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ESTE TRABAJO VA DEDICADO A DIOS QUE
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PARA TERMINAR ESTE PROYECTO DE
INVESTIGACION, A NUESTROS PADRES POR
SU MOTIVACION Y EN ESPECIAL A
NUESTRO DOCENTE EL MG. VICTOR
VARGAS GODOY POR BRINDARNOS TODOS
SUS CONOCIMIENTOS Y SU CONSTANTE
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INDICE
CADENADE VALOR.............................................................................................................4
1. DEFINICION DE CADENADE VALOR. ....................................................................4
2. TIPOS DE CADENADE VALOR................................................................................5
2.1. LACADENADE VALOR DE MCKINSEY..............................................................5
2.2. LACADENADE VALOR DE MICHAEL PORTER................................................7
3. ELEMENTOS BÁSICOS DE LACADENADE VALOR. ...........................................8
3.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES: ..................................................10
3.1.1. Logística Interna: .........................................................................................10
3.1.2. Operaciones/Producción: ...........................................................................10
3.1.3. Logística Externa: ........................................................................................10
3.1.4. Ventas y Marketing: .....................................................................................11
3.1.5. Apoyo a las ventas y servicio al cliente: ..................................................11
3.2. ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES: ......................................................12
3.2.1. Infraestructura: ............................................................................................13
3.2.2. Investigación, Desarrollo y Diseño: ..........................................................13
3.2.3. Recursos Humanos: ....................................................................................13
3.2.4. Abastecimiento: ...........................................................................................13
3.3. EL MARGEN..........................................................................................................14
CONCLUSION Y RECOMENDACION................................................................................16
CASO PRÁCTICO................................................................................................................17
CADENADE VALOR: “EN RESTAURANTE”...................................................................17
ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES DE UN RESTAURANTE..................17
ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES DE UN RESTAURANTE......................18
BIBLIOGRAFIAY WEBGRAFIA........................................................................................20
INTRODUCCION
La cadena de valor representa una realidad económica de articulación del
conjunto de agentes involucrados en las actividades primarias de producción,
industrialización, comercialización y el consumo. Es un instrumento para el
análisis y diseño de estrategias para desarrollar la competitividad a nivel
empresarial. El enfoque de cadena de valor gira en torno a analizar la
estructura, los agentes y la dinámica de las cadenas de valor, incluyendo
examinar las tipologías y ubicaciones de agentes de la cadena, los vínculos
entre ellos y la dinámica de inclusión y exclusión. Se trata también de
comprender la estructura de las organizaciones, la división funcional del trabajo
a lo largo de una cadena, la distribución del valor añadido y el papel de las
normas para facilitar u obstaculizar la participación.
Podemos definir a la “Cadena de Valor” como la colaboración estratégica de
empresas con el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado en el
largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los “eslabones” de la
cadena.
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CADENA DE VALOR
1. DEFINICION DE CADENA DE VALOR.
La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su
libro “la ventaja competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para
planificación estratégica.
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales
actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de
actividades que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa
por cada una de ellas.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de
valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas
sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que
éstas aportan.
Básicamente, la cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico
que nos ayuda a determinar los fundamentos de la "Ventaja Competitiva" de
una empresa, por medio de la desagregación ordenada del conjunto de las
actividades de la empresa.
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En consecuencia, según el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y
ordenar las actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos de
"cadenas de valor" para una misma empresa. Dentro de los distintos tipos que
se reproducen en libros y artículos, no se puede decir que exista una "cadena
de valor" que sea superior al resto, sino que cada una de las "cadenas" tiene
sus ventajas e inconvenientes, haciendo que unas sean más adecuadas que
otras para aplicarlas a unos u otros contextos
2. TIPOS DE CADENA DE VALOR
Las dos cadenas tipo que son más conocidas y que han marcado el
desarrollo de este concepto, son: la desarrollada por la empresa de
consultoría estratégica McKinsey y la elaborada por el profesor Porter de la
universidad de Harvard.
2.1. LA CADENA DE VALOR DE MCKINSEY.
El enfoque de la cadena de McKinsey, tiene una perspectiva que es una
mezcla de las funciones internas de la empresa y de la visión global del
sector. En cierta medida, este enfoque se corresponde mejor con el nombre
inicial que utilizo la citada consultora para definirla: “el sistema de negocio”.
Se puede detectar rasgos de esta imprecisión en las distintas columnas de
los temas relevantes (producción, distribución y servicio). Por supuesto, que
este sub epígrafe no esté incluido en los otros eslabones, no quiere decir ue
esas actividades siempre deban estar integradas en las operaciones de la
empresa.
Hay empresas que algunas de las actividades indicadas las tienen
integradas dentro de su operativa, mientras que otras las tienen
subcontratadas. Decidirse por una u otra alternativa, tiene distinto reflejo en
varios aspectos: las inversiones necesarias; la flexibilidad productiva; el
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control de las operaciones; la apropiabilidad de la imagen; y los costes a la
hora de realizar la actividad. Por tanto, la elección de hacer o comprar
depende de los recursos disponibles y de la importancia de esa actividad
para que la empresa sea más competitiva.
El procedimiento a seguir para la utilización de esta herramienta de análisis,
es ir incluyendo dentro de las columnas definidas en la figura, aquellos
factores que definan la ventaja competitiva de la empresa a analizar.
Como ejemplos de una mejor posición en costes, están: las economías de
escala en producción debidas a una elevada dimensión productiva; una
localización privilegiada parece acceder a unos recursos más baratos como
puede ser el coste de la energía, una vía de trasporte muy eficiente o el
coste de la mano de obra; o una red de distribución que la utilicemos para
una amplia gama de productos.
Como ejemplos de diferenciación: unos reputados científicos o diseñadores
fieles a la empresa; una sólida imagen de marca; o un personal de servicio
postventa motivado y bien formado.
Según en qué sectores, algunos eslabones son más críticos que otros, y es
en aquellas actividades críticas que se hagan diferentes a la competencia,
las que condicionan positiva o negativamente nuestra posición competitiva
en el sector.
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2.2. LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER.
El enfoque de la cadena del profesor Porter, tiene una perspectiva más
interna, centrándose en la empresa. Como aspectos diferenciadores, se
puede señalar que la de Porter incluye una perspectiva horizontal de las
relaciones interdepartamentales que agrupa en la categoría que denomina
las actividades de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la empresa
con sus proveedores y clientes, a travez de los eslavones que denomina
“logística de entrada” y “logística de salida”.
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el
cliente recibe, menos los costes percibidos por él al adquirir y usar un
producto o servicio.
Esencialmente, la Cadena de Valor es muy útil para el análisis de las
actividades de las empresas. A través de la Cadena de Valor, se puede
descomponer una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
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fuentes de ventaja competitiva en las actividades de la empresa que
generan valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus rivales; es decir, cuando la empresa
es líder tanto en costes como en diferenciación. Por tanto, la cadena de
valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
a) Cadena de valor del proveedor
Las cadenas de valor de los proveedores, crean y aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los
suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la
calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en
sus capacidades de diferenciación.
Los proveedores tienen cadenas de valor(valor hacia arriba) que crean y
entregan los insumos comprados usados en la cadena de una
empresa.los proveedores no solo entregan un producto sino que
también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas
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maneras.Ademas,muchos productos pasan a través de los canales de
las cadenas de valor(valor de canal) en su camino hacia el comprador.
Influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de una
empresa eventualmente llega a ser la parte de la cadena de valor del
comprador.
b) Cadena de valor de los canales
Las cadenas de valor de los canales, son los mecanismos de entrega de
los productos de la empresa al usuario final o al cliente.en esta cadena
se considera que los costos y los márgenes de los distribuidores son
parte del precio que paga el usuario final y que las actividades
desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la
empresa afectan la satisfacción del usuario final.
c) Cadena de valor del comprador
Las cadenas de valor de los compradores, son la fuente de
diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del
producto determina las necesidades del cliente, el producto de una
empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador
La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena
de valor a la cadena de valor a sus compradores. Esto es una función de la
manera en que se usa el producto físico de la empresa en la actividad
particular del comprador en que se consume así como todos los otros
puntos de contacto entre la cadena de valor de una empresa y la cadena
del comprador. La diferenciación se deriva fundamentalmente de la
creación de un valor para el comprador, a través del impacto de una
empresa sobre su cadena. El valor creado, cuando una empresa desarrolla
una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de su
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comprador o aumenta su desempeño, dicho valor debe ser percibido por
este si se quiere recompensar con un precio premio, por medio de la
publicidad
3. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA CADENA DE VALOR.
Una cadena de valor genérica está conformada por tres elementos básicos,
que son:
3.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES:
Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades
implicadas directamente en la producción del producto y su venta o entrega
al comprador, así como la asistencia posterior a la venta. Son
imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs.
Las Actividades Primarias o Principales son, las siguientes:
3.1.1. Logística Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad,
recepción, almacenamiento y distribución de materias primas o
"inputs". También se incluyen las actividades de manejo de
materiales, control de inventarios o devolución a los proveedores.
3.1.2. Operaciones/Producción: Actividades relacionadas con la
transformación de las materias primas en productos finales
terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.).
Para que las actividades de producción añadan valor, la producción
debe ser lo más rápida posible y sin defectos, y que exista una gran
capacidad para producir según las especificaciones del cliente.
3.1.3. Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores.
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También se pueden incluir actividades de almacén de productos
terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de
entrega, etc. Se podrá generar valor añadido cuando la entrega es
rápida, cuando las órdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o
cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos
inesperados.
3.1.4. Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un
medio por el cual los clientes pueden comprar el producto o servicio
e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran en una
publicidad que refuerce la reputación de la marca, una fuerza de
ventas eficaz, que exista reputación de calidad y una óptima elección
del canal de distribución.
3.1.5. Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar
un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e
inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas,
cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
3.1.6. Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas
con la prestación de servicios para mantener el valor del producto,
como instalación, reparación y mantenimiento. La generación de
valor se manifiesta en un buen entrenamiento de los clientes,
reparaciones rápidas y fiables, disponibilidad de recambios, en
formación de agentes comerciales o en crédito a los clientes.
3.1.7. Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para
realzar o mantener el valor del producto, como la instalación,
reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
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3.2. ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES(KATERIN)
Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan
soporte a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando
materias primas, tecnología, recursos humanos y varias funciones de la
empresa. Es decir, su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las
Actividades Principales y del proceso de creación de valor.
Básicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen
en las siguientes actividades:
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres
tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
• Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor
para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la
fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.
• Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades
directas en una base continua, como mantenimiento, programación,
operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas,
administración de investigación, registro de vendedores, etc.
• Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras
actividades, como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y re
trabajado. El aseguramiento de calidad no es sinónimo de administración
de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.
Toda empresa tiene actividades de valor directo, indirecto y de
aseguramiento de calidad. Los tres tipos no solo están presentes entre las
actividades primarias, sino en las actividades de apoyo. En el desarrollo de
tecnología, por ejemplo, los equipos reales de laboratorio son actividades
directas, mientras que administración de la investigación es una actividad
indirecta.
13
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3.2.1. Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se
incluyen las de administración, planificación, contabilidad, asuntos
legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de Valor
y no a actividades individuales. El sistema de información estratégica
de la empresa apoya la innovación y la respuesta a las necesidades
de los clientes mediante una efectiva coordinación interna.
3.2.2. Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad generadora de
valor representa tecnología, ya sea a través de conocimientos
("know-how"), procedimientos o a través de la tecnología dentro del
proceso. Se consigue diferenciación cuando se diseña un producto
con características únicas, cuando hay un rápido desarrollo de
nuevos productos o cuando existe un diseño que favorece la
fiabilidad y el servicio.
3.2.3. Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda,
contratación, formación y desarrollo de todo el personal de la
empresa. Es decir, una formación que apoye las metas de capacidad
y calidad de respuesta, que se diseñe un programa de incentivos
consistente con los objetivos de la diferenciación y que se desarrolle
y promueva el compromiso con el servicio al cliente.
3.2.4. Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias
primas utilizadas en la cadena de valor, no a materias primas
compradas en sí. Para poder conseguir una ventaja en esta
actividad, se deben concentrar las compras en menos proveedores, a
fin de incrementar el poder de negociación y conseguir mejores
condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time",
reduciendo así los costes de mantenimiento del inventario.
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3.3. EL MARGEN.
Según Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y está compuesta
por actividades de valor y de margen.
Podemos definir margen de varias maneras. Una primera definición de
margen podría ser:
"El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempeñar las actividades de valor"
Otra definición puede ser la siguiente:
Según Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y
los costes totales incurridos por la empresa para desempeñar las
actividades generadoras de valor".
1. Panorama competitivo y la cadena de valor
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja
competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de
valor:
a) Panorama de segmento: las variedades de producto producidas y los
compradores servidos.
b) Grado de integración: el grado al que las actividades se desempeñar
en casa en lugar de empresas independientes
c) Panorama industrial: el rango de sectores industriales relacionados en
los que compite la empresa con una estrategia coordinada.
2. La cadena de valor y la estructura organizacional
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Al ser la cadena de valor una herramienta básica para diagnosticar la
ventaja competitiva, también puede desempeñar un valioso papel en el
diseño de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa
ciertas actividades bajo unidades organizaciones como mercadotecnia o
producción. Porter establece que la lógica de estos agrupamientos es que
las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas poniéndolas
juntas en un departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan
de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. Esta separación de
actividades es lo que los teóricos llaman “diferenciación”. Con la separación
de las unidades organizacionales surge la necesidad de coordinarlas,
llamando a este proceso integración. Así, los mecanismos integradores
deben establecerse para asegurar que la coordinación requerida se lleve a
cabo
3. La cadena de valor y el costo
El crear una ventaja en el costo, es uno de los tipos de ventaja competitiva
que puede tener una empresa. El costo también es de vital importancia
para las estrategias de diferenciación, porque el diferenciador debe
mantener una proximidad en el costo a la de sus competidores. A menos
que el premio resultante exceda al costo de la diferenciación, un
diferenciador no lograra un desempeño superior. El comportamiento del
costo también ejerce una fuerte influencia en la estructura general del
sector industrial.
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CONCLUSION
La cadena del valor refleja la historia, estrategia y éxito en implementación de
una empresa.
Una diferenciación importante es que es que la cadena del valor de una
empresa puede diferir en el panorama competitivo de sus competidores,
representando una fuente potencial de ventaja competitiva.
La cadena del valor se puede ajustar a un segmento específico; esto puede
producir costos más bajos o diferenciación. Las coaliciones son alianzas a
largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como
riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones
implican coordinación o compartir la cadena del valor con socios de coalición
que amplían el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
El nivel relevante para la construcción de una cadena del valor son las
actividades de una empresa para un sector industrial en particular (la unidad
del negocio).
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CASO PRÁCTICO
CADENA DE VALOR EN UN RESTAURANT
Un restaurante, al igual que cualquier empresa, también organiza sus
actividades en torno al proceso de creación de valor, y, por tanto, también
puede utilizarse en restauración el concepto de Cadena de Valor.
Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias
primas (productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energía y los
medios productivos que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre
éstos "inputs" unas actividades básicas como son el almacenamiento, la
elaboración y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauración.
En restauración también se pueden identificar una serie de Actividades
Primarias o Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares.
ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES DE UN RESTAURANTE
 Logística Interna: Se incluyen actividades como la recepción y
almacenaje de materias primas. Comprende los procesos de
manipulación, almacenamiento, conservación, control de inventarios y
devoluciones a proveedores.
 Cocina: Comprende las actividades de preparación y cocción de los
alimentos transformándolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los
procesos de preparación, presentación, limpieza, mantenimiento y
control de la calidad.
18
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 Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del
producto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de
servicio, grado de atención, organización, limpieza y mantenimiento.
 Comercial y Marketing: Engloba todos los medios necesarios para
promocionar el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad,
publicidad, guías, fuerza de ventas, material de ventas, políticas de
precios y un control de las ventas.
 Servicio Post-Venta: Consiste en la obtención de medios para elevar o
mantener el valor añadido del restaurante. Puede ser a través de
políticas de fidelización, bases de datos, ajuste del producto en función
de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros
servicios adicionales.
ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES DE UN RESTAURANTE
 Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la
dirección del negocio, planificación, finanzas, contabilidad, control de
costes, la gestión de la calidad y los temas legales y fiscales.
 Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el
personal del negocio, tales como la selección, formación, retribución o
motivación.
 Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los
procesos, lo que implica por un lado su racionalización y por otro la
aplicación de las más modernas tecnologías en el campo de
conservación y regeneración de alimentos, y el tratamiento de la
información para mejorar los procesos de control y de marketing del
negocio.
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GERENCIA ESTRATEGICA
 Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar los
mejores productos en las mejores condiciones posibles, además de
otras actividades relacionadas como la logística.
LA CADENA DE VALOR DE UN RESTAURANTE
Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades
Auxiliares de un restaurante, podremos construir su Cadena de Valor.
Una Cadena de Valor genérica para un negocio de restaurante se
estructura de la siguiente manera:
20
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BIBLIOGRAFIA Y WEBGRAFIA
Laudon, Kenneth C. Sistemas de información gerencial. Administración
de empresa digital. Pearson Educación. México 2008.
Grant, Robert M. Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y
aplicaciones. Madrid: Civitas Economía y Empresa, 1996.
http://ceaelapalma.pbworks.com
http://web.archive.org/web/20111228034153/http://www.deinsa.com/cmi/
porter_c03.htm
http://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-
valor.shtml
La cadena del valor: Joaquin Garralda Ruiz de Valazco Business school.
Modelo de cadena de valor para el desarrollo rural: Brenda Inocencia
Trejo Tellez (escuela técnica superior de ingenieros agrónomos).

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Cadena de valor

  • 1. UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DOCENTE: Mg. VARGAS GODOY, Víctor INTEGRANTES: CONDE CONTRERAS, Katerin
  • 2. UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA 1 DEDICATORIA ESTE TRABAJO VA DEDICADO A DIOS QUE NOS HA DADO LA VIDA Y LA FORTALEZA PARA TERMINAR ESTE PROYECTO DE INVESTIGACION, A NUESTROS PADRES POR SU MOTIVACION Y EN ESPECIAL A NUESTRO DOCENTE EL MG. VICTOR VARGAS GODOY POR BRINDARNOS TODOS SUS CONOCIMIENTOS Y SU CONSTANTE COOPERACION DURANTE EL CURSO .
  • 3. UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA 2 INDICE CADENADE VALOR.............................................................................................................4 1. DEFINICION DE CADENADE VALOR. ....................................................................4 2. TIPOS DE CADENADE VALOR................................................................................5 2.1. LACADENADE VALOR DE MCKINSEY..............................................................5 2.2. LACADENADE VALOR DE MICHAEL PORTER................................................7 3. ELEMENTOS BÁSICOS DE LACADENADE VALOR. ...........................................8 3.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES: ..................................................10 3.1.1. Logística Interna: .........................................................................................10 3.1.2. Operaciones/Producción: ...........................................................................10 3.1.3. Logística Externa: ........................................................................................10 3.1.4. Ventas y Marketing: .....................................................................................11 3.1.5. Apoyo a las ventas y servicio al cliente: ..................................................11 3.2. ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES: ......................................................12 3.2.1. Infraestructura: ............................................................................................13 3.2.2. Investigación, Desarrollo y Diseño: ..........................................................13 3.2.3. Recursos Humanos: ....................................................................................13 3.2.4. Abastecimiento: ...........................................................................................13 3.3. EL MARGEN..........................................................................................................14 CONCLUSION Y RECOMENDACION................................................................................16 CASO PRÁCTICO................................................................................................................17 CADENADE VALOR: “EN RESTAURANTE”...................................................................17 ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES DE UN RESTAURANTE..................17 ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES DE UN RESTAURANTE......................18 BIBLIOGRAFIAY WEBGRAFIA........................................................................................20
  • 4. INTRODUCCION La cadena de valor representa una realidad económica de articulación del conjunto de agentes involucrados en las actividades primarias de producción, industrialización, comercialización y el consumo. Es un instrumento para el análisis y diseño de estrategias para desarrollar la competitividad a nivel empresarial. El enfoque de cadena de valor gira en torno a analizar la estructura, los agentes y la dinámica de las cadenas de valor, incluyendo examinar las tipologías y ubicaciones de agentes de la cadena, los vínculos entre ellos y la dinámica de inclusión y exclusión. Se trata también de comprender la estructura de las organizaciones, la división funcional del trabajo a lo largo de una cadena, la distribución del valor añadido y el papel de las normas para facilitar u obstaculizar la participación. Podemos definir a la “Cadena de Valor” como la colaboración estratégica de empresas con el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado en el largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los “eslabones” de la cadena.
  • 5. 4 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA CADENA DE VALOR 1. DEFINICION DE CADENA DE VALOR. La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. Básicamente, la cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que nos ayuda a determinar los fundamentos de la "Ventaja Competitiva" de una empresa, por medio de la desagregación ordenada del conjunto de las actividades de la empresa.
  • 6. 5 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA En consecuencia, según el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar las actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos de "cadenas de valor" para una misma empresa. Dentro de los distintos tipos que se reproducen en libros y artículos, no se puede decir que exista una "cadena de valor" que sea superior al resto, sino que cada una de las "cadenas" tiene sus ventajas e inconvenientes, haciendo que unas sean más adecuadas que otras para aplicarlas a unos u otros contextos 2. TIPOS DE CADENA DE VALOR Las dos cadenas tipo que son más conocidas y que han marcado el desarrollo de este concepto, son: la desarrollada por la empresa de consultoría estratégica McKinsey y la elaborada por el profesor Porter de la universidad de Harvard. 2.1. LA CADENA DE VALOR DE MCKINSEY. El enfoque de la cadena de McKinsey, tiene una perspectiva que es una mezcla de las funciones internas de la empresa y de la visión global del sector. En cierta medida, este enfoque se corresponde mejor con el nombre inicial que utilizo la citada consultora para definirla: “el sistema de negocio”. Se puede detectar rasgos de esta imprecisión en las distintas columnas de los temas relevantes (producción, distribución y servicio). Por supuesto, que este sub epígrafe no esté incluido en los otros eslabones, no quiere decir ue esas actividades siempre deban estar integradas en las operaciones de la empresa. Hay empresas que algunas de las actividades indicadas las tienen integradas dentro de su operativa, mientras que otras las tienen subcontratadas. Decidirse por una u otra alternativa, tiene distinto reflejo en varios aspectos: las inversiones necesarias; la flexibilidad productiva; el
  • 7. 6 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA control de las operaciones; la apropiabilidad de la imagen; y los costes a la hora de realizar la actividad. Por tanto, la elección de hacer o comprar depende de los recursos disponibles y de la importancia de esa actividad para que la empresa sea más competitiva. El procedimiento a seguir para la utilización de esta herramienta de análisis, es ir incluyendo dentro de las columnas definidas en la figura, aquellos factores que definan la ventaja competitiva de la empresa a analizar. Como ejemplos de una mejor posición en costes, están: las economías de escala en producción debidas a una elevada dimensión productiva; una localización privilegiada parece acceder a unos recursos más baratos como puede ser el coste de la energía, una vía de trasporte muy eficiente o el coste de la mano de obra; o una red de distribución que la utilicemos para una amplia gama de productos. Como ejemplos de diferenciación: unos reputados científicos o diseñadores fieles a la empresa; una sólida imagen de marca; o un personal de servicio postventa motivado y bien formado. Según en qué sectores, algunos eslabones son más críticos que otros, y es en aquellas actividades críticas que se hagan diferentes a la competencia, las que condicionan positiva o negativamente nuestra posición competitiva en el sector.
  • 8. 7 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA 2.2. LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER. El enfoque de la cadena del profesor Porter, tiene una perspectiva más interna, centrándose en la empresa. Como aspectos diferenciadores, se puede señalar que la de Porter incluye una perspectiva horizontal de las relaciones interdepartamentales que agrupa en la categoría que denomina las actividades de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la empresa con sus proveedores y clientes, a travez de los eslavones que denomina “logística de entrada” y “logística de salida”. Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costes percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. Esencialmente, la Cadena de Valor es muy útil para el análisis de las actividades de las empresas. A través de la Cadena de Valor, se puede descomponer una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
  • 9. 8 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA fuentes de ventaja competitiva en las actividades de la empresa que generan valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales; es decir, cuando la empresa es líder tanto en costes como en diferenciación. Por tanto, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. a) Cadena de valor del proveedor Las cadenas de valor de los proveedores, crean y aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación. Los proveedores tienen cadenas de valor(valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa.los proveedores no solo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas
  • 10. 9 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA maneras.Ademas,muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor(valor de canal) en su camino hacia el comprador. Influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser la parte de la cadena de valor del comprador. b) Cadena de valor de los canales Las cadenas de valor de los canales, son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.en esta cadena se considera que los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final y que las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final. c) Cadena de valor del comprador Las cadenas de valor de los compradores, son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente, el producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor a sus compradores. Esto es una función de la manera en que se usa el producto físico de la empresa en la actividad particular del comprador en que se consume así como todos los otros puntos de contacto entre la cadena de valor de una empresa y la cadena del comprador. La diferenciación se deriva fundamentalmente de la creación de un valor para el comprador, a través del impacto de una empresa sobre su cadena. El valor creado, cuando una empresa desarrolla una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de su
  • 11. 10 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA comprador o aumenta su desempeño, dicho valor debe ser percibido por este si se quiere recompensar con un precio premio, por medio de la publicidad 3. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA CADENA DE VALOR. Una cadena de valor genérica está conformada por tres elementos básicos, que son: 3.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES: Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades implicadas directamente en la producción del producto y su venta o entrega al comprador, así como la asistencia posterior a la venta. Son imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs. Las Actividades Primarias o Principales son, las siguientes: 3.1.1. Logística Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepción, almacenamiento y distribución de materias primas o "inputs". También se incluyen las actividades de manejo de materiales, control de inventarios o devolución a los proveedores. 3.1.2. Operaciones/Producción: Actividades relacionadas con la transformación de las materias primas en productos finales terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.). Para que las actividades de producción añadan valor, la producción debe ser lo más rápida posible y sin defectos, y que exista una gran capacidad para producir según las especificaciones del cliente. 3.1.3. Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores.
  • 12. 11 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA También se pueden incluir actividades de almacén de productos terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, etc. Se podrá generar valor añadido cuando la entrega es rápida, cuando las órdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos inesperados. 3.1.4. Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran en una publicidad que refuerce la reputación de la marca, una fuerza de ventas eficaz, que exista reputación de calidad y una óptima elección del canal de distribución. 3.1.5. Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. 3.1.6. Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas con la prestación de servicios para mantener el valor del producto, como instalación, reparación y mantenimiento. La generación de valor se manifiesta en un buen entrenamiento de los clientes, reparaciones rápidas y fiables, disponibilidad de recambios, en formación de agentes comerciales o en crédito a los clientes. 3.1.7. Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
  • 13. 12 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA 3.2. ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES(KATERIN) Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando materias primas, tecnología, recursos humanos y varias funciones de la empresa. Es decir, su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de creación de valor. Básicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen en las siguientes actividades: Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: • Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc. • Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro de vendedores, etc. • Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y re trabajado. El aseguramiento de calidad no es sinónimo de administración de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad. Toda empresa tiene actividades de valor directo, indirecto y de aseguramiento de calidad. Los tres tipos no solo están presentes entre las actividades primarias, sino en las actividades de apoyo. En el desarrollo de tecnología, por ejemplo, los equipos reales de laboratorio son actividades directas, mientras que administración de la investigación es una actividad indirecta.
  • 14. 13 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA 3.2.1. Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de administración, planificación, contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de Valor y no a actividades individuales. El sistema de información estratégica de la empresa apoya la innovación y la respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinación interna. 3.2.2. Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad generadora de valor representa tecnología, ya sea a través de conocimientos ("know-how"), procedimientos o a través de la tecnología dentro del proceso. Se consigue diferenciación cuando se diseña un producto con características únicas, cuando hay un rápido desarrollo de nuevos productos o cuando existe un diseño que favorece la fiabilidad y el servicio. 3.2.3. Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación, formación y desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir, una formación que apoye las metas de capacidad y calidad de respuesta, que se diseñe un programa de incentivos consistente con los objetivos de la diferenciación y que se desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al cliente. 3.2.4. Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias primas utilizadas en la cadena de valor, no a materias primas compradas en sí. Para poder conseguir una ventaja en esta actividad, se deben concentrar las compras en menos proveedores, a fin de incrementar el poder de negociación y conseguir mejores condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time", reduciendo así los costes de mantenimiento del inventario.
  • 15. 14 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA 3.3. EL MARGEN. Según Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y está compuesta por actividades de valor y de margen. Podemos definir margen de varias maneras. Una primera definición de margen podría ser: "El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor" Otra definición puede ser la siguiente: Según Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor". 1. Panorama competitivo y la cadena de valor El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor: a) Panorama de segmento: las variedades de producto producidas y los compradores servidos. b) Grado de integración: el grado al que las actividades se desempeñar en casa en lugar de empresas independientes c) Panorama industrial: el rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada. 2. La cadena de valor y la estructura organizacional
  • 16. 15 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA Al ser la cadena de valor una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva, también puede desempeñar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizaciones como mercadotecnia o producción. Porter establece que la lógica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. Esta separación de actividades es lo que los teóricos llaman “diferenciación”. Con la separación de las unidades organizacionales surge la necesidad de coordinarlas, llamando a este proceso integración. Así, los mecanismos integradores deben establecerse para asegurar que la coordinación requerida se lleve a cabo 3. La cadena de valor y el costo El crear una ventaja en el costo, es uno de los tipos de ventaja competitiva que puede tener una empresa. El costo también es de vital importancia para las estrategias de diferenciación, porque el diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus competidores. A menos que el premio resultante exceda al costo de la diferenciación, un diferenciador no lograra un desempeño superior. El comportamiento del costo también ejerce una fuerte influencia en la estructura general del sector industrial.
  • 17. 16 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA CONCLUSION La cadena del valor refleja la historia, estrategia y éxito en implementación de una empresa. Una diferenciación importante es que es que la cadena del valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. La cadena del valor se puede ajustar a un segmento específico; esto puede producir costos más bajos o diferenciación. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinación o compartir la cadena del valor con socios de coalición que amplían el panorama efectivo de la cadena de la empresa. El nivel relevante para la construcción de una cadena del valor son las actividades de una empresa para un sector industrial en particular (la unidad del negocio).
  • 18. 17 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA CASO PRÁCTICO CADENA DE VALOR EN UN RESTAURANT Un restaurante, al igual que cualquier empresa, también organiza sus actividades en torno al proceso de creación de valor, y, por tanto, también puede utilizarse en restauración el concepto de Cadena de Valor. Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas (productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energía y los medios productivos que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre éstos "inputs" unas actividades básicas como son el almacenamiento, la elaboración y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauración. En restauración también se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares. ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES DE UN RESTAURANTE  Logística Interna: Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje de materias primas. Comprende los procesos de manipulación, almacenamiento, conservación, control de inventarios y devoluciones a proveedores.  Cocina: Comprende las actividades de preparación y cocción de los alimentos transformándolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparación, presentación, limpieza, mantenimiento y control de la calidad.
  • 19. 18 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA  Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atención, organización, limpieza y mantenimiento.  Comercial y Marketing: Engloba todos los medios necesarios para promocionar el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guías, fuerza de ventas, material de ventas, políticas de precios y un control de las ventas.  Servicio Post-Venta: Consiste en la obtención de medios para elevar o mantener el valor añadido del restaurante. Puede ser a través de políticas de fidelización, bases de datos, ajuste del producto en función de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios adicionales. ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES DE UN RESTAURANTE  Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la dirección del negocio, planificación, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestión de la calidad y los temas legales y fiscales.  Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la selección, formación, retribución o motivación.  Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos, lo que implica por un lado su racionalización y por otro la aplicación de las más modernas tecnologías en el campo de conservación y regeneración de alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los procesos de control y de marketing del negocio.
  • 20. 19 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA  Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar los mejores productos en las mejores condiciones posibles, además de otras actividades relacionadas como la logística. LA CADENA DE VALOR DE UN RESTAURANTE Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un restaurante, podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genérica para un negocio de restaurante se estructura de la siguiente manera:
  • 21. 20 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC FACULTAD DE ADMINISTRACION E.A.P. ADMINISTRACION GERENCIA ESTRATEGICA BIBLIOGRAFIA Y WEBGRAFIA Laudon, Kenneth C. Sistemas de información gerencial. Administración de empresa digital. Pearson Educación. México 2008. Grant, Robert M. Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Madrid: Civitas Economía y Empresa, 1996. http://ceaelapalma.pbworks.com http://web.archive.org/web/20111228034153/http://www.deinsa.com/cmi/ porter_c03.htm http://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de- valor.shtml La cadena del valor: Joaquin Garralda Ruiz de Valazco Business school. Modelo de cadena de valor para el desarrollo rural: Brenda Inocencia Trejo Tellez (escuela técnica superior de ingenieros agrónomos).