Практика применения KPI-мотивации в производстве единственных в России PPSU-и...
презентация юлии салаватовой вилгуд 2014 ок
1. Вебинар KPI-Drive 15 мая 2014 года
Оплата по результату, управление по KPI.
Сеть автотехцентров «ВилГУД»
Компания «ВилГУД»
Москва, Россия
Штат: 100 сотрудников.
www.wilgood.ru
Спикер: Юлия Салаватова – помощник генерального
директора, администратор системы KPI-DRIVE.
2. О компании «ВилГУД»
Сеть технических центров «ВилГУД»
основана в 2000 году. Компания имеет
богатый опыт по ремонту автомобилей
европейского и японского производства.
Партнерами и клиентами стали более 30
000 человек, а также: страховые компании,
автомобильные клубы, транспортные
компании, банки, рестораны.
Услуги компании:
слесарный, кузовной ремонт,
техобслуживание,
диагностика автомобилей таких марок,
как: MERCEDES, AUDI, VOLVO, FORD,
MAZDA, MITSUBISHI, TOYOTA,
VOLKSVAGEN, SKODA, BMW, RENAULT,
KIA, HYUNDAI.
Обслуживание частных и корпоративных
автопарков.
www.wilgood.ru
4. История сотрудничества
В 2013 году директор компании прошел обучение на KPI-Школе Мотивации и
Управления в Екатеринбурге, после чего было принято решение о внедрении
системы KPI-DRIVE.
Цели внедрения KPI-управления:
● Повысить управляемость компании, выстроить эффективную систему
планирования и контроля выполнения работы.
● Повысить эффективность работы сотрудников, направить их на
достижение результатов, оплачивая только КОНКРЕТНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ,
а не потому, что есть свободные деньги или кто-то задержался на работе.
● Отслеживать выполнение целей, видеть отклонения.
● Измерять результаты труда и многомерно оценивать работу с учетом
выработанных стандартов качества производимых услуг и требований к
выполнению работы сотрудниками.
Как отнеслись сотрудники по началу?
Резко негативно по началу, сейчас смирились с данностью.
Мы пережили вымогательство и сплошные протесты.
Новые сотрудники воспринимают KPI-DRIVE как норму.
5. Адаптация
персонала к KPI-DRIVE
1. Принятие коллективом новой системы управления и оплаты - это во
многом заслуга директора. Намерение главного человека в компании -
это сильно действующее "лекарство" для всех подчиненных.
2. Проводим беседы, разъяснения, воспитательную работу на постоянной
основе. Все сотрудники, включая новых, проходят Курс МВО - вопросов
становится меньше.
3. Оценки по работе с KPI-DRIVE включены в формулу расчета зарплаты.
Периодически проверяем структуру задач, как заполняются KPI-
показатели, задачи, оценки и т. п.
3. 1. Оценка "Табельное время".
3.2. Оценка "Обратная связь".
30. Результаты:
порядок и дисциплина
1. Сотрудники делали ненужные компании задачи. Стали утверждать задачи с
руководителем и работать только по ним, иначе другие задачи не оплатят.
2. Мы отслеживаем время, потраченное на задачи, а также время, потраченное
на рутину, чтобы в дальнейшем направить временной ресурс в дело. Когда
кричат эмоции "Я ничего не успеваю!", можно открыть матрицу и увидеть,
куда потрачено время.
3. Правила работы с программой приучают к постоянству и организованности.
Видна добросовестность, можно оценить порядочность сотрудника.
4. Обратная связь от руководителя - сотрудник знает, что думает о его работе
его руководитель, в результате чего быстрее адаптируется к потребностям
компании и успешнее корректирует свое поведение. Можно долго не говорить,
а поставить оценку.
5. Автоматизировали процесс внесения KPI, которые ранее приходилось
вручную переносить из 1С. Помогли программисты и Техподдержка KPI-DRIVE.
СОВЕТ ПО КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ: Для всех одинаковые
правила. Никаких поблажек. Будьте решительны и настройтесь на то, что
доведете дело до конца.
31. Результаты: управление
стандартами (оценками)
Стандарт "ТЗК" (точка зрения клиента) - у нас есть система постсервисного
контроля, по каждому заказу звоним через 3 дня и выясняем, доволен ли
клиент (95% как правило довольны, 85% считается нормой).
В оценке качества работы пошла тенденция к минусовым оценкам и, как
ни странно, сотрудники это спокойно принимают (т. к. есть обоснование).
Гибкость в постановке приоритетов: есть проблема - появляется оценка,
проблема решается - вес оценки уходит (руководитель как некий
"дирижер ситуации").
НАША ОШИБКА: Сразу создали порядка 30 показателей (это много).
СОВЕТ: Внедряйте постепенно, начинайте с малого - с 2-3 должностей.
Пока нет опыта отслеживания показателей, достаточно 2-3 KPI.
32. Результаты:
оплата и мотивация
1. Руководитель знает, чем занимаются его подчиненные и за что он платит
деньги. У нас большой штат бухгалтерии и руководитель не знал, для чего
столько сотрудников и за что он платит.
2. ФОТ чуть сократился (не существенно), стал более прозрачным.
3. Сотрудник видит результаты по всем точкам (филиалам) в своей матрице.
За счет отображения матриц коллег включился соревновательный эффект,
который стимулирует работать лучше.
4. Теперь у нас есть возможность отслеживать "траекторию" выполнения
задачи, а также процент достижения цели. Как мы это видим? Через
результативность конкретного сотрудника и фактические данные по
показателям.
33. Вопросы, заданные
при регистрации
Как убедить персонал, что KPI это хорошо?
Кто разрабатывал KPI и для какой категории работников они
применяются?
Синие KPI - как формировали базу данных?
Что является показателями эффективности для главного бухгалтера,
кассира, маркетолога, кадровика, секретаря и прочего персонала, чью
работу трудно оценить, опираясь на понятие прибыль и маржа?
Как прописан в положениях об оплате ограничитель R (результативность)?
Есть ли нестандартные схемы расчеты премий среди ваших сотрудников?
Каким образом вносятся данные для начислений в 1С?
Как учитывается время отклонений (отпуск/болезнь)?
Кто заполняет за неактивных пользователей KPI-DRIVE?
Как реализуется управление проектами?
Как правильно спланировать и организовать работу отдела продаж?
Как правильно мотивировать сотрудников отдела продаж?
34. Благодарю
за внимание!
Контакты:
Юлия Салаватова
Компания «ВилГУД»,
г. Москва, Россия
Е-mail: u.salavatova@wilgood.ru
