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Lo scambio della conoscenza 2012/2013Dalla leadership alla creazione di una squadra Presentazione a cura di Filippo Savio 19/26 gennaio 2013

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Prima lezionedocente: Filippo Savio Alessandria – 19/01/2013

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Quale leadership per domani –Dalla leadership alla creazione di una squadra Alessandria – 19/01/2013

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Uno stimolo per iniziare La mente è come il paracadute, funziona solo se si apre (A. Einsten)

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Per iniziare ….. Facciamo conoscenza yyy anni Nome Età Esperienze Cosa è per la professionali Leadership (max 3 parole) •Assistente capo del Filippo Savio 56 anni personale Supermercati Conti Dare • Amministrazione personale UNICEM •Capo del Personale METRO l’esempio •HR Manager Valeo XXXX

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Quale leadership per domani ProgrammaApertura del seminario: facciamo conoscenza Il Gabbiano Jonathan LivistongObiettivi e contenuti Un workshop: Quale Leadership vogliamoAspettative Condivisione dei risultati del workshopDue video a confronto: Uno sguardo verso il futuro: Il video “ogni  1 km da Wall Street maledetta domenica”  Siter Act – Prove del coro Riflessioni conclusive e valutazione della giornataSpunti di riflessione sulla Leadership

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Cosa miaspetto daquestamattina?

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Leadership a confronto Un km da Wall Street

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Leadership a confronto Un kilometro da Wall Street STRENGTHS (Punti di forza) WEAKNESSES (Punti di debolezza) OPPORTUNITIES (Opportunità) THREATS (Minacce)

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Leadership a confronto Sister act – prove del coro

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Leadership a confronto Sister act – Prove del coro STRENGTHS (Punti di forza) WEAKNESSES (Punti di debolezza) OPPORTUNITIES (Opportunità) THREATS (Minacce)

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A proposito di Leadership La leadership si mostra La leadership si prende La leadership si può imparare

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A proposito di Leadership Il leader sa Il leader sa ascoltare restituire

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A proposito di Leadership Leadership circolante Boss less Weconomy

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A proposito di Leadership La Leadership ha bisogno di provocatori, di profeti

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A proposito di Leadership Cerchiamo la leadership dentro di noi – governa te prima di governare gli altri Abbiamo bisogno di leadership che si sperimenta Fai carriera quando trovi il tuo successore

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Il Gabbiano Jonathan Livingston Al vero Gabbiano Jonathan che vive nel profondo di noi tutti

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Dal gabbiano Jonathan Livingston Era di primo mattino, e il sole appena sorto luccicava tremolando sulle scaglie del mare appena increspato. A un miglio dalla costa un peschereccio arrancava verso il largo. E fu data la voce allo stormo. E in men che non si dica tutto lo stormo Buonappettito si adunò, si diedero a giostrare ed accanirsi per beccare qualcosa da mangiare. Cominciava così una nuova dura giornata. Ma lontano di là solo soletto , lontano dalla costa e dalla barca, un gabbiano si stava allenando per suo conto: era il gabbiano Jonathan Livingston. La maggior parte dei gabbiani non si danno la pena di apprendere, del volo, altro che le nozioni elementari: gli basta arrivare dalla costa a dov’è il cibo e poi tornare a casa. Per la maggior parte dei gabbiani, volare non conta, conta mangiare. A quel gabbiano lì, invece, non importava tanto procurarsi il cibo, quanto volare.

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Un Workshop - Quale leadership vogliamo? A coppie prepariamo il nostro stile di leadership. Quali caratteristiche per il leader ….. Cosa deve fare il leader ……

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Condividiamo i risultati del workshop

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In preparazione del prossimo incontro ….. Ogni maledetta domenica

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Seconda lezionedocente: Filippo Savio

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Quale leadership per domani –Dalla leadership alla creazione di una squadra Alessandria – 26/01/2013

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Uno stimolo per iniziare Se vuoi prosperità per 1 anno coltiva i semi Se vuoi prosperità per 10 anni coltiva gli alberi Se vuoi prosperità per 100 anni coltiva gli uomini

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Dalla Leadership alla costruzione della squadra ProgrammaRiprendiamo il percorso: Il lavoro di squadra  sintesi di quanto realizzato Sabato scorsoCosa possiamo imparare? Un workshop: Costruiamo un caso  Note su cosa fare e cosa non fareOgni maledetta Domenica Condivisione dei risultati del workshopDalla Leadership alla nascita di una squadra Conclusioni  Una storia di successo: I 7 SamuraiUna sintesi sui messaggi della storia

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Cosa è per me la leadership?

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Dal precedente incontro - Leadership a confronto Un kilometro da Wall StreetSTRENGTHS (Punti di forza) WEAKNESSES (Punti di debolezza)• Sa farsi ascoltare • Autoritario• Dà obiettivi chiari • Non era prevista negoziazione• Autorevole • Nessun ascolto• Regole chiare • Non ha lasciato un clima sereno• Dato l’ambito è stato positivo • Stimolava l’aggressività• Motivati / ha selezionato chi voleva • Riferimento al breve termine • Non sembrava contento • Predica bene e razzola male • Non vuole persone già formateOPPORTUNITIES (Opportunità) THREATS (Minacce)• Risultati a breve • A medio/ lungo termine non ha futuro la sua Società• Non ha rompiscatole • Si crea dei competitori interni• Trovi persone disposte a tutto • Non fa squadra • I collaboratori possono nascondere gli sbagli • Non è previsto sbagliare

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Dal precedente incontro - Leadership a confronto Sister act – Prove del coroSTRENGTHS (Punti di forza) WEAKNESSES (Punti di debolezza)• Inserimento nei ruoli adatti • Il raggiungimento degli obiettivi a breve non è sicuro• Lavora sul gruppo e non sul singolo • Non può sbattere fuori nessuno• Obiettivi chiari e raggiungibili • Non può crescere /gestisce l’esistente• Tono amichevole e scherzoso• Collaborazione e spirito di gruppo• Usa le leve giuste per le varie persone• Non ha prevaricato sul capo precedente• Autorevole• Avevano bisogno di un Leader• Aveva le competenze• Cercava di includere• Organizzazione THREATS (Minacce)OPPORTUNITIES (Opportunità) • Sovraccarico per il leader•Trovare il positivo anche nei mediocri • Il cambiamento non sempre è recepito sia per i collaboratori che per il capo

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Dal precedente incontro - Leadership a confronto Considerazioni generaliUomini/donne:  In un kilometro da Wall Street sono tutti maschi  In Sister act sono tutte femmine  Al corso 80% maschiRapporto con il gruppo:  Lui scatenava i singoli  Lei puntava a valorizzare il gruppoLa Leadership:La leadership dipende dagli obiettivi  Con Situazioni diverse servono Leadership diverseDifferenze: Linguaggio diverso Coinvolgimento verso pressione Lui si muoveva usando il linguaggio corporeo  Lei era interlocutoria TUTTI E DUE AVEVANO UN OBIETTIVO

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Dal precedente incontro – Il Workshop - 1 CASO 1 CASO 2Direzione Azienda produzione di serie per auto ed Direzione Tecnica stazione appaltanteelettrodomesticiCosa devo fare Cosa devo fare Definire strategia ed obiettivi (se possibile in team)  Recepire strategia Trovare risorse, organizzare, formare, sviluppare Recepire vincoli economici e legaliMotivare, spingere a far meglio e di più Appalto Mediare, trovare e spingere a trovare soluzioni  Team eterogenei Delegare e controllare  Gestione risorse non full time Decidere Progetti innovativi Guidare  Problemi nuoviCaratteristiche Caratteristiche Autorevolezza  Interdisciplinarietà Capacità di ascolto, mediazione e decisione (benchè primus Declinare gli obiettiviinter pares) Interpretare gli specialisti Propositività. Soluzioni nelle difficoltà e problemi e positività  Controllo Capacità di assorbimento, lavoro sotto stress • Qualità Determinazione ed energia • Economico Curiosità, apertura mentale • Tempo Capacità di sviluppo relazionale  Gestione imprevisti Conoscenza (no specialistica) di prodotto, processo,  Conciliare il reale con il legaletecnologie, strumenti e mercato

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Dal precedente incontro – Il Workshop - 2 CASO 3 CASO 4Caratteristiche Caratteristiche del leader Postura  Comunica in modo chiaro gli obiettivi Calma Ascolta problematiche del team per risolvere insieme Spiegazione chiara Se entra in un gruppo già formato, rispetta ruoli / competenze pregresse Guida il gruppo / individuo dando l’esempio  Non esalta le proprie capacità Capisce a seconda delle situazioni, quale stile adottare  E’ capace di essere autoritario al momento giustoAzioni Cosa deve fare il leader Breve introduzione di se stessi Controlla lo svolgimento dei compiti/obiettivi del team in Vicinanza al gruppo modo costante Non esalta se stesso Riconosce/esalta il lavoro del proprio team Comunica obiettivo esplicito ed implicito

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Dal precedente incontro – Il Workshop - 3 CASO 5 CASO 6Contesto ContestoFaccio parte del gruppo ma non sono il leader (sono il buyer Team della formazione Valeo Italiaesterno) Obiettivo di leadershipObiettivo di leadership  Rendere autonomi i singoli responsabili della formazione dei Motivare il capo e il team a dedicare risorse e tempo a nuovi diversi stabilimentiprogetti come ad esempio la creazione di un sistema di venditaon line. Come devo essere come leader? Sensibilizzare alla formazione  creare il sognoCome devo essere come leader? Essere capace a delegareDevo essere autorevole  Dare l’esempio/conoscere il  Mettere in grado i responsabili della formazione a lavorare daproblema e la soluzione soli  formarliDevo fissare obiettivi e realizzarli Devo delegareConoscere i membri del team  Avere degli incontri con ilteam Mediare, trovare e spingere a trovare soluzioni Devo essere nuovo sul progettoCosa devo fare? Cosa devo fare? Far sperimentare al team l’esempio della pasticceria on - line Identificare insieme i bisogni dei diversi stabilimentiSimulare un caso semplice con qualche Cliente Fare eventi di formazione durante i nostri incontri  mostrare Identificare con il team vantaggi e svantaggi (lavoro di gruppo) esempi anche all’estero farli vedere Vedere le differenze e le similitudini tra pasticceria e vino Far vedere i risultati ad esempio con un grafico

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Dal precedente incontro – Il Workshop - 4 CASO 7 CASO 8Caratteristiche/azioni Ascolta le esigenze/intuisce le capacità della squadra Capacità di ascolto Distribuisce competenze e stimola la partecipazione Sintesi di interessi:  Da uno scenario e una prospettiva – mission -  Aziendali  Modula obiettivi ragionevoli e stimolanti  Personali Individua tempi, forme e risorse per raggiungerli Valorizzare le risorse disponibili e limitate, capendo le  Sviluppa una comunicazione interna ed esternacaratteristiche personali, stimolando le motivazioni e la“creatività” Ambiente di lavoro il più possibile sereno e collaborativo Dimostrare disponibilità al confronto, cercando di trasmetterele linee guidaParafulmine  Para le difficoltà/tensioni  Trasformazione/trasmissione in energia Periodici incontri

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La Leadership – Il decacalogo delle cose da fare eda non fare COSE DA FARE COSE DA NON FARE1. Aver chiaro l’obiettivo 1. Essere autoritario2. Dare obiettivi chiari e raggiungibili 2. Non ascoltare3. Lavorare sul gruppo e non sul 3. Stimolare l’aggressività singolo 4. Riferirsi solo al breve termine4. Ascoltare 5. Predicare bene e razzolare male5. Essere autorevole 6. Voler creare dei cloni6. Essere d’esempio 7. Circondarsi di yes man/woman7. Frenare e contenere senza 8. Stimolare l’individualismo offendere o tarpare 9. Criticare chi ti ha preceduto8. Prendersi le proprie responsabilità 10.Dare la responsabilità ad altri (es.9. Fare da filtro / Parafulmine nei lo chiede la Società) confronti del proprio team10.Usare le leve giuste per le diverse persone

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Verso la costruzione della squadra Ogni maledetta domenica

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Verso la costruzione della squadra Ogni maledetta domenica STRENGTHS (Punti di forza) WEAKNESSES (Punti di debolezza) OPPORTUNITIES (Opportunità) THREATS (Minacce)

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I sette samurai – Una storia di successo RIASSUNTO DELLA STORIA Il film racconta di un villaggio di contadini in Giappone che è vessato da dei briganti. I contadini cercano un gruppo di Samurai che li aiuti contro i Briganti. Ne trovano 7 o meglio 6+1. I contadini pagano i Samurai con il solo vitto ed alloggio. I 7 Samurai formano una squadra che organizza la difesa del villaggio. Samurai e contadini sconfiggono i briganti

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I sette samurai – La Missione

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I sette samurai – La Missione

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I sette samurai – La Missione Insegnamenti che ci suggerisce il filmato: 1. E’ fondamentale sapere quale è l’obiettivo. 2. La programmazione è già metà della realizzazione. 3. E’ fondamentale sapere cosa si va a fare, conoscere le condizioni e di conseguenza definire le risorse 4. Nella missione è fondamentale il riferimento ai valori – Il profitto non è tutto. 5. ………..

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I sette samurai – La creazione della squadra

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I sette samurai – La creazione della squadra

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I sette samurai – La creazione della squadra Insegnamenti che ci suggerisce il filmato: 1. Ci vuole un leader. 2. Il leader non è il più competente della squadra. 3. Il leader si sceglie la squadra – La scelta passa attraverso un test sul terreno. 4. Le persone scelgono la squadra. 5. Ogni componente della squadra aderisce per motivi diversi 6. La competenza non è tutto anche lo spirito e la motivazione contano. 7. Essere Samurai non è una discriminante è il coinvolgimento che conta. 8. Nella squadra ci sono competenze diverse ed età diverse – Importante è il mix delle competenze. 9. Iniziare insieme il viaggio crea il gruppo. 10. La perseveranza premia – c’è spazio per tutti. 11. L’onestà e la trasparenza sono fondamentali 12. ………..

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I sette samurai – Una squadra di coach

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I sette samurai – Una squadra di coach

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I sette samurai – Una squadra di coach Insegnamenti che ci suggerisce il filmato: 1. Anche se il gruppo è buono, coinvolgere il villaggio è difficile – bisogna superare le paure. 2. Fondamentale è lo stratagemma che porta allo scoperto gli abitanti del villaggio. 3. Nel gruppo c’è chi definisce la strategia e lo si fa in gruppo non uno solo 4. Nel gruppo c’è chi addestra e lo fa coinvolgendo e guidando. 5. Fondamentale nel gruppo è saper obbedire, non servono eroi solitari. 6. ………..

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I sette samurai – La squadra in azione – larealizzazione

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I sette samurai – La squadra in azione – larealizzazione

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I sette samurai – La squadra in azione – larealizzazione Insegnamenti che ci suggerisce il filmato: 1. Nel momento dell’azione e della fatica i leader sanno rincuorare 2. I leader sanno quando serve far calare la tensione all’interno della loro squadra. 3. Nel momento dell’azione i leader sono di esempio e guidano l’azione. 4. ………..

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I sette samurai – Facciamo sintesiProviamo a metter insieme tutti gli stimoli che abbiamo visto

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Un Workshop – Costruiamo un caso?

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Condividiamo i risultati del workshop

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Conclusioni