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Last planner system

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Last Planner System

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Last planner system

  1. 1. LAST PLANNER SYSTEM (LPS) Sistema del Último Planificador Planificación colaborativa JUAN FELIPE PONS ACHELL CONSULTOR – FORMADOR – CONFERENCIANTE LEAN MANAGEMENT WWW.JUANFELIPEPONS.COM
  2. 2. QUÉ ES LPS Es una herramienta Lean para la gestión de proyectos, que consigue regular el flujo de trabajo y optimizar los recursos. Es un sistema que permite a todos los participantes de un proyecto planificar de una forma colaborativa, participar en la forma en la que se va a realizar el trabajo, tenerlo listo, completarlo y aprender de su experiencia. Es una metodología para la planificación de obras y de proyectos, que mejora el proceso de la programación y el control de la obra, y protege a la producción/ejecución de la incertidumbre y la variabilidad. www.juanfelipepons.com 2
  3. 3. EN QUÉ SE BASA LPS ◦ Un sistema colaborativo, basado en el compromiso personal de quienes toman las decisiones finales (últimos planificadores). ◦ Coordinación de los últimos planificadores mediante reuniones periódicas para asegurar el flujo de producción e identificar las restricciones. ◦ Utilización de un indicador básico de control denominado Porcentaje del Plan Completado (PPC). ◦ Visibilidad publica de los resultados semanales obtenidos. ◦ Proceso de mejora continua basado en las razones de no cumplimiento y búsqueda de las oportunidades de mejora. www.juanfelipepons.com 3
  4. 4. ¿QUÉ ES LPS? Este sistema de planificación se ha aplicado en multitud de proyectos y empresas tanto en el continente americano como en el europeo consiguiendo grandes progresos en cuanto a los plazos y a la productividad de las obras se refiere. Las experiencias recientes de implementación en diversos países demuestran que el LPS es un verdadero motor de mejora continua de las organizaciones ya que proporciona los elementos y herramientas adecuadas para crear una mentalidad de mejora en las obras a través de la planificación colaborativa aprovechando la experiencia de los últimos planificadores. www.juanfelipepons.com 4
  5. 5. EL LAST PLANNER O ÚLTIMO PLANIFICADOR El “Last Planner” o “último planificador”, normalmente el capataz, el encargado, el jefe de obra o el ejecutor de la subcontrata se define como la última persona capaz de asegurar un flujo de trabajo predecible aguas abajo. LPS faculta al último planificador – la persona que asigna las tareas de trabajo directamente a los trabajadores – para conseguir compromisos de entrega en base a la situación real de un puesto de trabajo, en lugar de hacerlo en base a los planes teóricos. www.juanfelipepons.com 5
  6. 6. EL LAST PLANNER O ÚLTIMO PLANIFICADOR Se trata de un sistema “Pull” en lugar de un sistema “Push” porque es la actividad aguas abajo en la cadena de valor la que marca el ritmo y tira de la demanda y no a la inversa como ocurre en el sistema tradicional, en el que las actividades aguas arriba empujan la producción hacia las actividades aguas abajo, generando cuellos de botella, exceso de inventario y esperas, entre otros desperdicios. www.juanfelipepons.com 6
  7. 7. EL LAST PLANNER O ÚLTIMO PLANIFICADOR El plan de trabajo normalmente se realiza y mantiene en una Obeya Room o habitación grande, que suele ser una habitación, espacio o caseta habilitada para ello, instalada lo más cerca posible de la obra o lugar de trabajo, donde se ubica el equipo de trabajo y se celebran las reuniones. www.juanfelipepons.com 7
  8. 8. 2000 Tesis de Glenn Ballard y Lauri Koskela 1997. Lean Constructio n Institute (LCI) 1994 – 1997 Primeros artículos sobre LPS 1992. Lean Constructio n. 1993. IGLC 1990. Lean Production 1950 Toyota Production System BREVE HISTORIA DE LPS www.juanfelipepons.com 8
  9. 9. ELEMENTOS DEL LPS 1. Plan Maestro / Planificación por fases. 2. Pull Session. 3. 6 Week Look Ahead Plan (6WLAP) o planificación intermedia. 4. Weekly Work Plan (WWP) o Plan de trabajo semanal. 5. Percent Plan Complete (PPC) & Variance Chart (razones de no cumplimiento). 6. Constraint Log (Planilla de Restricciones). 7. Stand-up Meetings (Reuniones de pie). 8. Weekly Meetings (Reuniones Semanales). 9. Pull Schedule Review (Revisión de la planificación Pull). www.juanfelipepons.com 9
  10. 10. BENEFICIOS DE IMPLANTAR LPS • El flujo de trabajo se hace más previsible. • Las obras se organizan mejor. • Las reuniones son más cortas y productivas. • Las disputas son menores. • Los cuellos de botella y las interrupciones en el flujo de trabajo se hacen más evidentes. • Las decisiones se toman por consenso y los miembros del equipo deben ponerse de acuerdo en la relación existente entre las actividades, su secuencia y el tiempo de ejecución www.juanfelipepons.com 10
  11. 11. BENEFICIOS DE IMPLANTAR LPS • Hace que los miembros del equipo tengan que asegurarse de que tienen los recursos y tiempo suficiente para completar los trabajos. • Reduce el tiempo de ejecución de un proyecto. • Reduce los costes operacionales. • Aumenta la calidad de trabajo. • Aumenta la seguridad en la obra, reduciendo el número de accidentes. • Aumenta la productividad de los trabajadores. www.juanfelipepons.com 11
  12. 12. BENEFICIOS DE IMPLANTAR LPS • Contribuye a crear un ambiente colaborativo que facilita la implantación de la filosofía Lean. • Contribuye a distribuir de manera más equitativa los riesgos entre los participantes del proyecto. • Proporciona ventaja competitiva y te diferencia respecto a tu competencia en el sector de la construcción. • Te conecta con otras empresas, dándote la oportunidad de generar nuevas oportunidades de negocio. • Te permite optimizar tus recursos al proporcionar un plan estable con el compromiso de todos los participantes en el proyecto. www.juanfelipepons.com 12
  13. 13. PLANIFICACIÓN CONFIABLE Tarea 3 Tarea 2 Tarea 1 Actividades planificadas entrantes desde el Plan Maestro LAST PLANNER SYSTEM www.juanfelipepons.com 13
  14. 14. ¿POR QUÉ FALLA LPS? • Falta de liderazgo. • Inercia de las organizaciones. • Resistencia al cambio. • Falta de formación práctica en el manejo del sistema. • Dificultades contractuales. • Falta de experiencia y conocimiento del sistema, especialmente en los mandos superiores. www.juanfelipepons.com 14
  15. 15. www.juanfelipepons.com 15 PROGRAMACIÓN TRADICIONAL VS. LPS PROGRAMACIÓN TRADICIONAL LPS Una única persona realiza la planificación y define los hitos. Un grupo de responsables define los hitos y realizan la planificación en equipo. Una persona comprometida. Un equipo comprometido. No hay intercambio de conocimientos. Sí hay intercambio de conocimientos. No hay conversación. Conversaciones cara a cara. Bajo nivel de detalle. Mayor nivel de detalle. Intervinientes no identificados. Intervinientes identificados. No se anticipa la disgregación de tareas. Se anticipa la disgregación de tareas. Es difícil realizar el seguimiento. Es fácil realizar el seguimiento. No hay acuerdo con los supuestos. Acuerdo con los supuestos. Dificultad para identificar las restricciones. Facilidad para identificar las restricciones
  16. 16. COMPONENTES DE LAST PLANNER SYSTEM El sistema de control de producción del último planificador tiene tres componentes: 1. PLANIFICACIÓN ANTICIPADA. 2. COMPROMISO CON LA PLANIFICACIÓN. 3. APRENDIZAJE. www.juanfelipepons.com 16
  17. 17. 1. PLANIFICACIÓN ANTICIPADA La norma que rige el análisis de las restricciones es que no se autorice ninguna actividad a la fecha prevista a menos que los planificadores estén seguros de que las restricciones se pueden eliminar a tiempo. Siguiendo esta regla te aseguras de que los problemas saldrán a la superficie más pronto y aquellos que no puedan resolverse en la planificación no se impondrán en la ejecución del proyecto, ya sea a nivel de diseño, fabricación o construcción. www.juanfelipepons.com 17
  18. 18. 2. COMPROMISO CON LA PLANIFICACIÓN Los compromisos se miden con el Porcentaje del Plan Completado (PPC), un indicador clave que evalúa si el trabajo se completó según lo prometido o no. El PPC rinde cuentas sobre el rendimiento de la ejecución del proyecto así como la identificación de lecciones de mejora y oportunidades de aprendizaje. Esas lecciones se utilizan para mejorar las prácticas de trabajo, procesos y sistemas. Los proyectos con LPS han demostrado una fiabilidad de planificación del 85%, que se compara con los proyectos tradicionales, donde es de alrededor del 50%. www.juanfelipepons.com 18
  19. 19. 2. COMPROMISO CON LA PLANIFICACIÓN El último planificador considera los criterios de calidad antes de comprometer a los trabajadores a hacer el trabajo con el fin de protegerlos de la incertidumbre. En Toyota se aplica la regla de Taiichi Ohno: “En Toyota, todo trabajador tiene el deber de parar la línea de producción en lugar de lanzar una pieza defectuosa aguas abajo”. Decir “No” era (y sigue siendo) un acto radical en la construcción. Uno de los cambios de comportamiento que conlleva LPS es la capacidad de decir “no” si el pre-requisito de la tarea o asignación no está completo. www.juanfelipepons.com 19
  20. 20. 3. APRENDIZAJE Cada semana, el plan de trabajo de la semana anterior es revisado para determinar qué tareas (compromisos) se completaron. Si el compromiso no se ha mantenido, a continuación se proporciona una razón. Estas razones son analizadas periódicamente hasta la causa raíz y se llevan a cabo acciones para evitar que se repitan. Cualquiera que sea la causa, la monitorización continua de las razones para el fracaso del plan medirá la efectividad de las acciones correctivas. www.juanfelipepons.com 20
  21. 21. LEAN PROJECT MANAGEMENT Y LA PLANIFICACIÓN COLABORATIVA Existe una gran sinergia entre Lean y el trabajo colaborativo. El trabajo en equipo es una característica fundamental de la cultura Lean focalizado sobre la base de la mejora continua. Para un proyecto de construcción, la planificación colaborativa y la gestión de proyectos es un proceso esencial que apoya un enfoque Lean y encarna los principios fundamentales Lean. CIRIA C730 – London, 2013 www.juanfelipepons.com 21
  22. 22. LEAN PROJECT MANAGEMENT Y LA PLANIFICACIÓN COLABORATIVA La planificación colaborativa y la gestión de proyectos Lean reúne a representantes de todas las organizaciones que participan en un proyecto de construcción. El objetivo es desarrollar conjuntamente un programa con un objetivo compartido en el que todas las actividades del proyecto, diseño, suministro, construcción y apoyo se alineen y gestionen. CIRIA C730 – London, 2013 www.juanfelipepons.com 22
  23. 23. www.juanfelipepons.com 23 CÓMO IMPLEMENTAR LPS
  24. 24. EXISTEN DIVERSAS METODOLOGÍAS PARA IMPLANTAR LPS Y LA PLANIFICACIÓN COLABORATIVA La forma académica y original basada en los trabajos de investigación de Glenn Ballard (U. Berkeley, CA, USA) Basada en el Lean Construction Institute (Ballard y Howell, USA). Alan Mossman (Reino Unido). La que utilizan empresas privadas como Herrero Contractors, Boldt Company, etc. La que han desarrollado instituciones académicas como la liderada por el profesor Luís Fernando Alarcón (GEPUC, Chile) La de instituciones como la Highways Agency / CIRIA (Reino Unido) Otras. www.juanfelipepons.com 24
  25. 25. PROGRAMA MAESTRO SELECCIÓN, SECUENCIACIÓN, & TAMAÑO DEL TRABAJO QUE CREEMOS QUE PUEDE HACERSE TRABAJO ATRASADO FACTIBLE GRÁFICO PPC Y RAZONES RECURSOS TRABAJO COMPLETADO PLANIFICACIÓN INTERMEDIA PLAN DE TRABAJO SEMANAL SELECCIÓN, SECUENCIACIÓN, & TAMAÑO DEL TRABAJO QUE SABEMOS QUE PUEDE HACERSE PRODUCCIÓN ACCIONES PARA PREVENIR LOS ERRORES REPETITIVOS LIBERAR RESTRICCIONES INFORMACIÓN ESTADO ACTUAL & PREVISIÓN www.juanfelipepons.com 25 CÓMO LO ESQUEMATIZÓ GLENN BALLARD
  26. 26. CAPACITACIÓN/FORMACIÓN INICIATIVAS LEAN PLAN MAESTRO PULL SESSIONS LOOKAHEAD PLAN PLAN SEMANAL Y DIARIO ANÁLISIS Y MEJORA CONTINUA www.juanfelipepons.com 26 FASES PARA IMPLANTAR LAST PLANNER SYSTEM
  27. 27. •PLAN MAESTRO •PLANIFICACI ÓN POR FASES PLAN INICIAL •PREPARACIÓ N DEL TRABAJO •REVISIÓN DE RESTRICCIO NES LOOK- AHEAD (PLAN A MEDIO PLAZO) • IDENTIFICAR LO QUE PUEDE HACERSE • ACORDAR LO QUE SE HARÁ EN BASE A COMPROMISO S PLAN SEMAN AL PROGRAMA MAESTRO LISTADO DE RESTRICCIONES PROGRAMA SEMANAL COMPROMETIDO MEJORA CONTINUA DETALLE DEL PLAN www.juanfelipepons.com 27
  28. 28. Planificación semanal • Permitir a las actividades programadas que sean lanzadas para la selección de los planes de trabajo semanal sólo si todas las restricciones se han eliminado, es decir, sólo si la actividad ha sido, de hecho preparada. Planificación Intermedia • Permitir que las actividades programadas permanezcan en la ventana de planificación intermedia sólo si el planificador tiene confianza en que la actividad puede quedar lista para su ejecución según lo programado. Plan Maestro • Permitir que las actividades programadas permanezcan en el programa maestro a menos que exista el conocimiento cierto de que la actividad no debe o no puede ser ejecutada según lo programado. www.juanfelipepons.com 28
  29. 29. PROGRAMANA MAESTRO PLANIFICACIÓN POR FASES PLANIFICACIÓN INTERMEDIA PLANIFICACIÓN SEMANAL APRENDIZAJE Establecer hitos y primeros acuerdos Especificar entregables y fecha de cada equipo/sector Preparar trabajo, identificando restricciones y gestionando su liberación Establecer compromisos de avance para el período Medir porcentaje de cumplimiento de compromisos del período (avance y gestión). Actuar sobre causas de no cumplimiento Debería Se puede Se hará Se hizo ReuniónperiódicaReuniónmensual Reunión inicial www.juanfelipepons.com 29
  30. 30. www.juanfelipepons.com 30 LEAN PROJECT MANAGEMENT Y PLANIFICACIÓN COLABORATIVA INICIO DE LOS TRABAJOS PASO 1 Programa Maestro (semana por semana) PASO 2 Programa intermedio a 6 semanas (día a día) PASO 3 Plan de producción detallado (trabajo realizable en 2 semanas) PASO 4 Plan diario (confirmación de trabajos para el día siguiente) PASO 5 Revisión y control semanal de los planes L M X J V -6 sem. -4 sem. -2 sem.
  31. 31. PASO/ TALLER CLIENTE DISEÑADOR (PROYECTISTAS) CONSTRUCTOR SUBCONTRATISTA 1 Project Manager (PM) y personal de operaciones y mantenimiento Arquitecto / Diseñador Gerente Contratista, PM, jefe compras, planificador, aparejador El director del proyecto (PM), planificador + posible implicación de diseño 2 Project Manager y personal de operaciones y mantenimiento Arquitecto / Diseñador Gerente Contratista, PM, jefe compras, planificador, aparejador El director del proyecto (PM), planificador, supervisor de obra 3 Project Manager (ocasionalmente) Arquitecto / Diseñador (para planificar su trabajo) PM, planificador, jefe/encargado de obra PM, supervisor de obra 4 PM, jefe/encargado de obra Supervisor de obra 5 PM, planificador, jefe/encargado de obra Supervisor de obra LOS PARTICIPANTES EN CADA PASO DE LA PLANIFICACIÓN COLABORATIVA www.juanfelipepons.com 31
  32. 32. www.juanfelipepons.com 32 LA PULL SESSION
  33. 33. PREPARACIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO PARA LA 1ª PLANIFICACIÓN 1. Examinar los planos y las especificaciones. 2. Determinar la duración del proyecto. 3. Determinar los hitos del proyecto. 4. Preparar un cronograma con los hitos del proyecto. 5. Definir la secuencia de tareas para completar cada uno de los hitos. www.juanfelipepons.com 33
  34. 34. PRIMERA PLANIFICACIÓN www.juanfelipepons.com 34
  35. 35. PASOS PREVIOS PARA LA PULL SESSION •¿Qué queremos lograr? •¿Quiénes son los participantes? •¿Cuáles son las preguntas que deben hacerse para crear la mejor estrategia para definir los hitos? •¿Cuáles son los posibles retos? Definir la estrategia para liderar la Pull Session. •Ver ejemplo. Enviar la carta de invitación. •Anime a los participantes a estudiar los planos e identificar las tareas que necesitan para llevar a cabo su tarea. •Pídales que preparen una lista de estas tareas, incluyendo la duración y la mano de obra. •Pídales que identifiquen las restricciones para poder realizar estas tareas. Formar a los participantes en cómo participar en una Pull Session. www.juanfelipepons.com 35
  36. 36. PULL SESSION: ASPECTOS A TENER EN CUENTA Todos los miembros del equipo responsables en la fase de trabajo deben participar en la Planificación Pull. Todas las tareas deben tener una definición clara. El equipo debe establecer una estrategia para hacer el trabajo en su fase y luego elaborar el Plan de Trabajo Pull desde el final hacia el principio. La PS se completa cuando los miembros del equipo están de acuerdo en la relación que existe entre las actividades, la secuencia y el tiempo de ejecución y cuando están seguros de que tienen los recursos y el tiempo suficientes para completar el trabajo. www.juanfelipepons.com 36
  37. 37. NORMAS DE LA PULL SESSION 1. No Conversaciones Paralelas. 2. No móviles. 3. Si alguien tiene dudas levantará la mano y el facilitador le ayudará a encontrar una respuesta. 4. Se rellenarán los post its siguiendo las instrucciones dadas por el Facilitador. 5. El Facilitador será el responsable de colocar el Post-it en el tablero. 6. En función de la duración de la sesión habrán descansos intermedios. www.juanfelipepons.com 37
  38. 38. CREACIÓN DE LA PULL SESSION La persona responsable para dirigir la sesión para crearla Planificación Pull es el facilitador (ver el papel de facilitador).Los pasos a seguir se describen a continuación: 1. Escriba el Hito y fecha de terminación en el lado derecho del tablero. 2. Haga la siguiente pregunta: “¿Cuál es la última tarea que debemos realizar para llegar al hito?”. 3. Hacer que el ejecutor rellene el Post it. 4. Colocar el post it en el lado izquierdo del hito. 5. Dibujar una flecha desde la tarea al hito. 6. Hacer la siguiente pregunta: “¿Cuál es la tarea predecesora de la colocada en el tablero?” (En ocasiones tenemos más de una tarea, por lo que hay que lidiar con ambas tareas a la vez). 7. Hacer que el ejecutor rellene el Post it. 8. Coloque el post-it en el tablero en el lado izquierdo de la tarea que le precede y pregunte: “¿Tenemos una superposición entre estas dos tareas?”. 9. Dibuje una flecha desde la tarea (predecesor) a la tarea (sucesor) e informar de la superposición, si existe. 10. Haga la siguiente pregunta: “¿Hay más tareas?”. Si la respuesta es SÍ, vaya al paso 6. Si la respuesta es NO la Pull Session ha terminado, vaya al paso 11. 11. Hacer una revisión de las tareas con los participantes para asegurarse de que está de acuerdo con los resultados de la Pull Session y hacer ajustes si es necesario. 12. Hacer una revisión Plus – Delta de la sesión. www.juanfelipepons.com 38
  39. 39. www.juanfelipepons.com 39 INSTRUCCIONES PARA RELLENAR EL POST-IT Ejecutante: Tarea: Duración: Mano de obra: Restricciones: Un color por Subcontrata Identificar el ejecutor Identificar la tarea (debe quedar claramente identificada) Identificar la duración de la tarea Identificar los recursos humanos necesarios para completar la tarea Identificar si la tarea tiene restricciones
  40. 40. OFICIOS / RESPONSABLES www.juanfelipepons.com 40 Nº OFICIOS / ROLES RESPONSABLE 1 Representante de la Propiedad 2 Contratista General (Jefe de Obra) 3 Contratista General (Encargado) 4 Dirección Facultativa (arquitecto/aparejador/ingeniero) 5 Excavaciones 6 Instalaciones Fontanería/Saneamiento 7 Instalaciones Eléctricas 8 Cimentación y Estructura 9 Albañilería / Aislamientos / Cubiertas 10 Solados y Alicatados 11 Revestimientos Continuos 12 Carpintería Interior 13 Carpintería Exterior y Cerrajería 14 Infraestructura de Telecomunicaciones 15 Vidrios 16 Pinturas
  41. 41. TUS FUNCIONES DURANTE LA PULL SESSION Cada tarea ha de estar bien definida: Especificar el lugar donde se ejecutará la tarea. Especificar la duración de la tarea en días laborables. Especificar los recursos humanos que se necesitan para la tarea. Especificar el predecesor de la tarea. Especificar si la tarea tiene restricciones (restricción es aquello que no permite que el ejecutor realice su tarea). www.juanfelipepons.com 41
  42. 42. EJEMPLO “Necesito ejecutar la instalación de aire acondicionado de la Planta 1”. “Pero no tengo los planos de detalle de las instalaciones de la Planta 1”. Entonces “Tener los planos de detalle de las instalaciones de la planta 1” se convierte en una restricción para poder ejecutar la instalación de aire acondicionado. Cada vez que el facilitador hace una pregunta acerca de una tarea que está relacionada con uno de los participantes, éste tienen que rellenar el Post-it siguiendo los criterios descritos anteriormente. www.juanfelipepons.com 42
  43. 43. HOJA DE DESGLOSE DE INSTRUCCIONES DE TRABAJO Operación:PullSession. Herramientasymateriales:Pizarra,post-itsdecolores,cintaadhesiva,etc. www.juanfelipepons.com 43 PASOS IMPORTANTES PUNTOS CLAVE RAZONES 1. Explicar las reglas para participar en una Pull Session. Centrarse en cómo comunicarse y cómo rellenar los post-its. Centrarse en el hecho de que la Pull Session se hará desde el final hacia el principio. El equipo se centrará en el proceso y sus aportaciones serán mejores. Se identificará el trabajo necesario y la dependencia entre tareas. 2. Colocar el hito y escribir la fecha de finalización en la pizarra. Ponerlo en la parte derecha de la pizarra. La gente lo podrá leer y tendremos espacio para colocar el resto de post-its. 3. Preguntar: “¿Cuál es la última tarea que debemos realizar para lograr este hito?”. Observar a los participantes. Si nadie da una respuesta pedir ayuda al encargado. El encargado puede ayudar a los participantes a detectar las tareas y mantener la moral del equipo. 4. El ejecutor rellena el post-it. Un ejecutor por turno. Reconocer y clarificar la dependencia entre dos tareas. 5. Colocar los post-its en la pizarra. Comprobar si se rellena correctamente. Colocar el post-it en el lado izquierdo del hito o del último post-it colocado en la pizarra. Tener buena información. Ayudar a crear flujo y dibujar las flechas. 6. Dibujar la flecha que conecta el post-it con el hito. De izquierda a derecha. Aclarar la dependencia. Crear la ruta crítica. 7. Preguntar: ¿Cuál es la tarea que precede a la tarea de la pizarra? Si nadie contesta, pedir ayuda al encargado. A veces más de una tarea precede a la tarea de la pizarra. En este caso, hay que lidiar con uno cada vez. El encargado puede ayudar a los participantes a detectar las tereas y mantener la moral. Evitar confusiones a la hora de averiguar y aclarar las dependencias entre tareas. 8. Rellenar el post-it por parte del ejecutor. Un ejecutor por turno. Aclarar la dependencia entre dos tareas. 9. Preguntar: ¿Estas tareas tienen una superposición? Si es así preguntar: ¿Cuántos días de solape? Dibujar una línea discontinua conectando las dos tareas para informar de la superposición y los días de solape. Identificar el flujo entre dos tareas. 10. Ir al paso 4 hasta que se completen las tareas.
  44. 44. OBJETIVOS DE LA PULL SESSION Identificar los conflictos de la secuenciación. Identificar la duración de la contingencia. Identificar el posible aumento en la superposición de tareas. Preparar a las subcontratas. Centrarse en la ruta crítica y preguntar: ¿La secuencia es la correcta? Si no es así, cambiar el predecesor y/o el sucesor. ¿Podemos reducir la duración de la tarea? Si hay una superposición: ¿Se puede aumentar ese solapamiento? ¿Se han alcanzado los objetivos? Al realizar cambios a veces la ruta crítica cambia. Después de terminar el camino crítico mover las tareas dentro de su holgura. El objetivo es identificar las nuevas formas de mejorar el flujo. www.juanfelipepons.com 44
  45. 45. www.juanfelipepons.com 45 EL LOOKAHEAD PLAN (La planificación intermedia)
  46. 46. www.juanfelipepons.com 46 EL PROCESO DEL LOOKAHEAD Actividades del programa Maestro que entrarán en las 6 semanas. SEMANA 1 Chequear las asignaciones y tener listo cada semana suficiente trabajo para mantener una reserva de 2 semanas de trabajo realizable. Explorar el programa Maestro o de fases y hacer paquetes de actividades para entrar en la ventana Lookahead. Semanas de la planificación Lookahead SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 ASIGNACI ONES Notificar al coordinador el estado de las restricciones Razones de por qué el trabajo planeado no se completó Inventario de trabajo realizable
  47. 47. LOOKAHEAD PLAN PREPARACIÓN DEL EQUIPO Filtro de 6 semanas de la Pull Session. ¿Están siendo las tareas bien definidas? ¿La secuenciación del trabajo es la correcta? ¿La duración de las tareas es la correcta? ¿Las superposiciones son las correctas? ¿Todos los subcontratistas tienen los recursos para ejecutar las tareas? ¿Cuáles son las oportunidades de mejora? www.juanfelipepons.com 47
  48. 48. LOOKAHEAD PLAN 6 WEEK LOOKAHEAD PLAN (PLANIFICACIÓN A 6 SEMANAS) Asegurar el flujo de la ejecución del 6 Week Lookahead extraído de la Pull Session a través de: ◦ Identificación de los recursos necesarios para la ejecución de cada una de las tareas. ◦ Identificación de las restricciones*. ◦ Re-secuenciar las tareas cuando sea necesario. ◦ Re-evaluación de la duración de las tareas. ◦ Desglosar las tareas para que las definan mejor, si fuera necesario. *Restricción es todo aquello que no permite al ejecutor realizar su tarea. Ejemplo: necesito iniciar la instalación eléctrica en la primera planta pero no tengo los planos de electricidad. Entonces los planos se convierten en una restricción para la ejecución de la tarea. www.juanfelipepons.com 48
  49. 49. LOOKAHEAD PLAN CREACIÓN DE LA PLANILLA DE RESTRICCIONES Identificar el número de la restricción #. Escribir la fecha de la identificación de la restricción. Descripción de la restricción. Identificar las tareas retrasadas por la restricción en el 6WLAP. Identificar quién necesita que la restricción sea eliminada (Este es llamado el cliente). Identificar quién va a quitar la restricción (ejecutor). Identificar la fecha que el cliente requiere para eliminar la restricción. Pedir que el Ejecutor se comprometa en una fecha determinada a eliminar las restricciones. www.juanfelipepons.com 49
  50. 50. PLANILLA DE RESTRICCIONES www.juanfelipepons.com 50 RESTRICCIONES DEL PROYECTO DEL MUSEO DE SAN FERMÍN DE PAMPLONA # Fechaenlaque añadimosla restricción RESTRICCIÓN Elementos (ítems) retrasados Necesitadopor: Ejecutor Fecharequerida Fechaprometida Coste económico Estado Fechadecierre 2 03/06/14 Detalles de instalaciones eléctricas planta baja. JP MA 18/06/14 18/06/14 Abierta 3 08/06/14 Permiso/autorización del ayuntamiento. VA JE 22/06/14 22/06/14 Abierta 4 18/06/14 Resultados de pruebas de laboratorio. RF AN 02/07/14 04/07/14 Abierta CERRADAS 1 06/06/14 Detalles de instalaciones de bajantes de planta primera AM PR 12/06/14 12/06/14 Cerrada 10/06/14 CONSTRUCCIONES CEN
  51. 51. LOOKAHEAD PLAN ADMINISTRAR LA PLANILLA DE RESTRICCIONES Todos los martes y jueves (reunión semanal) llame a los ejecutores que están en la planilla de restricciones y que deben eliminarlas en la semana actual y preguntar si las van a eliminar. Si ellos dicen que “No”, informar al equipo y al “ejecutor de la tarea” que su restricción no va a ser eliminada. www.juanfelipepons.com 51
  52. 52. www.juanfelipepons.com 52 LA REUNIÓN SEMANAL (el plan de trabajo semanal)
  53. 53. LA REUNIÓN SEMANAL INTRODUCCIÓN Se realiza todos los jueves con todos los subcontratistas, Propietario, Arquitecto, Consultores, y el contratista general. El Contratista General (Jefe de Obra) dirige la reunión con el apoyo del equipo. www.juanfelipepons.com 53
  54. 54. LA REUNIÓN SEMANAL ESTRUCTURA DE LA REUNIÓN SEMANAL  Medición del PPC y las razones de no cumplimiento de la semana actual a través de la WWP.  Actualizar el cronograma.  El jefe de obra informa de los resultados de la actualización y de la nueva fecha de terminación y pregunta a los participantes si existen oportunidades de mejora o bien las acciones necesarias para reconducir el proyecto hacia la fecha de terminación inicialmente pactada.  Revisar el 6 Week Lookahead Schedule con los participantes.  Crear la WWP para la semana siguiente.  Evaluar el PPC y el Variance Chart (razones de no cumplimiento) para identificar las posibles mejoras. www.juanfelipepons.com 54
  55. 55. LA REUNIÓN SEMANAL WEEKLY WORK PLAN (WWP) – PLAN DE TRABAJO SEMANAL WWP contiene las tareas de la 6WLAP que se llevarán a cabo durante una semana específica y han de estar libres de restricciones. Cómo rellenar el WWP: 1. Mirar las tareas que se van a realizar para la próxima semana con el 6 Week Lookahead. 2. Escribir estas tareas en el WWP utilizando el identificador de la tarea, la descripción de la tarea, y la duración de la tarea. Si estos datos no son coincidentes con los de la 6 Week Lookahead informar al jefe de obra. 3. La tarea debe estar muy definida. Ejemplo: Ejecutar fontanería en planta 1. 4. Si necesitas realizar una tarea que no está en la semana 6 Lookahead escribir la tarea, e informar al jefe de obra que esta tarea no está en la semana 6 Lookahead. 5. Si está realizando una tarea que se encuentra en la 6 Week Lookahead pero no se inicia la próxima semana de acuerdo con la 6 Week Lookahead, esta tarea debe ser escrita como un Workable Backlog (retraso realizable). www.juanfelipepons.com 55
  56. 56. Foto de Juan Felipe Pons. Reunión de Last Planner System. Obra en Tarragona, España www.juanfelipepons.com 56
  57. 57. www.juanfelipepons.com 57 STAND-UP MEETING (reunión de pie)
  58. 58. STAND-UP MEETING (reunión de pie) ¿Qué es una Stand-up meeting? Son reuniones periódicas (generalmente diarias) y obligatorias celebradas en frente del panel de Gestión Visual de un equipo, proceso, área o proyecto. El propósito de una reunión de pie es doble: ◦ Proporcionan un foro donde los equipos discuten su progreso sobre una base regular y alcanzan compromisos de trabajo. ◦ Proporcionan un foro donde los equipos revisan los indicadores de rendimiento y el progreso de las acciones de mejora. Además, las Stand-up meeting deben ser: ◦ Con la asistencia de todos los miembros del equipo. ◦ Mantenerse breves (lo ideal es entre 10 y 15 minutos) ◦ Celebrada en un horario regular. ◦ Seguir una agenda establecida. www.juanfelipepons.com 58
  59. 59. Foto: http://martinfowler.com/articles/itsN otJustStandingUp.html www.juanfelipepons.com 59 STAND-UP MEETING (reunión de pie)
  60. 60. 1. Puesta al día del equipo (Todos) • Avances de ayer • Compromisos de hoy • Obstáculos / Problemas 2. Revisión de indicadores de rendimiento de (destacando las preocupaciones) 3. Sugerencias de progreso de mejora del rendimiento y sugerencias del equipo www.juanfelipepons.com 60 Agenda de la STAND-UP MEETING
  61. 61. www.juanfelipepons.com 61 INDICADORES DE RENDIMIENTO Y MEJORA CONTINUA
  62. 62. INDICADORES DE RENDIMIENTO PPC y Variance Code PPC = Porcentaje del Plan Completado. ◦ Representa las tareas realizadas durante la semana. Variance Code (Causas de no cumplimiento). ◦ Si una tarea no se completa, se utiliza el Variance Code para identificar las razones de la no terminación y mejorar el flujo del proyecto. www.juanfelipepons.com 62
  63. 63. INDICADORES DEL LAST PLANNER SYSTEM PPC • PORCENTAJE DEL PLAN COMPLETADO • Número de terminaciones planeadas dividido entre el número de terminaciones reales www.juanfelipepons.com 63 PPC (%) = 𝑁º 𝐷𝐸 𝑇𝐴𝑅𝐸𝐴𝑆 𝑃𝐿𝐴𝑁𝐼𝐹𝐼𝐶𝐴𝐷𝐴𝑆 𝐶𝑂𝑀𝑃𝐿𝐸𝑇𝐴𝐷𝐴𝑆 𝑁º 𝐷𝐸 𝑇𝐴𝑅𝐸𝐴𝑆 𝑃𝐿𝐴𝑁𝐼𝐹𝐼𝐶𝐴𝐷𝐴𝑆 x 100
  64. 64. INDICADORES DE RENDIMIENTO Porcentaje del Plan Completado (PPC) www.juanfelipepons.com 64 80 75 65 70 85 80 75 65 75 75 80 90 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 PPC (%) semanas
  65. 65. INDICADORES DE RENDIMIENTO Razones de No-Cumplimiento www.juanfelipepons.com 65 18 14 8 6 4 3 2 2 1 0 Razones de no cumplimiento
  66. 66. GESTIÓN VISUAL DEL RENDIMIENTO / INDICADORES www.juanfelipepons.com 66 Pizarra Lean de Gestión Visual de la M6, UK HIGHWAYS AGENCY Los paneles de gestión visual deben estar en un lugar de la obra, almacén o fábrica visible y junto al lugar de trabajo. En él deben especificarse los indicadores clave del proceso.
  67. 67. TEMA: ¿Qué estamos tratando de resolver? ANTECEDENTES: Antecedentes del problema. Contexto que se requiere para comprenderlo completamente. Importancia del problema. ESTADO ACTUAL: Diagrama del estado o proceso actual o VSM actual. ¿Qué no es ideal en el sistema actual? ¿Qué añade valor y qué no? Alcance del problema. ANÁLISIS CAUSA-EFECTO: ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? OBJETIVO: Diagrama del estado futuro o VSM futuro. Efectúe las reorganizaciones necesarias alrededor del flujo de valor. Contramedidas. Objetivos medibles (tiempo, cantidad, etc.). PLAN DE IMPLEMENTACIÓN: SEGUIMIENTO: Acción Responsable Fecha Estado Coste: • Establezca métricas del proceso. • Siga visualmente el progreso. • Mejora Continua. • Plan de formación y Comunicación. A3 REPORT DE LAS NO CONFORMIDADES www.juanfelipepons.com 67
  68. 68. TRUCOS PARA IMPLANTAR LPS 1. Utilizar un facilitador independiente especializado en la gestión de workshops Lean. Ellos serán capaces de tener una visión objetiva de la situación de programas y proyectos relacionados. 2. Utilizar un espacio de trabajo / habitación lo suficientemente grande para mostrar claramente las hojas donde se formará el plan de colaboración, y también para mostrar la información asociada, incluyendo los planos de diseño detallado y los diagramas del layout de la obra. 3. Garantizar que los representantes apropiados de todas las partes que interactúan asisten a las sesiones. Las decisiones sobre el programa deben hacerse, y las actividades de trabajo previstas, incluida la duración, deben ser realistas. www.juanfelipepons.com 68

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