SlideShare una empresa de Scribd logo
1 de 22
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA
ESCUELA SUPERIOR DE ENFERMERÍA MOCHIS
UNIDAD REGIONAL NORTE
REINGENIERIA EN
ENFERMERIA
INDICE
Introducción………………………………… 1
generalidades……………………………… 2
que es reingeniería……………………….. 3
porque hacer reingeniería………………. 4
Enfoques y características de
reingeniería………………………………… 6
El posicionamiento……………………….. 8
Roles de reingeniería……………………. 9
Proceso para hacer Reingeniería……………………………….. 10
Ventajas de hacer reingeniería………... 11
Control de ambiente …………………….. 13
Posicionamiento en los servicios de
enfermería………………………………….. 14
La competencia laboral………………….. 19
La enfermera británica que contrajo y
se curó del virus del ébola……………… 22
Conclusiones………………………………. 23
Referencias bibliográficas……………… 24
Introducción
La Reingeniería en los Servicios de Enfermería representa una alternativa o forma de pensar para motivar o producir
cambios radicales en las prácticas tradicionales, propiciando cambios en las actitudes y valores en el personal de salud.
La Reingeniería la podemos entender como una metodología apropiada para rediseñar procesos, mejorar el servicio,
mejorar la motivación y participación del personal, puntos que están considerados en la Teoría de los Sistemas de Kast y
Rosenzweig.
1
Generalidades
Uno de los fenómenos gerenciales de mayor
impacto en la actualidad es la reingeniería. El
enfoque administrativo de la reingeniería en la
última década se encuentra en el momento de
madurez a través de la experiencia acumulada
en las organizaciones; dicha madures puede
traducirse en la disminución de riesgo de
fracasar en la aplicación del enfoque.
Los enfoques tradicionales de la administración
ya no son suficientes para las organizaciones en
un medio ambiente global. Las variables sobre
los clientes la competencia y el cambio parece
que llegaron para quedarse por lo que el medio
ambiente organizacional exige altos niveles de
calidad, agilidad en la prestación de los
servicios, reducciones de costos y altos niveles
de productividad
Hammer y Champy (1994) señalan algunos
indicadores básicos para detectar la necesidad
de la reingeniería que son:
Procesos fragmentados.
Altos costos de operación.
Exceso de firmas, autorizaciones y controles.
Desperdicio de recursos.
Exagerados tiempos de proceso.
Mal clima organizacional.
Mala calidad.
Pérdida de clientes.
Por lo que respecta a la salud, se ha
mencionado que las exigencias en torno a los
servicios públicos para modernizar el sector,
hacen que la reingeniería sea uno de los
enfoques apropiados.
La forma de operar en las organizaciones
del sistema de salud está cambiando y la
enfermería también, cuando la institución de
salud es candidata a la reingeniería la alta
dirección delega la responsabilidad del cambio
generalmente en los jefes de los procesos
operativos; el cual yace en la jefa de enfermeras
en muchas ocasiones ya que suele ser la
encargada de aplicar las técnicas.
El comportamiento organizacional implica un
grado alto de conocimientos.
El primer paso para la reingeniería dinámica es
conocer el funcionamiento de los procesos y el
comportamiento organizacional en el cual dos
aspectos son fundamentales en relación con el
funcionamiento de los procesos:
1. Las funciones exactas y su
relación con el comportamiento
de las personas
que las ejercen.
2. El diseño de nuevos procesos en
relación con los comportamientos
que se exigen.
2
¿Qué Es Reingeniería?
Los autores de la teoría sobre reingeniería concuerdan
en definirla como:
La reingeniería es la revisión de los procesos de la
organización y el cambio radical en su diseño para
mejorar, en forma drástica el rendimiento de los
procesos desde el punto de vista de costo, calidad,
beneficio y tiempo.
Esta no se trata de una mejoría gradual para lograr los
objetivos, se trata de devolver a inventar los procesos a
través de la creatividad, el liderazgo, la tecnología de la
información y el análisis de procesos.
La filosofía de la reingeniería es eliminar el costo de la
ineficiencia, es buscar el incremento en gran escala de la
calidad, mediante el conocimiento y la creatividad.
La reingeniería dinámica aplico como principio, que
todo aquello que no funciona debe evitarse, en efecto
esta metodología de reingeniería dinámica utiliza un
enfoque original para dirigir el cambio, ya que no tiene
su base solo en construir cambios periódicos para
mantener la competitividad, consiste en saber controlar
el cambio, mejorar la respuesta operacional y la calidad.
Hammer y Stanton, reconocidos consultores, coinciden
en señalar que la reingeniería consiste en “repensar” de
manera fundamental los procesos de negocios y
rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener
dramáticos logros en el desempeño.
La reingeniería se convierte en un enfoque de procesos
y los procesos de negocios que fundamentan en que la
reingeniería se describen en términos de sistemas,
siendo estos el conjunto de actividades relacionadas
entre sí, que recibe insumos y crea producto de valor en
el cliente porque un proceso tiene un proveedor, un
cliente y una serie de actividades interrelacionadas que
convierten los insumos en bienes o servicios.
De acuerdo a los creadores del enfoque de reingeniería,
Hammer y Champy, el único elemento absolutamente
indispensable cuando se aplica la reingeniería es que
esta se dirija a los procesos y no a las funciones.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente:
"La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el
rediseño radical de los procesos del negocio para lograr
mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y
contemporáneas de desempeño, tales como costo,
calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y
Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental,
Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará por qué se está
realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales
(desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no
de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente
sobre los procesos.
tura de trabajo
¡No Te Confundas!
Muchas veces se utiliza el término reingeniería de
manera errónea, por eso es importante tener en cuenta
la respuesta a la siguiente pregunta
¡IMPORTANTE!
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la
gente esté dispuesta a pensar de un modo diferente en el
proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y
suposiciones básicas de los procesos en la organización.
Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos
procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al
consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.
3
Downsizing o reducción del personal. Las personas
confunden estas dos cosas, sobre todo porque la
mayoría de las reducciones no funcionan, las empresas
dejan ir a la gente y luego tiene que tomar más. La
reingeniería no implica, ni prevé la reducción de
personal. No fue enunciada con ese objetivo.
Lamentablemente los recursos humanos son la variable
más fácil de reducir y la más notoria al reconstruir y
rediseñar procesos.
Simular cambios para que todo siga igual (“que algo
cambie para que nada cambie”). Pretender resolver
problemas de fondo implementando cambios
superficiales o “cosméticos”.
Pretender resolver problemas exclusivamente mediante
nuevas aplicaciones informáticas (aun cuando la
informática es un aliado de la reingeniería). Cuando el
objetivo es aumentar drásticamente la velocidad de los
procesos, la tecnología y la informática casi siempre
cumplen un papel fundamental, pero la automatización
no es el objetivo de la reingeniería, sino un facilitador
¿Porque hacer reingeniería en los servicios
de enfermería?
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha
acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las
iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en
rendimiento. La única manera de igualar o superar la
rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr
avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a
los encargados o la maquinaria cuando las cosas no
marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos
sino de la forma en qué se trabaja. También es
importante hacer notar que no es porque el proceso sea
malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el
proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado
que se daban en el pasado. (Hammer 1994)
Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores,
Competencia y Cambio, son las tendencias que están
provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son
nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo
fueron en el pasado.
Consumidores. Los vendedores ya no mandan, los
consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden
pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo
lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están
dispuestos a pagar y de qué forma.
Competencia. Antes la competencia era simple y casi
cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y
ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría
vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que
compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a
variaciones del producto, con base a calidad o con base
al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por
último, no hay que olvidar que la tecnología moderna
ha introducido nuevas formas de competir y nueva
competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que
estar atento a esto para poder hacerle frente y estar
preparados a ese nuevo tipo de competencia.
Cambio. Ya se ha hecho notar que los consumidores y
la competencia ha cambiado, pero también hay que
hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia
ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se
ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo
del cambio se ha acelerado.
5
Enfoques y Características de
Reingeniería.
Esta es enfocada a procesos.
No a departamentos o áreas, trabajos, personas
o estructuras. Los viejos principios de la
administración que fragmentaban el trabajo en
varias unidades ya no funcionan, ahora hay
nuevos principios. Se define un proceso como
una colección de actividades que reciben una o
más entradas y generan una salida que es de
valor para el cliente.
Debe ser Rápida.
En general debe ser rápida porque se esperan
resultados en tiempos cortos.
Visión Holística.
Observa todos
los procesos
desde una
perspectiva
integral. Ve el
todo y no las partes. Tiene una perspectiva
global.
Multi-especialista (generalista).
La reingeniería es anti-especialización. La
especialidad tiene virtudes pero su defecto es la
pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que
más requieres es flexibilidad.
Se apoya en el principio de la incertidumbre
(Teoría del Caos).
En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura
intuición pero no ciega. Parte del supuesto de
que el determinismo no existe y por lo tanto no
existe nada establecido ni predeterminado. Hay
que aprender a administrar o manejar la
incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a
la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión.
Es construir un puente al vacío sin conocer la
otra orilla.
Destrucción creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay
que destruirlo, pero de una manera creativa,
construyendo los nuevos procesos. Se basa en el
principio de que en un espacio sólo cabe un
edificio, para construir lo nuevo tiene que
hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo.
Tienes que destruir tu empresa o tu viejo "yo" o
tu organización para hacer una nueva de cero,
pero esta destrucción tiene que hacerse de
manera sistemática en base a los principios de
la transformación organizacional.
Libre, sin plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien
tiene que hacer su propio proyecto de
reingeniería. En el momento que rompas con lo
anterior te quedas en el aire, por eso debes
tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que
recompongas los procesos.
No debemos pensar en tareas aisladas, si no en
6
procesos integrados Si sigues viendo el mundo
como era antes. Si piensas que no hay nada
nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus
actitudes, tus comportamientos, tu forma de
trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la
incertidumbre o la vaguedad, entonces la
reingeniería no es para ti. El día que cambies de
mentalidad, el día que tengas un cambio
cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer
reingeniería.
El posicionamiento
El posicionamiento implica determinar el nuevo papel
que la organización tendrá ante la sociedad y los pasos
que se realizaran para lograrlo, así como las estrategias
corporativas y los paradigmas que se aplica en lo
sucesivo. El posicionamiento es un conjunto de
actividades que proporcionan el marco de planeación
estratégica para la reingeniería y atreves del cual se
implementan los métodos para apoyar el cambio rápido
y eficaz.
• El primer elemento para el posicionamiento es la
documentación de datos sobre la organización,
comparando la misión y la visión.
Por lo general, la comparación permite el
establecimiento de objetivos en la etapa de
posicionamiento.
• El segundo elemento es la documentación sobre la
forma como se dirige la organización. La información
obtenida en este segundo paso suministra el marco para
el cambio. Es importante definir las relaciones entre las
unidades y sus procesos; además, se obtiene una guía
para, medir el cambio y respalda las mejoras en costos y
efectividad.
• El tercer elemento es crear un ambiente adecuado
para implementar el cambio sin afectar a la
organización. El ambiente se percibe mediante la
aceptación del cambio por parte del trabajador y los
gerentes, se percibe también cuando se comprenden los
cambios y se tiene la seguridad de que son necesarios
para mejorar, cuando se concibe a los cambios como
aliados, en lugar de enemigos.
Los objetivos del posicionamiento se orientan a:
1. Sistematizar y controlar los cambios.
2. Determinar los cambios que la
organización requiere.
3. Eliminar las amenazas asociadas al
cambio.
4. Realizar cambios con mejoras
incrementales.
5. Documentar las investigaciones.
6. Crear un ambiente propicio al
cambio.
Pasos para el posicionamiento
1. Establecer el equipo.
2. Introducir el paradigma cambiante.
3. Identificación de las áreas.
4. Iniciar el posicionamiento.
5. Análisis del sistema de organización.
6. Analizar los procesos de trabajo.
7. Definir las funciones.
8. Revisar los planes.
9. Análisis de políticas y reglas.
10. Analizar los recursos humanos.
11. Controlar los servicios de
información.
Roles De La Reingeniería
8
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han
identificado los siguientes roles:
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el
esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad
suficiente para que persuada a la gente de aceptar los
cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este
líder el proceso de reingeniería queda en buenos
propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la
visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas
competitivos, mantiene comunicados a empleados y
directivos de los propósitos a lograr, así como los
avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y
asigna la responsabilidad de los avances en el
rendimiento.
Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y
del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función
de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo
que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto
posible, asignar un líder y este a los dueños de los
procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan
aceptación de los compañeros con los que van a
trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la
reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar
la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa
el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el
compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso
sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de
su ejecución.
Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a
rediseñar un proceso específico, con capacidad de
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería
y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de
producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con
un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar
un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo,
de los cuales una parte debe de conocer el proceso a
fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten
como algo normal, y otra parte debe ser formada con
personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera
de la empresa , que lo pueda cuestionar y proponer
alternativas.
Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de
la organización y supervisan su progreso, normalmente
incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de
prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de
los procesos y proyectos en particular.
"Zar" de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos
de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos
proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando
todas las actividades de reingeniería que se encuentren
en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y
equipos de reingeniería.
Proceso para realizaciónde la
reingeniería
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que
deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo
organizar y manejar los negocios: deben abandonar los
principios y procedimientos organizacionales y
operacionales que actualmente utilizan y crear otros
completamente nuevos. Esto creará que las nuevas
organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales
para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:
9
1. Desarrollar la visión y los objetivos de los
procesos de la empresa. Establecer
prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario
volver a diseñar. Identificación de los
procesos críticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y
realizar sesiones de trabajo.
5. Diseñar y elaborar un prototipo del
proceso. Implementación técnica.
Además de estos pasos generales las empresas
deben seguir los siguientes principios para hacer
una reingeniería:
1. Organizar en torno a los
resultados y no a las tareas. Una persona
lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este
diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o
resultado y no una tarea.
2. Que el proceso sea diseñado por los que van a
usar el producto del mismo.
3. La tecnología
lleva a automatizar
procesos y a eliminar interfaces y vínculos.
4. Incluir la labor del procesamiento de la
información en el trabajo real que la produce.
Trasladar la información y las tareas.
5. Considere los recursos geográficamente
dispersos como si estuvieran centralizados.
6. Eficiencia e innovación en las comunicaciones.
7. Vincule las actividades paralelas en lugar de
integrar sus resultados. Forjar vínculos entre
funciones y coordinar mientras las actividades
se realizan.
8. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde
se realiza el trabajo e incorpore el control a ese
proceso. Quienes realizan el trabajo deben
tomar las decisiones. Comprimir la organización
piramidal en plana.
El papel de la gerencia al iniciar una
reingeniería es básico. Para la realizar la
reingeniería la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compañía y
porque debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que
debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo
10
para que esta logre darse, es la persuasión de la
gente dentro de la empresa para que acepten o
cuando menos no rechacen la posibilidad de un
gran cambio dentro de la empresa.
Ventajas de la reingeniería
Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica
corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser
aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que
cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las
nuevas tendencias creen que el futuro es que las
empresas se den cuenta rápidamente las áreas de
oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a realizarlas
constantemente.
Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son:
1. Mentalidad revolucionaria. Induce a
pensar en grande en la organización.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios
notables en tiempos cortos para
responder a la satisfacción del cliente.
3. Estructura de la organización.
Enfocarse a las verdaderas necesidades
del cliente.
4. Renovación de la organización. Aumenta
participación en el mercado,
rentabilidad y mejor posición frente a la
competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a
evolucionar la cultura de la
organización.
6. Rediseño de puestos. Crea empleos más
incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniería
sea efectiva. Estos son:
Orientación hacia el proceso
Ambición
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnología.
Las características comunes después de realizar una
reingeniería son:
Varios trabajos se comprimen en uno
solo
Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en múltiples versiones
Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se
reducen
chequeos y
controles
Se da la administración por casos
Opera de forma centralizada y descentralizada
La reingeniería no trata de componer algo, la
reingeniería significa que se comienza de nuevo desde
cero. Lo único que debe importar es cómo se quiere
organizar el trabajo en el presente dadas las demandas
de los mercados y el poder de la
tecnología de
la actualidad se debe hacer
énfasis en que no debe importar cómo se ha
hecho el negocio en el pasado.
Por esto para analizar los procesos no se deben hacer
1
preguntas como las siguientes: ¿Cómo hacer el proceso
más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor? o ¿Cómo
hacerlo a un costo más bajo? En cambio la reingeniería
debe cuestionarse ¿por qué se hace lo que se está
haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro
que todo proceso relevante debe llevar un valor
agregado para el cliente, esto puede ser de calidad,
precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que
nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer
alguna demanda interna de la organización de la
empresa.
Control de Ambiente
El ambiente psicológico puede controlarse durante la
aplicación de los proyectos de reingeniería, utilizando
las herramientas adecuadas para el caso. Loa BAM
pueden emplearse para evaluar con mayor certeza el
ambiente.
Los aspectos que pueden medirse son:
Productividad del personal: que será igual al porcentaje
de tiempo de valor agregado, sobre el tiempo total de
trabajo para el personal.
Equilibrio: se refiere a la transparencia con que se
realizan los proyectos de reingeniería sin alterar el
funcionamiento de la empresa.
Impacto personal: el grado de impacto que manifiestan
los trabajadores de la empresa, en relación con los
proyectos del cambio y su resultado en la evaluación de
calidad de su trabajo.
Retroalimentación: como se retroalimenta la ejecución
de los nuevos procesos y el grado de confianza obtenida
en el proyecto por parte de los trabajadores.
Carga laboral: el grado en que varía la carga laboral y
sus valores mínimos y máximos. La carga laboral no
deberá ser excesiva por largos periodos, ni debe ser
demasiado pequeña, para mantener una moral óptima.
El único apoyo en verdad importante para la moral
es el éxito; en la etapa de ejecución se requiere hacer
todo lo más rápido posible para evitar tenciones y
desgastes del personal.
De igual modo, cuando el proyecto sea
implementado de manera exitosa, toda la compañía
debe saberlo. Esto ayudara en el futuro, no solo a los
esfuerzos de reingeniería, si no que impulsara la moral
en toda la empresa.
Una quinta parte de todas las bajas por enfermedad es
causada por el ambiente de trabajo psicosocial.
Posicionamiento en los servicios
de enfermería.
NOTA
Personal de enfermería
Para Pines y Aronson (1988), el burnout no
se restringe a profesionales de ayuda, sino
que se produce en la involucración crónica
en el trabajo en situaciones emocionales que
son demandantes. Gil-Monte y Peiró (1997)
lo definen como una respuesta al estrés
laboral crónico integrado por actitudes y
sentimientos negativos hacia las personas
con las que se trabaja y hacia el propio rol
profesional así como por la vivencia derivada
de encontrarse emocionalmente agotado.
El personal de enfermería, tiene una
actividad muy expuesta al estrés laboral
respecto a otras profesiones, se ha asociado
al burnout por un discreto reconocimiento
social en un trabajo sujeto a la presión del
tiempo con falta de autonomía y con el uso
de nuevas tecnologías de rápida
obsolescencia en todo el ámbito del sector
sanitario, con relaciones muy habitualmente
conflictivas en los equipos de trabajo, y con
la existencia de un importante espacio de
tiempo en el que han de “convivir” con sus
pacientes y familiares en contacto continuo
con el sufrimiento y la muerte (Chacón, M. y
Grau, J., 1997).
12
El posicionamiento implica determinar el nuevo
papel que tendrán los servicios de enfermería en la
institución; igualmente, los pasos que se realizarán para
lograrlo, así como las estrategias y los paradigmas que
se aplicarán en lo sucesivo.
El cambio significativo de reglas, supuestos, y
actitudes para desarrollar las actividades en los sucesivo,
son un reto para la administración de los servicios de
enfermería.
En el posicionamiento para los servicios de
enfermería se debe iniciar por una comparación entre la
misión y la visión.
Los elementos para la comparación pueden
establecer considerando los objetivos estratégicos, la
misión y la visión de la institución, etcétera. Se requiere
precisar los procesos de los servicios de enfermería.
Por regla general, los servicios se ofrecen para
unos clientes específicos, en consecuencia, lo correcto es
proporcionar los servicios que el cliente demanda.
En la práctica, y sobre todo en salud, esta lógica
no es lo real. Los servicios se ofrecen a unos clientes
que no tienen más remedio que aceptarlos, de ahí que
un primer cambio es llamar al paciente, cliente.
Lo real también es que no se toman en cuenta
las necesidades y expectativas de los pacientes. Se tiene
así otro cambio: hacer que el paciente se encuentre
satisfecho del servicio que se le presta.
La transformación de insumos en la atención de
enfermería, es decir, el proceso, debe ubicarse a futuro.
Los cambios que generan los proyectos de
reingeniería pueden aprovecharse para ampliar el campo
de acción, recuperar espacios, etcétera.
El segundo aspecto a documentar en el
posicionamiento, son las interrelaciones que los servicios
de enfermería tienen con otros departamentos, áreas o
unidades médicas, se describen al mismo tiempo, las
dependencias que el departamento tiene y que impiden
el flujo de trabajo.
Es importante establecer criterios para evaluar
los cambios y para respaldar las mejoras; además, sirve
para evaluar los costos.
Por último, en el posicionamiento se crea un
ambiente adecuando al cambio, nada fácil para quien
conoce el comportamiento organizacional de las
enfermeras.
En forma general los tres aspectos que se
incluyen en el posicionamiento se describen más
adelante.
a. Pasos para el posicionamiento en
enfermería
El equipo
El jefe del equipo de
cambio es generalmente el
director de la institución, y
los integrantes del equipo
son los jefes de
departamentos, áreas o
unidades.
La jefa de enfermeras
representa a las mismas en
el equipo de cambio. Si los
esfuerzos de la reingeniería se realizan a nivel de
departamento, la jefa de enfermeras asume la jefatura
del equipo y las subjefes y supervisoras son los demás
miembros de equipo.
No es recomendable aplicar la reingeniería a
nivel de departamento, como es el caso de enfermería,
ya que los procesos implican a todo el equipo de salud.
Además, el nivel estratégico destina presupuesto y toma
las decisiones para aplicar este tipo de proyectos.
Ambiente
Para crear el ambiente propicio para el cambio,
es necesario recordar que los cambios de paradigmas,
significan un cambio significativo en la forma de ‘’hacer
las cosas’’; es decir, en las reglas, en los procedimientos,
e incluso en las técnicas.
El trabajo de la enfermera tradicionalmente se
realiza de la siguiente manera:
A. Se inicia al recibir el servicio de parte de la
responsable del turno que antecede, se termina
al entregarlo a la enfermera del siguiente turno.
Las reglas que se siguen en este proceso son:
hacer un recorrido físico por el servicio, señalar
los pendientes y las particularidades de la
atención de enfermería por cada paciente.
B. Organizar el trabajo. Se distribuye y divide el
trabajo según el sistema elegido, pudiendo ser
por paciente, por funciones, mixto o en equipo.
C. Se revisan las rutinas del servicio.
D. Se revisan las órdenes médicas y los pendientes.
E. Se prepara material, equipo e instrumental.
14
F. Se proporciona la atención directa.
G. Se registra la atención proporcionada.
El breve resumen muestra un trabajo funcional
rutinario, que está determinado por el conjunto de
reglas establecidas en la institución, para proporcionar
atención de enfermería.
Pero que sucede cuando en lugar de seguir en
paradigma tradicional se requiere introducir cambios en
el proceso, por ejemplo; en la forma de proporcionar la
atención directa, o en las formas que se manejan para
registrar la información, o
en las relaciones e
interdependencias.
Solo de pensarlo
surge gran cantidad de
interrogantes, es
precisamente el cambio
paradigmático en acción.
Que tan benéfico puede
resultar el cambio, o que
tan acertado es cambiar la
forma de trabajo.
Al explicar la misión del equipo de cambio, se
tendrán posibles respuestas a las interrogantes
planteadas por el personal. Por supuesto que los
cambios significativos deben mejorar la posición de la
empresa o institución en el contexto micro y macro-
ambiental.
Biblioteca
Una de las inquietudes
que se distingue por su
propósito de cambiar el
paradigma tradicional es
la enfermería por
evidencias, otra lo es el
modelo de calidad, la planeación estratégica y la misma
reingeniería. El equipo de cambio debe tener además de
los documentos para posicionar y documentar el
trabajo, material relativo al cambio significativo.
Logística
Es importante el diseño de diagramas de flujo
para identificar las relaciones entre el trabajo de la
enfermera y las demás áreas funcionales de la
institución.
Manejar un archivo para identificar fácilmente
los diagramas, puede revisarse el trabajo por
competencias, en cuyo caso deben elaborarse los
formatos para recopilar y analizar la información.
Normas
En común realizar el trabajo de acuerdo a
tradiciones o costumbres que no están referenciadas en
los reglamentos. Por ejemplo, es difícil encontrar una
norma en la cual se obliga al personal a no recibir el
turno si faltan algunas actividades del turno anterior.
Cuando se analizan el reglamento y la forma de
hacer el trabajo, se encuentra que pueden adicionarse
algunas reglas que son positivas, pero en cambio
pueden eliminarse otras por múltiples razones.
Sistema de organización
Tradicionalmente también
el trabajo se realiza bajo un sistema de organización
lineal. Es importante sabes cuánto limita tal sistema de
organización y cómo podemos cambiarlo.
Procesos de trabajo
Los procesos de trabajo son quizá la parte más
ardua del trabajo. Enfermería interviene en varias etapas
de la atención médica. Su interdependencia e
interrelación con todas las áreas del hospital explican en
mucho la dificultad para definir los procesos propios de
enfermería. A pesar de todo, el análisis de las relaciones
y las interdependencias puede ayudar a establecer la
responsabilidad individual y total.
Como ejemplo, se puede hacer un análisis de
interrelaciones en un proceso ejemplificado de la
siguiente forma en el ingreso de un paciente al hospital
y los pasos que se siguen.
Definir las funciones
Para definir las funciones tomamos en cuenta la
misión de la institución, si en ella se establece lo
siguiente: ´´proporcionar atención médica oportuna con
calidad y calidez en la prevención, curación y/o
rehabilitación que requieran los derechohabientes y que
solucionen sus problemas de salud’’
De acuerdo con la misión ejemplificada, se
desprende que la atención de enfermería que forma
parte de la atención médica tiene que cumplir dos
características: calidad y calidez.
Si la visión establece: ‘’…todos los
derechohabientes tendrán atención médica oportuna
para la solución de problemas de salud en forma
15
integral y en el menor tiempo posible’’; Entre otras
cosas que puedan proyectarse al futuro, existen
características para adecuar el funcionamiento y la
prestación de servicios de enfermería. La atención de
enfermería será entonces: de calidad, con calidez,
integral, oportuna y en el menor tiempo posible.
De acuerdo con la misión y la visión de la
institución, las funcione de enfermería se ajustan a la
consecución de tales fines.
Las metas estratégicas
Se puede realizar un análisis swot, o un análisis
de competencias, o un análisis de procesos, etcétera.
Independientemente del método, es importante
considerar los insumos, el proceso y el producto. Las
metas estratégicas de los procesos funcionales están
orientadas a la eficacia y a la productividad.
Políticas y reglas
Las políticas de la alta dirección son
determinantes al proyectar reingeniería en las áreas o
departamentos. Cuando se decide cambiar, es para
beneficio de los clientes y por eso, seguir los
lineamientos establecidos en las políticas y reglamentos,
se convierte en un paso trascendente.
Recursos humanos
El departamento de
enfermería cuenta con
diversidad de niveles
académicos en su personal.
Posiblemente es la única
profesión que tiene tal
diversidad de grados en su
formación académica.
La diversidad de preparación se convierte en
una seria desventaja cuando se quieren cambiar los
paradigmas, tal hecho influye directamente cuando el
proyecto de reingeniería propone cambios en el
personal. Cuando por ejemplo, se requiere personal con
perfil diferente al que se tiene contratado, con toda
seguridad, se tendrá resistencia a nuevas contrataciones
por parte del personal que tiene mayor antigüedad en el
puesto.
Es importante tomar en cuenta que si se
requiere aplicar la reingeniería, se buscaran cambios
espectaculares, lo que implica una renovación total en la
forma de hacer el trabajo, en los objetivos, en las
funciones, etcétera. El cambio significativo se orienta a
lograr mejoras en la eficiencia y la productividad.
Cuando de recursos humanos se trata, se debe
considerar la motivación hacia el trabajo responsable de
la enfermera. Diversos estudios han demostrado que el
47% del tiempo de trabajo de las enfermeras se ocupa
en tareas que son ajenas. La baja productividad del
personal puede deberse a la insatisfacción que produce
el no realizar aquello para lo que están preparadas.
De acuerdo con los proyectos de reingeniería, es
el momento ideal para incluir en el aspecto de recursos
humanos la variedad de habilidades que las enfermeras
tienen, la importancia de su trabajo para generar valor
para el cliente y para el proceso de la atención médica,
la libertad que se requiere para tomar decisiones
respecto al proceso de atención de enfermería.
La aplicación del rendimiento y del valor
agregado debe ser hecha por la enfermera, ya que su
contribución a logro de las metas estratégicas es
invaluable.
Tecnología
La tecnología utilizada por enfermería es en la
época actual, obsoleta generalmente. Como ejemplos
tenemos: El llenado de formas ocupa mucho tiempo de
la enfermera, el equipo para ministrar líquidos vía
parenteral es aun el tradicional en la mayoría de las
instituciones, la información tan valiosa sobre la
atención de enfermería solo es conocida por las propias
enfermeras, etcétera.
Si queremos cambios drásticos es necesario
visualizar la atención medica de equipo de procesos y
no conservar el automatizado trabajo por rutinas. Sin la
tecnología apropiada esto no será posible.
Se requiere presentar un proyecto para
modernizar el equipo con que se proporciona la
atención médica en general.
16
Aplicar reingeniería significa saber que
iniciamos una nueva manera de trabajar. Con el
propósito de proporcionar algunos elementos para un
trabajo de enfermería acorde con la nuevas tendencias.
La Competencia Laboral
El diseño de competencias laborales es un elemento
importante para elegir al personal, para orientar y para
desarrollar a los trabajadores elevando su nivel de
respuesta y su contribución a la organización.
La motivación humana proviene del interior de la
persona, se observa a través de conductas que reflejan
la convicción por lo que se hace.
 Motivación por el logro.
 Motivación por el poder.
 Motivación por la pertenencia.
La competencia es una característica subyacente en
un individuo, que está relacionado a un estándar de
efectividad y a una forma superior en un trabajo o
situación.
CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS.
Para Spencer & Spencer, son 5 principales
competencias:
 Motivación.
 Capacidad de respuesta.
 Concepto del yo.
 Conocimientos y habilidades.
 Definición de criterios efectivos de
competencias.
Para trabajar un esquema por competencias es
imprescindible seguir un método. La recomendación de
los expertos en el tema es utilizar un proceso con las
siguientes fases:
I. Definir las competencias con base en la misión
y la visión, estableciendo los criterios de
desempeño.
II. Probar las competencias en una muestra
reducida y con los resultados diseñar el modelo.
III. Validar las competencias a través de su
inclusión en los perfiles.
IV. Diseñar los procesos de recursos humanos por
competencias y ejecutarlos.
LOS VALORES.
Los valores que lleva a adoptar una empresa serán
aquellos que permitan cumplir con su misión y lograr
su visión. La definición de valor que se adopte cuando la
18
empresa en cuestión defina sus valores, se analiza
relacionándola con los procesos, el producto de análisis
se utiliza para definir la cultura empresarial para definir
aquello en lo que se cree, y a lo que se adhiere.
Algunos valores que pueden ser definidos por
la empresa son:
Compromiso
El sentirse comprometido con la
organización.
Valores morales
Desprenderse de las de las buenas
costumbres y prácticas
profesionales.
Prudencia
Diseñar y distinguir lo bueno lo
malo, para seguirlo o huir.
Justicia
Se muestra en dar en cada uno lo
que corresponde.
Fortaleza
Vencer el temor y huir de la
temeridad.
Servicio
Mostrar un servicio de ayudar y
servir.
Rendimiento
Producir resultados de las
actividades cotidianas.
Calidad
Se orienta a conseguir la excelencia
en el trabajo
Humildad
Actuar sin engaños, verdad y evitar
la burocracia.
Adaptación
Modificar la conducta para
alcanzar determinados objetivos.
Templanza
Mostrar serenidad y dominio en
condiciones adversas.
Perseverancia
Lograr la firmeza y constancia en
el logro de objetivos.
Integridad
Trabajar con rectitud, en trabajar
sin dejar la mitad el trabajo.
Creatividad
Es la capacidad que hace humano
el trabajo.
Innovación
Conductas que proponen
soluciones nuevas.
Autocontrol
Es la capacidad de controlar las
emociones.
19
LA GESTIÓN DE CALIDAD.
Los puntos críticos para el análisis de competencias
laborales se determinan mediante procedimientos
comprobados y reconocidos internacionalmente.
Los sistemas de calidad que tienen su fundamento en
puntos críticos son:
a) HACCP.
b) HAZOP.
c) EMEA o FMECA.
d) ACCI.
Análisis crítico de las competencias laborales.
El análisis crítico de las competencias laborales se
realiza por etapas las cuales pueden ser:
1) Identificación por puntos críticos.
2) Establecimiento.
3) Control.
1) Identificación por puntos críticos.
El proceso se inicia con la formación de un comité de
expertos que se involucran directamente en el diseño de
las normas.
2) Establecimiento.
En esta etapa se dan a conocer los resultados, se
gestiona el establecimiento de la norma y se implanta.
3) Control
En esta fase se establece los medios y modos de
vigilancia de los puntos críticos de desempeño, la
frecuencia de las observaciones o mediciones.
LONDRES.- La enfermera británica que contrajo y se
curó del virus del ébola hace ocho meses y medio se
encuentra en estado "crítico" por una "complicación
tardía inusual" del virus, informó el hospital de Londres.
"Es con tristeza que anunciamos que el estado de salud
de Pauline Cafferkey se ha deteriorado y es ahora
crítico. Pauline está siendo tratada por el ébola en la
unidad de aislamiento del hospital Royal Free", indicó el
hospital en un comunicado.
20
Cafferkey contrajo la enfermedad en Sierra Leona,
donde trabajaba para la organización caritativa Save the
Children, y fue tratada con un medicamento antiviral
experimental y con plasma sanguíneo de alguien que se
había curado de la enfermedad. El 24 de enero de 2015
los médicos certificaron su "completo restablecimiento".
Sin embargo, la enfermera de 39 años fue transferida el
viernes al hospital Royal Free desde un hospital de
Glasgow (Escocia), donde había ingresado tres días
antes porque se sentía mal.
Su recaída provocó la ira de su familia, que sostiene que
los médicos podían haberla detectado antes. La
enfermera vio a un médico de guardia, en Glasgow el
lunes por la noche, que la envió a casa pese a que ella le
explicó que había padecido la enfermedad hacía unos
meses.
"Mi familia y yo creemos que (los médicos)
desaprovecharon una gran oportunidad de acertar en el
diagnóstico", dijo la hermana de la enfermera, Toni
Cafferkey, al periódico Sunday Mail.
Las autoridades sanitarias escocesas se defendieron:
"revisamos el trato dispensado en el servicio de guardia
del Hospital Victoria y tenemos la seguridad de que la
gestión del caso de Pauline Cafferkey y las decisiones
clínicas que se tomaron fueron totalmente apropiadas".
Posibles contagios
Ante la posibilidad de que se haya producido un
contagio, las autoridades vigilan a 58 personas que
estuvieron en contacto con la enfermera.
Según el diario The Guardian, la víspera de su ingreso
en el hospital de Glasgow visitó una escuela primaria
para hablar a los niños sobre su trabajo en África.
Su recaída es, según el doctor Ben Neuman, de la
Universidad de Reading, el segundo caso de
reactivación del ébola.
"El virus del ébola puede subsistir ocasionalmente
durante varios meses en ciertos tejidos de los
supervivientes. El riesgo de transmisión por parte de
estos individuos parece muy bajo, pero, con tantos
sobrevivientes en el oeste de África, existe el riesgo
de que se desencadene una nueva epidemia", estimó
el profesor John Edmunds, de la Escuela de higiene y
medicina tropical de Londres.
La última epidemia que asoló el oeste de África es la
más grave desde que se identificó el virus en 1976,
causando la muerte a 11.312 personas desde diciembre
de 2013.
21
Conclusión
La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una
organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de
servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio.
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones
continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán
aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a
sí mismos para cambiar.
Referencias bibliográficas
http://reingenieriaucv2007.blogspot.mx/2007/10/conclusin.html
Balderas, P.M. (2009). Administración De Lps Servics de Enfermería (Quinta Edición ed.). México: Mc GrawHill.
22
DIRECTORIO
REVISTA ORDEN Y PROGRESO
CORRALES CRUZ ITZEL KARELY
DIRECTOR GENERAL
ARCE VALDOVINOS MARISOL BAUDELIA
DISEÑO GENERAL
VALDEZ GARCIA VIVIANA
EDICIÓN
LOPEZ ROBLES MIRKA LUCIA
REVISIÓN
TRIAS ATONDO ANA YADIRA
PRODUCCIÓN
ESTRADA FERNADEZ ROYER ALBERTO
GONZALEZ MORENO MARIA ELISA
CORRECTOR DE ESTILO
LIC. ENF PERAZA PEINADO BRENDA IRENE
REVISORA TECNICA

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

toma de decisiones en enfermeria
toma de decisiones en enfermeriatoma de decisiones en enfermeria
toma de decisiones en enfermeriaElvis Deniac
 
HERRAMIENTAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA ENFERMERÍA
HERRAMIENTAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA ENFERMERÍAHERRAMIENTAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA ENFERMERÍA
HERRAMIENTAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA ENFERMERÍABenjaminAnilema
 
Gestion Del Cuidado[1]
Gestion Del Cuidado[1]Gestion Del Cuidado[1]
Gestion Del Cuidado[1]Julio Nuñez
 
Administracion de los servicios de enfermeria
Administracion de los servicios de enfermeriaAdministracion de los servicios de enfermeria
Administracion de los servicios de enfermeriaClaudia Rosado
 
Administracion en enfermeria
Administracion en enfermeriaAdministracion en enfermeria
Administracion en enfermeriaLidia Gramajo
 
Organización y funcionamiento en enfermería
Organización y funcionamiento en enfermeríaOrganización y funcionamiento en enfermería
Organización y funcionamiento en enfermeríaLeyda Nenzen
 
Procesos gerenciales
Procesos gerenciales Procesos gerenciales
Procesos gerenciales Itzel Cruz
 
Gestión de calidad en el cuidado enfermero
Gestión de calidad en el cuidado enfermero Gestión de calidad en el cuidado enfermero
Gestión de calidad en el cuidado enfermero Maradi Matos
 
ORGANIZACION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA
ORGANIZACION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIAORGANIZACION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA
ORGANIZACION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIAANACAMPOS75
 
Proceso administrativo enfermería
Proceso administrativo enfermeríaProceso administrativo enfermería
Proceso administrativo enfermeríanAyblancO
 
Organización del Departamento en el cuidado de Enfermeria
Organización del Departamento  en el cuidado de EnfermeriaOrganización del Departamento  en el cuidado de Enfermeria
Organización del Departamento en el cuidado de EnfermeriaKatia Delgado
 
Proceso de atención de enfermeria Adulto
Proceso de atención de enfermeria AdultoProceso de atención de enfermeria Adulto
Proceso de atención de enfermeria Adultonatorabet
 
La gestión de los cuidados enfermeros
La gestión de los cuidados enfermerosLa gestión de los cuidados enfermeros
La gestión de los cuidados enfermerosinshala
 
Departamento de Enfermería
Departamento de EnfermeríaDepartamento de Enfermería
Departamento de EnfermeríaVerónica Rojas
 
Administración en los servicios de enfermería
Administración en los servicios de enfermeríaAdministración en los servicios de enfermería
Administración en los servicios de enfermeríaAxel Balderas
 

La actualidad más candente (20)

toma de decisiones en enfermeria
toma de decisiones en enfermeriatoma de decisiones en enfermeria
toma de decisiones en enfermeria
 
HERRAMIENTAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA ENFERMERÍA
HERRAMIENTAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA ENFERMERÍAHERRAMIENTAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA ENFERMERÍA
HERRAMIENTAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA ENFERMERÍA
 
Gestion Del Cuidado[1]
Gestion Del Cuidado[1]Gestion Del Cuidado[1]
Gestion Del Cuidado[1]
 
Planificacion estrategica-en-salud
Planificacion estrategica-en-saludPlanificacion estrategica-en-salud
Planificacion estrategica-en-salud
 
Administracion de los servicios de enfermeria
Administracion de los servicios de enfermeriaAdministracion de los servicios de enfermeria
Administracion de los servicios de enfermeria
 
Administracion en enfermeria
Administracion en enfermeriaAdministracion en enfermeria
Administracion en enfermeria
 
Organización y funcionamiento en enfermería
Organización y funcionamiento en enfermeríaOrganización y funcionamiento en enfermería
Organización y funcionamiento en enfermería
 
Procesos gerenciales
Procesos gerenciales Procesos gerenciales
Procesos gerenciales
 
Gestión de calidad en el cuidado enfermero
Gestión de calidad en el cuidado enfermero Gestión de calidad en el cuidado enfermero
Gestión de calidad en el cuidado enfermero
 
ORGANIZACION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA
ORGANIZACION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIAORGANIZACION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA
ORGANIZACION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA
 
Proceso administrativo enfermería
Proceso administrativo enfermeríaProceso administrativo enfermería
Proceso administrativo enfermería
 
Organización del Departamento en el cuidado de Enfermeria
Organización del Departamento  en el cuidado de EnfermeriaOrganización del Departamento  en el cuidado de Enfermeria
Organización del Departamento en el cuidado de Enfermeria
 
Proceso de atención de enfermeria Adulto
Proceso de atención de enfermeria AdultoProceso de atención de enfermeria Adulto
Proceso de atención de enfermeria Adulto
 
Indicadores de-calidad
Indicadores de-calidadIndicadores de-calidad
Indicadores de-calidad
 
Supervision en enfermeria
Supervision en enfermeriaSupervision en enfermeria
Supervision en enfermeria
 
La gestión de los cuidados enfermeros
La gestión de los cuidados enfermerosLa gestión de los cuidados enfermeros
La gestión de los cuidados enfermeros
 
Departamento de Enfermería
Departamento de EnfermeríaDepartamento de Enfermería
Departamento de Enfermería
 
Proceso enfermero
Proceso enfermeroProceso enfermero
Proceso enfermero
 
Pae de apendicitis
Pae de apendicitisPae de apendicitis
Pae de apendicitis
 
Administración en los servicios de enfermería
Administración en los servicios de enfermeríaAdministración en los servicios de enfermería
Administración en los servicios de enfermería
 

Similar a Reingenieria en enfermeria (20)

Reingieneria
ReingieneriaReingieneria
Reingieneria
 
Ensayo de sistemas 1 reingenieria
Ensayo de sistemas 1 reingenieriaEnsayo de sistemas 1 reingenieria
Ensayo de sistemas 1 reingenieria
 
Reingenieria de procesos
Reingenieria de procesosReingenieria de procesos
Reingenieria de procesos
 
Reingenieria
ReingenieriaReingenieria
Reingenieria
 
Reingeniería
ReingenieríaReingeniería
Reingeniería
 
reingenieria 3er parcial.pdf
reingenieria 3er parcial.pdfreingenieria 3er parcial.pdf
reingenieria 3er parcial.pdf
 
Reingenieria final
Reingenieria finalReingenieria final
Reingenieria final
 
Reingenieria de procesos
Reingenieria de procesosReingenieria de procesos
Reingenieria de procesos
 
Reingenieria
ReingenieriaReingenieria
Reingenieria
 
Gestion de procesos
Gestion de procesosGestion de procesos
Gestion de procesos
 
Reorg admin
Reorg adminReorg admin
Reorg admin
 
reingenieria
reingenieriareingenieria
reingenieria
 
Ses_05_gpa_reingenieria
Ses_05_gpa_reingenieriaSes_05_gpa_reingenieria
Ses_05_gpa_reingenieria
 
Presentacion reingenieria
Presentacion reingenieriaPresentacion reingenieria
Presentacion reingenieria
 
La Reingeniería Grupo 1 Presentación.pdf
La Reingeniería Grupo 1 Presentación.pdfLa Reingeniería Grupo 1 Presentación.pdf
La Reingeniería Grupo 1 Presentación.pdf
 
Reingenieria stefany ospina y stefany montoya
Reingenieria stefany ospina y stefany montoyaReingenieria stefany ospina y stefany montoya
Reingenieria stefany ospina y stefany montoya
 
Reingeniería de procesos copia
Reingeniería de procesos copiaReingeniería de procesos copia
Reingeniería de procesos copia
 
Teoría de la reingenieria
Teoría de la reingenieriaTeoría de la reingenieria
Teoría de la reingenieria
 
Oportunidad de Reingenieria, Evaluacion del cambio
Oportunidad de Reingenieria, Evaluacion del cambioOportunidad de Reingenieria, Evaluacion del cambio
Oportunidad de Reingenieria, Evaluacion del cambio
 
Reingeniería
ReingenieríaReingeniería
Reingeniería
 

Último

En un aposento alto himno _letra y acordes.pdf
En un aposento alto himno _letra y acordes.pdfEn un aposento alto himno _letra y acordes.pdf
En un aposento alto himno _letra y acordes.pdfAni Ann
 
PLAN LECTOR QUINTO 2023 educación primaria de menores Quinto grado
PLAN LECTOR QUINTO 2023  educación primaria de menores Quinto gradoPLAN LECTOR QUINTO 2023  educación primaria de menores Quinto grado
PLAN LECTOR QUINTO 2023 educación primaria de menores Quinto gradoSantosprez2
 
Pasos para enviar una tarea en SIANET - sólo estudiantes.pdf
Pasos para enviar una tarea en SIANET - sólo estudiantes.pdfPasos para enviar una tarea en SIANET - sólo estudiantes.pdf
Pasos para enviar una tarea en SIANET - sólo estudiantes.pdfNELLYKATTY
 
4. MATERIALES QUE SE EMPLEAN EN LAS ESTRUCTURAS.pptx
4. MATERIALES QUE SE EMPLEAN EN LAS ESTRUCTURAS.pptx4. MATERIALES QUE SE EMPLEAN EN LAS ESTRUCTURAS.pptx
4. MATERIALES QUE SE EMPLEAN EN LAS ESTRUCTURAS.pptxnelsontobontrujillo
 
ACERTIJO CÁLCULOS MATEMÁGICOS EN LA CARRERA OLÍMPICA. Por JAVIER SOLIS NOYOLA
ACERTIJO CÁLCULOS MATEMÁGICOS EN LA CARRERA OLÍMPICA. Por JAVIER SOLIS NOYOLAACERTIJO CÁLCULOS MATEMÁGICOS EN LA CARRERA OLÍMPICA. Por JAVIER SOLIS NOYOLA
ACERTIJO CÁLCULOS MATEMÁGICOS EN LA CARRERA OLÍMPICA. Por JAVIER SOLIS NOYOLAJAVIER SOLIS NOYOLA
 
4ª SESION la misión santificadora del Espíritu Santo en la vida de la Iglesi...
4ª SESION  la misión santificadora del Espíritu Santo en la vida de la Iglesi...4ª SESION  la misión santificadora del Espíritu Santo en la vida de la Iglesi...
4ª SESION la misión santificadora del Espíritu Santo en la vida de la Iglesi...Reneeavia
 
Las Preguntas Educativas entran a las Aulas CIAESA Ccesa007.pdf
Las Preguntas Educativas entran a las Aulas CIAESA  Ccesa007.pdfLas Preguntas Educativas entran a las Aulas CIAESA  Ccesa007.pdf
Las Preguntas Educativas entran a las Aulas CIAESA Ccesa007.pdfDemetrio Ccesa Rayme
 
novelas-cortas--3.pdf Analisis introspectivo y retrospectivo, sintesis
novelas-cortas--3.pdf Analisis introspectivo y retrospectivo, sintesisnovelas-cortas--3.pdf Analisis introspectivo y retrospectivo, sintesis
novelas-cortas--3.pdf Analisis introspectivo y retrospectivo, sintesisPsicClinGlendaBerrez
 
Lecciones 07 Esc. Sabática. Motivados por la esperanza
Lecciones 07 Esc. Sabática. Motivados por la esperanzaLecciones 07 Esc. Sabática. Motivados por la esperanza
Lecciones 07 Esc. Sabática. Motivados por la esperanzaAlejandrino Halire Ccahuana
 
SESION DE APRENDIZAJE PARA3ER GRADO -EL SISTEMA DIGESTIVO
SESION DE APRENDIZAJE PARA3ER GRADO -EL SISTEMA DIGESTIVOSESION DE APRENDIZAJE PARA3ER GRADO -EL SISTEMA DIGESTIVO
SESION DE APRENDIZAJE PARA3ER GRADO -EL SISTEMA DIGESTIVOJuanaBellidocollahua
 
REGLAMENTO FINAL DE EVALUACIÓN 2024 pdf.pdf
REGLAMENTO  FINAL DE EVALUACIÓN 2024 pdf.pdfREGLAMENTO  FINAL DE EVALUACIÓN 2024 pdf.pdf
REGLAMENTO FINAL DE EVALUACIÓN 2024 pdf.pdfInformacionesCMI
 
DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE.pdf
DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE.pdfDISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE.pdf
DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE.pdfVerenice Del Rio
 
3. ELEMENTOS QUE SE EMPLEAN EN LAS ESTRUCTURAS.pptx
3. ELEMENTOS QUE SE EMPLEAN EN LAS ESTRUCTURAS.pptx3. ELEMENTOS QUE SE EMPLEAN EN LAS ESTRUCTURAS.pptx
3. ELEMENTOS QUE SE EMPLEAN EN LAS ESTRUCTURAS.pptxnelsontobontrujillo
 
Realitat o fake news? – Què causa el canvi climàtic? - La desertització
Realitat o fake news? – Què causa el canvi climàtic? - La desertitzacióRealitat o fake news? – Què causa el canvi climàtic? - La desertització
Realitat o fake news? – Què causa el canvi climàtic? - La desertitzacióPere Miquel Rosselló Espases
 
El liderazgo en la empresa sostenible, introducción, definición y ejemplo.
El liderazgo en la empresa sostenible, introducción, definición y ejemplo.El liderazgo en la empresa sostenible, introducción, definición y ejemplo.
El liderazgo en la empresa sostenible, introducción, definición y ejemplo.JonathanCovena1
 
Estudios Sociales libro 8vo grado Básico
Estudios Sociales libro 8vo grado BásicoEstudios Sociales libro 8vo grado Básico
Estudios Sociales libro 8vo grado Básicomaxgamesofficial15
 
Realitat o fake news? – Què causa el canvi climàtic? - Modificacions dels pat...
Realitat o fake news? – Què causa el canvi climàtic? - Modificacions dels pat...Realitat o fake news? – Què causa el canvi climàtic? - Modificacions dels pat...
Realitat o fake news? – Què causa el canvi climàtic? - Modificacions dels pat...Pere Miquel Rosselló Espases
 
04.UNIDAD DE APRENDIZAJE III CICLO-Cuidamos nuestro medioambiente (1).docx
04.UNIDAD DE APRENDIZAJE III CICLO-Cuidamos nuestro medioambiente (1).docx04.UNIDAD DE APRENDIZAJE III CICLO-Cuidamos nuestro medioambiente (1).docx
04.UNIDAD DE APRENDIZAJE III CICLO-Cuidamos nuestro medioambiente (1).docxjhazmingomez1
 

Último (20)

Power Point : Motivados por la esperanza
Power Point : Motivados por la esperanzaPower Point : Motivados por la esperanza
Power Point : Motivados por la esperanza
 
En un aposento alto himno _letra y acordes.pdf
En un aposento alto himno _letra y acordes.pdfEn un aposento alto himno _letra y acordes.pdf
En un aposento alto himno _letra y acordes.pdf
 
flujo de materia y energía ecosistemas.
flujo de materia y  energía ecosistemas.flujo de materia y  energía ecosistemas.
flujo de materia y energía ecosistemas.
 
PLAN LECTOR QUINTO 2023 educación primaria de menores Quinto grado
PLAN LECTOR QUINTO 2023  educación primaria de menores Quinto gradoPLAN LECTOR QUINTO 2023  educación primaria de menores Quinto grado
PLAN LECTOR QUINTO 2023 educación primaria de menores Quinto grado
 
Pasos para enviar una tarea en SIANET - sólo estudiantes.pdf
Pasos para enviar una tarea en SIANET - sólo estudiantes.pdfPasos para enviar una tarea en SIANET - sólo estudiantes.pdf
Pasos para enviar una tarea en SIANET - sólo estudiantes.pdf
 
4. MATERIALES QUE SE EMPLEAN EN LAS ESTRUCTURAS.pptx
4. MATERIALES QUE SE EMPLEAN EN LAS ESTRUCTURAS.pptx4. MATERIALES QUE SE EMPLEAN EN LAS ESTRUCTURAS.pptx
4. MATERIALES QUE SE EMPLEAN EN LAS ESTRUCTURAS.pptx
 
ACERTIJO CÁLCULOS MATEMÁGICOS EN LA CARRERA OLÍMPICA. Por JAVIER SOLIS NOYOLA
ACERTIJO CÁLCULOS MATEMÁGICOS EN LA CARRERA OLÍMPICA. Por JAVIER SOLIS NOYOLAACERTIJO CÁLCULOS MATEMÁGICOS EN LA CARRERA OLÍMPICA. Por JAVIER SOLIS NOYOLA
ACERTIJO CÁLCULOS MATEMÁGICOS EN LA CARRERA OLÍMPICA. Por JAVIER SOLIS NOYOLA
 
4ª SESION la misión santificadora del Espíritu Santo en la vida de la Iglesi...
4ª SESION  la misión santificadora del Espíritu Santo en la vida de la Iglesi...4ª SESION  la misión santificadora del Espíritu Santo en la vida de la Iglesi...
4ª SESION la misión santificadora del Espíritu Santo en la vida de la Iglesi...
 
Las Preguntas Educativas entran a las Aulas CIAESA Ccesa007.pdf
Las Preguntas Educativas entran a las Aulas CIAESA  Ccesa007.pdfLas Preguntas Educativas entran a las Aulas CIAESA  Ccesa007.pdf
Las Preguntas Educativas entran a las Aulas CIAESA Ccesa007.pdf
 
novelas-cortas--3.pdf Analisis introspectivo y retrospectivo, sintesis
novelas-cortas--3.pdf Analisis introspectivo y retrospectivo, sintesisnovelas-cortas--3.pdf Analisis introspectivo y retrospectivo, sintesis
novelas-cortas--3.pdf Analisis introspectivo y retrospectivo, sintesis
 
Lecciones 07 Esc. Sabática. Motivados por la esperanza
Lecciones 07 Esc. Sabática. Motivados por la esperanzaLecciones 07 Esc. Sabática. Motivados por la esperanza
Lecciones 07 Esc. Sabática. Motivados por la esperanza
 
SESION DE APRENDIZAJE PARA3ER GRADO -EL SISTEMA DIGESTIVO
SESION DE APRENDIZAJE PARA3ER GRADO -EL SISTEMA DIGESTIVOSESION DE APRENDIZAJE PARA3ER GRADO -EL SISTEMA DIGESTIVO
SESION DE APRENDIZAJE PARA3ER GRADO -EL SISTEMA DIGESTIVO
 
REGLAMENTO FINAL DE EVALUACIÓN 2024 pdf.pdf
REGLAMENTO  FINAL DE EVALUACIÓN 2024 pdf.pdfREGLAMENTO  FINAL DE EVALUACIÓN 2024 pdf.pdf
REGLAMENTO FINAL DE EVALUACIÓN 2024 pdf.pdf
 
DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE.pdf
DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE.pdfDISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE.pdf
DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE.pdf
 
3. ELEMENTOS QUE SE EMPLEAN EN LAS ESTRUCTURAS.pptx
3. ELEMENTOS QUE SE EMPLEAN EN LAS ESTRUCTURAS.pptx3. ELEMENTOS QUE SE EMPLEAN EN LAS ESTRUCTURAS.pptx
3. ELEMENTOS QUE SE EMPLEAN EN LAS ESTRUCTURAS.pptx
 
Realitat o fake news? – Què causa el canvi climàtic? - La desertització
Realitat o fake news? – Què causa el canvi climàtic? - La desertitzacióRealitat o fake news? – Què causa el canvi climàtic? - La desertització
Realitat o fake news? – Què causa el canvi climàtic? - La desertització
 
El liderazgo en la empresa sostenible, introducción, definición y ejemplo.
El liderazgo en la empresa sostenible, introducción, definición y ejemplo.El liderazgo en la empresa sostenible, introducción, definición y ejemplo.
El liderazgo en la empresa sostenible, introducción, definición y ejemplo.
 
Estudios Sociales libro 8vo grado Básico
Estudios Sociales libro 8vo grado BásicoEstudios Sociales libro 8vo grado Básico
Estudios Sociales libro 8vo grado Básico
 
Realitat o fake news? – Què causa el canvi climàtic? - Modificacions dels pat...
Realitat o fake news? – Què causa el canvi climàtic? - Modificacions dels pat...Realitat o fake news? – Què causa el canvi climàtic? - Modificacions dels pat...
Realitat o fake news? – Què causa el canvi climàtic? - Modificacions dels pat...
 
04.UNIDAD DE APRENDIZAJE III CICLO-Cuidamos nuestro medioambiente (1).docx
04.UNIDAD DE APRENDIZAJE III CICLO-Cuidamos nuestro medioambiente (1).docx04.UNIDAD DE APRENDIZAJE III CICLO-Cuidamos nuestro medioambiente (1).docx
04.UNIDAD DE APRENDIZAJE III CICLO-Cuidamos nuestro medioambiente (1).docx
 

Reingenieria en enfermeria

  • 1. UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA ESCUELA SUPERIOR DE ENFERMERÍA MOCHIS UNIDAD REGIONAL NORTE REINGENIERIA EN ENFERMERIA
  • 2. INDICE Introducción………………………………… 1 generalidades……………………………… 2 que es reingeniería……………………….. 3 porque hacer reingeniería………………. 4 Enfoques y características de reingeniería………………………………… 6 El posicionamiento……………………….. 8 Roles de reingeniería……………………. 9 Proceso para hacer Reingeniería……………………………….. 10 Ventajas de hacer reingeniería………... 11 Control de ambiente …………………….. 13 Posicionamiento en los servicios de enfermería………………………………….. 14 La competencia laboral………………….. 19 La enfermera británica que contrajo y se curó del virus del ébola……………… 22 Conclusiones………………………………. 23 Referencias bibliográficas……………… 24
  • 3. Introducción La Reingeniería en los Servicios de Enfermería representa una alternativa o forma de pensar para motivar o producir cambios radicales en las prácticas tradicionales, propiciando cambios en las actitudes y valores en el personal de salud. La Reingeniería la podemos entender como una metodología apropiada para rediseñar procesos, mejorar el servicio, mejorar la motivación y participación del personal, puntos que están considerados en la Teoría de los Sistemas de Kast y Rosenzweig. 1
  • 4. Generalidades Uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en la actualidad es la reingeniería. El enfoque administrativo de la reingeniería en la última década se encuentra en el momento de madurez a través de la experiencia acumulada en las organizaciones; dicha madures puede traducirse en la disminución de riesgo de fracasar en la aplicación del enfoque. Los enfoques tradicionales de la administración ya no son suficientes para las organizaciones en un medio ambiente global. Las variables sobre los clientes la competencia y el cambio parece que llegaron para quedarse por lo que el medio ambiente organizacional exige altos niveles de calidad, agilidad en la prestación de los servicios, reducciones de costos y altos niveles de productividad Hammer y Champy (1994) señalan algunos indicadores básicos para detectar la necesidad de la reingeniería que son: Procesos fragmentados. Altos costos de operación. Exceso de firmas, autorizaciones y controles. Desperdicio de recursos. Exagerados tiempos de proceso. Mal clima organizacional. Mala calidad. Pérdida de clientes. Por lo que respecta a la salud, se ha mencionado que las exigencias en torno a los servicios públicos para modernizar el sector, hacen que la reingeniería sea uno de los enfoques apropiados. La forma de operar en las organizaciones del sistema de salud está cambiando y la enfermería también, cuando la institución de salud es candidata a la reingeniería la alta dirección delega la responsabilidad del cambio generalmente en los jefes de los procesos operativos; el cual yace en la jefa de enfermeras en muchas ocasiones ya que suele ser la encargada de aplicar las técnicas. El comportamiento organizacional implica un grado alto de conocimientos. El primer paso para la reingeniería dinámica es conocer el funcionamiento de los procesos y el comportamiento organizacional en el cual dos aspectos son fundamentales en relación con el funcionamiento de los procesos: 1. Las funciones exactas y su relación con el comportamiento de las personas que las ejercen. 2. El diseño de nuevos procesos en relación con los comportamientos que se exigen. 2
  • 5. ¿Qué Es Reingeniería? Los autores de la teoría sobre reingeniería concuerdan en definirla como: La reingeniería es la revisión de los procesos de la organización y el cambio radical en su diseño para mejorar, en forma drástica el rendimiento de los procesos desde el punto de vista de costo, calidad, beneficio y tiempo. Esta no se trata de una mejoría gradual para lograr los objetivos, se trata de devolver a inventar los procesos a través de la creatividad, el liderazgo, la tecnología de la información y el análisis de procesos. La filosofía de la reingeniería es eliminar el costo de la ineficiencia, es buscar el incremento en gran escala de la calidad, mediante el conocimiento y la creatividad. La reingeniería dinámica aplico como principio, que todo aquello que no funciona debe evitarse, en efecto esta metodología de reingeniería dinámica utiliza un enfoque original para dirigir el cambio, ya que no tiene su base solo en construir cambios periódicos para mantener la competitividad, consiste en saber controlar el cambio, mejorar la respuesta operacional y la calidad. Hammer y Stanton, reconocidos consultores, coinciden en señalar que la reingeniería consiste en “repensar” de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. La reingeniería se convierte en un enfoque de procesos y los procesos de negocios que fundamentan en que la reingeniería se describen en términos de sistemas, siendo estos el conjunto de actividades relacionadas entre sí, que recibe insumos y crea producto de valor en el cliente porque un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades interrelacionadas que convierten los insumos en bienes o servicios. De acuerdo a los creadores del enfoque de reingeniería, Hammer y Champy, el único elemento absolutamente indispensable cuando se aplica la reingeniería es que esta se dirija a los procesos y no a las funciones. La definición más aceptada actualmente es la siguiente: "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994) En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos. Estas palabras son claves debido a que: 1. Una reingeniería buscará por qué se está realizando algo fundamental. 2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales). 3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes). 4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos. tura de trabajo ¡No Te Confundas! Muchas veces se utiliza el término reingeniería de manera errónea, por eso es importante tener en cuenta la respuesta a la siguiente pregunta ¡IMPORTANTE! A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente esté dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización. Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo. 3
  • 6. Downsizing o reducción del personal. Las personas confunden estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las reducciones no funcionan, las empresas dejan ir a la gente y luego tiene que tomar más. La reingeniería no implica, ni prevé la reducción de personal. No fue enunciada con ese objetivo. Lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir y la más notoria al reconstruir y rediseñar procesos. Simular cambios para que todo siga igual (“que algo cambie para que nada cambie”). Pretender resolver problemas de fondo implementando cambios superficiales o “cosméticos”. Pretender resolver problemas exclusivamente mediante nuevas aplicaciones informáticas (aun cuando la informática es un aliado de la reingeniería). Cuando el objetivo es aumentar drásticamente la velocidad de los procesos, la tecnología y la informática casi siempre cumplen un papel fundamental, pero la automatización no es el objetivo de la reingeniería, sino un facilitador ¿Porque hacer reingeniería en los servicios de enfermería? El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994) Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado. Consumidores. Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma. Competencia. Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia. Cambio. Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado. 5
  • 7. Enfoques y Características de Reingeniería. Esta es enfocada a procesos. No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente. Debe ser Rápida. En general debe ser rápida porque se esperan resultados en tiempos cortos. Visión Holística. Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global. Multi-especialista (generalista). La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos). En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacío sin conocer la otra orilla. Destrucción creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa o tu viejo "yo" o tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional. Libre, sin plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. No debemos pensar en tareas aisladas, si no en 6
  • 8. procesos integrados Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería.
  • 9. El posicionamiento El posicionamiento implica determinar el nuevo papel que la organización tendrá ante la sociedad y los pasos que se realizaran para lograrlo, así como las estrategias corporativas y los paradigmas que se aplica en lo sucesivo. El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporcionan el marco de planeación estratégica para la reingeniería y atreves del cual se implementan los métodos para apoyar el cambio rápido y eficaz. • El primer elemento para el posicionamiento es la documentación de datos sobre la organización, comparando la misión y la visión. Por lo general, la comparación permite el establecimiento de objetivos en la etapa de posicionamiento. • El segundo elemento es la documentación sobre la forma como se dirige la organización. La información obtenida en este segundo paso suministra el marco para el cambio. Es importante definir las relaciones entre las unidades y sus procesos; además, se obtiene una guía para, medir el cambio y respalda las mejoras en costos y efectividad. • El tercer elemento es crear un ambiente adecuado para implementar el cambio sin afectar a la organización. El ambiente se percibe mediante la aceptación del cambio por parte del trabajador y los gerentes, se percibe también cuando se comprenden los cambios y se tiene la seguridad de que son necesarios para mejorar, cuando se concibe a los cambios como aliados, en lugar de enemigos. Los objetivos del posicionamiento se orientan a: 1. Sistematizar y controlar los cambios. 2. Determinar los cambios que la organización requiere. 3. Eliminar las amenazas asociadas al cambio. 4. Realizar cambios con mejoras incrementales. 5. Documentar las investigaciones. 6. Crear un ambiente propicio al cambio. Pasos para el posicionamiento 1. Establecer el equipo. 2. Introducir el paradigma cambiante. 3. Identificación de las áreas. 4. Iniciar el posicionamiento. 5. Análisis del sistema de organización. 6. Analizar los procesos de trabajo. 7. Definir las funciones. 8. Revisar los planes. 9. Análisis de políticas y reglas. 10. Analizar los recursos humanos. 11. Controlar los servicios de información. Roles De La Reingeniería 8
  • 10. Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles: El Líder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueño del proceso Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos. Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería. El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución. Equipo de reingeniería. Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa , que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. Comité directivo. Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular. "Zar" de la reingeniería. Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería. Proceso para realizaciónde la reingeniería Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación: 9
  • 11. 1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. 2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc. 3. Entender y medir los procesos actuales 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica. Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniería: 1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea. 2. Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo. 3. La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y vínculos. 4. Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la produce. Trasladar la información y las tareas. 5. Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. 6. Eficiencia e innovación en las comunicaciones. 7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan. 8. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organización piramidal en plana. El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la realizar la reingeniería la gerencia debe: 1. Persuadir al personal para aceptar el cambio 2. Educar desde el principio del proceso 3. Dar mensajes claros 4. Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar. El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo 10
  • 12. para que esta logre darse, es la persuasión de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa. Ventajas de la reingeniería Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rápidamente las áreas de oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente. Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son: 1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización. 2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente. 3. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. 4. Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia. 5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización. 6. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios. Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son: Orientación hacia el proceso Ambición Rompimiento de reglas Creatividad en el uso de la tecnología. Las características comunes después de realizar una reingeniería son: Varios trabajos se comprimen en uno solo Se comprimen verticalmente los procesos Los pasos del proceso siguen un orden natural Existen procesos en múltiples versiones Se realiza el trabajo donde tiene sentido Se reducen chequeos y controles Se da la administración por casos Opera de forma centralizada y descentralizada La reingeniería no trata de componer algo, la reingeniería significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo único que debe importar es cómo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnología de la actualidad se debe hacer énfasis en que no debe importar cómo se ha hecho el negocio en el pasado. Por esto para analizar los procesos no se deben hacer 1
  • 13. preguntas como las siguientes: ¿Cómo hacer el proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor? o ¿Cómo hacerlo a un costo más bajo? En cambio la reingeniería debe cuestionarse ¿por qué se hace lo que se está haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organización de la empresa. Control de Ambiente El ambiente psicológico puede controlarse durante la aplicación de los proyectos de reingeniería, utilizando las herramientas adecuadas para el caso. Loa BAM pueden emplearse para evaluar con mayor certeza el ambiente. Los aspectos que pueden medirse son: Productividad del personal: que será igual al porcentaje de tiempo de valor agregado, sobre el tiempo total de trabajo para el personal. Equilibrio: se refiere a la transparencia con que se realizan los proyectos de reingeniería sin alterar el funcionamiento de la empresa. Impacto personal: el grado de impacto que manifiestan los trabajadores de la empresa, en relación con los proyectos del cambio y su resultado en la evaluación de calidad de su trabajo. Retroalimentación: como se retroalimenta la ejecución de los nuevos procesos y el grado de confianza obtenida en el proyecto por parte de los trabajadores. Carga laboral: el grado en que varía la carga laboral y sus valores mínimos y máximos. La carga laboral no deberá ser excesiva por largos periodos, ni debe ser demasiado pequeña, para mantener una moral óptima. El único apoyo en verdad importante para la moral es el éxito; en la etapa de ejecución se requiere hacer todo lo más rápido posible para evitar tenciones y desgastes del personal. De igual modo, cuando el proyecto sea implementado de manera exitosa, toda la compañía debe saberlo. Esto ayudara en el futuro, no solo a los esfuerzos de reingeniería, si no que impulsara la moral en toda la empresa. Una quinta parte de todas las bajas por enfermedad es causada por el ambiente de trabajo psicosocial. Posicionamiento en los servicios de enfermería. NOTA Personal de enfermería Para Pines y Aronson (1988), el burnout no se restringe a profesionales de ayuda, sino que se produce en la involucración crónica en el trabajo en situaciones emocionales que son demandantes. Gil-Monte y Peiró (1997) lo definen como una respuesta al estrés laboral crónico integrado por actitudes y sentimientos negativos hacia las personas con las que se trabaja y hacia el propio rol profesional así como por la vivencia derivada de encontrarse emocionalmente agotado. El personal de enfermería, tiene una actividad muy expuesta al estrés laboral respecto a otras profesiones, se ha asociado al burnout por un discreto reconocimiento social en un trabajo sujeto a la presión del tiempo con falta de autonomía y con el uso de nuevas tecnologías de rápida obsolescencia en todo el ámbito del sector sanitario, con relaciones muy habitualmente conflictivas en los equipos de trabajo, y con la existencia de un importante espacio de tiempo en el que han de “convivir” con sus pacientes y familiares en contacto continuo con el sufrimiento y la muerte (Chacón, M. y Grau, J., 1997). 12
  • 14. El posicionamiento implica determinar el nuevo papel que tendrán los servicios de enfermería en la institución; igualmente, los pasos que se realizarán para lograrlo, así como las estrategias y los paradigmas que se aplicarán en lo sucesivo. El cambio significativo de reglas, supuestos, y actitudes para desarrollar las actividades en los sucesivo, son un reto para la administración de los servicios de enfermería. En el posicionamiento para los servicios de enfermería se debe iniciar por una comparación entre la misión y la visión. Los elementos para la comparación pueden establecer considerando los objetivos estratégicos, la misión y la visión de la institución, etcétera. Se requiere precisar los procesos de los servicios de enfermería. Por regla general, los servicios se ofrecen para unos clientes específicos, en consecuencia, lo correcto es proporcionar los servicios que el cliente demanda. En la práctica, y sobre todo en salud, esta lógica no es lo real. Los servicios se ofrecen a unos clientes que no tienen más remedio que aceptarlos, de ahí que un primer cambio es llamar al paciente, cliente. Lo real también es que no se toman en cuenta las necesidades y expectativas de los pacientes. Se tiene así otro cambio: hacer que el paciente se encuentre satisfecho del servicio que se le presta. La transformación de insumos en la atención de enfermería, es decir, el proceso, debe ubicarse a futuro. Los cambios que generan los proyectos de reingeniería pueden aprovecharse para ampliar el campo de acción, recuperar espacios, etcétera. El segundo aspecto a documentar en el posicionamiento, son las interrelaciones que los servicios de enfermería tienen con otros departamentos, áreas o unidades médicas, se describen al mismo tiempo, las dependencias que el departamento tiene y que impiden el flujo de trabajo. Es importante establecer criterios para evaluar los cambios y para respaldar las mejoras; además, sirve para evaluar los costos. Por último, en el posicionamiento se crea un ambiente adecuando al cambio, nada fácil para quien conoce el comportamiento organizacional de las enfermeras. En forma general los tres aspectos que se incluyen en el posicionamiento se describen más adelante. a. Pasos para el posicionamiento en enfermería El equipo El jefe del equipo de cambio es generalmente el director de la institución, y los integrantes del equipo son los jefes de departamentos, áreas o unidades. La jefa de enfermeras representa a las mismas en el equipo de cambio. Si los esfuerzos de la reingeniería se realizan a nivel de departamento, la jefa de enfermeras asume la jefatura del equipo y las subjefes y supervisoras son los demás miembros de equipo. No es recomendable aplicar la reingeniería a nivel de departamento, como es el caso de enfermería, ya que los procesos implican a todo el equipo de salud. Además, el nivel estratégico destina presupuesto y toma las decisiones para aplicar este tipo de proyectos. Ambiente Para crear el ambiente propicio para el cambio, es necesario recordar que los cambios de paradigmas, significan un cambio significativo en la forma de ‘’hacer las cosas’’; es decir, en las reglas, en los procedimientos, e incluso en las técnicas. El trabajo de la enfermera tradicionalmente se realiza de la siguiente manera: A. Se inicia al recibir el servicio de parte de la responsable del turno que antecede, se termina al entregarlo a la enfermera del siguiente turno. Las reglas que se siguen en este proceso son: hacer un recorrido físico por el servicio, señalar los pendientes y las particularidades de la atención de enfermería por cada paciente. B. Organizar el trabajo. Se distribuye y divide el trabajo según el sistema elegido, pudiendo ser por paciente, por funciones, mixto o en equipo. C. Se revisan las rutinas del servicio. D. Se revisan las órdenes médicas y los pendientes. E. Se prepara material, equipo e instrumental. 14
  • 15. F. Se proporciona la atención directa. G. Se registra la atención proporcionada. El breve resumen muestra un trabajo funcional rutinario, que está determinado por el conjunto de reglas establecidas en la institución, para proporcionar atención de enfermería. Pero que sucede cuando en lugar de seguir en paradigma tradicional se requiere introducir cambios en el proceso, por ejemplo; en la forma de proporcionar la atención directa, o en las formas que se manejan para registrar la información, o en las relaciones e interdependencias. Solo de pensarlo surge gran cantidad de interrogantes, es precisamente el cambio paradigmático en acción. Que tan benéfico puede resultar el cambio, o que tan acertado es cambiar la forma de trabajo. Al explicar la misión del equipo de cambio, se tendrán posibles respuestas a las interrogantes planteadas por el personal. Por supuesto que los cambios significativos deben mejorar la posición de la empresa o institución en el contexto micro y macro- ambiental. Biblioteca Una de las inquietudes que se distingue por su propósito de cambiar el paradigma tradicional es la enfermería por evidencias, otra lo es el modelo de calidad, la planeación estratégica y la misma reingeniería. El equipo de cambio debe tener además de los documentos para posicionar y documentar el trabajo, material relativo al cambio significativo. Logística Es importante el diseño de diagramas de flujo para identificar las relaciones entre el trabajo de la enfermera y las demás áreas funcionales de la institución. Manejar un archivo para identificar fácilmente los diagramas, puede revisarse el trabajo por competencias, en cuyo caso deben elaborarse los formatos para recopilar y analizar la información. Normas En común realizar el trabajo de acuerdo a tradiciones o costumbres que no están referenciadas en los reglamentos. Por ejemplo, es difícil encontrar una norma en la cual se obliga al personal a no recibir el turno si faltan algunas actividades del turno anterior. Cuando se analizan el reglamento y la forma de hacer el trabajo, se encuentra que pueden adicionarse algunas reglas que son positivas, pero en cambio pueden eliminarse otras por múltiples razones. Sistema de organización Tradicionalmente también el trabajo se realiza bajo un sistema de organización lineal. Es importante sabes cuánto limita tal sistema de organización y cómo podemos cambiarlo. Procesos de trabajo Los procesos de trabajo son quizá la parte más ardua del trabajo. Enfermería interviene en varias etapas de la atención médica. Su interdependencia e interrelación con todas las áreas del hospital explican en mucho la dificultad para definir los procesos propios de enfermería. A pesar de todo, el análisis de las relaciones y las interdependencias puede ayudar a establecer la responsabilidad individual y total. Como ejemplo, se puede hacer un análisis de interrelaciones en un proceso ejemplificado de la siguiente forma en el ingreso de un paciente al hospital y los pasos que se siguen. Definir las funciones Para definir las funciones tomamos en cuenta la misión de la institución, si en ella se establece lo siguiente: ´´proporcionar atención médica oportuna con calidad y calidez en la prevención, curación y/o rehabilitación que requieran los derechohabientes y que solucionen sus problemas de salud’’ De acuerdo con la misión ejemplificada, se desprende que la atención de enfermería que forma parte de la atención médica tiene que cumplir dos características: calidad y calidez. Si la visión establece: ‘’…todos los derechohabientes tendrán atención médica oportuna para la solución de problemas de salud en forma 15
  • 16. integral y en el menor tiempo posible’’; Entre otras cosas que puedan proyectarse al futuro, existen características para adecuar el funcionamiento y la prestación de servicios de enfermería. La atención de enfermería será entonces: de calidad, con calidez, integral, oportuna y en el menor tiempo posible. De acuerdo con la misión y la visión de la institución, las funcione de enfermería se ajustan a la consecución de tales fines. Las metas estratégicas Se puede realizar un análisis swot, o un análisis de competencias, o un análisis de procesos, etcétera. Independientemente del método, es importante considerar los insumos, el proceso y el producto. Las metas estratégicas de los procesos funcionales están orientadas a la eficacia y a la productividad. Políticas y reglas Las políticas de la alta dirección son determinantes al proyectar reingeniería en las áreas o departamentos. Cuando se decide cambiar, es para beneficio de los clientes y por eso, seguir los lineamientos establecidos en las políticas y reglamentos, se convierte en un paso trascendente. Recursos humanos El departamento de enfermería cuenta con diversidad de niveles académicos en su personal. Posiblemente es la única profesión que tiene tal diversidad de grados en su formación académica. La diversidad de preparación se convierte en una seria desventaja cuando se quieren cambiar los paradigmas, tal hecho influye directamente cuando el proyecto de reingeniería propone cambios en el personal. Cuando por ejemplo, se requiere personal con perfil diferente al que se tiene contratado, con toda seguridad, se tendrá resistencia a nuevas contrataciones por parte del personal que tiene mayor antigüedad en el puesto. Es importante tomar en cuenta que si se requiere aplicar la reingeniería, se buscaran cambios espectaculares, lo que implica una renovación total en la forma de hacer el trabajo, en los objetivos, en las funciones, etcétera. El cambio significativo se orienta a lograr mejoras en la eficiencia y la productividad. Cuando de recursos humanos se trata, se debe considerar la motivación hacia el trabajo responsable de la enfermera. Diversos estudios han demostrado que el 47% del tiempo de trabajo de las enfermeras se ocupa en tareas que son ajenas. La baja productividad del personal puede deberse a la insatisfacción que produce el no realizar aquello para lo que están preparadas. De acuerdo con los proyectos de reingeniería, es el momento ideal para incluir en el aspecto de recursos humanos la variedad de habilidades que las enfermeras tienen, la importancia de su trabajo para generar valor para el cliente y para el proceso de la atención médica, la libertad que se requiere para tomar decisiones respecto al proceso de atención de enfermería. La aplicación del rendimiento y del valor agregado debe ser hecha por la enfermera, ya que su contribución a logro de las metas estratégicas es invaluable. Tecnología La tecnología utilizada por enfermería es en la época actual, obsoleta generalmente. Como ejemplos tenemos: El llenado de formas ocupa mucho tiempo de la enfermera, el equipo para ministrar líquidos vía parenteral es aun el tradicional en la mayoría de las instituciones, la información tan valiosa sobre la atención de enfermería solo es conocida por las propias enfermeras, etcétera. Si queremos cambios drásticos es necesario visualizar la atención medica de equipo de procesos y no conservar el automatizado trabajo por rutinas. Sin la tecnología apropiada esto no será posible. Se requiere presentar un proyecto para modernizar el equipo con que se proporciona la atención médica en general. 16
  • 17. Aplicar reingeniería significa saber que iniciamos una nueva manera de trabajar. Con el propósito de proporcionar algunos elementos para un trabajo de enfermería acorde con la nuevas tendencias. La Competencia Laboral El diseño de competencias laborales es un elemento importante para elegir al personal, para orientar y para desarrollar a los trabajadores elevando su nivel de respuesta y su contribución a la organización. La motivación humana proviene del interior de la persona, se observa a través de conductas que reflejan la convicción por lo que se hace.  Motivación por el logro.  Motivación por el poder.  Motivación por la pertenencia. La competencia es una característica subyacente en un individuo, que está relacionado a un estándar de efectividad y a una forma superior en un trabajo o situación. CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS. Para Spencer & Spencer, son 5 principales competencias:  Motivación.  Capacidad de respuesta.  Concepto del yo.  Conocimientos y habilidades.  Definición de criterios efectivos de competencias. Para trabajar un esquema por competencias es imprescindible seguir un método. La recomendación de los expertos en el tema es utilizar un proceso con las siguientes fases: I. Definir las competencias con base en la misión y la visión, estableciendo los criterios de desempeño. II. Probar las competencias en una muestra reducida y con los resultados diseñar el modelo. III. Validar las competencias a través de su inclusión en los perfiles. IV. Diseñar los procesos de recursos humanos por competencias y ejecutarlos. LOS VALORES. Los valores que lleva a adoptar una empresa serán aquellos que permitan cumplir con su misión y lograr su visión. La definición de valor que se adopte cuando la 18
  • 18. empresa en cuestión defina sus valores, se analiza relacionándola con los procesos, el producto de análisis se utiliza para definir la cultura empresarial para definir aquello en lo que se cree, y a lo que se adhiere. Algunos valores que pueden ser definidos por la empresa son: Compromiso El sentirse comprometido con la organización. Valores morales Desprenderse de las de las buenas costumbres y prácticas profesionales. Prudencia Diseñar y distinguir lo bueno lo malo, para seguirlo o huir. Justicia Se muestra en dar en cada uno lo que corresponde. Fortaleza Vencer el temor y huir de la temeridad. Servicio Mostrar un servicio de ayudar y servir. Rendimiento Producir resultados de las actividades cotidianas. Calidad Se orienta a conseguir la excelencia en el trabajo Humildad Actuar sin engaños, verdad y evitar la burocracia. Adaptación Modificar la conducta para alcanzar determinados objetivos. Templanza Mostrar serenidad y dominio en condiciones adversas. Perseverancia Lograr la firmeza y constancia en el logro de objetivos. Integridad Trabajar con rectitud, en trabajar sin dejar la mitad el trabajo. Creatividad Es la capacidad que hace humano el trabajo. Innovación Conductas que proponen soluciones nuevas. Autocontrol Es la capacidad de controlar las emociones. 19
  • 19. LA GESTIÓN DE CALIDAD. Los puntos críticos para el análisis de competencias laborales se determinan mediante procedimientos comprobados y reconocidos internacionalmente. Los sistemas de calidad que tienen su fundamento en puntos críticos son: a) HACCP. b) HAZOP. c) EMEA o FMECA. d) ACCI. Análisis crítico de las competencias laborales. El análisis crítico de las competencias laborales se realiza por etapas las cuales pueden ser: 1) Identificación por puntos críticos. 2) Establecimiento. 3) Control. 1) Identificación por puntos críticos. El proceso se inicia con la formación de un comité de expertos que se involucran directamente en el diseño de las normas. 2) Establecimiento. En esta etapa se dan a conocer los resultados, se gestiona el establecimiento de la norma y se implanta. 3) Control En esta fase se establece los medios y modos de vigilancia de los puntos críticos de desempeño, la frecuencia de las observaciones o mediciones. LONDRES.- La enfermera británica que contrajo y se curó del virus del ébola hace ocho meses y medio se encuentra en estado "crítico" por una "complicación tardía inusual" del virus, informó el hospital de Londres. "Es con tristeza que anunciamos que el estado de salud de Pauline Cafferkey se ha deteriorado y es ahora crítico. Pauline está siendo tratada por el ébola en la unidad de aislamiento del hospital Royal Free", indicó el hospital en un comunicado. 20
  • 20. Cafferkey contrajo la enfermedad en Sierra Leona, donde trabajaba para la organización caritativa Save the Children, y fue tratada con un medicamento antiviral experimental y con plasma sanguíneo de alguien que se había curado de la enfermedad. El 24 de enero de 2015 los médicos certificaron su "completo restablecimiento". Sin embargo, la enfermera de 39 años fue transferida el viernes al hospital Royal Free desde un hospital de Glasgow (Escocia), donde había ingresado tres días antes porque se sentía mal. Su recaída provocó la ira de su familia, que sostiene que los médicos podían haberla detectado antes. La enfermera vio a un médico de guardia, en Glasgow el lunes por la noche, que la envió a casa pese a que ella le explicó que había padecido la enfermedad hacía unos meses. "Mi familia y yo creemos que (los médicos) desaprovecharon una gran oportunidad de acertar en el diagnóstico", dijo la hermana de la enfermera, Toni Cafferkey, al periódico Sunday Mail. Las autoridades sanitarias escocesas se defendieron: "revisamos el trato dispensado en el servicio de guardia del Hospital Victoria y tenemos la seguridad de que la gestión del caso de Pauline Cafferkey y las decisiones clínicas que se tomaron fueron totalmente apropiadas". Posibles contagios Ante la posibilidad de que se haya producido un contagio, las autoridades vigilan a 58 personas que estuvieron en contacto con la enfermera. Según el diario The Guardian, la víspera de su ingreso en el hospital de Glasgow visitó una escuela primaria para hablar a los niños sobre su trabajo en África. Su recaída es, según el doctor Ben Neuman, de la Universidad de Reading, el segundo caso de reactivación del ébola. "El virus del ébola puede subsistir ocasionalmente durante varios meses en ciertos tejidos de los supervivientes. El riesgo de transmisión por parte de estos individuos parece muy bajo, pero, con tantos sobrevivientes en el oeste de África, existe el riesgo de que se desencadene una nueva epidemia", estimó el profesor John Edmunds, de la Escuela de higiene y medicina tropical de Londres. La última epidemia que asoló el oeste de África es la más grave desde que se identificó el virus en 1976, causando la muerte a 11.312 personas desde diciembre de 2013. 21
  • 21. Conclusión La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio. La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar. Referencias bibliográficas http://reingenieriaucv2007.blogspot.mx/2007/10/conclusin.html Balderas, P.M. (2009). Administración De Lps Servics de Enfermería (Quinta Edición ed.). México: Mc GrawHill. 22
  • 22. DIRECTORIO REVISTA ORDEN Y PROGRESO CORRALES CRUZ ITZEL KARELY DIRECTOR GENERAL ARCE VALDOVINOS MARISOL BAUDELIA DISEÑO GENERAL VALDEZ GARCIA VIVIANA EDICIÓN LOPEZ ROBLES MIRKA LUCIA REVISIÓN TRIAS ATONDO ANA YADIRA PRODUCCIÓN ESTRADA FERNADEZ ROYER ALBERTO GONZALEZ MORENO MARIA ELISA CORRECTOR DE ESTILO LIC. ENF PERAZA PEINADO BRENDA IRENE REVISORA TECNICA