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CASO DE ESTUDIO DE
EXTERNALIZACIÓN
Equipo 7
• Universidad Veracruzana • 8 de octubre de 2010




•Equipo 7
                                         1
Externalización
Este documento presenta un caso convincente para mirar a la externalización de su
proceso de contacto con el cliente.

Tenga en cuenta que en cada caso, la actividad externalizar se estableció dentro
de la organización de los clientes.
Caso 1: Aumento de
productividad y la eficiencia
RBOC Estudio de Caso

Este caso ilustra cómo la eficiencia y la productividad pueden
verse afectados negativamente cuando una empresa - que
trabajan fuera del alcance de sus competencias básicas - no
entiende completamente los requisitos de una operación de
centro de llamadas exitosas.

Un Centro de Operaciones Regional de Bell (RBOC) estableció
un centro de llamadas para vender sus productos y el servicio de
correo de voz. Con un personal de empleados contratados a
partir de siete agencias de trabajo temporal diferente, el centro
estaba plagado de problemas, incluidas las llamadas de larga,
alta tasas de abandono, las altas tasas de ausencia del personal, y
la falta de continuidad del servicio. Al mismo tiempo, el centro
se prevé un aumento tanto en su base de clientes y gama de
servicios. Al darse cuenta de la fuerza de la tecnología ya
existente en el centro, dirección de la empresa decidió enfocar el
problema como una oportunidad de outsourcing.

Trabajando juntos, desarrollaron un programa de capacitación
tanto para el personal que ya está en el centro, así como las
nuevas contrataciones. Después de tres semanas de instrucción,
se asignó a cada empleado recién formados a uno de tres grupos
de base de habilidades: el grupo de prioridad, que sirven a los
clientes más importantes, el grupo de clientes de servicios
regulares, que manejan la mayoría de los clientes existentes, y el
grupo de telemarketing, que se llama campo de las ventas de
entrada. "El outsourcing es una herramienta estratégica que
puede reaccionar con mayor rapidez a las demandas del mercado
y sus clientes. Permite a las empresas a cambiar de marcha
rápidamente sin perder su énfasis en el mantenimiento de la
actividad principal". - Semanas de negocios. - Business Week

El centro de llamadas hecho una mejora significativa en todas las
áreas, incluyendo: Mejora de la estrecha relación de las ventas en
un 19% ha reducido la duración de las llamadas de negocios en
un 20% ha reducido la duración de las llamadas de los clientes
residenciales en un 40% Disminución del tiempo de espera - con
un 80% de las llamadas respondió en 20 segundos - dando por
resultado una reducción significativa en la tasa de abandono
Maximización de Ingresos
Sun Microsystems Estudio de caso


Servicio de venta contrato de mantenimiento son muy rentables
para muchas empresas de alta tecnología. Con el fin de cosechar
los beneficios económicos sin embargo, una empresa debe contar
con una estrategia de canal enfocado para la aplicación y gestión
de contrato de compraventa de mantenimiento. Está bien
documentado que un contrato de ejecución experta programa de
ventas puede neto un millones de sociedades en los ingresos
incrementales. Sin un programa de gran parte de ese ingreso se
pierde.

Sun Microsystems es un ejemplo de ello. Cuando descubrieron
que esta fuente de ingresos importante fue erosionando,
rápidamente se identificó la causa: Debido a que su campo de
fuerza de ventas no tenía el "ancho de banda" para proporcionar
un servicio eficaz de los contratos de venta-costo para las
pequeñas y medianas clientes, que no fueron cubran
adecuadamente las cuentas. Esto abrió la puerta a otros
fabricantes proveedores de terceros y también dio lugar a los
clientes que estaban fuera de garantía o cuyo contrato había
expirado. Cuando se necesita ayuda, los clientes tendrían que
renovar antes de que pudieran obtener el servicio. Huelga decir
que no se trataba de clientes satisfechos.

Sun decidió externalizar el desarrollo de un Centro de
Teleservicios dedicada - en esencia la creación de un nuevo
canal de distribución para este producto. Trabajar en estrecha
colaboración, se diseñó e instaló una en el sitio Centro de
Televentas cuyo cargo es frustrar fabricantes y proveedores
externos para orientar integralmente las renovaciones de contrato
a mediados de tamaño de pequeñas cuentas.
Venta de contratos de mantenimiento requiere TSR que
entienden las necesidades de servicio de cada cliente. El TSR
derecho tiene experiencia en ventas tanto en el interior y servicio
al cliente y se puede identificar a los tomadores de decisiones y
cerrar una venta. Además, deben ser "especialistas" en servicio
de productos de Sun. El ciclo de ventas típicas de un contrato de
renovación es de 90 días, consta de dos encargados de adoptar
decisiones, y de seis a doce entrevistas con el cliente. Cada TSR
puede ponerse en contacto y servicio de 25 a 30 clientes por día,
mucho más que posible con el personal de campo solo.

Ellos desarrollaron un programa de renovación sobre la base de
una estrategia 90/60/30-day: Presupuestos son enviados 90 días
antes de la fecha de vencimiento del contrato, una llamada
telefónica se realiza 60 días antes de la fecha de expiración, y el
contrato se renueva a los 30 días.

Los resultados de este programa hablan por sí solos:

 •   El aumento de la tasa de renovación del contrato de 24,6%
 •   Se ha reducido el costo de retener a los clientes el 34,5%
 •   Reducido el coste de los contratos para nuevos clientes,
     más del 33%
 •   Liberado el personal de campo para concentrarse en
     grandes cuentas
 •   Desarrollado una base de datos de gestión de la renovación
     para manejar eficientemente el proceso de renovación del
     contrato
 •   Diseñado un plan de estudios de enseñanza que TSR
     reducido el tiempo de entrenamiento en un 40%
Centrarse en las competencias
básicas
IBM Estudio de Caso


En 1992 IBM encontró con un conjunto diferente de problemas.
Frente a la feroz competencia, se dieron cuenta de la necesidad
de rediseñar su salida al mercado de la estrategia para reducir
drásticamente los costes de ventas y servicio - para pasar de un
"traje azul," modelo de negocio de ventas de campo. ¿Está
buscando la mejor solución, IBM decidió un centro de llamadas
que ofrecen la mejor combinación de calidad y la rentabilidad
como canal de ventas y servicio al cliente.

También reconocieron que no tenían experiencia en el diseño,
gestión mucho menos, un centro de llamadas. Y, como si esto no
fuera suficiente desafío, el centro necesita para estar en
funcionamiento "ayer". "El outsourcing permite a los ejecutivos
a enfocar sus energías en el" qué "de su negocio y menos en el"
cómo. "Los ejecutivos creen que esto es a menudo la razón más
convincente para la contratación externa" .- El Instituto
Externalizar
IBM subcontratado el diseño, dotación de personal y la gestión
de un Centro de Teleservicios capaz de soportar los clientes en
todas las fases de su ciclo de vida. Dentro de 90 días, el primer
Centro de Teleservicios estaba en marcha - un tercio del tiempo
IBM calcula que se necesitaría para lograr internamente.
Trabajando en asociación, se creó un centro de llamadas ubicado
estratégicamente en un centro de IBM en California. El centro de
llamadas fue acusado de todas las facetas de la adquisición y
retención de clientes - desde la generación del plomo para
asegurar la satisfacción del cliente al servicio al cliente de
entrada y de apoyo.
Para proporcionar integrada y global de marketing
verdaderamente, el Centro de Teleservicios IBM se organizó
cuidadosamente en tres grupos: El Grupo de Atención al Cliente
se encarga consultas simples, así como proporciona a los clientes
con el apoyo técnico y asistencia resolución de problemas
complejos. El Grupo de Televentas maneja la administración de
cuentas y ventas de productos y servicios de IBM que no
requieren soporte de ventas de campo. El Direct Marketing
Group es responsable de generar productos nuevos contactos,
nuevas versiones, los contratos de servicios y asistencia a los
seminarios.

El éxito de la integración del Centro de Teleservicios en
estructura corporativa de IBM requiere que los programas
residentes reciben formación para desarrollar el conocimiento
del producto y habilidades de los clientes para que actúe como
un agente de IBM. Como era de esperar de fondo de
planificación, y ejecución, los resultados han sido espectaculares:

 •   Se ha reducido el costo de contacto con el cliente el 97% -
     de $ 500 para ponerte en contacto con el terreno y $ 15
     para el contacto televentas
 •   Acortar los ciclos de las ventas de campo de hasta un 80%
 •   Generado el 125% de la meta para los plomos
 •   Superó las expectativas del cliente el 78% del tiempo -
     sobre la base de un servicio de encuesta de satisfacción del
     cliente
 •   Construyó una base de datos de marketing - con
     información de los clientes que mejora la orientación, la
     capacidad de respuesta, las relaciones, y la retención.
Convertir un centro de coste
en un centro de beneficio
Siemens ROLM Estudio de caso


Hay muchas ventas del mercado de accesorios que no pueden ser
manejados de forma rentable por el personal de ventas - su costo
de ventas-a los ingresos-ratio es demasiado alto. Sin embargo, la
venta de estos productos ofrece posibilidades de ingresos
importante y puede servir como un puente de relación que ayuda
a identificar los grandes de dólares las ventas futuras. Siemens
ROLM se enfrentó con sólo un dilema, sino que es necesario
diseñar un programa eficaz y coste-estratégica de las ventas del
mercado de accesorios. Se requiere una solución que permite al
personal de campo para centrarse en clientes estratégicos,
mientras que el desarrollo de un coste de distribución de canales
de bajo nivel para apoyar los clientes a mediados.

Siemens ROLM trabajando en conjunto con una agencia de
externalizar, diseñado e implementado un cliente en el lugar de
Call Center. Con los objetivos de rendimiento establecido
conjuntamente por el personal de campo, gestión, y la agencia, el
centro de los tres frentes misión es la gestión de clientes
potenciales, detener la invasión de partido en tercer lugar, y
ampliar las relaciones con clientes y contratos.

El centro de llamadas, que ofrece una alternativa de venta
eficiente de costos y canales de comercialización de ROLM a
pasar Siemens / añadir / cambiar (MAC) de líneas de productos,
ha demostrado con creces su valor. Tanto los conductores y las
ventas generadas superado con creces los objetivos, el centro
revirtió una proyectada disminución de los ingresos MAC, y más
de 2.800 clientes se ponen en contacto cada mes. En los primeros
seis meses de funcionamiento, el centro:
• Generado el 116% de la meta para las ventas lleva
  • Recaudó más de $ 4.2 millones en las ventas de Mac
  • Producido lleva un valor de hasta $ 1 millón
El centro permite que el personal de campo para concentrarse en
lo que mejor saben hacer: desarrollar a cara cliente las relaciones
cara y las ventas, y la agencia de subcontratar a centrarse en lo
que mejor sabe hacer, ofrecer teleservicios para la generación de
leads y ventas.

"Si no subcontratar ninguna de las actividades en las que no son
los mejores en el mundo, y tiene su competidor, que acaban de
perder la ventaja competitiva que. Así de sencillo" - el profesor
James Brian Quinn Tuck School, Dartmouth

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Caso estudio externalización centro llamadas

  • 1. CASO DE ESTUDIO DE EXTERNALIZACIÓN Equipo 7 • Universidad Veracruzana • 8 de octubre de 2010 •Equipo 7 1
  • 2. Externalización Este documento presenta un caso convincente para mirar a la externalización de su proceso de contacto con el cliente. Tenga en cuenta que en cada caso, la actividad externalizar se estableció dentro de la organización de los clientes.
  • 3. Caso 1: Aumento de productividad y la eficiencia RBOC Estudio de Caso Este caso ilustra cómo la eficiencia y la productividad pueden verse afectados negativamente cuando una empresa - que trabajan fuera del alcance de sus competencias básicas - no entiende completamente los requisitos de una operación de centro de llamadas exitosas. Un Centro de Operaciones Regional de Bell (RBOC) estableció un centro de llamadas para vender sus productos y el servicio de correo de voz. Con un personal de empleados contratados a partir de siete agencias de trabajo temporal diferente, el centro estaba plagado de problemas, incluidas las llamadas de larga, alta tasas de abandono, las altas tasas de ausencia del personal, y la falta de continuidad del servicio. Al mismo tiempo, el centro se prevé un aumento tanto en su base de clientes y gama de servicios. Al darse cuenta de la fuerza de la tecnología ya existente en el centro, dirección de la empresa decidió enfocar el problema como una oportunidad de outsourcing. Trabajando juntos, desarrollaron un programa de capacitación tanto para el personal que ya está en el centro, así como las nuevas contrataciones. Después de tres semanas de instrucción, se asignó a cada empleado recién formados a uno de tres grupos de base de habilidades: el grupo de prioridad, que sirven a los clientes más importantes, el grupo de clientes de servicios regulares, que manejan la mayoría de los clientes existentes, y el grupo de telemarketing, que se llama campo de las ventas de entrada. "El outsourcing es una herramienta estratégica que puede reaccionar con mayor rapidez a las demandas del mercado y sus clientes. Permite a las empresas a cambiar de marcha
  • 4. rápidamente sin perder su énfasis en el mantenimiento de la actividad principal". - Semanas de negocios. - Business Week El centro de llamadas hecho una mejora significativa en todas las áreas, incluyendo: Mejora de la estrecha relación de las ventas en un 19% ha reducido la duración de las llamadas de negocios en un 20% ha reducido la duración de las llamadas de los clientes residenciales en un 40% Disminución del tiempo de espera - con un 80% de las llamadas respondió en 20 segundos - dando por resultado una reducción significativa en la tasa de abandono
  • 5. Maximización de Ingresos Sun Microsystems Estudio de caso Servicio de venta contrato de mantenimiento son muy rentables para muchas empresas de alta tecnología. Con el fin de cosechar los beneficios económicos sin embargo, una empresa debe contar con una estrategia de canal enfocado para la aplicación y gestión de contrato de compraventa de mantenimiento. Está bien documentado que un contrato de ejecución experta programa de ventas puede neto un millones de sociedades en los ingresos incrementales. Sin un programa de gran parte de ese ingreso se pierde. Sun Microsystems es un ejemplo de ello. Cuando descubrieron que esta fuente de ingresos importante fue erosionando, rápidamente se identificó la causa: Debido a que su campo de fuerza de ventas no tenía el "ancho de banda" para proporcionar un servicio eficaz de los contratos de venta-costo para las pequeñas y medianas clientes, que no fueron cubran adecuadamente las cuentas. Esto abrió la puerta a otros fabricantes proveedores de terceros y también dio lugar a los clientes que estaban fuera de garantía o cuyo contrato había expirado. Cuando se necesita ayuda, los clientes tendrían que renovar antes de que pudieran obtener el servicio. Huelga decir que no se trataba de clientes satisfechos. Sun decidió externalizar el desarrollo de un Centro de Teleservicios dedicada - en esencia la creación de un nuevo canal de distribución para este producto. Trabajar en estrecha colaboración, se diseñó e instaló una en el sitio Centro de Televentas cuyo cargo es frustrar fabricantes y proveedores externos para orientar integralmente las renovaciones de contrato a mediados de tamaño de pequeñas cuentas.
  • 6. Venta de contratos de mantenimiento requiere TSR que entienden las necesidades de servicio de cada cliente. El TSR derecho tiene experiencia en ventas tanto en el interior y servicio al cliente y se puede identificar a los tomadores de decisiones y cerrar una venta. Además, deben ser "especialistas" en servicio de productos de Sun. El ciclo de ventas típicas de un contrato de renovación es de 90 días, consta de dos encargados de adoptar decisiones, y de seis a doce entrevistas con el cliente. Cada TSR puede ponerse en contacto y servicio de 25 a 30 clientes por día, mucho más que posible con el personal de campo solo. Ellos desarrollaron un programa de renovación sobre la base de una estrategia 90/60/30-day: Presupuestos son enviados 90 días antes de la fecha de vencimiento del contrato, una llamada telefónica se realiza 60 días antes de la fecha de expiración, y el contrato se renueva a los 30 días. Los resultados de este programa hablan por sí solos: • El aumento de la tasa de renovación del contrato de 24,6% • Se ha reducido el costo de retener a los clientes el 34,5% • Reducido el coste de los contratos para nuevos clientes, más del 33% • Liberado el personal de campo para concentrarse en grandes cuentas • Desarrollado una base de datos de gestión de la renovación para manejar eficientemente el proceso de renovación del contrato • Diseñado un plan de estudios de enseñanza que TSR reducido el tiempo de entrenamiento en un 40%
  • 7. Centrarse en las competencias básicas IBM Estudio de Caso En 1992 IBM encontró con un conjunto diferente de problemas. Frente a la feroz competencia, se dieron cuenta de la necesidad de rediseñar su salida al mercado de la estrategia para reducir drásticamente los costes de ventas y servicio - para pasar de un "traje azul," modelo de negocio de ventas de campo. ¿Está buscando la mejor solución, IBM decidió un centro de llamadas que ofrecen la mejor combinación de calidad y la rentabilidad como canal de ventas y servicio al cliente. También reconocieron que no tenían experiencia en el diseño, gestión mucho menos, un centro de llamadas. Y, como si esto no fuera suficiente desafío, el centro necesita para estar en funcionamiento "ayer". "El outsourcing permite a los ejecutivos a enfocar sus energías en el" qué "de su negocio y menos en el" cómo. "Los ejecutivos creen que esto es a menudo la razón más convincente para la contratación externa" .- El Instituto Externalizar IBM subcontratado el diseño, dotación de personal y la gestión de un Centro de Teleservicios capaz de soportar los clientes en todas las fases de su ciclo de vida. Dentro de 90 días, el primer Centro de Teleservicios estaba en marcha - un tercio del tiempo IBM calcula que se necesitaría para lograr internamente. Trabajando en asociación, se creó un centro de llamadas ubicado estratégicamente en un centro de IBM en California. El centro de llamadas fue acusado de todas las facetas de la adquisición y retención de clientes - desde la generación del plomo para asegurar la satisfacción del cliente al servicio al cliente de entrada y de apoyo.
  • 8. Para proporcionar integrada y global de marketing verdaderamente, el Centro de Teleservicios IBM se organizó cuidadosamente en tres grupos: El Grupo de Atención al Cliente se encarga consultas simples, así como proporciona a los clientes con el apoyo técnico y asistencia resolución de problemas complejos. El Grupo de Televentas maneja la administración de cuentas y ventas de productos y servicios de IBM que no requieren soporte de ventas de campo. El Direct Marketing Group es responsable de generar productos nuevos contactos, nuevas versiones, los contratos de servicios y asistencia a los seminarios. El éxito de la integración del Centro de Teleservicios en estructura corporativa de IBM requiere que los programas residentes reciben formación para desarrollar el conocimiento del producto y habilidades de los clientes para que actúe como un agente de IBM. Como era de esperar de fondo de planificación, y ejecución, los resultados han sido espectaculares: • Se ha reducido el costo de contacto con el cliente el 97% - de $ 500 para ponerte en contacto con el terreno y $ 15 para el contacto televentas • Acortar los ciclos de las ventas de campo de hasta un 80% • Generado el 125% de la meta para los plomos • Superó las expectativas del cliente el 78% del tiempo - sobre la base de un servicio de encuesta de satisfacción del cliente • Construyó una base de datos de marketing - con información de los clientes que mejora la orientación, la capacidad de respuesta, las relaciones, y la retención.
  • 9. Convertir un centro de coste en un centro de beneficio Siemens ROLM Estudio de caso Hay muchas ventas del mercado de accesorios que no pueden ser manejados de forma rentable por el personal de ventas - su costo de ventas-a los ingresos-ratio es demasiado alto. Sin embargo, la venta de estos productos ofrece posibilidades de ingresos importante y puede servir como un puente de relación que ayuda a identificar los grandes de dólares las ventas futuras. Siemens ROLM se enfrentó con sólo un dilema, sino que es necesario diseñar un programa eficaz y coste-estratégica de las ventas del mercado de accesorios. Se requiere una solución que permite al personal de campo para centrarse en clientes estratégicos, mientras que el desarrollo de un coste de distribución de canales de bajo nivel para apoyar los clientes a mediados. Siemens ROLM trabajando en conjunto con una agencia de externalizar, diseñado e implementado un cliente en el lugar de Call Center. Con los objetivos de rendimiento establecido conjuntamente por el personal de campo, gestión, y la agencia, el centro de los tres frentes misión es la gestión de clientes potenciales, detener la invasión de partido en tercer lugar, y ampliar las relaciones con clientes y contratos. El centro de llamadas, que ofrece una alternativa de venta eficiente de costos y canales de comercialización de ROLM a pasar Siemens / añadir / cambiar (MAC) de líneas de productos, ha demostrado con creces su valor. Tanto los conductores y las ventas generadas superado con creces los objetivos, el centro revirtió una proyectada disminución de los ingresos MAC, y más de 2.800 clientes se ponen en contacto cada mes. En los primeros seis meses de funcionamiento, el centro:
  • 10. • Generado el 116% de la meta para las ventas lleva • Recaudó más de $ 4.2 millones en las ventas de Mac • Producido lleva un valor de hasta $ 1 millón El centro permite que el personal de campo para concentrarse en lo que mejor saben hacer: desarrollar a cara cliente las relaciones cara y las ventas, y la agencia de subcontratar a centrarse en lo que mejor sabe hacer, ofrecer teleservicios para la generación de leads y ventas. "Si no subcontratar ninguna de las actividades en las que no son los mejores en el mundo, y tiene su competidor, que acaban de perder la ventaja competitiva que. Así de sencillo" - el profesor James Brian Quinn Tuck School, Dartmouth