Manual de capacitación, basado en la metodología del libro Planeación Estratégica de capacitación empresarial de Roberto Pinto con enfoque humanista.

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2. INDICE
• Introducción…………………………………………….…………....3
• Poniendo en contexto…………….……………………………...4
• Ser humano en la organización....................................5
• La importancia de la capacitación en las
organizaciones……………………………………..……….………….7
• ¿Qué es la andragogÍa?…………………………………………..8
• El proceso persuasivo aplicado a la
capacitación……………………………………………………………9
EL PROCESO DE LA CAPACITACIÓN
• Planeación estratégica…………………………………………..11
• Diagnóstico de las necesidades de
capacitación………………………….……………………………….15
• Plan maestro de capacitación…..................................20
• Bibliografía…………………………………………………………….21
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3. INTRODUCCIÓN
La rapidez con la que ocurren los cambios a nivel
mundial obligan a las organizaciones a entrar en un
ambiente sumamente competitivo, donde no es
posible quedarse observando sin hacer nada. La
capacitación se ha vuelto una referencia de los
procesos de cambio que va específicamente dirigido a
hacer más eficiente el desempeño de los
colaboradores de una organización. Ya sea por
factores exógenos o endógenos, las organizaciones
que no se hacen amigas de los cambios estructurados,
difícilmente pueden responder a las exigencias de un
mundo globalizado.
Las organizaciones exigen procesos de capacitación
que potencialicen las habilidades de su personal, pero
son pocas las que asumen dichos procesos como parte
del desarrollo integral del Ser humano dentro de la
organización, es decir, pocas son las que asumen que
el fin último de la organización es potenciar las
capacidades de sus integrantes. Cuando esto se
comprende, entran en una dinámica de crecimiento
general donde todos ganan.
Este manual está dirigido a todas las personas que
buscan en la capacitación, una herramienta de
desarrollo del potencial humano, basado en el
proceso de capacitación desarrollado por Roberto
Pinto en su libro “Planeación Estratégica de
capacitación empresarial”
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4. PONIENDO EN CONTEXTO
Capital humano
"Desarrollo de Recursos Humanos es cualquier proceso o actividad
que, ya sea inicialmente o a largo plazo, tiene el potencial de
desarrollar el conocimiento, la experiencia, la productividad y la
satisfacción de los adultos, ya sea para ganancias personales o de
grupo / equipo, o para el Beneficio de una organización,
comunidad, nación o, en última instancia, a toda la humanidad
(McLean & McLean, 2000)
Organización
De acuerdo a la teoría del comportamiento, la mejor forma de
organización es la que permite que los empleados de todos los
niveles tomen decisiones y colaboren en el cumplimiento de los
objetivos, de acuerdo a su nivel de influencia y autoridad.
Capacitación
“Los seres humanos nacen con cierta capacidad en potencia, y el
propósito del desarrollo consiste en crear una atmósfera en que
todos puedan aumentar su capacidad y las oportunidades puedan
ampliarse para las generaciones presentes y futuras”
(PNUD 1994)
Entrenamiento
El entrenamiento es uno de los métodos más utilizados por las
organizaciones para continuar manteniendo la superioridad en el
mercado, mejorar las habilidades y los conocimientos de sus
empleados, y continuar aumentando su productividad. El
entrenamiento se refiere a un enfoque sistemático de aprendizaje
y desarrollo, para mejorar la efectividad de los individuos, los
equipos y la organización total
(Goldstein & Ford, 2002).
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5. SER HUMANO EN LA
ORGANIZACIÓN
Aspecto emocional
Fernando Ceratto (2000) señala en referencia a las aportaciones de
Daniel Goleman que a medida que las empresas cambian, en
respuesta a los cambios en su entorno, también lo hacen las
competencias necesarias para sobresalir. En tal sentido surgen
actualmente dos habilidades fundamentales: la formación de
equipos y la adaptación al cambio. Y unidas a ellas aparecen
capacidades completamente nuevas demandadas en los
trabajadores.
Los nuevos desafíos requieren nuevos talentos. Una aptitud
emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia
emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente. La
inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender
las habilidades prácticas que se basan en sus cinco dimensiones o
facultades: Conocimiento de uno mismo, motivación,
autorregulación, empatía, destreza para las relaciones.
El medio más concreto y más a la
mano para enseñar a amar bien,
con auténtica pasión desprendida—
también en el seno del hogar—, es
justamente el trabajo.
(Tomás Melendo)
Trabajar por amor es amar
en plenitud, amar dos veces
y aumentar por todo ello la
propia valía y la consiguiente
felicidad. (Tomás Melendo)
(Tomás Melendo)
El trabajo ha sido denominado “El
incognito del amor” y gracias a él
podemos alcanzar la plenitud de la
vocación a la entrega –ser-para-el-
amor- que nos compete como personas
(Tomás Melendo)
Las conexiones establecidas con
ocasión del trabajo pueden
convertirse en un vehículo
extraordinario de la donación
cuasi universal de uno mismo.
(Tomás Melendo)
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6. SER HUMANO EN LA
ORGANIZACIÓN
Creencias básicas
• Las creencias básicas son sistemas socializados de conceptos e Ideas
que organizan la percepción de partes del mundo o de su totalidad
en el que vive la sociedad de referencia. Si bien las creencias son
individuales, la suma de esta genera una generalidad colectiva que
transforma la cultura organizacional de manera directa e indirecta.
• Los profesionales del Desarrollo del Capital Humano, que funcionan
como individuos o grupos de trabajo, rara vez revelan sus creencias
básicas. Esto no quiere decir que no tengan creencias básicas, la
realidad es que la mayoría de los profesionales del desarrollo del
capital humano están ocupados, son personas orientadas a la acción
que no han tomado el tiempo para articular sus creencias. Sin
embargo, casi todas las decisiones y acciones por parte de ellos
están fundamentalmente influenciadas por las creencias
subconscientes.
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7. LA IMPORTANCIA DE LA
CAPACITACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES
Los empresarios suelen estar preocupados por el crecimiento y la
consolidación de su negocio o, por lo menos, su supervivencia. Para lograr
esto se requiere la conjunción de muchos factores: un mercado disponible,
producto adecuado, capacidad de producción, ser competitivo, tener un
eficaz sistema de administración, desarrollo tecnológico, cultura
organizacional cohesionada, visión estratégica, liderazgo efectivo, personal
comprometido y eficiente, etc.
Las organizaciones se pueden separar en tres subsistemas que deben estar
equilibrados para que la organización avance hacia el logro de sus objetivos:
El tecnológico, el administrativo y el social-humano.
La capacitación bien administrada influye sustancialmente en la eficiencia de
las organizaciones porque repercute directamente en los tres subsistemas y
es el mecanismo para introducir cambios en cualquiera de ellos.
LA CAPACITACIÓN ES UN ELEMENTO ESTRATÉGICO EN LAS ORGANIZACIONES,
pero cuando no se entiende así, su potencial no se utiliza al máximo y se
obtienen escasos resultados.
El proceso de capacitación implica una serie de pasos establecidos, una
metodología que de no llevarse no da los resultados óptimos. El proceso de
capacitación se inicia con una detección de necesidades (DNC), que en
algunas empresas consideran como una pérdida de recursos, de modo que no
la llevan a cabo. De esa forma se imparte la capacitación sin la debida
planeación y diagnóstico y luego cae en contradicciones porque la
capacitación no arroja los resultados esperados.
La capacitación es una especialización profesional y requiere de personas que
estén adecuadamente preparadas para impartirla.
Es un medio indispensable para la planeación de vida y de trabajo del
personal y se relaciona directamente con el sistema de competencias
laborales y el expediente de productividad, además que es también
prioritario realizar un adecuado análisis y desarrollo del capital intelectual.
“La naturaleza del trabajo deja de ser meramente instrumental para
convertirse en algo más profundo, en algo que tiene que ver con nuestras
inquietudes, con nuestros deseos, valores, sentido de la vida y sentido de
pertenencia tanto a la organización como a nuestra familia.
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8. ¿QUÉ ES LA ANDRAGOGÍA ?
La andragogÍa, que es el proceso de aprendizaje de los adultos, supone la
acumulación de experiencias previas, estas experiencias se convierten en un
recurso importante en el entorno educativo. Es muy importante contar con la
disposición a aprender por parte del adulto, este se motiva a aprender si
puede relacionar lo aprendido con sus funciones sociales. Otro punto que es
importante considerar es que el adulto busca la aplicación inmediata del
conocimiento mediante la resolución de problemas.
El INEA propone los siguientes elementos que se deben considerar en los
procesos andragógicos.
• Establecer un ambiente adecuado: se debe propiciar un ambiente
cálido, de diálogo y de respeto mutuo en el cual los participantes
interactúen sin temor.
• Planeamiento de la lección: el facilitador de la sesión debe planificar,
concienzudamente, el tema y la metodología por usarse y explicar cuál
es el propósito de cada uno de los procedimientos (técnicas) para llegar
al descubrimiento del nuevo conocimiento. Diagnóstico de las
necesidades de estudio: se debe construir un modelo basado en
competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) que intervienen
en el proceso educativo del aprendiente, con el fin de ayudarlo.
• Establecer objetivos: consiste en transformar las necesidades detectadas
en el elemento anterior, para convertirlas en objetivos significativos y
medibles.
• Elaborar un plan de estudios: es elaborar un programa que contenga
objetivos, recursos y estrategias para alcanzar los objetivos.
• Realizar actividades de estudio: investigación individual, debates,
conferencias, diálogos, entrevistas, panel, lecturas, juego de roles,
análisis de casos, asesorías, etc.
• Evaluar los resultados del estudio: se deben desarrollar instrumentos
eficientes para evaluar los resultados del proceso andragógico
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9. EL PROCESO PERSUASIVO
APLICADO A LA
CAPACITACIÓN
La persuasión se puede utilizar para cambiar o neutralizar opiniones hostiles,
cristalizar opiniones latentes y actitudes positivas y conservar opiniones
favorables. Todo el mundo, según Walter Lippman, tiene una idea propia
basada en su percepción particular de la realidad. La gente generaliza a
través de sus experiencias personales y de lo que escucha de sus allegados. La
persuasión es mucho más fácil si el mensaje es compatible con la disposición
general de una persona hacia un tema.
Los mensajes persuasivos suelen incluir información que recurre al interés
propio del público. A continuación se muestra una lista de temas que suelen
aparecer en los mensajes persuasivos.
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• Ganar dinero
• Ahorrar dinero
• Ahorrar tiempo
• Evitar hacer esfuerzos
• Más comodidad
• Mejorar la salud
• Más limpio
• Evitar el dolor
• Halagar
• Ser popular
• Ser querido/aceptado
• Mantener las posesiones
• Mayor diversión
• Satisfacer la curiosidad
• Proteger a la familia
• Tener estilo
• Tener cosas bonitas
• Satisfacer el apetito
• Ser como los demás
• Evitar problemas
• Evitar críticas
• Tener personalidad
• Proteger la reputación
• Estar a salvo
• Facilitar el trabajo
• Tener seguridad

10. 10
EL PROCESO DE
CAPACITACIÓN

11. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Es el conjunto de acciones que en el presente hace una institución,
empresa u organización, encaminadas al logro de resultados a futuro, que
le permitirán tomar decisiones con la mayor certidumbre posible,
organizando eficaz y eficientemente los esfuerzos necesarios para
ejecutar esas decisiones y darles el seguimiento correspondiente, todo
ello en el marco de las contingencias por las que pueda atravesar la
organización en el corto, mediano y largo plazo.
La planeación tiene tres niveles:
• Estratégica: Diseño de nuevos sistemas o proceso o la
transformación de los existentes. Afecta a toda la organización.
• Táctica: Mejora el desarrollo de un proceso o sistema existente.
Involucra a un área específica
• Operativa: Es el nivel mínimo de colaboración por puesto en relación
con las actividades directas de implantación de algún procedimiento
Ventajas de la planeación estratégica
• Plantea en el presente las posibilidades del futuro
• Permite prever problemas y tomar decisiones de manera preventiva,
disminuyendo la resolución correctiva.
• Detecta las amenazas y oportunidades del entorno y la problemática
interna con suficiente antelación
• Establece los objetivos y las metas institucionales, proyectándolos en
el tiempo.
• Reduce considerablemente los errores y desviaciones en las metas
programadas al definir los posibles cambios y comportamientos,
tanto del exterior como del interior de la organización.
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12. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Los problemas más comunes que enfrenta la capacitación
• Falta de marcos teóricos
• Falta de asesoría confiable
• Falta de investigación en el tema
• Bajo nivel de escolaridad
• Ausencia de sistemas de información
• No hay vinculación entre escuelas y la empresa
• Inexistencia de una terminología común (capacitación,
adiestramiento, educación laboral, desarrollo de recursos humanos,
entrenamiento, formación profesional, etc.)
• La literatura es escasa y superficial
Algunos problemas al planear la capacitación
• No tiene credibilidad
• Los participantes no se interesan en los programas de capacitación
• Los jefes no permiten que su personal se capacite
• Los programas de capacitación son pobres
• No hay seguimiento de los programas
• A los encargados de la función les falta formación y experiencia
• No se asigna presupuesto, o éste es insuficiente
• Los niveles de mando no se involucran
• Las empresas, sobre todo las pequeñas y medianas, no conocen la
tecnología educativa
• Algunos trabajadores no tienen la escolaridad básica
• La complejidad de la capacitación al interior de las organizaciones es
directamente proporcional a la variedad y número de puestos que
poseen y no al número de personas con que cuentan
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13. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Procesos de la planeación y sus elementos
• Analice las expectativas del entorno de la organización.
Identifique los beneficios o servicios generados por la empresa
que son esperados por los distintos actores de su entorno.
• Determine las expectativas de los elementos al interior de la
empresa. La motivación del personal será un punto valioso para
posicionar la función y para establecer las acciones específicas
del entrenamiento.
• Formule y opere un banco de datos. Diseñar, implementar y
evaluar periódicamente una base de datos completa y confiable,
de la cual pueda extraerse la información suficiente que
proporcione los indicadores básicos de la planeación.
• Analice el medio socioeconómico. Los cambios o ajustes en la
economía, los comportamientos sociales, los niveles culturales y
los procesos políticos también son factores elementales de la
planeación
• Detecte las fortalezas y debilidades de la empresa. Verifique los
puntos fuertes o de mayor respaldo de la organización, de la
empresa en su conjunto y de cada área o unidad administrativa.
• Analice su misión. La principal razón de ser de una empresa
deberá expresarse mediante un lema enunciado con mucha
claridad y asimilado por el personal. La misión de la capacitación
debe ser congruente con esa misión empresarial.
• Formule objetivos a largo plazo. La capacitación debe rendir
frutos que se aprovechen no solo en el corto o mediano sino a
largo plazo.
• Establezca las acciones a seguir. Actividades permanentes que
den la oportunidad de capacitar.
• Formule y determine las políticas. Las políticas son la
orientación de los recursos y las decisiones a favor del
cumplimiento de los objetivos.
• Planeación operativa. Las estrategias del plan deberán
separarse en programas operativos y éstos a su vez en
proyectos, actividades y tareas.
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14. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
GRUPO CAPINTE® elaboró un DECÁLOGO DE CAPACITACIÓN que vale la pena
reflexionar:
1.La capacitación no es sinónimo de educación
2.La capacitación es aprendizaje y el aprendizaje es cambio de conducta
3.La capacitación sólo constituye un insumo de la productividad
4.El entrenamiento efectivo modifica en las personas su forma de pensar,
hacer y proceder
5.Los contenidos de un curso, su metodología, el tiempo asignado y los
materiales de apoyo deben ser producto del alcance y profundidad que
indiquen los objetivos
6.La capacitación efectiva NO es sinónimo de aprendizaje efectivo
7.La capacitación efectiva debe fundamentarse en el principio de enseñanza
específica para necesidad específica
8.La capacitación que impacta la productividad debe orientarse a superar los
problemas organizacionales
9.La capacitación, al igual que las medicinas, puede ser peligrosa
10.La capacitación, al igual que las medicinas, para recetarla con éxito debe
cumplir con los siguientes requisitos
– Conocer el malestar y detectar sus causas
– Elaborarse con el tipo y cantidad de ingredientes necesarios
para curar el mal detectado
– Administrarse y dosificarse bajo tratamiento estricto
– Verificar hasta qué punto el mal ha sido superado. (evaluación)
– Tomar medidas suplementarias para evitar que el malestar
vuelva.
– Ser diagnosticada, recetada, administrada y controlada por un
experto
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15. DIAGNÓSTICO DE LAS
NECESIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN
Antes de comenzar el proceso de diagnóstico de
necesidades de capacitación es indispensable realizar un
esquema FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) real. La capacitación es una herramienta de
refuerzo para cumplir los objetivos de la organización. No
apegarse a las necesidades de la organización, dejará en el
personal la idea que ni la empresa sabe lo que quiere o peor
aún, a dónde va.
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16. DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES
DE CAPACITACIÓN (DNC)
Diagnóstico de las necesidades de capacitación. Sin un diagnóstico de las
necesidades de capacitación (DNC) las organizaciones no pueden
conocer los requerimientos de aprendizaje existentes y en consecuencia
establecer los objetivos y contenidos de un plan de capacitación.
Elaboración del diagnóstico
La base de la elaboración del diagnóstico es el contenido del puesto, esté
o no en una descripción formal. A partir de esto puede decirse que una
necesidad de capacitación es una carencia de conocimientos,
habilidades y actitudes que tiene una persona respecto de lo que debe
poseer para realizar correctamente su oficio o puesto de trabajo. Por
esto es tan importante que la organización cuente con un efectivo perfil
de puestos. La capacitación sólo puede resolver los problemas de una
organización cuando hay deficiencias de conocimientos, habilidades y
actitudes de los trabajadores, pero cuando se trata de tipo
administrativo, económico o tecnológico, las soluciones están en
cambios de otro tipo de la organización.
El diagnóstico no es el primer paso del proceso, primero se debe definir
el ámbito organizacional en el cual se llevará a cabo el proceso,
estableciendo primero objetivos y políticas generales para luego
determinar la magnitud y alcance del estudio, definir estrategias,
convencer e involucrar a la gerencia, planificar un sistema antes de
entrar en acción con el diagnóstico, etc.
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ESPERADO REAL EVALUACIÓN
LOGRAR
¿Qué debe lograr?
(Objetivos y metas)
¿Qué logra o alcanza?
Resultados obtenidos
Resultados
HACER ¿Qué debe hacer?
(Actividades y
funciones)
¿Qué hace? Desempeño
SABER
PODER
QUERER
¿Qué conocimientos,
habilidades y
actitudes se
requieren para
desempeñar el
puesto?
¿Qué conocimientos,
habilidades y
actitudes posee la
persona que ocupa el
puesto?
Necesidades de
capacitación

17. DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES
DE CAPACITACIÓN (DNC)
Tipos de necesidades de capacitación
Por su enfoque:
• Preventivas. Prepara al personal para que enfrente situaciones
futuras de cambio tecnológico, operacional, administrativo o de
actitudes, que solucionen en forma anticipada la aptitud del
personal.
• Correctivas. Se aplica a la solución de problemas manifiestos o para
corregir las desviaciones en los estándares de rendimiento
• Predictivas. Se aplica para mantener los estándares de rendimiento
sin que exista una desviación en cuanto a los rangos de eficiencia.
Sirve para asegurar la continuidad de la capacidad de respuesta y
para evitar posibles desviaciones.
Por su percepción:
• Manifiestas. Son las necesidades que se observan a simple vista,
son evidentes u obvias, sus efectos y causas se establecen de forma
inmediata.
• Ocultas. Algunos problemas son parte de la cultura de la
organización y tienen su origen regularmente en la falta de
capacitación, sobre todo en quienes ya llevan mucho tiempo en la
organización.
Por su oportunidad:
• En cuanto al tiempo. Se refiere al tiempo que se requiere (corto,
mediano y largo) El corto es de necesidad urgente, el mediano de
tres a seis meses y el largo el que excede los seis meses.
• En cuanto a su importancia. Después de separar lo urgente de lo
importante, esta capacitación tiene que ver con la planeación
estratégica de la organización y se busca capacitar en los rubros que
tiene como prioridad.
Por su magnitud
• Graves. Es la capacitación que es necesaria por causas actuales o
potenciales que representan un riesgo serio para los integrantes de
la organización
• Tolerables. Es el tipo de capacitación que atiende los temas que no
afectan de forma importante a la organización.
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18. DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES
DE CAPACITACIÓN (DNC)
Métodos del DNC
• DNC con base en puesto persona
Es el método básico. Se deriva de la relación de
conocimientos, habilidades y actitudes que la persona
debe poseer para desempeñar correctamente un puesto.
• DNC con base en problemas
Este método debe usarse cuando se encuentran
problemas no resueltos. La capacitación aporta resultados
en un lapso breve pero a mediano plazo debe convertirse
en una práctica rutinaria para solucionar problemas.
• DNC con base en el desempeño
Es el método que se sigue en el desarrollo de un sistema.
Una vez que las personas están preparadas en un puesto,
se debe vigilar no sólo que cumplan con sus actividades
sino que la capacitación las ayudes a obtener los
objetivos establecidos.
• DNC con base en multihabilidades
Se aplica cuando las empresas han rebasado la
organización tradicional y trabajan por procesos. Debe
existir la definición clara de los perfiles de puestos y de los
resultados grupales esperados.
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19. DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES
DE CAPACITACIÓN (DNC)
Programas de capacitación
• Básicos. Se imparten cuando el personal no tiene la educación
escolarizada mínima que demanda la empresa. Se da en
coordinación con instituciones educativas o sistemas de
enseñanza abierta.
• De plataforma. Se dirigen a los puestos base en su mayoría.
Esta capacitación se da al personal de nuevo ingreso para
asegurar que domine las tareas para las que fue contratado.
• Sustantivos. Son los eventos que resultan de la aplicación del
diagnóstico de necesidades de capacitación. Tienen una mayor
importancia porque aquí se encuentran los indicadores de
productividad y las alternativas para cuantificar el rendimiento
de inversión.
• Institucionales. Son los eventos que se imparte a todo el
personal o a una parte considerable de los trabajadores. Su
objetivo es que el personal adquiera los conceptos y criterios
que integran la cultura organizacional así como los objetivos
estratégicos de la misma. Los cursos más comunes tienen que
ver con calidad, valores, seguridad, inducción, motivación y
comunicación.
• De desarrollo. Es la capacitación que se imparte para cubrir
necesidades específicas a futuro como nueva tecnología,
cambios en la dinámica de mercado, aspectos legales, etc
• De mantenimiento de actitudes. Estimular la conducta positiva
de los empleados hacia la consecución de objetivos de los
programas institucionales de desarrollo estratégico y operativo.
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20. PLAN MAESTRO DE
CAPACITACIÓN
Es el documento ejecutivo que guía las acciones a seguir en el
entrenamiento al personal con base en los resultados del
diagnóstico, la observancia de las políticas y el compromiso de
participación conjunta.
Debe ser claro, preciso y exacto (sin exceder información de
relleno, rentable, que aporte beneficios, que establezca
compromisos y que sea claro en cuanto a la medición del costo
beneficio de la capacitación.
CARACTERÍSTICAS:
• Profundidad
• Amplitud
• Oportunidad
• Que sea participativo
• Que sea productivo.
• Que contemple los resultados del diagnóstico de
necesidades de capacitación
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21. REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
• Pinto, R.. (2000). Planeación estratégica de capacitación empresarial. México:
McGraw Hill.
• Harris, Jr. O. Jeff. (1987) Administración de Recursos Humanos. 3ª. Ed.
Limusa. México. 586 pp.
• PNUD (1994). Informe sobre Desarrollo Humano. México, Fondo de Cultura
Económica.
• Goldstein, I. L. & Ford, J. K. (2002). Training in organizations: Needs
assessment, development, and evaluation (4.a ed.). Belmont, CA: Wadsworth.
• Marsh C.. (1992). Fly to close to the sun. Estados Unidos: Communication
world
• Wilcox, D. . (2006). Relaciones Públicas. Estrategias y tácticas. Madrid:
Pearson Educación.
• Melendo, T.. (2013). El Ser humano, desarrollo y plenitud. España: Eiunsa.
• Barroso Rodríguez, G; Delgado Fernández, M; (2007). GESTIÓN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DE PROYECTOS. Ingeniería Industrial, XXVIII() 42-
47. Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=360433562005
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Contacto:
ejvillagomezh@gmail.com