postulado de participar a los hechos que dan cuenta de él existe un tramo histórico por recorrer; ese camino lo hemos ini- ciado y debemos profundizarlo. La vía para concretar la participación democrática es la perseverancia en la misma democracia. * Este escrito es una reflexión que toma como base mi ex- periencia en la Universidad de Antioquia por varios quin- quenios. De allí sus sesgos; sin embargo, propongo la inter- subjetividad como forma de validación objetiva de aquello que pueda resultar de interés para la vida pública universi- taria. Es una invitación a un diálogo, que ha empezado y debe continuar en la Uni- versidad, sobre los aprendi- zajes en la labor de planear una institución de educación superior, pensar el futuro y participar en su concreción. Una invitación a plantear en voz alta aquellas percepcio- nes y saberes que corren por la “otra” universidad, la del aroma a tinto. Es también, en cierta medida, una invitación a la necesaria imprudencia, nombrar “el currículo ocul- to”, para que la línea de base de la planeación del presente y el futuro de nuestra Univer- sidad sea lo más realista posi- ble, de manera que podamos tener los sueños indicados.
  • 19. 18 Cambio cultural y visión de la Universidad L a naturaleza del cambio cultural Emprender la elaboración de un plan de desarrollo para una universidad puede ser una cosa rutinaria si tan solo se quieren atender exigencias legales, circunstanciales o me- ramente políticas en las cuales la novedad se soslaya y se esquivan las preguntas de fondo. Un plan de desarrollo que quiera generar transformaciones no solo de forma sino de fondo, que sea vital y orgánico, implica cambios y ajustes sustantivos en la cultura corporativa o también llamada organi- zacional e incluye apuestas serias sobre la visión de la propia institu- ción, ajustes o modificaciones en su representación y percepción del entorno y conocimiento de las apuestas previas. Ambas cosas requieren conocimiento de la historia del país, de la región y de la propia institu- ción universitaria y en particular del momento o coyuntura. Para los estudiosos de las sociedades y de la cultura propia de las organizaciones el cambio cultural, cuando se presenta, es una realidad compleja para el intelecto, pues exige comprensión, y para los sentidos y la percepción, pues hay que atender a las en algunos casos débiles pero seguras señales de cambio; las transformaciones culturales tam- bién pueden venir acompañadas de cierta intensidad, como la del do- lor de todo nacimiento y tienen también la sensación de la liberación de un peso muerto que desaparece. Por Eufrasio Guzmán Mesa Profesor del Intituto de Filosofía, U. de Antioquia
  • 20. 19 Las variaciones socioculturales son especialmente atractivas por su dinamismo, su vistosidad y por nuestra natural fascinación por el cam- bio y la diferencia; como animales omnívoros encontramos en la varie- dad placer y en la renovación un motivo de alegría y desprendimiento. Por supuesto que hay una diferencia entre las mutaciones sociales y los procesos culturales de las organizaciones, uno podría afirmar que en general lo social evoluciona silenciosa o imperceptiblemente, a dife- rencia de la cultura en la cual se evidencia más fácilmente la alteración, pues siempre entraña procesos palpables. Pero quiero preguntarme, no por estas regularidades, sin sentido para muchos, hueras y vacías para otros. Como universitario quiero sa- ber si estamos con el plan de desarrollo frente a una voluntad de cam- bio genuina o frente a una actitud coyuntural de contenido formal. En 35 años de vida como profesor he visto de todo, consultas minuciosas de meses que terminaron en nada, equipos de trabajo propios y ajenos que desplegaron recursos y esfuerzos muy grandes y no se reflejaron de una manera evidente. Como universitario y como ser humano tengo dentro de mi patrimo- nio vital el haber asistido a un par de cambios culturales significativos; recuerdo la transformación de Medellín de un poblado casi bucólico, de predios apacibles donde terminaba el barrio, a una pequeña urbe industrializada que fue atropellada por su propio crecimiento, la mi- gración desmesurada que multiplicó su población y sus problemas en unas pocas décadas. Otro cambio cultural significativo me tocó presenciar en mi univer- sidad cuando en unos pocos años, en la mitad de la década de los ochentas, se redefinió a sí misma, pasando de casa de la docencia a centro para el desarrollo de la investigación y el conocimiento. Quizás el mayor reto de los cambios culturales es el de la coordina- ción de las acciones novedosas para lograr la sinergia, que no es otra cosa que la suma de los pequeños poderes. La sinergia es más que una aritmética elemental de sumatorias y entraña el principio humano del crecimiento geométrico de la fuerza y el vigor inicial. La sinergia es lo que hace que la orquesta y el coro, para poner dos ejemplos sencillos pero contundentes, se eleven sobre sí mismos y ascienda el espíritu y la materia opaca de sus componentes al brillo luminoso que nos hace sentir que estamos preparados para logros y conquistas de un orden superior. Pesimistas y escépticos se unen para señalar el mal protuberante que parece gobernar toda la tierra, por el contrario el cambio cultural siempre está precedido de una confianza en el poder renovador de todo comienzo y de todo plan; por supuesto que no siempre es así y las medidas enérgicas han sido reclamadas como facilitadoras del cam- bio, sobre todo por autoritarios y conservadores, quienes desconfían de la capacidad de las organizaciones humanas de dinamizarse. Por otra parte, los administradores de turno y la comunidad universitaria, el público que paga sus impuestos y nos sostiene, siempre piden cosas tangibles. Es justo y es necesario pero hay que recordarles que nada Como universitario quiero saber si estamos con el plan de desarrollo frente a una voluntad de cambio genuina o frente a una actitud coyuntural de contenido formal. En 35 años de vida como profesor he visto de todo, consultas minuciosas de meses que terminaron en nada, equipos de trabajo propios y ajenos que desplegaron recursos y esfuerzos muy grandes y no se reflejaron de una manera evidente.
  • 21. 20 cambia sino cambiamos cada uno. La raíz está en el individuo. Pero me atrevo a salir de los esquemas, los lenguajes administrativos y los propios términos de estatutos y reglamentos. Visiones de universidad La prospectiva es una de las ramas del saber más complejas, pues tiene que tener a la vista los desarrollos del conocimiento, una vas- ta información sobre la historia humana, los elementos de la política local y mundial, el conocimiento social y una concepción de lo que es la dinámica misma de la cultura humana, que le permita construir narraciones que estarán sin embargo sometidas a la complejidad del curso de los acontecimientos. No obstante esta dificultad para permi- tirnos visiones coherentes, los seres humanos, sin ser expertos, estamos permanentemente haciendo uso de este tipo de razonamiento, que es parte fundamental de la naturaleza, y la cultura humana se lo descubrió inicialmente vinculado a la actividad corporal, en el sentido de capa- cidad interna del organismo para percibirse y moverse con eficiencia. Nuestra facultad propioceptiva, por otro lado, está relacionada con la capacidad de tener visiones de sí lo más ajustadas y realistas posibles, y se ve luego desarrollada en relación con actividades más complejas como las de la migración y la emigración; podría vincularse inclusive el éxito de la labor humana a la capacidad de imaginar situaciones inéditas. Es por ello que desarrollar una visión de las instituciones hu- manas más complejas, como el estado, la ciudad o la universidad, pone a prueba no sólo nuestra imaginación, sino el acumulado de conoci- mientos en un momento como el que vivimos. Las universidades entrañan en sí mismas varias paradojas; si bien están abiertas al desarrollo de los conocimientos y cultivan la especiali- zación más depurada tienen, por otra parte, una labor de preservación del acervo que sólo se logra con un cierto conservadurismo o respeto profundo por las tradiciones que se han demostrado como eficientes y confiables. Yo invitaría a observar cómo la universidad, como casa del saber que lo profundiza y preserva, no ha sufrido grandes transformaciones, inde- pendiente de los modelos tan variados desde su fundación. Ni siquiera en las naciones, donde se desarrollaron complejos procesos revolucio- narios durante el siglo pasado, el abrir el espacio universitario a amplias capas de la población entrañó un gran cambio; por supuesto que es imprescindible y justo trabajar para remediar la exclusión; somos cons- cientes del papel de la universidad en la formación de la democracia y la ciudadanía, pero observemos que, en no pocos casos, la búsqueda de la calidad y la excelencia para muchos le termina compitiendo en recursos a una minoría disciplinada y persistente que merece todo el apoyo. Este dilema lo experimenta todo el Sistema Universitario Estatal co- lombiano; la educación pública, y las acciones de los últimos gobiernos nacionales, no ponen en el tema importancia alguna. Al contrario de esta sana dirección de lo mejor para todos y el justo acceso de todos al Yo invitaría a observar cómo la universidad, como casa del saber que lo profundiza y preserva, no ha sufrido grandes transformaciones, independiente de los modelos tan variados desde su fundación. Ni siquiera en las naciones, donde se desarrollaron complejos procesos revolucionarios durante el siglo pasado, el abrir el espacio universitario a amplias capas de la población entrañó un gran cambio...
  • 22. 21 conocimiento de alta calidad, han fracasado rotundamente los esfuer- zos por masificar la educación superior, multiplicando el desencanto y alejándola de su idea como panacea para el desarrollo social. Ni hablar de la frustración para el desarrollo de la investigación científica, pues se parece aceptar como normal la asignación de mendrugos para lo que requiere parte importante del PIB. Esas paradojas o contradicciones seguirán pesando sobre nuestra institución del saber y seguirá aplazándose de manera suicida la asigna- ción de recursos, no solo para la deseable labor de la universidad como redistribución del ingreso y estrategia para la promoción social, sino que se demorará mucho el desarrollo de la investigación para superar la dependencia científica y tecnológica que incidan en la productividad calificada. Los títulos y las acreditaciones no se pueden manejar como el pan, y la producción creciente de ciencia y arte no se obtiene en un ciclo mecánico de aumentar los recursos para ver florecer la productividad. Por supuesto que sin recursos no se logran grandes resultados, pero la opulencia sin rigor no da sino banalidades, torres de babel. Puedo estar equivocado. No desconozco que históricamente épocas de grandes re- cursos disponibles están a la base de enormes desarrollos de la ciencia y las artes. Estas dificultades no pueden ser obstáculo para trazar líneas de lo que sería deseable en la universidad que intentamos visualizar para la década que viene. Doy por descontada la esencia tradicional de la universidad como espacio para el saber, la ciencia, las disciplinas, las artes y las humanidades; comprendo el papel central que puede tener en una implementación y fortalecimiento de la democracia. Señalo los retos que como lector de humanidades y trabajador intelectual veo en el horizonte. Sin perder su vocación original de compromiso regional hay que ser más consistente en la dimensión complementaria. El mero incremento de la internacionalización no será suficiente, la universidad colombia- na en general deberá trabajar para desarrollar un compromiso con la ciudadanía mundial y el desarrollo de la conciencia planetaria. La hu- manidad, en su proceso evolutivo, se halla hoy en una transición sin precedentes, marcada por la urgencia de una nueva conciencia que es más que la globalización económica. Esta nueva conciencia, en gran parte latente, plegada e intuitiva, podría responder al siguiente ele- mento: La plena aceptación de la unidad esencial del género humano, o sentimiento de ciudadanía mundial, de la que el reconocimiento de la unidad orgánica del planeta, o “conciencia ecológica” podría ser su fase inicial. Y por supuesto que hace parte de esto el trabajar con pares, conscientes de las comunidades intelectuales, pero no bajo la mera cortesía o el impulso al “turismo académico”. La construccion de redes reales de trabajo apenas empieza. El enriquecimiento de la perspectiva general de la propia univer- sidad, por cuestionamiento y complementariedad, de una visión del mundo predominantemente materialista, mecanicista, lineal, determi- nista, fragmentaria y en definitiva, cientificista y tecnologizante, por medio del reconocimiento de la complejidad, la integración de saberes Doy por descontada la esencia tradicional de la universidad como espacio para el saber, la ciencia, las disciplinas, las artes y las humanidades; comprendo el papel central que puede tener en una implementación y fortalecimiento de la democracia.
  • 23. 22 de distinta naturaleza y procedencia, que son necesarios para superar una relación instrumental destructiva de los entornos y de la propia naturaleza. Una reconceptualización de la idea de desarrollo, pasando de una concepción economicista, caracterizada por proyectos impuestos por élites desde arriba, en general en provecho propio, a otra centrada en un desarrollo participativo y de base local, con proyectos de escala hu- mana, que se articulan de abajo hacia arriba. La endemia de planes de desarrollo trazados desde arriba creo que está queriendo superarse en esta ocasión por el equipo de trabajo. Por ello debe ser muy firme la idea de participación, eso quiere decir que hay que insistir en una marcada tendencia a emprenderla de manera no retórica, para la generación de programas y proyectos, desde espacios comunitarios en los que la diver- sidad de visiones sea articulada de manera consensual. El liderazgo intelectual de la universiad se debe hacer visible en la comprensión de la necesidad de operar sobre los sistemas de pensa- miento, las percepciones del mundo, y la creación de nuevos lengua- jes, como base de toda estrategia de largo plazo, es decir estrategias no meramente políticas, coyunturales y paliativas. La universidad le debe proporcionar a la sociedad los elementos de una comprensión amplia y pluralista que le permita también a los individuos pensarse de ma- nera permanente. No creo que exista un mejor contribución a la paz que ésta pues por décadas la universidad colombiana se adscribió a un dogma que suponía que los conflictos se resuelven agudizándolos y la lucha es la forma de la coexistencia social. La revalorización de los valores espirituales y humanos, como la jus- ticia, la solidaridad, el servicio, el altruismo, la unidad o la paz, pero con fuerte sentido de aplicabilidad social y no desde un dominante ejercicio individualista o de clase social. Estos elementos en un plan de desarrollo para un década parten de visiones compartidas por muchos intelectuales, suponen dificultades de asimilación pues su enunciación ya entraña rechazo que parte de la visión de mundo que predomina entre muchas comunidades de inves- tigadores y que ya he señalado como materialista, mecanicista, lineal, determinista, fragmentaria y en definitiva, cientificista y tecnologizante. Pensar el ser de la universidad exige riesgos de incomunicación y ais- lamiento pero está muy largo ya el tiempo de la oscuridad de trabajar sin nortes. La universidad le debe proporcionar a la sociedad los elementos de una comprensión amplia y pluralista que le permita también a los individuos pensarse de manera permanente.
  • 24. 23 Pensar en el largo plazo Por Mauricio Alviar Ramírez Rector de la Universidad de Antioquia M e parece que hay ideas extraordinarias de lo que es, ha sido y debería ser la Universidad en los próximos ojalá no diez años sino 20, 30 ó 50. Estamos en un momento tal de la historia de este país y de la región que en los temas de educación y educación supe- rior no se puede pensar en el corto plazo sino en un plazo muy largo. Yo parto de un reconocimiento a cuál es el papel de la Universidad. Yo creo que si uno mira —lo que decían también ahora Marco Antonio y Jorge Antonio— en la tradición de las universidades, por lo general la sociedad le ha encomendado a la institución universitaria tres tareas fundamentales, que se han ido desarrollando con distintos matices e in- tensidades a lo largo de la historia. Una es lo que podríamos llamar la formación. La Universidad tiene la obligación social de graduar jóvenes en pregrado y en posgrado. Esa es una tarea que siempre estará presente mientras exista la institución uni- versitaria; porque de no ser así, seríamos un centro de investigaciones o un centro de extensión, de proyectos de extensión y de consultoría. Pero esa labor de formación, de la relación profesor-estudiante es una de las tareas fundamentales que la sociedad nos indica que tenemos que hacer con los recursos que ella nos da. La segunda tarea es la generación de conocimiento nuevo o la apli- cación de conocimiento existente; eso es lo que llamamos en general investigación básica o aplicada. Como parte de las estrategias implementadas para promover el debate y la participación en torno a la configuración del Plan de Desarrollo Institucional —PDI— 2017-2026 de la Universidad de Antioquia, el 30 de agosto de 2016 se realizó el foro “¿Cuál es la universidad que la sociedad necesita? Percepción, visión y prospectiva desde la Alma Máter”. En el foro participaron los profesores Mauricio Alviar Ramírez —rector—, Jorge Antonio Mejía Escobar, Marco Antonio Vélez Vélez, Pablo Javier Patiño Grajales y Andrés Adolfo Amell Arrieta. Debates presenta una versión de la intervención del rector Alviar Ramírez y de Vélez Vélez en el foro, que tuvo lugar en el Edificio de Extensión. Mejía Escobar, Patiño Grajales y Amell Arrieta escribieron de manera expresa para el especial de Debates, a propósito del PDI.
  • 25. 24 Y la tercera tarea es la proyección a la sociedad —que ahí tiene mu- cho que ver el tema de innovación— y ayudar, acompañar, en la resolu- ción de muchos problemas de la sociedad; eso es lo que muchos llaman extensión. No podemos perder de vista esas tres tareas y el reto que tenemos como Universidad es hacer esas tareas de la mejor manera posible, con lujo de competencias, con calidad, con visibilidad internacional, con el ambiente más apropiado y con los recursos necesarios. Nosotros nos preguntamos ¿cuál es la universidad que la sociedad necesita? Y yo trataría de abordar esa pregunta tan compleja, no solo pensando desde las necesidades de la sociedad —que son muy impor- tantes—, sino también pensando en qué necesita la Universidad para responder a las necesidades de la sociedad. Porque en todo lo que aquí se ha dicho —que es completamente válido— es como si pensáramos la Universidad hacia la sociedad, y así hay que pensarla; pero es que internamente, dentro de la Universidad, hay muchos obstáculos que están impidiendo que la Universidad pueda responder de manera rápida, eficiente, contundente a las necesidades de la sociedad. Cuando yo me refiero a la misión de la Universidad, a esas tres tareas básicas, es importante insistir en eso porque a veces creemos, y en mu- chos estamentos de la Universidad y grupos se cree que la Universidad puede resolverlo todo: todos los problemas de Medellín, Antioquia, Co- lombia y el mundo los tiene que resolver la Universidad, y eso no puede ser; y ahí nos perdemos, si no nos separamos de esas tareas y más bien nos concentramos en cómo hacerlas bien hechas para la sociedad, yo creo que ganaríamos mucho terreno. Hoy, esta sociedad colombiana ha logrado terminar un conflicto ar- mado con un grupo en particular, con las Farc. Eso nos pone en un es- cenario importante para la sociedad, en muchas áreas. Y hoy, este país necesita reconstruir o construir tejido social. Necesitamos una sociedad en la cual los individuos que conforman esta sociedad sean ricos en va- lores, en principios éticos, la ética de lo público, el bien común, a partir de las capacidades individuales. Nosotros tenemos que pensar eso también en la Universidad. Yo me pregunto si los distintos grupos de interés que circulan en la Universidad piensan en el bien común. El problema no es que no haya grupos de interés; el problema es cómo, bajo una sombrilla, un techo institucional como la Universidad de Antioquia, los grupos de interés nos movemos en torno a esa misión de la Universidad. Ese no es un asunto de poca monta, porque yo con- sidero que a muchos grupos de interés se les pierde ese horizonte del bien común y de la ética de lo público, y son grupos de interés internos y externos también. Esta sociedad necesita hoy profesionales en todos los niveles: técni- cos, tecnólogos, de carácter universitario, científicos, artistas. Y tenemos que lograr ese objetivo con los niveles más altos de calidad. ...internamente, dentro de la Universidad, hay muchos obstáculos que están impidiendo que la Universidad pueda responder de manera rápida, eficiente, contundente a las necesidades de la sociedad.
  • 26. 25 Y todas estas cosas empiezan por la reflexión para dos estamentos fundamentales de la Universidad, que son el profesorado y el estudian- tado, sobre la pregunta ¿qué es un profesor universitario?, ¿qué hace un profesor universitario?, ¿cuáles son sus expectativas?, ¿cuál es su voca- ción de trabajo con los estudiantes? Ahora Marco Antonio hablaba de la separación entre investigador- profesor o investigador-docente. Tenemos que mirar si vamos a seguir pensando en esas divisiones. En vez de pensar que somos profesores uni- versitarios y que en el fondo, lo que realmente elegimos ser en este pro- yecto de vida es ser estudiosos, de distintos temas, de distintas posturas. Somos estudiosos, y lo interesante es que ese estudio que nos gusta hacer se materializa de distintas maneras: en un aula de clase, en un proyecto de investigación, en una asesoría, en un diplomado. Cómo logramos equilibrio entre esas actividades es un asunto que también hay que pensar para el futuro; porque de ahí se deriva algo sobre lo que también Andrés Amell llamaba la atención: si es una universidad de investigación, con investigación, o es una universidad en equilibrio —llamémoslo así—, donde cada individuo profesor tiene su propia dis- tribución del tiempo entre esas distintas dimensiones de ser profesor universitario. Los estudiantes —otro estamento fundamental de la Universidad— también tienen que repensar cuál es su papel en la Universidad; cómo dentro de esas tres tareas que tenemos, el estudiante asume su res- ponsabilidad, su protagonismo, como estudiante universitario, en una sociedad que necesita urgentemente construir paz, a través de mejorar las condiciones de vida, la calidad de vida, el acceso a muchas oportu- nidades y servicios, de toda la población. ¿Qué obstáculos tenemos para lograr satisfacer esas necesidades de la sociedad y cumplir a cabalidad la misión de la Universidad? ¿Cómo removemos obstáculos? En gran parte comparto lo que ha presentado Andrés, Pablo, y todos; porque todos se han referido de alguna manera a ese asunto. Nosotros que somos predicadores de innovación hacia afuera ¿qué tanto estamos innovando adentro de la Universidad? ¿Sí tenemos esa capacidad de ser innovadores, de hacer innovaciones educativas, inno- vaciones en la manera como concebimos la relación de la Universidad con la sociedad en el sector productivo, en las comunidades? ¿Qué nos impide realmente ser innovadores de verdad? ¿Qué obstáculos tiene la Universidad hoy en sus normas, en las reglas de juego internas, que a veces nos dificulta tanto avanzar al ritmo que avanza la sociedad? El crecimiento desbordado de los últimos años de la Universidad nos está produciendo un represamiento en el espacio físico, en el talento humano. ¿Qué tenemos que cambiar y qué recursos se necesitarían para lograr un equilibrio? Es decir, la Universidad en este momento, está completamente saturada en el espacio físico en Medellín. Y yo creo que en las regiones también empieza a haber ya síntomas de escasez de espacio físico. ¿Cómo vamos a resolver ese asunto en los próximos años? Los estudiantes —otro estamento fundamental de la Universidad— también tienen que repensar cuál es su papel en la Universidad; cómo dentro de esas tres tareas que tenemos, el estudiante asume su responsabilidad, su protagonismo, como estudiante universitario, en una sociedad que necesita urgentemente construir paz ...
  • 27. 26 Y no es solamente un tema de infraestructura física; también hay que poner bastante pensamiento, creatividad e inteligencia, porque la socie- dad colombiana y mundial de estos tiempos y del futuro lo exige. Hay muchos elementos que, digamos, entorpecen el ambiente universitario, el entorno. Voy a empezar por uno que a mí me atormenta mucho y que estoy seguro de que a todos nosotros como comunidad universitaria nos ator- menta: el ambiente universitario. Cuando hablamos de esa universidad extraordinaria, llena de logros, de motivaciones en todos los campos del conocimiento y las artes, esa es la universidad que emociona. Pero cuando uno ve que hay ciertos grupos que se la quieren tomar para otras cosas, como el microtráfico, la delincuencia, uno piensa: ¿ésta sí es la universidad que la sociedad necesita? ¿Con este ambiente sí po- dremos lograr esa misión con lujo de competencias? Y es un asunto que requiere mucha creatividad, inteligencia, acciones que hay que tomar para lograr controlar eso; porque si no —ahí viene la primera violación de la autonomía universitaria—, otros nos van a poner su autonomía, para manejar la Universidad. Y ése es un tema muy delicado, de mucha profundidad y que va ganando terreno, y eso es supremamente grave para pensar en un plan de desarrollo. Ese es un asunto que no puede pasar de agache y que tenemos que buscar la forma de resolverlo; con la Universidad en manos del micro- tráfico y la delincuencia común no puede haber un plan de desarrollo que no piense en ese problema tan serio para la supervivencia de la Universidad. Decía Jorge Antonio, al principio, una cosa muy importante de la tra- dición, de la conservación del conocimiento, de la tradición y de la cul- tura. Yo creo que las universidades somos absolutamente conservadoras en muchos aspectos; y eso tiene ventajas, pero también desventajas. Ventajas es que, claro, el conocimiento, la cultura, el patrimonio cul- tural, hay que preservarlo. Pero también, a la hora de generar transfor- maciones, cambios, construir escenarios posibles de futuro, tenemos que ser muy abiertos y muy liberales diría yo en ese sentido. Y eso no es fácil; en la Universidad hacer cambios es muy difícil. Hay muchas resistencias a cualquier cambio, por simple que sea. Mi- remos cuánto tiempo nos toma en una unidad académica cambiar un plan de estudio. No hemos podido modificar ni el Estatuto Profesoral ni el Reglamento Estudiantil, y llevamos diez años en eso. Entonces, hay una gran cantidad de cosas que nosotros, no sólo las debemos predicar sino reflexionar internamente. ¿Cuál es realmente la universidad que necesita la sociedad y si estamos dispuestos a llegar a esos niveles de apertura, de consideración, a los cambios que se requiere formular en una universidad como la de Antioquia, en una coyuntura particular que quiere transformar este país con una visión en donde la educación, la ciencia, la tecnología, estén al servicio del desarrollo y de la calidad de vida de la sociedad? Pero cuando uno ve que hay ciertos grupos que se la quieren tomar para otras cosas, como el microtráfico, la delincuencia, uno piensa: ¿ésta sí es la universidad que la sociedad necesita? ¿Con este ambiente sí podremos lograr esa misión con lujo de competencias?
  • 28. 27 Formar para la civilidad Por Marco Antonio Vélez Exrepresentante de los profesores en el Consejo Académico E sta discusión me parece muy interesante en la medida en que realmente estamos tratando de hacer un esfuerzo colec- tivo por construir un plan de desarrollo para la Universidad a diez años, teniendo evidentemente antecedentes de pre- vios planes de desarrollo, algunos incluso con unas denomi- naciones muy particulares. Recuerdo algunas de ellas, por ejemplo, “una universidad para un siglo de las luces”; “una universidad para la investigación”. Ahora se trata de construir precisamente ese norte y ese referente que va a tener la Universidad entre 2017 y 2026. He insistido en estas discusiones que hemos venido desarrollando en que tenemos que ubicarnos en el tipo de sociedad en la que estamos, para tratar de pensar qué tipo de universidad es la que finalmente tam- bién tenemos que construir en estos diez años y qué apuestas básicas tenemos que hacer. Voy a describir a grandes rasgos algunas cosas que yo veo de la socie- dad contemporánea, un poco en la lógica del pensador francés Edgar Morin: “hay que pensar globalmente pero actuar localmente”. Venimos de una sociedad globalizada, con una impronta, seguramen- te, y con un sesgo neoliberal, con un fuerte culto al mercado y a los mercados como referente de la vida social. Veníamos durante el siglo XX de un culto contrario al culto del Esta- do, de la estadolatría, y hemos pasado a la mercadolatría. Es un rasgo
  • 29. 28 definitorio de la sociedad contemporánea, con unas contrarreacciones, como los acontecimientos xenófobos, los nacionalistas, el resurgir de ten- dencias localistas. El Brexit, por ejemplo, nos mostró esa contracorriente contra los fenómenos de la globalización. Lo que significa que estamos interconectados económica, política, comunicativa y culturalmente. Por el otro lado, “estamos en una fase de capitalismo cognitivo”, como siempre le escuché al profesor Carlos Enrique Restrepo, fallecido no hace mucho, donde las fuerzas del conocimiento se convierten en una pa- lanca productiva muy importante para la vida social; otros autores han hablado de la sociedad del conocimiento, y otros más epidérmicamente mencionan la sociedad de la información. Es decir, es como un rasgo donde el entronque entre productividad, mercado y fuerzas cognitivas están allí en el eje mismo del desarrollo de la sociedad. Culturalmente estamos con seguridad en una fase que pudiéramos denominar posmoderna. El rescate de las emociones, de lo grupal, de lo tribal, de lo nomádico, forma parte de un rasgo muy importante de la sociedad contemporánea, y algunos definen eso como un posmodernis- mo cultural. Estoy de acuerdo con lo que ha dicho el profesor Jorge Antonio: somos una sociedad que vive destiempos; estamos quizás en los últimos rasgos de lo posmoderno, también quizás tenemos elementos de modernidad, pero quizás también muchos elementos de premodernidad. Es decir, qui- zás somos una sociedad que transita, si se quiere, a marchas forzadas, en esos destiempos entre premodernidad, modernidad y posmodernidad; lo que hace muy complejo precisamente la ubicación de una institución como la Universidad en una sociedad que está cargada de esos destiem- pos temporales, de esa simultaneidad de lo no simultáneo. ¿Y la sociedad colombiana en qué está? Estamos hoy en día enfrentados a una coyuntura muy importante. Estamos ad portas de superar 50 años de confrontación y de guerra del conflicto más reciente. Hay una larga duración del conflicto colombiano desde el siglo XIX, de guerras civiles, gran violencia, y la confrontación de los grupos armados de izquierda contra el Estado, que define una última fase del fenómeno violento. Pero parece que estamos hoy en la perspectiva de cerrar ese ciclo. ¿Cómo construir una sociedad en vías de la paz, una sociedad que pue- da acostumbrarse a la paz, una sociedad que entra en una fase de po- sacuerdo? Estoy distante de la idea del posconflicto, pues pienso que se trata más bien de un posacuerdo. Otros factores de conflicto van a estar allí, van a seguir insistiendo en la sociedad colombiana, y van a seguir siendo un factor que podrá perturbar esa construcción del posacuerdo, que se logra entre un grupo armado y el Estado. Pero marca una ruta muy interesante, como lo fue la negociación con anteriores grupos armados, como lo fue la Constitución del 91 como pacto de paz, un pacto político hacia la construcción de paz. Hoy esta- ...quizás somos una sociedad que transita, si se quiere, a marchas forzadas, en esos destiempos entre premodernidad, modernidad y posmodernidad; lo que hace muy complejo precisamente la ubicación de una institución como la Universidad en una sociedad que está cargada de esos destiempos temporales, de esa simultaneidad de lo no simultáneo.
  • 30. 29 mos más o menos en la misma alternativa. Es decir, estamos enfrentados a un pacto político. Finalmente, pienso yo que ese es el acuerdo que se logra entre el Estado y este grupo armado de las Farc, un pacto político que desencadena una nueva condición societal, una nueva condición de construcción de sociedad, y unas nuevas exigencias y retos tanto para el Estado como para el grupo que entra a asumir las condiciones de la civilidad, como para la sociedad civil que está allí expectante frente a la construcción de la paz. Eso necesariamente genera un reto también para las universidades, y particularmente para las universidades públicas. Un reto, en el corto plazo, por generar una pedagogía y una ética en función de la paz y del plebiscito, y en lograr que este acuerdo logre transitar a una condición de aprobación. Pero una pedagogía y una ética de la paz que deben ir más allá de una coyuntura concreta y de un evento electoral, y es como aclimatar una cultura de la paz, de la tolerancia, de la convivencia, del respeto por las ideas del otro en la sociedad colombiana y en la Uni- versidad, como un componente institucional de la sociedad civil y de los vínculos que también surgen allí con el Estado en tanto se trata de universidad pública. Entonces, allí surge para todos los que estamos viviendo en la univer- sidad pública, y particularmente en la Universidad de Antioquia, el reto en el mediano y largo plazo de apostarle a esa pedagogía de la paz, a esa ética para la paz y a una concepción política que nos permita vivir tolerantemente en medio de las nuevas condiciones de la construcción de paz que se vienen para Colombia. Muchos retos se vendrán. Cómo pensará la Universidad, por ejemplo, en perspectiva de futuro, estos acuerdos que tienen que ver con el tema agrario; qué aportes puede hacer el saber universitario a la reconfigu- ración del campo colombiano, un campo que tiene muchos rasgos de premodernidad, y que tiene que ser llevado y entrado a las dinámicas de la modernidad y a conectarse con el mundo globalizado. ¿Qué puede decir también la Universidad y qué saberes puede apor- tar desde lo político, desde lo humanístico, por ejemplo, de la cons- trucción de nuevos movimientos políticos a una convivencia de ideas políticas que ahora no pasen por el exterminio del adversario, por la negación violenta de las ideas del otro? ¿Cómo enfrentar el tema de la relación víctima-victimario? ¿Cómo pensarse en una ética del perdón que finalmente nos enfrente al reto que alguna vez el pensador francés Jacques Derrida llamaba “perdonar lo imperdonable”? Es decir, ese reto que acerca de una manera muy concreta a la víctima y al victimario a poderse decir que entran en una fase de reconciliación, fase de reconciliación que no solamente tiene que ver con lo que ha pasado en la sociedad, sino con lo que ha pasado también en la misma Universidad; porque la Universidad fue también atravesada por el con- flicto violento, fue atravesada por los eventos de exterminio de las ideas contrarias. Y entonces, también allí la cultura del perdón, la ética del perdón, tiene que ser un componente significativo de la construcción de esa universidad que se viene. ...una pedagogía y una ética de la paz que deben ir más allá de una coyuntura concreta y de un evento electoral, y es como aclimatar una cultura de la paz, de la tolerancia, de la convivencia, del respeto por las ideas del otro en la sociedad colombiana.
  • 31. 30 Nuestro contexto Cuando nos instalamos en el contexto más directo de la Universidad de Antioquia y lo que se nos puede venir, decía ahora que hemos tenido planes de desarrollo, unos que han enfatizado la dimensión de la ilustra- ción y otro referente más cercano que nos hablaba de una universidad en el primer lugar de investigación en América Latina como visión fun- damental, que fue el anterior plan de desarrollo. Allí de pronto habrá que hacer los balances, y seguramente ya se están haciendo esos balances, sobre hasta dónde se lograron esas metas tan exigentes. Quizás ahora tendremos que pensar en una universidad que logre equilibrar mejor sus funciones misionales; porque la dedicación a la investigación como elemento de punta quizás nos llevó a olvidarnos un poco de que la Universidad también está formando ciudadanos, está formando para la civilidad. Es una Universidad que sigue teniendo un compromiso con los pre- grados, con la formación profesional de grandes capas de la población colombiana, fundamentalmente de sectores vulnerables, de estratos 1, 2 y 3, que encuentran en la Universidad el único mecanismo quizás de promoción social. Y para nosotros, creo que la Universidad sigue siendo ese gran mecanismo de promoción social, de permitir que un estudiante que entra en el estrato 1 o 2 a la Universidad, pueda, cuando su carrera profesional se desarrolla, terminar en un estrato 4 o 5, o que asciende en la escala social, aunque uno quisiera pues que esas diferencias sociales se fueran aligerando y no fueran tan protuberantes como lo son hoy en la sociedad colombiana; ese también es un reto para la Universidad: cómo crear condiciones de mayor equidad social, cómo lograr acercar en la escala social, en esa escala tan odiosa, tan diferencial, a los ciudadanos a una mejor condición de vida, a un buen vivir. Entonces, decía que se necesita un equilibrio de las funciones misio- nales, donde los pregrados, donde la docencia, donde el ser docente vuelva a revalorizarse, a dignificarse, donde no estemos pensando so- lamente en la lógica del investigador que está pensando allá en los rán- quines internacionales. Ese asunto de los ránquines internacionales nos pone en una perspectiva muy compleja, aunque a veces sea necesario medirse y situarse frente a los otros a nivel global, a ver cómo estamos, para buscar la excelencia académica a todos los niveles. Recuperar el ejercicio de la función docente y la dignidad del docente, vuelve a ser un asunto muy importante, y lo pienso a todos los niveles. Seguramente ya conocemos y lo sabemos, las estadísticas que tenemos de cómo quizás nuestros pregrados en su mayoría están en manos de profesores de cátedra; y no porque el profesor de cátedra sea un profesor que no tenga calidad, sino porque su condición de cátedra no le permite rendir todas sus condiciones como docente, en función de la institución universidad, y en este caso de la institución Universidad de Antioquia. La Universidad se nos fue creando en unas distinciones también, en unas escalas muy extrañas. Entonces, estaba por allá un poco, el doctor investigador, que se negaba al ejercicio de la docencia; estaba allí el profesor, digamos el dictador de clase —que lo llamamos así coloquial- Es una Universidad que sigue teniendo un compromiso con los pregrados, con la formación profesional de grandes capas de la población colombiana, fundamentalmente de sectores vulnerables, de estratos 1, 2 y 3...
  • 32. 31 mente, un poco el ejercicio de la “dictadura” de clase en un sentido bien entendido del término—; y estaba por allá el otro personaje que estaba enfrentado al mercado, a las consultorías, a tratar de allegar recursos porque la Universidad entonces está pendiente de la financiación y de nuevos recursos, y porque sabemos también que el 47% del presupuesto de las universidades públicas hoy depende de esa función de enfrentarse a los retos del mercado, es decir, cómo finalmente vendemos servicios cognitivos a la sociedad. Entonces, allí, estábamos viendo unas jerarquías que, creo yo, tienen que buscarse alternativas para superarlas. Es decir, que no esté no por allá un investigador pensando en ránquines mundiales, por acá el dicta- dor de clase un poco peleando, buscando mejores condiciones, quizás tratando de puntuar, y por el otro, el mercadólatra, buscando allí en las consultorías cómo rinde más y cómo le deja ciertas plusvalías, digamos, a la Universidad en términos de rendimiento económico. Allí creo que tenemos que apostarle al equilibrio de las funciones misionales. Hay otro reto muy importante para la Universidad, y se ha venido discutiendo también crecientemente, y es cómo estamos construyendo paz; y se ha dicho que la paz es una paz territorial, cómo la Universidad tiene que anclarse en las regiones; es decir, cómo llegamos a las regiones a crear condiciones de equidad, a crear condiciones de promoción social también para la gente de las regiones, para los campesinos y habitantes de las cabeceras municipales, que quieren mejorar sus condiciones de vida, que quieren un buen vivir, que han sido afectados y quizás los más afectados por la violencia, por el desplazamiento, por las masacres, por los exterminios masivos de poblaciones, que han derruido y quizás des- truido sus condiciones más elementales de vida. Cómo repensamos la relación de los saberes con las regiones y los territorios, cómo aprovechamos ventajas comparativas de los territorios para conectarlos, no solamente con la modernidad sino para conectarlos con esa sociedad global, que está demandando competencia y compe- titividad. Por mirar la perspectiva de vincularnos, por ejemplo, a los grandes desarrollos internacionales, no podemos olvidar lo que puede hacer la Universidad en términos de equidad regional, de construcción de paz territorial, de construcción de civilidad en las regiones. Y creo que allí hay un asunto muy importante: construcción de civilidad en las regiones. Porque de pronto precisamente en las regiones, en los campos, en las cabeceras municipales, el asunto de la civilidad es un reto tanto ético como político; pero es un asunto también de los saberes humanísticos y de los saberes que la Universidad puede llevar allí, para precisamente construir ese nuevo ciudadano, esa nueva ciudadanía, abierta a la tole- rancia, al respeto, al perdón, a esa ética del perdón, y a la posibilidad de construir civilidad política, para participar de procesos de desarrollo, para participar de procesos de decisión, para participar de la construc- ción de esa Colombia del desacuerdo. Eso evidentemente requiere también una cosa, de la cual nos hemos venido lamentando de tiempo atrás, la hemos insistido incluso, pues, Por mirar la perspectiva de vincularnos, por ejemplo, a los grandes desarrollos internacionales, no podemos olvidar lo que puede hacer la Universidad en términos de equidad regional, de construcción de paz territorial, de construcción de civilidad en las regiones.
  • 33. 32 desde las organizaciones gremiales de profesores: el asunto de la finan- ciación y de los recursos para las universidades públicas. Allí sabemos que el Estado tiene un déficit básico y fundamental, un déficit que hoy atraviesa por los 14 o 15 billones de pesos, pero que si logramos esta perspectiva del posacuerdo, creo que se podrán reorientar recursos que antes se destinaban a la guerra, para finalmente crear condiciones de financiación de la educación pública y, en este caso, de la educación universitaria pública. Creo que en ese caso, hay que hacer mucha gestión y reclamarle cada vez más al Estado que no desvíe recursos en programas tipo “Ser pilo paga”, que podrían entrar a las universidades públicas, para fortalecer las universidades privadas. Yo he sido, por ejemplo, un crítico de ese mecanismo de “Ser pilo paga”, porque sabemos que el 98% de los recursos de “Ser pilo paga”, está engrosando las arcas de las universidades privadas. Y no porque no pueda existir educación privada, sino porque tenemos que fortalecer fundamentalmente las universidades públicas y la formación universitaria en el ámbito de lo público. Hay una cosa que yo siempre cito y la retomo del exrector de la Na- cional, Moisés Wasserman, cuando decía que necesitamos formularle al Estado una canasta educativa superior para mostrar todas las urgencias y necesidades que tienen las universidad públicas hoy, financiadas me- diante el mecanismo clásico de la Ley 30 de 1992, que indexa sólo según el IPC, los recursos de las universidades, pero ahora requerimos pensar en una canasta educativa que piense en las necesidades de infraestruc- tura, en las necesidades de nueva planta docente, en las necesidades de ponernos a tono con los saberes de punta. Es decir, todos los requeri- mientos de hoy día en la regionalización, en la internacionalización, pero para eso requerimos y necesitamos recursos. Wasserman hablaba precisamente de la canasta educativa. Y entonces es allí donde las demandas de los actores, de aquellos que estamos en las universidades públicas, tienen que convertirse en un eje muy importante para reclamarle al Estado esto. Son recursos que tendrán que llegar como recursos nuevos e invocar- los frente al Estado como una exigencia que viene desde la comunidad universitaria para garantizar una universidad en perspectiva de posacuer- do, una universidad humanista, una universidad de la tolerancia, del per- dón, de la reconciliación, y para la construcción de esa nueva Colombia que todos requerimos. ...hay que hacer mucha gestión y reclamarle cada vez más al Estado que no desvíe recursos en programas tipo “Ser pilo paga”, que podrían entrar a las universidades públicas, para fortalecer las universidades privadas.
  • 34. 33 Garantizar y generar la participación Por Jorge Antonio Mejía Escobar Profesor del Instituto de Filosofía, U. de Antioquia C onstruir de manera colectiva el Plan de Desarrollo Ins- titucional supone mayor compromiso y sostenibilidad de la propuesta, pero también riesgos. A partir de este ejercicio, ¿qué estrategias sugiere para garantizar la participación y el fortalecimiento de la democracia y del gobierno universitario? La pregunta que ha convocado esta participación afirma que la construcción colectiva del plan de desarrollo de la Universidad de Antioquia implica riesgos. Empiezo mi respuesta afirmando que más significativo que el riesgo es la oportunidad de generar cambios en la comunidad. La comunidad universitaria tiene una talla que facilita la partici- pación de sus miembros en los procesos de deliberación y decisión. Comparada con las comunidades políticas de las naciones, y aún de las ciudades, hay mayor posibilidad de oír y ser oído y por tanto de generar compromisos y consentimiento. Pero la política de la nación, o de la gran talla, se ha erigido como paradigma: invirtiendo el proceso histórico de la tradición de la de- mocracia, ha llegado a ser para los contemporáneos el modelo de deliberación y decisión, debido a que en las naciones el gran formato es el que sirve de base, no sólo para el ejercicio político, sino para la formación del correspondiente imaginario del ejercicio político de los ciudadanos. Al comparar la talla, sería más razonable que fuera al re-
  • 35. 34 vés, porque la talla pequeña permite un conocimiento más intensivo de las partes y así facilita la aparición de las emociones que llevan a la formación y consolidación de la comunidad. Así, en este momento está en juego no solamente la selección de los fines y las acciones que guiarán los próximos diez años de nuestra institución, sino también una posibilidad de auto-formación relativa a la creación y mejoramiento de sus procesos cohesivos. Para los individuos humanos el desarrollo de la personalidad es un proceso de integración que dura toda la vida. La universidad, como parte educadora de la sociedad, contribuye a ese proceso durante una etapa de la vida. Análogamente se puede pensar que la actual situación de diseño y toma de decisiones genera un tiempo en el cual ella podría hacer consigo misma lo que hace con los estudiantes: es la oportunidad institucional para mejorar la calidad de su integración. Riesgo Hablemos, ahora sí, del riesgo. El uso de la palabra sugiere que implícitamente estamos hablando del gobierno o el control y de la repartición del poder. Si hablamos de lo mismo desde una perspec- tiva horizontal, no lo llamaríamos riesgo sino dificultad. Hay mayor dificultad para la creación de la unidad, en este caso de la institución universitaria, cuando nos proponemos fundamentarla en una cultura de la convergencia. Ello se debe a que crece el número de protago- nistas. Si la Universidad no va a reorientarse preferentemente a partir de decisiones tomadas por la dirección, como lo hace una institución soportada en la autoridad, sino por las que resulten seleccionadas en una deliberación amplia, es decir, como una institución participativa compuesta por personas autónomas, resulta imprescindible pensar maneras de garantizar su participación (como lo dice la pregunta) pero la acción de garantizar es solo una parte del problema, atañe a una dimensión que podemos llamar vertical si seguimos en la metá- fora geométrica. La otra parte, que no está en la pregunta que ha sido formulada, consiste en generarla (la participación), en producir en quienes com- ponen la institución un interés para conversar sobre fines y medios. La palabra estrategia pertenece al ámbito de la milicia (stratós signi- fica ejército en la lengua griega) y su uso, incluye la verticalidad de las decisiones. Debería ser complementada (porque no hay duda de que debe existir un grupo que ejerce la dirección) por una palabra diferente que hable de la conjunción o convergencia de las volunta- des para consolidar una dirección. Esa palabra podría ser ánimo, es importante generarlo e incrementarlo cada día del proceso. Asumir la importancia de su producción e incremento me lleva a hacer las siguientes sugerencias: El manejo de la participación amplia está mecanizado: ha sido contratado con personal externo a la universidad y no produce un Así, en este momento está en juego no solamente la selección de los fines y las acciones que guiarán los próximos diez años de nuestra institución, sino también una posibilidad de auto- formación relativa a la creación y mejoramiento de sus procesos cohesivos.