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Minifábricas y equipos autogestionados

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Rev. 0 - Abril 2007 Minifábricas y equipos autogestionados Julen Iturbe-Ormaetxe    [email_address] www.jiturbe.com http://artesaniaenred.com    657792500
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],PROGRAMA
1. Arquitectura organizativa: por qué minifábricas y equipos autogestionados
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Causa Efecto Aprendizaje Modelos mentales Aprendizaje
Personas Organizaciones a ante bajo con contra de desde durante en entre hacia hasta para por según sin sobre tras ¿Cuáles eliges y en qué sentido?
Un nuevo contexto Rapidez, coste y fiabilidad Información justo a tiempo = Poder Las personas,  protagonistas Crecimiento y desarrollo Mundo “ glocalizado” Individualismoen red Micromarketing y más oferta que demanda Sostenibilidad Omnipresencia de las TICs I*net: internet, intranet y extranet Federalismo y subsidiariedad Sistemas complejos en las fronteras del caos SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

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Minifábricas y equipos autogestionados

  • 1. Rev. 0 - Abril 2007 Minifábricas y equipos autogestionados Julen Iturbe-Ormaetxe  [email_address] www.jiturbe.com http://artesaniaenred.com  657792500
  • 2.
  • 3. 1. Arquitectura organizativa: por qué minifábricas y equipos autogestionados
  • 4.
  • 5. Personas Organizaciones a ante bajo con contra de desde durante en entre hacia hasta para por según sin sobre tras ¿Cuáles eliges y en qué sentido?
  • 6. Un nuevo contexto Rapidez, coste y fiabilidad Información justo a tiempo = Poder Las personas, protagonistas Crecimiento y desarrollo Mundo “ glocalizado” Individualismoen red Micromarketing y más oferta que demanda Sostenibilidad Omnipresencia de las TICs I*net: internet, intranet y extranet Federalismo y subsidiariedad Sistemas complejos en las fronteras del caos SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
  • 7. El modelo de organización en el siglo XXI Espacio digital Conectada Extendida Artesana Espacio social Auto organizada
  • 9. Desagregación del trabajo en movimientos y tiempos. Hay que separar destreza física y pensamiento. La herencia de Frederick W. Taylor Cómo incrementar la productividad en las actividades de coordinación de las tareas individuales: la línea de ensamblaje, que concatena las tareas individuales La aportación de Henry Ford + Mando y control Capataz Emocionalidad del miedo
  • 10. La tarea individual no es la unidad básica en el interior de la organización, sino que lo es el proceso de trabajo. El trabajo del siglo XXI Tareas individuales Actividades de coordinación Trabajo reflexivo de aprendizaje ¿Óptimos locales? ¿Individuos eficaces generando procesos ineficaces? Trabajo sobre el trabajo Mejora
  • 11. Cómo lo explicó el cliente Cómo lo entendió el jefe de proyecto Cómo lo diseño el ingeniero Cómo lo planificaron Cómo lo describió el consultor Cómo se documentó Cómo lo llevo a cabo producción Cómo se le vendió al cliente Cómo recibió soporte el equipo Lo que realmente el cliente quería
  • 12. PERSONAS Y ORGANIZACIONES PERSONA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL ESQUELETO MÚSCULOS NERVIOS PIEL GRASA ALIMENTOS y OXÍGENO PERSONALIDAD RECURSOS MATERIALES PERSONAS y RECURSOS TÉCNICOS COORDINACIÓN y DIVISIÓN DEL TRABAJO IMAGEN EXTERNA RECURSOS OCIOSOS INFRAUTILIZADOS INFORMACIÓN y RECURSOS ECONÓMICOS CULTURA ESTRUCTURA FUERZA CONEXIÓN SOBRANTE ENERGÍA IDENTIDAD CONTACTO EXTERIOR
  • 13. Aprendizaje, conocimiento y participación Principio de todo. Si quiere, puede y sabe, entonces manos a la obra. Impulsor natural que ayuda a ponerse en contacto para crecer. Lugar en el que deben darse las condiciones. Espacio del que tomar los nutrientes y al que aportar valor. Persona Equipo Empresa Entorno
  • 14. ¿Es lógico que sea así? Número de contribuciones por persona Tamaño del equipo ¿Umbral óptimo?
  • 15. AJUSTAR (ACT) Corregir a partir de la experiencia los objetivos originales y repetir el ciclo de mejora. Descubrir nuevas áreas de oportunidad de mejora. REVISAR (CHECK) Verificar y comprar si los resultados de nuestras acciones son los esperados de acuerdo con los planes. PLANIFICAR (PLAN) Acciones con un propósito y una dirección claros (a través de unas metas u objetivos y unos procedimientos que se requieren para conseguirlos). HACER (DO) Llevar a cabo los planes y recopilar datos. Hacer implica entrenar al personal responsable de las mejoras y conseguir y asignar recursos. LA APORTACIÓN DE DEMING: PDCA “ Todos hacemos PDCA” A C P D Mejora continua
  • 16. DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO EN UNA ORGANIZACIÓN NIVEL CALIDAD ORGANIZACIÓN MEDIOCRE BUENO EXCELENTE + - - + TIEMPO P D C A tE tB tM
  • 17. MEJORA CONTINUA Mantenimiento DIRECCIÓN MANDOS MEDIOS TÉCNICOS PERSONAL DE BASE Mantenimiento Innovación Mejora continua ¿Quién es responsable de qué?
  • 18.
  • 19.
  • 20. Un poco de humor organizativo
  • 21. 2. Concepción sistémica de la organización
  • 22.
  • 23. DEFINICIÓN DE SISTEMA INPUTS TRANSFORMACIÓN ENTORNO FEEDBACK OUTPUTS
  • 24. El sistema global EMPRESA CLIENTES INSTITUCIONES PROVEEDORES USUARIOS COMPETENCIA ADMINISTRACIÓN ENTRANTES COMPETIDORES POTENCIALES
  • 25.
  • 26.
  • 27. TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.) Filosofía desarrollada por Eliyahu Goldratt a partir de una herramienta informática de optimización de la secuencia de operaciones (O.P.T). Objetivo de toda organización empresarial o industrial: “Ganar dinero ahora y en el futuro”. Para ello: La organización de la fabricación y toda la empresa en su conjunto sería como una cadena formada de eslabones de distintos grosores (fortalezas). Enlace : Suceso dependiente Fortaleza : Eslabón más débil Peso : Suma del peso de los eslabones Unión débil PROCESO
  • 28. Unión entre eslabones = secuencia de distintas operaciones o tareas a realizar Eslabón más débil = máxima capacidad productiva de la empresa Peso de la cadena = coste operativo de toda la planta Una mejora en la fortaleza (grosor) del eslabón más débil, sí mejora la fortaleza del conjunto de la cadena. Un fortalecimiento de cualquier otro eslabón no variará la fortaleza del conjunto de la cadena, pero sí el peso de ella. TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.) Enlace : Suceso dependiente Fortaleza : Eslabón más débil Peso : Suma del peso de los eslabones Unión débil PROCESO
  • 29. Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico Problema Causa Acción Solución
  • 30. Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico Problema enclavado en los condicionantes de su entorno Acción Consecuencias intencionales y no intencionales
  • 31. LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD Flujo de agua Nivel actual de agua Diferencia percibida Posición del grifo Nivel del agua deseado No hay influencias causa-efecto de una sola dirección influencia influencia influencia influencia influencia Al poner la mano en el grifo controlo el flujo de agua. El nivel de agua del vaso me controla la mano. Mi propósito de llenar un vaso de agua genera un sistema que causa que el agua fluya cuando el nivel está bajo y luego cierra el flujo cuando el vaso está lleno. La estructura causa la conducta. Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.
  • 32. LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD Refuerzos Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo cual significa más comentarios positivos y esto provoca más ventas. Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina. Refuerzo de ventas porque los clientes hablan entre sí acerca de un producto/servicio. Si el producto es defectuoso, hay menos ventas, que provocan menos clientes satisfechos y menos comentarios positivos, lo cual conducirá a menores ventas. Nivel del “agua” deseado influencia Clientes satisfechos Comentarios positivos Ventas
  • 33. LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD Compensaciones: la búsqueda de la estabilidad. Si hay déficit de caja, pedimos más dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la “brecha de caja”. Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina. Balance de caja deseado influencia Superávit o déficit de caja (“brecha de caja”) Balance de caja Proceso compensador para ajustar el balance de caja al superávit o déficit de caja. Un proceso compensador siempre actúa para reducir una brecha entre lo real y lo deseado. Cuando hay resistencia al cambio, siempre hay uno o más procesos compensadores ocultos. Pagar deudas o pedir más préstamos
  • 34. LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD Las demoras La demora introduce tiempo entre un hecho y el siguiente, lo cual es probable que genere desajustes de conducta relacionado con el primero de los hechos. Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina. Temperatura deseada influencia Brecha de temperatura Actual temperatura del agua Son el tercer ladrillo del edificio sistémico y explican errores y conductas inadecuadas. Cuanto más agresiva sea nuestra conducta más tardamos en llegar al objetivo deseado: la acción agresiva a menudo genera el efecto contrario del que pretendía. Posición del grifo Demora
  • 36. De 1 color a más de 8.000 Máxima eficiencia productiva Máxima eficiencia global La microsegmentación continúa… La larga cola
  • 37.
  • 38.
  • 39. Necesario Innecesario Inventario de existencias reguladoras (material entre operaciones Pocas posibilidades Más posibilidades Mejoras Lote por lote Cero defectos Calidad Necesario Innecesario Transporte Centrado en línea o función A nivel de toda la empresa Enfoque Mucho espacio Poco espacio Espacio Muchos, caros, rápidos, usos generales Pocos, bajo coste, poco rápidos, un solo uso Equipos Producción en serie, poca variedad Pequeñas cantidades, variedad Sistema de producción Largos Cortos Tiempos de espera Necesarios Menos necesarios Materiales/componentes Uni-función Multi-función Operaciones Stock de material y componentes Trabajo multifuncional Racionalización Por lote Por flujo Método de producción Producción en masa Producción ajustada
  • 40. ¿Qué es la producción ajustada? La producción ajustada se centra en eliminar el despilfarro en los procesos. No tiene nada que ver con reducir personal. Tiene que ver con explotar al máximo la capacidad de reducir costes y acortar el lead-time, el tiempo desde que nos llega el pedido hasta que lo recibe el cliente. Tiene que ver con comprender qué es realmente importante para neustro cliente.
  • 41.
  • 42. La producción ajustada apunta a… Satisfacer los requerimientos del cliente y reducir costes eliminando de forma sistemática los despilfarros a través de los principios del JUST-IN-TIME Fabricar y distribuir lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad que se necesita, a través de una reducción sistemática del tiempo
  • 43. DESPILFARRO Todo aquello que añade costo pero no añade valor al producto o servicio VALOR AÑADIDO Parte del producto o servicio por la que el cliente está dispuesto a pagar
  • 44.
  • 46. MEJORA CONTINUA Y REINGENIERÍA Alcance Resultados Cambio de mentalidad Todo el negocio Local Poco Nuevos paradigmas Incrementales Cambios radicales Mejora continua de procesos Reingeniería de procesos Reingeniería del negocio Transformación general Renovación permanente
  • 47.
  • 48. PATRONES DE MEJORA: ÚNICAMENTE INNOVACIÓN Tiempo Innovación Mantenimiento Innovación Mantenimiento Lo que debería ser el estándar Lo que en realidad es Lo que en realidad es
  • 49. Tiempo Innovación Innovación Nuevo estándar Nuevo estándar PATRONES DE MEJORA: INNOVACIÓN + MEJORA CONTINUA MEJORA CONTINUA MEJORA CONTINUA
  • 50.
  • 51. Coste de la mala calidad Control de calidad Control de calidad Control de calidad Mejora de la calidad Mejora de la calidad Estándares Estándares Estándares 5 10 Tiempo Pérdida crónica TRILOGÍA DE JURAN: PLANIFICAR, CONTROLAR Y MEJORAR Planificación de la calidad
  • 52. 5. Minifábricas Unidades de generación de valor
  • 53.
  • 54. ¿QUE ES UNA MINIFÁBRICA? Un sistema de gestión avanzado para la mejora continua de la actividad diaria (mantener y mejorar) que aplica los principios de calidad total (TQM) y pretende acercar la unidad de referencia organizativa a la persona.
  • 55. Máquina / Instalación Puesto de trabajo Célula Línea de fabricación Minifábrica: unidad de generación de valor Unidad de negocio Conceptos básicos
  • 56.
  • 57.
  • 58. Minifábricas y equipos autogestionados Lo que se pretende es definir un marco para que las personas, a través de equipos con dimensión “humana”, se comprometan con un proceso completo de trabajo y se sientan protagonistas de sus éxitos y fracasos. Minifábrica : unidad de generación de valor para el cliente. Equipo autogestionado : unidad básica de trabajo y gestión
  • 59. Fabricación : transformación de la materia prima y los componentes, según los requerimientos de cliente acordados. Planificación y programación : distribución de las cargas y priorización. Acopio de materiales : gestión del aprovisionamiento de materiales necesarios, según la planificación. Aseguramiento de la calidad : cumplir con los requerimientos del sistema. La gestión de las personas : actividades de desarrollo de las personas. El mantenimiento : desde una perspectiva TPM/5S. La ingeniería de proceso : diseño y mejora del proceso de transformación. La ingeniería de producto : diseño y mejora de producto. La mejora continua : introducción de mejoras aplicando metodología. La conexión con el cliente : conocer los requerimientos formales e informales del cliente. La prevención : protagonizar la seguridad en el puesto de trabajo. La gestión de residuos ( medio ambiente ). La minifábrica asume:
  • 60. Cambios en el sistema físico de producción, en la distribución de responsabilidades, en la organización Cuidado con el cambio ¿Actitudes? Si quieres construir un barco no empieces por buscar madera, cortar tablas, distribuir trabajo, sino que primero has de evocar en las personas el anhelo de surcar un mar ancho y libre.
  • 61.
  • 62.
  • 63. Apoyos Actividades de apoyo: aquellas que no son esenciales para la actividad de la minifábrica (proveedores internos + externos)
  • 64. 6. Los equipos autogestionados
  • 65.
  • 66.
  • 67.
  • 68.
  • 69.
  • 70. ¿Por qué? Para orientarnos más al cliente , conseguir que las personas estén más comprometidas con su trabajo y volcar los esfuerzos donde hace falta. SIMPLIFICAR EL TRABAJO Y MEJORAR LOS RESULTADOS
  • 71. La clave Entregar al cliente el producto con la calidad requerida, en el plazo acordado y con los menores costes posibles. Por eso, los equipos autogestionados
  • 72. 7. Las claves de la implantación
  • 73.
  • 74.
  • 75. Personas polivalentes Personas Actividades directas e indirectas I L U Polivalencia Polivalencia
  • 76.
  • 77. Aprender en el puesto de trabajo Trabajo Persona ¿Qué relación mantenemos con nuestra vida profesional? ¿Tenemos un contrato laboral , dinero por horas, o un contrato social , reconocimiento por aportación?
  • 78. Aprender en el puesto de trabajo Diseño que incite a aprender: gestión visual . Manuales de instrucciones operativas , visitas guiadas, uso de los colores, identificación de expertos. Aceptación del error –controlado– como forma de aprender . PDCA aplicado: tiempo para pensar , hacer, revisar y ajustar. Imprescindible la gestión de la información : disposición del entorno físico y digital para acceder a la información en términos just-in-time . Divulgación de las buenas prácticas : mejoras documentadas en lugares determinados y con valor pedagógico. Observación e imitación, formas naturales de aprender . ¿Asignación de maestros y recuperar el papel de aprendices?
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  • 80.
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  • 82.
  • 83. Los equipos, en tiempo y lugar tiempo lugar # # = = Diferente tiempo Diferente lugar Mismo Tiempo Diferente lugar Mismo Tiempo Mismo lugar Diferente tiempo Mismo lugar
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  • 86. Información Just-In-Case vs. Just-In-Time: polución informativa Costes de distribución digital de información tendentes a 0 . No hemos medido los despilfarros ... aunque todos sabemos que existen (búsquedas). Sin limitación de espacio . ¿Son posibles las fronteras en la información ? Coste del espacio ha descendido brutalmente . Ley de Parkinson generalizada.
  • 87. La información como recurso para los procesos La información no es fácilmente divisible o apropiable . La información no es un recurso inherentemente escaso . Puede faltar o sobrar. La información no se deprecia con el uso ; al contrario, incluso mejora cuanto más se usa. Personas Dinero Bienes Información Dinero Información Operaciones Inputs Outputs
  • 88. Minifábrica Mantenimiento Calidad Sist.información Administración Oficina técnica Ingeniería Cliente Proveedores externos Gestión de personas Otras minifábricas Relaciones cliente-proveedor
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  • 96. Formación equipo directivo Selección del área piloto Nombramiento del facilitador Equipo de implantación Planificación de la implantación Reunión lanzamiento Panel 5S Presentación resultados Implantación Otras áreas Mejora continua PROYECTO 5S
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  • 100.
  • 101.
  • 102. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR Mapa del estado actual Flujo del proceso Recogida y análisis de datos Mapa del estado futuro Técnicas de resolución de problemas Planes de acción Implantación
  • 103.
  • 104. Ejemplo de Análisis del Flujo del Proceso …………… Silo Materia Prima 18 Descarga d e camión Alimentación Maq. Z 94m Inyección Z 3 seg Espera 160 Descripción Distancia Cantidad Tiempo Observaciones Operación Transporte Inspección Demora Almacén D D D D D D D Piezas en transporte 18000 Mover a zona stock 17m
  • 105. Representación del flujo del proceso D D D D 18’ 21’ 2m 1m 1m 8m 1m 1m Resumen 18 Transportes D 4 Ops VA. 1 Inspección 12 Esperas 2 Almacenajes Distancia total = 211.5m D 52m D D D 17’ 9m 1m 1m 15m 1m 1.5m 4m 14’ D D 3’ 94m 2m 17m D D
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