Tiedolla johtamisen kokoontuminen 18.3.2013, ROKUA

1. TIEDOLLA JOHTAMISEN KOKOONTUMINEN 18.3.2013, ROKUA/ DR. HARRI LAIHONEN
TIEDONHALLINNASTA TIEDOLLA
JOHTAMISEEN -MILLAISTA TIETOA
PALVELUJEN JOHTAMISEEN TARVITAAN?

2. Tiedolla johtamisen kokoontuminen 18.3.2013
 Tiedolla johtamisen teemaryhmän seuraava tapaaminen järjestetään Rokuanhovissa (osoite: Jaakonjärventie 43,
Rokua), hotellin Kaarto-kokoustilassa maanantaina 18.3.2013.
 Tilaisuuden ohjelma:
10.00-11.00 Tiedonhallinnasta tiedolla johtamiseen - millaista tietoa palvelujen johtamiseen
tarvitaan ja miten tietoa hyödynnetään?
11:00-11:30 Keskustelua – millä tiedolla osahankkeissa johdetaan, miten vaikuttavuutta
arvioidaan ja miten oletetaan sen syntyvän. Mitä voitaisiin tehdä toisin?
11:30-12:15 Lounas
12:15-13:15 Mittaaminen tiedolla johtamisen välineenä – Miten tietoa palveluiden
tuottavuudesta ja vaikuttavuudesta?
13:15-13.40 Keskustelua – Miten mittarit osahankkeissa laaditaan ja ketkä ovat niiden
laadinnassa mukana? Mitä voitaisiin tehdä toisin?
13:45-14.00 Kahvitauko
14.00-14:30 Keskustelua - Mitä ajatuksia päivä viritti oman osahankkeen näkökulmasta
14:30-15:00 Jatkotoimenpiteistä sopiminen
 Tilaisuuden alustajana ja aiheesta kanssamme on keskustelumassa tutkijatohtori Harri Laihonen. Hän työskentelee
Tampereen teknillisen yliopiston alaisessa tietojohtamisen tutkimuskeskus Novissa (lisätietoa: http://www.tut.fi/novi/).
 Laihonen kuuluu myös Mittaritiimi- tutkimusryhmään (http://www.tut.fi/pmteam). Mittaritiimillä on tällä hetkellä
käynnissä Tekes-hanke ”Innovatiiviset palvelutuotannon mittarit”, jossa kehitetään mittareita 11 erilaisessa
palveluympäristössä. Hankkeessa on tarkasteltu mm. palveluiden vaikuttavuuden mittaamista erilaissa
ympäristöissä. Alustuksessa pohditaan henkilöstölähtöisyyden tärkeyttä ja asiakkaan erilaisia rooleja mittaamisessa.
Lisäksi esiin nousee myös monia muita tärkeitä näkökulmia mittaustiedolla johtamiseen liittyen.

4. KUINKA MINÄ MAAILMAA KATSON?
Palveluyhteiskuntakehitys
Tietoyhteiskuntakehitys
Palveluosaaminen
Tietointensiivinen
palvelutoiminta /
tietotyö
70% palveluista
Hyvinvointiyhteiskunta
Jälkiteollinen yhteiskunta
Internet
Palvelututkimus Tietojohtaminen
Resource-based view of the firm
Knowledge-based
view of the firm
Organisaation oppiminen
Service Science
Palvelujohtaminen
Palveluvaltainen
toimintalogiikka
Teknologia
Uudenlainen
osaaminen
Uudet toimintatavat
Verkostomaisuus
Dynaamisuus
Informaatio
Tieto
Palvelukulttuuri
Tuotannosta palveluihin
Tietotyö
Markkinointi
Palvelujärjestelmät
Vuorovaikutus
Arvonluonti
Asiakas
Aineeton pääoma
Tiedonhallinta
Liiketoimintatiedonhallinta
Co-creation
Ekosysteemien kilpailu
Tietovirrat
Tuottavuus
Tietoperustainen
arvonluonti
Sosiaalinen
media
Value in use

5. ESITYKSEN TAUSTALLA MM.
Lisää luettavaa: http://www.tut.fi/en/pmteam/publications/index.htm

7. ESITYKSEN TARINA JA AGENDA
Palvelutuotannon johtaminen
Tiettyjä
erityispiirteitä,
jotka haastavat
johtamisen ja
mittaamisen
Tietojohtaminen
Tarjoaa erilaisia
välineitä
palvelutuotannon
johtamisen tueksi
Mittaaminen
Konkreettinen
työkalu
informaation
keräämiseksi ja
toiminnan
ohjaamiseksi
Palvelutuotannon
suorituskyvyn
edistäminen/
johtaminen
Tarinan värittämiseksi tarinoita ja esimerkkejä pääosin sote-sektorilta,
mutta oppeja ammennetaan myös muilta palvelualoilta

8. MISTÄ OLLAAN PUHUMASSA?
• ”Julkisen sektorin tuottavuutta lisätään hyödyntämällä nykyistä
tehokkaammin tiedolla johtamista, yhteensopivia tietojärjestelmiä ja
kokoamalla julkishallinnon tietohallintoa ja hankintojen rahoitusta
yhteen. Lisätään julkishallinnon tietojen yhteiskäyttöä.”
[Pääministeri Jyrki Kataisen hallituksen ohjelma]

9. MITTAAMINEN JOHTAMISEN TUKENA
• strategian konkretisoiminen toteutettavissa oleviksi tavoitteiksi
• tavoitteiden toteutumisen seuraaminen
• kehityskohteiden tunnistaminen
• päätöksentekoa tukevan informaation tuottaminen
• mitattavan asian merkityksen korostaminen
• palkitsemisjärjestelmän tukeminen
• vertailujen tekeminen
• ennustaminen ja ennakointi

10. MITÄ TIETOA TARVITAAN
PALVELUTUOTANNON JOHTAMISESSA?
• Tarvitaan tietoa
• keskeisten resurssien tilasta
• prosessin suorituskyvystä
• toiminnan tuloksista
• vaikutuksista
Mikä on tila nyt?
Mikä on tavoite?
Millä toimilla tavoitteeseen
päästään?
Resurssit Prosessi Tuotokset Vaikutukset

11. STRATEGINEN JOHTAMISANSA
Taloudellisia ongelmia tai
kilpailun kiristyminen
Sisäistä tehokkuutta koskevia
päätöksiä (usein
henkilökuntaan vaikuttavia)
Palvelun laadun
heikkeneminen
Tyytymättömiä
asiakkaita
Sisäisen ilmapiirin
heikkeneminen
Yrityksen imagon
heikkeneminen
Tyytymättömiä asiakkaita
(kaikesta huolimatta!)
Perinteisten
markkinointiponnistelujen
lisääminen (toisinaan)
Palvelun laadun
heikkeneminen
Vähäisiä kustannus-säästöjä
Lähde: Grönroos 1983

12. PALVELUJOHTAMINEN
1. Ymmärretään, mikä arvo asiakkaalle muodostuu, kun he käyttävät
organisaation tarjoomia sekä ymmärretään, kuinka asiakassuhteissa
koetaan kokonaislaatu ja kuinka se muuttuu ajan myötä
2. Ymmärretään, kuinka organisaatio pystyy kokonaisuudessaan
tuottamaan ja toimittamaan tätä hyötyä tai laatua
3. Ymmärretään, kuinka organisaatiota tulisi kehittää ja johtaa, jotta haluttu
hyöty tai laatu saavutetaan
4. Saadaan organisaatio toimimaan niin, että tämä hyöty tai laatu ja eri
osapuolten tavoitteet saavutetaan
Lähde: Grönroos 1990

13. PALVELUIDEN ERITYISPIIRTEET
JOHTAMISHAASTEENA
• Asiakkaan merkittävä rooli
• Tuotosten arvioinnissa
• Resurssina/tuotannontekijänä (co-creation)
• Toiminta erityisen herkkää kysynnän vaihtelulle
• Määrällinen vaihtelu
• Laadullisten mieltymysten muuttuminen
• Tuotosten aineettomuus ja laadullinen vaihtelu
• Vaikuttavuudella (effects, impacts) keskeinen rooli

14. JOHTAMISEN PERUSKYSYMYKSET
1. Tehdäänkö oikeita asioita?
• Tietoa asiakastarpeista ja asiakkaan arvostamista tekijöistä
• Tietoa kustannuksista ja hyödyistä
• Palvelujärjestelmä vs. organisaatio
2. Tehdäänkö asioita oikein?
• Tietoa organisaatioiden ja palvelujärjestelmän suorituskyvystä
• Tietoa työtapojen toimivuudesta
• Tietoa työntekijöiden osaamisesta ja jaksamisesta

16. PALVELUTUOTANTO TIETORESURSSIEN
NÄKÖKULMASTA
Ennen palvelutapahtumaa
Uudet/kehittyneet resurssit toimivat tulevien palvelutapahtumien panoksina
Palveluiden tuottajien aineettomat resurssit
(esim. osaaminen ja prosessit) määräävät
tarjooman suorituskyvyn; imago vaikuttaa
asiakkaan odotuksiin
Palvelutapahtuman jälkeen
Panokset Tuotokset, vaikutukset
Asiakkaan aineettomat resurssit (esim.
osaaminen ja palveluprosessiin tuoma
informaatio); asiakkaan aineettomat resurssit
(esim. valmius hyödyntää IT palveluita)
vaikuttavat kykyyn hyötyä palvelusta
Palveluiden tuottajien kasvaneet
aineettomat resurssit (esim. uusi
osaaminen, kehittyneet prosessit, kehittynyt
yrityskuva, uudet ideat)
Asiakkaan kasvaneet aineettomat resurssit
(esim. uusi osaaminen ja kyvyt,
yhteistyöverkostot) ja muut aineettomat
hyödyt (esim. asiakastyytyväisyys,
terveemmät kuntalaiset)
Palvelutapahtuma
Palvelutoiminnot
Aineettoman pääoman
muuntuminen
Arvonluonti yhteistyössä
Tietovirrat vuorovaikutuksen
konkreettisina
ilmentyminä
Uudet/kehittyneet resurssit toimivat tulevien palvelutapahtumien panoksina
Laihonen, H. and Lönnqvist, A. (2010) ‘Knowledge-based value creation: grasping the intangibility of service
operations in Finland’, Int. J. Knowledge-Based Development, Vol. 1, No. 4, pp.331–345

17. MITÄ TIETOJOHTAMINEN ON?

18. TIETOJOHTAMISEN
TEKNIIKAT/DISIPLIINIT
BI/CI: Miten tietoa kerätään ja
jalostetaan päätöksenteon
tueksi
International Journal of Business
Intelligence and Data Mining
KM: Miten dokumentoitua
ja hiljaista tietoa jaetaan /
hyödynnetään
organisaatiossa?
Journal of Knowledge
Management
IS: Johtamisen (ml. muut tässä esitetyt
asiat) ja operatiivisen toiminnan
tukeminen tieto- ja viestintätekniikan
avulla
MIS Quarterly
IC: Millaista tietopääomaa
organisaatiossa on ja miten sitä
hallinnoidaan?
Journal of Intellectual Capital
OL: Miten organisaatio oppii
ja miten uutta tietoa
luodaan?
The Learning Organization
Nämä eri työkalut tarjoavat erilaisia
ratkaisuja em. tarkoituksiin

19. TIEDONHALLINNASTA
TIETOJOHTAMISEEN
Liiketoimintaprosessi
Tietoperustainen arvonluonti
Asiakasarvo
(1) Tiedolla
johtaminen
(2) Tiedon
johtaminen
Liiketoimintaprosessi
Tietojohtaminen
BI ICM IM KM
Tietojärjestelmät
Asiakasarvo

20. TIEDONHALLINNASTA
TIETOJOHTAMISEEN
Liiketoimintaprosessi
Tietoperustainen arvonluonti
Asiakasarvo
(1) Tiedolla
johtaminen
(2) Tiedon
johtaminen
Liiketoimintaprosessi
Tiedonhallinnan ajatteluAmsiaaklalsiarvo
- Tukifunktio
- Tiedon tuotanto
Tietojohtaminen
- Asiantuntijat
BI ICM IM KM
Tietojärjestelmät
Tietojohtamisen ajattelumalli
- Sisäistetty strategia
- Tiedon hyödyntäminen
- Jokainen on tietojohtaja

21. TIETOYHTEISKUNTA-AIKAKAUDEN
JOHTAMISPARADIGMA
• Tietojohtaminen on
johtamisparadigma, joka ylittää
perinteiset funktiorajat
• Tekniikan ja johtamisen yhdistävää
toimintaa
Tuotanto Myynti Johtaminen
Tietojohtaminen
• Tietojohtamisen tehtävät
koskettavat jokaista työntekijää.
• Tietoa kerätään ja hyödynnetään
jatkuvasti

22. TIETOJOHTAMINEN (VOIDAAN
HAHMOTTAA MYÖS NÄIN)
• Tiedon johtaminen viittaa organisaation oppimiseen
ja uusiutumiseen, uuden tiedon luontiin sekä
esimerkiksi tiedon varastointiin liittyviin seikkoihin
• Tiedolla johtaminen nähdään toimintatapoina, joilla
kerättyä tietoa jalostetaan ja hyödynnetään
organisaation toiminnan kehittämisessä ja
päätöksenteon tukena
Laihonen, H. (2010). Miten sosiaali- ja terveysalalle rakennetaan
tiedonkulun menestystarinoita? Premissi 5, pp. 12-14.

23. … JA NÄIN
• Manageriaalinen tietojohtaminen
• Tiedon johtamisen käytännöt
• Huomio sosiaalisissa prosesseissa
• Tekninen tietojohtaminen
• ICT:n hyödyntäminen tiedonhallinnan tehtävissä
• Yrityksen tietohallinto

24. AVAINKYSYMYKSIÄ
TIETO ARVO
Mitä on tieto? Mitä on arvo?
Mitä tässä tapahtuu?
TEKEMINEN: Kuka tekee, mitä tekee ja miten tekee?
JOHTAMINEN: Kuka johtaa, mitä johtaa ja miten johtaa?

25. TIEDONHALLINNAN PROSESSI
Tietotarpeiden
tunnistaminen
Tiedon hankinta
Tiedon organisointi ja varastointi
Tiedon jakelu Tiedon käyttö
Muutokset
toiminnassa
Choo, C.W., (2002) “Information Management for the Intelligent Organization”, Art of Scanning
the Environment, USA, Information Today

26. HILJAINEN VS. EKSPLISIITTINEN
M.T. Hansen, N. Nohria, and T. Tierney, “What’s your strategy for managing Knowledge?”
Harvard Business Review, pp. 106–116, March-April, 1999.

27. KESKITETTY VS. HAJAUTETTU
Sarvary, M. (1999).”Knowledge Management and Competition in the Consulting Industry”,
California Management Review, 41(2), 95-107.

29. TIEDOLLA JOHTAMINEN MITTAAMISEN
KAUTTA NÄHTYNÄ
• Perusajatus: liiketoiminnan kannalta tärkeiden asioiden
tila on tunnettava, jotta toimintaa voidaan kehittää
• Mittarit tuottavat informaatiota
• Resursseista
• Toiminnasta / prosesseista
• Tuloksista
• Mittareista, tavoitteista ja tuloksista tulee viestiä, jos niillä
pyritään ohjaamaan toimintaa tai aikaansaamaan
keskustelua

30. MITTAAMISELLA TULEE OLLA
TARKOITUS
Aho, M. (2011), Konstruktio suorituskyvyn johtamisen kypsyyden arviointiin. (Julkaisu 1000,
Tampere University of Technology).

31. OPERATIIVINEN, TAKTINEN JA
STRATEGINEN MITTAAMINEN

32. JOHDON TIETOTARPEET
Kohteena oleva ilmiö
- Palvelukokemus!
- Palvelutoiminnan laatu ja tehokkuus!
- Palvelun onnistuminen!
Informaation lähde
- Asiakastapahtuma!
- Palveluorganisaatio!
- Palvelujärjestelmä/verkosto!

33. JÄRJESTELMÄTASON TUOTTAVUUDEN
ESTEITÄ
Järjestelmätason tavoitteet ja
toimijoiden roolit
Toimijoiden välinen yhteistyö Jäsen organisaatioiden tuottavuus
- Arvo ja strategiakeskusteluiden
puute
- Yhteisen kielen ja arvomaailman
puuttuminen
- Kannustimien puute
- Epäselvät roolit
- Irrallinen suunnittelu
- Markkinapaineen puute
- Strateginen hämmennys
- Yhteisten ja avointen mittareiden
puute
- Yhteisten tavoitteiden puute
- Palveluntuottajien erityisosaamisen
tuntemus vajaata
- Palveluntuottajien ahneus
- Poliittiset intressit
- Luottamuksen puute
- Sektorien välisen yhteistyön puute
- Tiedonjaon ongelmat
- Monimutkaiset kilpailutusprosessit
- Järjestelmän jäykkyys
- Heikko muutosvalmius
- Lainsäädännön asettamat
rajoitukset
- Yhteensopimattomat
tietojärjestelmät
- Moniportainen johtamisjärjestelmä
- Hallinnolliset rajat ja osaoptimointi
- Hajallaan oleva kapasiteetti
- Tiedon kerääminen ei ole
systemaattista ja tiedon
hyödyntämisessä puutteita
- Mittareiden puute
- Läpinäkymättömyys
- Hidas päätöksenteko
- Riskin karttaminen
- Luutuneet toimintatavat
- Huomio tuotoksissa vaikutusten
sijaan
- Henkilösidonnaisuus
- Epärealistiset
odotukset/vaatimukset
- Lyhytjänteisyys ja painopisteiden
vaihtelu
- Osaamisen puute (esim. teknologia,
substanssi, kilpailutus)
- Epäselvät raportointi- ja
ohjaussuhteet

34. PALVELUJÄRJESTELMÄN TUOTTAVUUS
• Palvelujärjestelmän tuottavuus (service system productivity)
viittaa järjestelmän resurssien (palveluprosessiin osallistuvien
organisaatioiden yhteiset resurssit) käytön tehokkuuteen ja
vaikuttavuuteen suhteessa palvelunkäyttäjille tarjottuihin
palveluihin (esim. Palveluiden saatavuus, koettu laatu ja
palveluiden vaikutukset).
• Tähän vaikuttavat 1) kaikkien järjestelmään kuuluvien
organisaatioiden toimet. Lisäksi järjestelmätason tuottavuuden
ytimessä on 2) toimijoiden yhteistyö, 3) selkeästi määritellyt ja
viestityt roolit sekä yhdessä määritellyt järjestelmätason
tavoitteet. Järjestelmätason tuottavuus korostaa
asiakasnäkökulmaa ja sen sijaan, että keskittyisi suoriin
palvelusuoritteisiin se kiinnittää huomion palveluiden
vaikutuksiin.”
Lönnqvist, A. & Laihonen, H. (2012). “Welfare service system productivity: the concept and its application”, International
Journal of Productivity and Performance Management, 61(2), pp. 128–141.

35. PALVELUJÄRJESTELMÄN
SUORITUSKYVYN MITTAAMINEN
Service operations
Network of actors
PERSPECTIVE III: Customer-perceived
performance of service operations
- Focus of measurement Ability to meet
customers’ expectations
PERSPECTIVE II: Internal performance of
the service network
- Focus of measurement : Ability of the
network to meet shared objectives
PERSPECTIVE I: Performance of
individual organizations
- Focus of measurement: Ability to reach
organizational goals
Compose a network
Service providers
Provides the service
Laihonen, H., Jääskeläinen, A and Pekkola, S. (in review) Applying Systemic Performance Measurement.in Service Operations

36. SITÄ SAAT MITÄ MITTAAT

37. ERILAISIA LÄHESTYMISTAPOJA
MITTAAMISEEN
Decentralized
Contingency-based strategy
Service process-oriented strategy
Information utilization
Vertical Horizontal
Measurement approach
Centralized
Benchmarking strategy
Measurement information
Standardization strategy
Jääskeläinen, A. and Laihonen, H (2014) “A strategy framework for performance measurement I
n the Public Sector”, Public Money & Management, 34(5), 355-362.

38. HYVINVOINTISEKTORIN TIEDONHALLINNAN
PORTAAT Laihonen, H. (2009), Terveysjärjestelmän johtamisen tietovirrat,
Kunnallisen ja alueellisen päätöksenteon tiedonhallinta
Palveluiden tilaaminen ja siihen liittyvä tiedonhallinta
Organisaatioiden johtamiseen liittyvä tiedonhallinta
Operatiivisen toiminnan tiedonhallinta
Painopisteenä palveluprosesseihin liittyvän tiedon
tehokas kerääminen, siirtäminen ja hyödyntäminen
Haasteena monituottajamallien/horisontaalisen
integraation edellyttämä organisaatiorajat ylittävä
tiedonsiirto
Painopisteenä tarjolla olevan tiedon hyödyntäminen
ja uusien mittareiden suunnittelu
Haasteena toiminnasta kerättävän informaation
hyödyntäminen päätöksenteossa
Painopisteenä tilaaja-osaamisen kehittäminen sekä
asiantuntijaresurssien hyödyntäminen ja kuntalaisten
kuuntelu päätöksentekoa valmisteltaessa
Haasteena edellisillä portailla kerättävän tiedon
yhdistäminen palvelutarpeesta ja käytettävissä
olevista resursseista olemassa olevaan tietoon
Painopisteenä tehokkuuden ja vaikuttavuuden
kehittäminen yli hallintorajojen: ”Terveys kaikissa
politiikoissa”
Haasteena tiedon laajempi hyödyntäminen
kunnallisessa päätöksenteossa ja erityisesti sen
valmistelussa
Valtakunnallinen informaatio-ohjaus
Painopisteenä aktivointi valmistelutyöhön. Näiden
tietoresurssien hyödyntäminen terveyspolitiikan ja
kansallisen hyvinvoinnin edistämiseksi
Haasteena tiedon tuottaminen, jalostaminen ja
jäsennelty ohjaus
Kunnallistieteellinen aikakauskirja, 37(4), 442-446.

40. KESKUSTELUA RUOKKIMAAN
• Avasiko edellä keskusteltu uusia näkökulmia tiedolla johtamiseen?
• Millä tiedolla osahankkeissa johdetaan, miten vaikuttavuutta
arvioidaan ja miten oletetaan sen syntyvän. Mitä voitaisiin tehdä
toisin?