Alat bantu mengampu mata kuliah : Manajemen Perubahan Program S-1

1. CHANGE
MANAGEMENT 2

2. Management of Change
 Change management is a systematic approach to dealing with
change, both from the perspective of an organization and on the
individual level(1).
Manajemen perubahan ialah pendekatan sistematik yang berkaitan
dengan perubahan baik dalam perspektif organisasi maupun dalam
persektif individu(1).
 Change management has at least three different aspects, including:
adapting to change, controlling change, and effecting change(1).
Manejemen perubahan setidaknya berkaitan dengan tiga aspek yang
berbeda, termasuk diantara adaptasi terhadap perubahan,
mengawasi perubahan dan melaksanakan perubahan(1).
 Perbedaan antara change dengan manajemen of change terletak
pada aktornya, design nya , penataannya, dan kontrol atas
perubahan. Management of change adalah kata kerja, sedangkan
changes adalah kata sifat atau kata benda(1).
(1) PROF. M MAS’UD SAID, PhD, UIN
MALANG

3. • The best time to start
the new ‘curve’ is not after you
reach the peak but before you
reach the peak of your
existing one.
• By doing this you are preempting
the change before it happens and
have the resources to start
something new or develop existing
opportunities to grow your business whether it be private or
non-for-profit.
• Unfortunately, people think of change or doing something
different only when they have reached a crisis like financial,
declining growth or funding cuts. Successful businesses re-invent
themselves whilst things are still successful.
SIGMOID CURVECharles Handy (1995) The Empty Raincoat
A leader takes people where they want to go. A great leader takes people where the
don’t necessarily want to go but ought to be.
Rosalynn Carter

4. PARADOX OF CHANGE
Tindakan Change dilakukan
 Perusahaan sehat
 Perusahaan tumbuh
 Perusahaan hebat

5. KONDISI
SAAT INI
MASA
TRANSISI
Established
equilibrium that
continues
indefinitely until
something disrupts
it
Stability
Feeling of security
• Low stability
• High emotional stress
• High (often undirected)
energy
• Control becomes major
issue
• Past patterns of behavior
become highly valued
• Conflict increases
• NEW VISION
KONDISI
YANG DIHARAPKAN
PROSES PERUBAHAN(2)
(2)Irawan Yusuf, FK UnHas

6. PERUBAHAN OPERASIONAL
Incremental : perubahan kecil, bersifat parsial
Tidak berdampak luar biasa bagi divisi atau unit bisnis
PERUBAHAN STRATEGIS
Radikal, berdampak luas
Perlu koordinasi, dukungan
unit terkait bahkan seluruh
komponen perusahaan
Budaya dan nilai dasar
perusahaan
Arah atau fokus bisnis
Cara kerja untuk meningkatkan
efisiensi,meningkatkan
penghasilan
Purpose of life is life.
Karl Lagerfield
Reason is Immortal, all else Mortal.
Phytagoras

7. PERUBAHAN INKREMENTAL
 Terus menerus
 Terbatas pada satu
bagian organisasi
PERUBAHAN RADIKAL
 Mengubah arah dan
referensi perusahaan
PERUBAHAN KASAT MATA
 Mudah dilihat
 Lokal
 Dapat dilaporkan wartawan
PERUBAHAN MOSAIK
 Sulit dilihat
 Terkadang memerlukan pihak ketiga
Bagi pemimpin yang tulen, perubahan itu suatu peluang sekaligus ancaman.
Kalau peluang itu tidak diambil maka pangsanya akan diambil pesaing
sehingga menjadi ancaman
Robby Djohan

8. PEMBARUAN PERUSAHAAN
TRANSFORMASI MANAJEMEN
Biasanya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang sehat, atau
perusahaan yang mulai menangkap adanya signal-signal yang kurang
menggembirakan. Muncul pertanyaan :
 Hal-hal tidak patut apa
yang telah kita lakukan
(“what are we doing wrong”)
 Hal-hal apa yang mampu
membuat kita menjadi lebih baik
(“what could we do better”)
SUKSES
WAKTU
A
C
B1
B
C1
kurva kedua
Transformasi
Turnaround
Manajemen Krisis
Sigmoid Curve dan Strategi Perubahan
Pada “Sigmoid Curve” transformasi
dilakukan ketika perusahaan sedang
berada di titik A yang
bertujuan agar institusi bisa
bergerak mulus ke titik C mengikuti alur kurva pertama atau
“melompat” ke kurva kedua. Hal ini dilakukan agar jangan sampai
institusi Anda bergerak secara alamiah menuju titik B1 atau B yang
artinya mengalami kemunduran.

9. MANAJEMEN TURNAROUND
Perusahaan sudah mulai
menghadapi persoalan-persoalan
yang agak pelik dan melibatkan
pihak-pihak yang lebih luas.
Namun, pada tahapan ini
disadari perusahaan masih punya
aset yang cukup dan waktu yang
memungkinkan untuk melakukan
manuver perubahan.
SUKSES
WAKTU
A
C
B1
B
C1
kurva kedua
Transformasi
Turnaround
Manajemen Krisis
Sigmoid Curve dan Strategi Perubahan
Dalam “Sigmoid Curve”, titik ini berada sedikit di atas titik B, yang kita
sebut titik B1.
Pada saat resesi :
 Menghasilkan sebuah strategi pemulihan yang efektif, efisien serta
tepat dan cepat.
 Perumusan strategi mempertimbangkanan produk yang dihasilkan,
manajemen perusahaan, strategi perusahaan dan lingkungan luar

10. MANAJEMEN KRISIS
Perusahaan memang sedang
berada di masa krisis dimana
pada saat iu perusahaan mulai
kehabisan aliran uang (cashflow),
reputasi, dan motivasi
Perusahaan berada di posisi yang
membahayakan dan diragukan
untuk dapat bertahan karena sulit
memenuhi kewajiban pembayaran jangka pendek yang jatuh tempo
dan biaya operasional perusahaan.
SUKSES
WAKTU
A
C
B1
B
C1
kurva kedua
Transformasi
Turnaround
Manajemen Krisis
Sigmoid Curve dan Strategi Perubahan
Pada “Sigmoid Curve”,
titik Manajemen Krisis berada pada B, di mana yang tersisa
kemungkinan besar adalah orang lama yang kurang produktif dan
perusahan nyaris bangkrut.

11. Tahap ini mustahil dilakukan
turnaround, maka perusahaan
harus melakukan penyelamatan
strategis yang disebut dengan
istilah “stop the bleeding”. Kalau
titik B berhasil diatasi, baru bisa
dilakukan langkah turnaround.
Namun jika perusahaan
mengalami masalah sekecil
apapun, harus dilakukan langkah
turnaround.
KOMBINASI STRATEGI
Perusahaan dapat
mengkombinasikan ketiga
strategi itu sehingga dapat saling melengkapi agar dapat membantu
menentukan langkah yang lebih sempuna untuk perusahaan. Platt
(2001) dalam Principles of Corporate Renewal, mengajukan langkah-
langkah yang dapat digunakan untuk memilih keputusan eksekutif.
To live is to change, and to be perfect is to change
often.

12. Apapun strategi
yang dipilih harus tetap
digunakan prinsip
“going concern”
antara lain :
 Biaya produksi
ya efisien (low cost).
 Kualitas barang
memenuhi keinginan
pasar yang selalu
berkembang
 Revenue dari
penjualan yang terus-menerus tumbuh.
 Citra perusahaan,
produk, dan merek
yang dijaga secara positif.
 Kualitas sumber daya manusia selalu ditingkatkan dan bekerja
produktif.
Tindakan Strategis
Transforma
si
Turnarou
nd
Manajeme
n
Krisis
Divestasi cabang dan divisi 
Reengineering proses 
Menerapkan Manajemen Kendali Mutu 
Melakukan perubahan produk 
Review dan pengurangan produk  
Menerapkan “full product cost”  
Meninjau kembali harga jual   
Memperbaiki sistem imbalan/upah   
Downsizing operations  
Merekstrukturisasi utang  
Pemutusan hubungan kerja  
Memperpanjang utang  
Menegosiasikan utang & partial settlement
dengan kreditor

Mencari perlindungan hukum 
Likuidasi 

13. STRATEGI PERUBAHAN Black & Gregersen ( 2002 )
 ANTISIPATIF
 Pro aktif, antisipasi sebelum segala sesuatu terjadi.
 Melakukan perubahan sebelum dituntut untuk berubah ,perlu visi.
 Dipelajari dari pelaku dalam industri dan pasar
 Membaca kajian-kajian para ahli.
 Dilakukan pemimpin pasar.
 Menciptakan standar-standar baru.
 Tingkat kesulitannya relatif tinggi.
 Biayanya dalam jangka panjang relatif kecil.

14.  REAKTIF
 Bereaksi terhadap setiap kejadian.
 Merespons setiap hal yang baru terjadi, walau belum jelas muaranya.
 Diperlukan jika antisipasi ternyata tidak tepat.
 KRISIS
 Tanpa krisis cenderung tidak banyak melakukan langkah perubahan
yang mendasar.
 Biasanya sesuatu yang rutin menjadi kacau.
 Informasi dan tindakan-tindakan bergerak secara liar.
 Saling curiga dan saling percaya menjadi ujian.
 Mayoritas orang cenderung bertindak dengan penuh keragu-raguan
dan kacau.
 Orang-orang yang jernih dan penuh keberanian akan tampil
mengambil kesempatan, memimpin, dan mengembalikan krisis pada
keteraturan.
Do great things in your life, but do small
things as well.
Sophia Bedford Pierce

15. FORCE – FIELD THEORY, Kurt Lewin 1951
TEORI PERUBAHAN KORPORAT
FORCE – FIELD THEORY, Kurt Lewin 1951
 UNFREEZING the status quo
Penyadaran perlunya perubahan
 CHANGING to the new state
Memperkuat driving forces
Memperlemah resistences
 REFREEZING the new change
A new dynamic equilibrium
TEORI MOTIVASI, Beckhard and Harris 1987
 MANFAAT – BIAYA
Manfaat lebih besar dari biaya
 KETIDAKPUASAN
Ketidakpuasan menonjol atas kedaan
sekarang
 PERSEPSI HARI ESOK
Melihat hari esok dipersepsikan lebih baik
 CARA PRAKTIS
Ada cara praktis keluar dari situasi saat ini.
MOTIVATION THEORY, Beckhard and
Harris 1987
A B C D > C
A : Ketidakpuasan
B : Persepsi hari esok
C : Ada cara praktis
D : Biaya perubahan

16. TEORI PROSES PERUBAHAN MANAJERIAL, Beer et. Al 1990
 Memobilisasi energi stakeholder.
 Mengembangkan visi & strategi mengelola dan menghasilkan daya
saing positif.
 Mengupayakan konsensus terhadap visi baru agar diterima sebagai
kebenaran dan dikerjakan tanpa pertentangan.
 Memperluas revitalisai keseluruhan organisasi dan harus dijaga
konsistensi.
 Mengkonsolidasi perubahan melalui kebijakan strategi yang
diformalkan.
 Memantai kegiatan ini secara konsisten dan memberikan respon
positif terhadap reaksi yang muncul.
TEORI ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
TEORI ALFA, BETA dan GAMMA
 Perubahan Alfa
perubahan trust sebelum dan setelah team building
 Perubahan Beta
perubahan trust sebelum dan setelah selang waktu tertentu proses
team building
 Perubahan Gamma

17. Tannenbaum and Schmidt
TEORI KERJASAMA, Williams, Woodward & Dobson 2002
 Motivasi mendapat reward
atau khawatir mendapat punishment.
 Motivasi menjalankan keahlian
 Motivasi kesetiaan pada profesi, pekerjaan atau
profesi.
 Motivasi moral, bekerjasama dapat diterima secara
moral
 Motivasi karena sesuai dengan sikap hidup
 Motivasi kepatuhan terhadap kekuasaanTEORI MENGATASI PERUBAHAN
KOTTER & SCHLESINGER
 Membangun dukungan dan komitmen
Konsultasi bahkan terapi, pelatihan
terkait peningkatan kemampuan
individual.
 Negoisasi
Melakukan negosiasi dengan penentang
perubahan yang berkekuatan
KOTTER & SCHLESINGER
CONTINGENCY THEORY, Tannenbaum and Schmidt 1973

18. misal serikat
pekerja.
 Partisipasi
Ajak serta semua
pihak untuk
mengambil
keputusan bersama.
Leader hanya
sebagai fasilitator
& motivator,
anggota organisasi
yang mengambil
keputusan.
 Pendidikan
dan Komunikasi
Memberikan
penjelasan secara
tuntas tentang latar
belakang, tujuan, akibat perubahan pada semua pihak terkait.
Komunikasikan dlm berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi,
laporan, presentasi, bahkan sosialisasi.

19.  Manipulasi dan Kooptasi
Manipulasi : menutupi kondisi sesungguhnya agar tampak lebih
menarik.
Kooptasi : memberikan kedudukan penting pada pimpinan
penentang perubahan.
 Coersive, penerapan ancaman atau paksaan langsung pada
penentang
STANLEY & MILGRAM
Manusia atau kelompok dapat dimanipulasi
 Prakondisi yang disosialisasikan
 Persepsi kuat pada figur otoritas
 Faktor pengikat, persetujuan untuk berpartisipasi
MODEL ACCOUNTING – TURN AROUND, HARLAN D PLAT
 Syarat
 Dukungan stakeholder
 Ada corebusiness yang mampu mendatangkan cashflow
 Team manajemen yang solid
 Ada sumber pembiayaan
 Analisis Keuangan
 Nilai perusahaan > Nilai likuidasi, dilakukan Turn Around
 Nilai perusahaan < Nilai likudidasi, dilakukan Likuidasi
 STRATEGI
PERUBAHAN
 Transformasi
Korporat
 Turn Around
 Manajemen Krisis