Di 7.analytic hierarchy process @111010 (barchiesi)
Di 1.corporate governance @27092010 (greco)
1. Direzione d’Impresa e
Organizzazione e Strategie
d’Impresa
Titolari: Prof. A. La Bella, Prof.ssa C. Campi
Assistenti: Ing. M.A. Barchiesi, Ing. M. Greco, Dott.ssa P. Pasqualino
2. Good News
Il 29 settembre non c’è lezione:
• Alle ore 10:00, presso l'Aula Magna della
Facoltà di Economia è convocata la Comunità
Universitaria per esaminare la situazione
dell'Ateneo in relazione ai recenti
provvedimenti normativi.
Roma, 27/09/2010 Marco Greco 2
3. Assistenza
Ing. Marco Greco:
Martedì 16,00 - 17,00
E' richiesto il preavviso via mail all'indirizzo.
greco@disp.uniroma2.it
Ing. Maria Assunta Barchiesi:
Mercoledì 15,00 - 16,00
Dott.ssa Paola Pasqualino
Mercoledì 16,00 - 17,00
E' richiesto il preavviso via mail all'indirizzo
pasqualino@disp.uniroma2.it
Roma, 27/09/2010 Marco Greco 3
4. Argomenti prima parte
• Leadership, Persuasione, Comunicazione,
Negoziazione (ALB)
• AHP, Coalizioni, Esercitazioni (MAB)
• Corporate Governance, Voto, Cultura
Organizzativa, Esercitazioni (MG)
• Creatività (PP)
Roma, 27/09/2010 Marco Greco 4
5. Regole d’esame
• Chiunque non abbia ad oggi verbalizzato
separatamente DI o OSI deve sostenere l’esame
complessivo DI+OSI
• E’ tassativa la prenotazione per l’esame scritto e
per l’esame orale, entro 3 giorni dalla data della
prova
– Iscrivendosi presso i fogli di prenotazione
– Inviando e-mail all’indirizzo
direzioneimpresa@uniroma2.it con oggetto e
contenuto nella forma: [cognome] [DI, OSI o DI+OSI]
[data] [scritto/orale]
– Es. Greco DI 17/09/2010 scritto
Roma, 27/09/2010 Marco Greco 5
6. Regole d’esame
• L’esame scritto consta di esercizi e domande a
risposta multipla
• E’ consentito l’uso di calcolatrici
programmabili, che verranno resettate
• E’ previsto il ricorso ad un business game che
fornirà un bonus sul voto finale in funzione
delle performance conseguite
• L’esame orale è obbligatorio
Roma, 27/09/2010 Marco Greco 6
8. Il potere
• La persona sviluppa ed amplifica il proprio
potere per motivi ancestrali
• La società sviluppa ed amplifica il proprio
potere per motivi di sopravvivenza:
– Rapporto con stakeholder, lobbying, riduzione dei
rischi
• L’imprenditore deve formalizzare e distribuire
il potere nella società per orientare le azioni
dei dipendenti nella direzione stabilita
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9. Struttura gerarchica
• L’imprenditore può distribuire potere alle
singole posizioni che costituiscono la struttura
gerarchica
• Dalla SG scaturisce potere posizionale
• L’imprenditore/amministratore potrebbe
dirigere l’azienda per obiettivi propri
• Situazione anche più seria quando controllo e
proprietà sono nettamente scissi
Roma, 27/09/2010 Marco Greco 9
11. Attenzione!
• Occorre strutturare l’organizzazione in modo
da abbinare potere posizionale e potere
personale
• Non è sufficiente la gerarchia per indirizzare i
dipendenti verso un obiettivo comune!
• Rischio di struttura organizzativa informale
Roma, 27/09/2010 Marco Greco 11
12. Corporate governance
• Il sistema di strutture, processi e meccanismi
che regolano il governo dell’impresa, ossia la
direzione e il controllo dell’impresa, al fine di
massimizzarne il valore nel lungo periodo
• Si basa sulla distribuzione di diritti e
responsabilità tra tutti gli attori coinvolti
Controllo residuale vs Rendimento residuale
Separazione tra proprietà e controllo
Roma, 27/09/2010 Marco Greco 13
13. Triplice effetto della CG
Azienda vs
Stakeholder
esterni
Direzione
Aziendale Direzione vs
Stakeholder
interni
Roma, 27/09/2010 Marco Greco 14
14. Gli attori della CG in una SpA
Assemblea dei soci
CdA
PRES
Comitato Collegio sindacale
esecutivo
AD
Società di
Top management
revisione
Roma, 27/09/2010 Marco Greco 15
15. Corporate Governance vs Public
Governance
Organi aziendali (CdA, Governo,
Strutture assemblea, collegio Parlamento,
sindacale…) Senato…
Formazione e
Approvazione e
Processi approvazione delle
revisione bilancio…
leggi…
Meccanismi di voto e Elezioni, voto, ecc…
Meccanismi
quorum, ecc…
Divisione ed equilibrio dei poteri, tutela delle
minoranze, trasparenza dei processi decisionali
Roma, 27/09/2010 Marco Greco 16
16. Attualità della Corporate Governance
Privatizzazioni: come gestire gli ex-monopoli?
Telecom, IRI, ecc…
Competizione globale
Crescita dell’ammontare degli investimenti
Capitale di credito vs Capitale di rischio
Roma, 27/09/2010 Marco Greco 17
17. Attualità della Corporate Governance
• Importanza dei mercati finanziari internazionali
– Standard internazionali
• Crescente ruolo degli investitori istituzionali
– Fondi pensione (ricerca di investimenti “solidi”)
• Maggiore contendibilità delle imprese
– Frammentazione della proprietà sui mercati finanziari
– Scalate
• Scandali finanziari
Standardizzazione dell’OCSE
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24. Azionisti di riferimento in società
quotate
Azionista di
Portogallo
Germania
Spagna
Francia
Austria
Belgio
riferimento
Italia
UK
Nessun
azionista di
riferimento 11.11 20.00 14.00 10.37 12.98 21.84 26.42 63.08
Famiglie e
individui, di cui
52.86 51.54 64.82 64.62 59.61 60.34 55.79 23.68
Controllo
diretto 12.12 7.31 26.11 27.03 39.50 5.17 6.25 12.22
Controllo
attraverso
altre società 40.74 44.23 38.71 37.59 20.11 55.17 49.54 11.46
Stato
Roma, 27/09/2010
15.32 2.31 5.11 Greco
Marco
6.30 10.34 5.75 4.11 0.08
25
25. Modello renano
Presenza di azionisti di riferimento
– Gruppi industriali e Banche (controllo diretto e delega)
– Hausbank: fornitrice dei servizi finanziari, consulente,
socia e delegata
Risorse finanziarie
– Negli anni ‘90 oltre l’80% del capitale di terzi da banche
CdA a struttura duale:
– Consiglio di Sorveglianza (con rappr. lavoratori)
– Consiglio di Direzione (o Comitato di Gestione)
Orientamento alla massimizzazione del valore per tutti gli
stakeholder, non solo per gli azionisti
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