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  1. 1. Las estrategias con las compañías compiten en un sector industrial difieren en muchas dimensiones. A continuación se indican algunas de ellas: Especialización: es el grado en que centran sus esfuerzos en la amplitud de su linea, en los segmentos de los clientes y en los mercado geográficos que atiende. Identificación de Marca: grado en que se busca competir fundamentalmente en el precio. La identificación de marca se logra por medio de la publicidad, la fuerza de venta y otros medios. Empujón contra a jalón: procura crear la identificación de marca directamente con el consumidor final y no con el apoyo de canales de distribución en la venta de sus productos. Selección de Canales: abarcan desde lo que son propiedad de la compañía hasta tiendas especializadas y tiendas de líneas generales. Calidad del producto: con respecto a la materia prima, especificaciones, cumplimiento de las tolerancias, características y otros aspectos. Liderazgo Tecnológico: grado en que busca el liderazgo tecnológico frente a la copia o la imitación. Conviene precisar que una empresa puede ser líder tecnológico pero no fabricar el producto de mayor calidad en le mercado. Integración vertical: grado en que el valor agregado se refleja en la integración hacia delante y hacia atrás que se haya adoptado; es decir; si la compañía tiene una distribución cautiva, tiendas propias o exclusivas y una red interna de servicios. Posición en costos: la compañía busca esta posición en la manufactura y distribución invirtiendo en instalaciones y equipos que reducen al mínimo los costos. Servicios: ofrece servicios auxiliares con su línea de productos; asistencia de ingeniería, red interna de servicios y otros medios. Política de precios: la posición relativa que la compañía ocupa en el mercado, ésta se relaciona con variables como posición en costos y calidad de productos. Apalancamiento: nivel de fuerza financiera y operativa que soporta la compañía.
  2. 2. Relación con la compañía matriz: la compañía podría ser de una unidad de un conglomerado extremadamente diversificado, de una cadena, de un grupo de negocios conexos en sector general o subsidiaria de una transnacional. Relación con el gobierno de su país y con el país anfitrión: en las industrias internacionales, la relación que una compañía haya establecido con el gobierno de su país o con el país anfitrión donde opera. Los gobiernos de su país le proporcionan recursos, aunque también pueden regularla o influir en sus objetivos con otras medidas. Los gobiernos del país anfitrión cumplen generalmente funciones similares. BIBLIOGRAFÍA ESTRATEGIA COMPETITIVA. Autor: Michael E. Porter 2.- Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3.- Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. 4.- Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. 5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar
  3. 3. a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación. Gracias a la protección que ésta ventaja competitiva le daba, podría obtener utilidades que luego invertiría en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter señaló seis barreras de entrada que serían útiles para que la corporación se asegurara una ventaja competitiva.

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