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Dirección Estratégica de Recursos
                  Humanos
ÍNDICE.
1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos
           1.1. El capital humano como fuente de ventaja competitiva
           1.2. El proceso de la Dirección Estratégica de RR.HH.
           1.3. Enfoque Contingente y Enfoque Universalista
2. Análisis Estratégico: Análisis Externo
           2.1. Análisis del entono general                                   Bartolomé Marco
           2.2. Análisis del entorno sectorial
           2.3. Análisis externo desde la perspectiva de los RR.HH.
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
           3.1. El perfil estratégico
           3.2. Análisis de los recursos y capacidades
           3.3. La perspectiva configuracional
4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas y corporativas
           4.1. RR.HH. y estrategias competitivas
           4.2. RR.HH. y estrategias corporativas
                                                                              Francisco García
Objetivos
Entender los conceptos de estrategia empresarial y de ventaja competitiva
Conocer los distintos tipos de estrategia (corporativas y competitivas) que
puede desarrollar una empresa para crear y mantener su ventaja
competitiva
Analizar la importancia del capital humano como fuente de ventaja
competitiva
Estudiar el papel que las estrategias de recursos humanos juegan en el
proceso de la Dirección Estratégica
Examinar las diversas herramientas que puede utilizar una empresa para
efectuar un análisis estratégico, tanto externo como interno
Elaborar un cuadro de mando para un departamento de recursos humanos
1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos



 Las decisiones estratégicas implican la asignación de recursos importantes y tienen un
 impacto a largo plazo sobre el conjunto de la empresa. Con estas decisiones las
 empresas buscan la adaptación al entorno en las mejores condiciones posibles.

 El principal objetivo de la estrategia empresarial es ayudar a las empresas a conseguir una
 ventaja competitiva, es decir, a tener éxito.
 Para ello la estrategia presenta cuatro elementos fundamentales:

   1) Objetivos claros, coherentes y a largo plazo

   2) Profundo conocimiento del entorno competitivo (amenazas y oportunidades)

   3) Valoración de los recursos internos (fortalezas y debilidades)

   4) Implantación eficaz (no basta con formular buenas estrategias)
1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos


                EMPRESA                 ENTORNO


                          ESTRATEGIA



                            VENTAJA
                          COMPETITIVA




                      GRUPOS DE INTERÉS
                    (Accionistas, directivos,
                     trabajadores, clientes,
                         sociedad, etc.
1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos



                                  CAMPO DE ACTIVIDAD
             ESTRATEGIA           Diversificación
            CORPORATIVA           Integración vertical
            O DE EMPRESA          Internacionalización
                                  Fusiones, Alianzas…

             ESTRATEGIA           FORMA DE COMPETIR
            COMPETITIVA           Costes
            O DE NEGOCIO          Diferenciación

                                  Producción
             ESTRATEGIAS          Comercialización
                                  Finanzas
             FUNCIONALES
                                  I+D+i
                                  Recursos humanos
1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos
                 EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

    ANÁLISIS ESTRATÉGICO     FORMULACIÓN              IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

                  Análisis
                  externo

     Misión                    Diseño          Evaluación
                                                                  Puesta           Control
  y objetivos                de opciones       y selección
                                                                en práctica      estratégico
 de la empresa               estratégicas     de estrategias

                  Análisis
                  interno



                               Estrategias                       Estrategias
                              corporativas                       funcionales
                             y competitivas                (estrategias de RR.HH.)
1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos
           EL PAPEL DE LOS RR.HH. EN EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA



 Motivar a los empleados para llevar a cabo los planes
 Los recursos humanos son un dato del análisis estratégico y juegan un papel subordinado
 y a posteriori para garantizar la implantación de la estrategia previamente formulada
 Son un medio y no una fuente de ventaja competitiva




 Los RR.HH. (recurso intangible) son una fuente de ventaja competitiva y un auténtico
 factor estratégico (Capital Humano)
 La dirección de RR.HH. debe participar de lleno en la elaboración de la estrategia de la
 empresa
      En paralelo: formular estrategia de RR.HH. de forma separada
      Participando en el Comité de Planificación Estratégica, al mismo nivel que las
      “funciones nobles” (ventaja: apreciar desde principio interdependencias funcionales)
 Formación del responsable de RR.HH. en otras áreas funcionales y en dirección general
1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos

                DOBLE PAPEL DE LOS RR.HH. EN LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA


 Los RR.HH. son un recurso más, con sus fortalezas y debilidades.
 Son un recurso intangible




 La dirección de RR.HH. desempeña un papel decisivo: debe estimular las acciones
 orientadas al aprovechamiento de oportunidades, permitiendo a la empresa conseguir una
 ventaja competitiva
1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos

            APROXIMACIONES METODOLÓGICAS DE LA DIRECCIÓN DE RR.HH.



     ENFOQUE
                      LAS MEJORES PRÁCTICAS
   UNIVERSALISTA


     CRÍTICAS

                                EXTERNO:
                                CON ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y COMPETITIVAS
     ENFOQUE
                      AJUSTE
   CONTINGENTE
                                INTERNO:
                                ENTRE ESTRATEGIAS DE RR.HH.
     CRÍTICAS                   ENFOQUE CONFIGURACIONAL
2. Análisis Estratégico: Análisis Externo

                  - Detectar Amenazas y Oportunidades del entorno


                           - Entorno actual y futuro


                                              - Modelo PESTEL
                                              - Fuerzas Competitivas

                                              - Previsión
                                              - Prospectiva

                   - Turbulento, Dinámico, Complejo, Hostil…



                                - Entorno general y específico o sectorial
2. Análisis Estratégico: Análisis Externo
              PESTEL
                                    ENTORNO GENERAL
                                                                      - Política nacional
   - Reforma laboral      Legislación                  Política       - Unión Europea
                                                                      - FMI
                                         EL SECTOR
                                        INDUSTRIAL                       - Crisis financiera
- Concienciación                        Proveedores                        internacional
                       Ecología                            Economía      - Déficit Público
  medioambiental
                                        Competidores                     - PIB
                                                                         - Desempleo
                                          Clientes

- Desarrollo de las                                                   - Mujer trabajadora
                          Tecnología                   Sociedad
  telecomunicaciones                                                  - Minorías étnicas
                                                                      - Estudiantes
2. Análisis Estratégico: Análisis Externo

  RAPIDEZ DE LOS CAMBIOS             Capacidad de adaptación, estrés…


  LOS AVANCES TECNOLÓGICOS           Revolución de internet, teletrabajo…


  DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL          Grupos minoritarios, mujeres, conciliación…


  GLOBALIZACIÓN        Desregulación mercados, empresa multinacional, alianzas globales…


  LEGISLACIÓN          Igualdad de género, flexibilidad contratación, seguridad e higiene…


  CRECIMIENTO DEL SECTOR SERVICIOS         Carencia de cualificación (front-office)…
2. Análisis Estratégico: Análisis Externo




                          ESTRATEGIAS DE RECURSOS
                                 HUMANOS




         CICLO DE VIDA DEL SECTOR             FUERZAS COMPETITIVAS
2. Análisis Estratégico: Análisis Externo




                                            RENTABILIDAD
                                             POTENCIAL
                                             DEL SECTOR

                                            ESTRATEGIAS
                                             DE RR.HH.
2. Análisis Estratégico: Análisis Externo
                    ESTILOS DE LIDERAZGO DE IBRAHIM Y KELLY

   ESTILO DE      DIRECCIÓN DE LA       CARACTERÍSTICAS DEL ESTILO DE
   LIDERAZGO      ESTRATEGIA            LIDERAZGO
                                        Innovador, creativo, intuitivo, extrovertido,
   ENTREPRENEUR   CRECIMIENTO
                                        optimista, motivado, arriesgado…
                                      Hombre de equipo, burocrático,
                  COSECHA-            conformista, estable, maduro,
   PROFESIONAL
                  CRECIMIENTO ESTABLE conservador, precavido, acepta pequeños
                                      cambios…
                                        Fuerte, dominante, calculador, egoísta,
   CARE-TAKER     ESTABILIDAD           eficiente, dogmático, legalista, orientado
                                        hacia las prioridades…
                                        Fuerte, analítico, asume riesgos, espíritu
   VISIONARIO     SUPERVIVENCIA         de ganador, exigente, calculador, flexible
                                        en la asignación de recursos…
2. Análisis Estratégico: Análisis Externo




                                                                            RR.H DE
                                                                                  H.
                                                                                 S


                                                                             RES
                                  PROVEEDORES




                                                                             GI A


                                                                          IDO
                                                                        ATE


                                                                      PET
                                                                    ESTR
                                            Poder negociador




                                                                     OS
                                                                 COM
                                           de los proveedores




                                                                 DE L
                                                       Amenaza
                     Amenaza      COMPETIDORES       de productos
                     de entrada     ACTUALES          sustitutivos
      COMPETIDORES                                                      PRODUCTOS
       POTENCIALES                Rivalidad entre                      SUSTITUTIVOS
                                  Competidores
                                     actuales


                                           Poder negociador
                                            de los clientes               RENTABILIDAD
                                                                           POTENCIAL
                                                                           DEL SECTOR
                                    CLIENTES
                                                                           ESTRATEGIAS
                                                                            DE RR.HH.
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno

 Objetivos:              (…) identificar las debilidades y fortalezas que tiene una
                         empresa para desarrollar su actuación competitiva.

 Si el «grado de atractivo de la industria» fuese el principal determinante de la rentabilidad
 de las empresas, la estrategia se “limitaría” a tratar de seleccionar la industria correcta y a
 comprender las diferentes fuerzas competitivas mejor que los competidores para así tratar
 de alcanzar una posición de ventaja competitiva sostenible.

 Quizás el «éxito» de las empresas se deba en una cierta proporción a los efectos
  de la industria, teniendo mucho más que ver con aspectos internos o propios de
 cada empresa.

 TÉCNICAS DE ANÁLISIS

    ELABORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.
    ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR.
    BENCHMARKING.
    ANÁLISIS DAFO.
    ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES.
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
 ELABORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

 El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de identificar
 sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las distintas áreas
 funcionales de la empresa.

 Interpretación de resultados:       en la medida en que la representación gráfica esté más
 vencida hacia la derecha o hacia la izquierda indicará un perfil más favorable o
 desfavorable. Los picos hacia la derecha que presente la figura respecto del valor
 equilibrado significan puntos fuertes, mientras que los picos hacia la izquierda del gráfico
 son representativos de puntos débiles para la organización.


 En cuanto a las posibles variables a considerar en lo que respecta al área de RR.HH. podrían
 considerarse, entre otras, las siguientes: sistema de incentivos, nivel de formación (…).
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
                                PERFIL ESTRATÉGICO
           ÁREAS FUNCIONALES                         MN   N   E   P   MP
           FACTORES CLAVE
           * ÁREA COMERCIAL
               - Cuota de mercado
               - Imagen de marca
               - Fuerza de ventas
               - ……
          * ÁREA DE PRODUCCIÓN
              - Estructura de costes
              - Control de calidad
              - Productividad                                              Fortalezas
              - …..
          * ÁREA FINANCIERA            Debilidades
             - Estructura financiera
             - Coste de capital
             - Rentabilidad inversiones
             - …..
          * ÁREA TECNOLÓGICA
             - Tecnología disponible
             - Esfuerzo en I+D
             - Asimilación tecnología
             - …..
           * RECURSOS HUMANOS
               - Sistema de incentivos
               - Clima social
               - Nivel de formación
               - …..
         Empresa              Competencia
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
 Objetivo:
 Identificar y medir los distintos tipos de recursos y capacidades con los que cuenta una
 empresa, especialmente los intangibles.

 (….) principalmente, en términos de su potencial para crear y/o mantener una
 posición de ventaja competitiva sostenible para la empresa.


 ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DEL ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES:

 - IDENTIFICAR Y MEDIR.
 - EVALUAR ESTRATÉGICAMENTE.
 - MEJORAR Y EXPLOTAR LOS RECURSOS Y CAPACIDADES.
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

 IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

          Problema terminológico: activos, recursos, capacidades, …

 NIVELES DE ANÁLISIS

 1. RECURSOS O ACTIVOS: CONJUNTO DE FACTORES O ACTIVOS DE QUE DISPONE LA EMPRESA
 PARA LLEVAR A CABO SU ESTRATEGIA (INDIVIDUALES).

 2. CAPACIDAD: HABILIDAD DE LA EMPRESA PARA LLEVAR A CABO UNA ACTIVIDAD CONCRETA
 (COMBINACIÓN DE RECURSOS Y RUTINAS ORGANIZATIVAS).
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
    RECURSOS O ACTIVOS:

                                       FÍSICOS
                                 (Máquinas, mobiliario,
                                  vehículos, edificios,…)

                  TANGIBLES

                                  FINANCIEROS
                                 (Dinero, derechos de
                                      cobro, …)

       RECURSOS                                              TECNOLÓGICOS
                                                            (Tecnologías, patentes,...)


                                  NO HUMANOS
                                                             ORGANIZATIVOS
               INTANGIBLES                                   (Marca, reputación, ...)

                                      HUMANOS
                                    (Conocimientos,
                                 habilidades, motivación)



     CAPACIDADES: DE MARKETING, LOGÍSTICAS, DE DIRECCIÓN …
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS Y CAPACIDADES

 CRITERIOS DE EVALUACIÓN:

 EN RELACIÓN A:

 1. ALCANCE DE LA VENTAJA COMPETITIVA: ESCASEZ, RELEVANCIA.

 2. MANTENIMIENTO: DURABILIDAD, TRANSFERIBILIDAD, POSIBILIDAD DE RÉPLICA, SUSTITUIBILIDAD,
 COMPLEMENTARIEDAD.

 3. APROPIABILIDAD DE RENTAS.
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
                                                          ESCASEZ

                                      GENERACIÓN
                                        VENTAJA
          APROPIABILIDAD              COMPETIVA

                                                        RELEVANCIA
           APROPIACIÓN                  CRITERIOS
            DE RENTAS                DE EVALUACIÓN




                                     MANTENIMIENTO
                                        VENTAJA
                                      COMPETITIVA
              DURABILIDAD                                    COMPLEMENTARIEDAD



                                       IMITABILIDAD
               TRANSFERIBILIDAD                       SUSTITUIBILIDAD

Fuente: AMIT y SCHOEMAKER (1993) y GRANT (2006).
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

 PRINCIPALES IMPLICACIONES O CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA
 Necesidad de considerar al recurso humano como un recurso estratégico.

 Si nos preguntamos, además, qué hace que las empresas que logran un adecuado nivel
 de consistencia interna en sus prácticas de RR.HH. obtengan mejores resultados, desde
 la perspectiva de recursos y capacidades podríamos plantear que la complementariedad
 refuerza la inimitabilidad, al basar el «éxito» no en una política concreta y observable
 sino en la interacción de diferentes prácticas lo que incrementa la ambigüedad causal
 y protege la ventaja competitiva de la empresa.

 Perspectiva estratégica en la dirección de RR.HH. que determinados autores denominan
 de la tipología o configuracional basada en el concepto de ajuste interno.
         PERSPECTIVA CONFIGURACIONAL.


 (…) trabajos que agrupan las formas o prácticas de dirección de RR.HH. en tipos ideales,
 sistemas o modelos, cuya relación con la estrategia es clara y conduce a una importante
 integración con la influencia sobre los resultados.
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

 Sistema o modelo de RR.HH.           «capacidad organizativa» que recoge la integración
 estratégica de un conjunto de actividades, funciones y procesos de RR.HH.: (selección,
 formación, evaluación, promoción y compensación), encaminados a atraer, desarrollar
 y retener los RR.HH. estratégicos que permiten a la empresa conseguir sus objetivos.
 (De Saá Pérez y García Falcón, 2002)

           (…) no existe acuerdo entre los investigadores acerca de cuáles son las
 prácticas y políticas que conducen a un mejor resultado       muchas configuraciones
 únicas de factores relevantes pueden permitir lograr un máximo resultado.

 Filosofías alternativas de RR.HH.: sistema buy o de mercado y el sistema make o
 interno; sistema de mercado y sistema de alto compromiso (…).
3. Análisis Estratégico: Análisis Interno
 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

 (….) lo esencial es que el sistema consiga mantener consistencia entre sus prácticas y esté
 bien adaptado a los factores críticos del contexto organizativo.


 Si es así, se convertirá en el típico activo o capacidad difícil de imitar, porque los
 competidores tengan dificultad para entender cómo las políticas y prácticas que lo integran
 permiten crear valor (existencia de ambigüedad causal), o porque lleva tiempo
 desarrollarlo y no puede ser adquirido en el mercado.
4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas
y corporativas
 Sistema de RR.HH.                  constituido por distintas políticas y prácticas (selección,
 evaluación, retribución, etc.), en cada una de las cuales existen diferentes alternativas.

 El sistema será eficiente y contribuirá al éxito de la organización (creará valor) en la medida
 en que las alternativas elegidas se adecuen a las circunstancias de la empresa (al contexto
 organizativo).

 Claves de una buena gestión de personal:

 CONSISTENCIA (AJUSTE INTERNO) + ALINEAMIENTO (AJUSTE EXTERNO).

 Pero, ¿qué elementos de la organización y/o contexto organizativo se han de tener en
 cuenta al diseñar un sistema de RR.HH.?

 En los últimos años se han añadido otros 4 factores con los que el «sistema de RR.HH.» ha
 de estar bien alineado: la tecnología y organización de la producción, el entorno, la fuerza
 de trabajo y la cultura organizativa; pero tradicionalmente, se ha insistido en la
 importancia de la estrategia: diferentes estrategias exigen una diferente D.RR.HH.
4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas
y corporativas
 RELACIÓN RR.HH. – ESTRATEGIA COMPETITIVA
 Diferentes perfiles de RR.HH. en función del tipo de estrategia genérica adoptado
 según diferentes tipologías: Porter, Miles y Snow, Schuler y Jackson (…).

 Según tipología de M.E. Porter, si una empresa quiere por ejemplo alcanzar una
 ventaja competitiva en coste, el sistema de RR.HH. habrá de incluir entre sus
 prácticas:

 - una planificación detallada del trabajo;
 - formación específica en el puesto de trabajo, o;
 - evaluación del rendimiento como mecanismo de control.

 (… ) si lo que se persigue es alcanzar una ventaja en diferenciación, el sistema de
 RR.HH. deberá potenciar la innovación y flexibilidad, planificar el trabajo de manera
 más difusa, reclutar personal muy cualificado, etc.
4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas
y corporativas
RELACIÓN RR.HH. – ESTRATEGIA CORPORATIVA
 Ansoff (1976)         los problemas planteados en la empresa, en lo relativo a sus RR.HH.
 cuando se adopta una estrategia de expansión serán menores que ante una estrategia
 de diversificación, más si cabe, si ésta lo es de tipo no relacionado.


 Internacionalización          los diferentes enfoques sobre D.I.RR.HH. a adoptar por las
 EMNs así como toda la problemática que plantea el uso o utilización de trabajadores o
 directivos expatriados serán objeto de tratamiento en el capítulo 13.

 Indicar, finalmente, que cualquiera de las estrategias antes mencionadas puede llevarse
 a cabo mediante procesos de crecimiento interno, externo o a través de alianzas.

 Es quizás cuando las estrategias de desarrollo se llevan a cabo mediante procesos de F/A
 cuando la función de RR.HH. se enfrenta a sus mayores retos.
4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas
y corporativas
MÉTODOS PARA EVALUAR LA EFICACIA DE UN SISTEMA DE RR.HH.
 Los distintos procedimientos para evaluar la eficacia de una sistema de RR.HH. se
 pueden categorizar en 3 principales categorías:
 (1) el uso de indicadores clave: costes de formación, tasa de rotación del personal, etc.;
 (2) el análisis de costes, beneficios y utilidad, y;
 (3) los modelos de causalidad.

 Los modelos de causalidad están claramente relacionados con herramientas de control
 de gestión popularizadas en los últimos años en el ámbito de la dirección general, tales
 como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) de Kaplan y Norton.


 Este instrumento, el CMI, se basa en la idea de que las organizaciones necesitan sistemas
 de indicadores integrados de naturaleza no exclusivamente financiera que reflejen el
 modo en que diferentes áreas de una organización impactan en su capacidad
 competitiva y sobre su estabilidad financiera.
4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas
y corporativas
MÉTODOS PARA EVALUAR LA EFICACIA DE UN SISTEMA DE RR.HH.
4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas
y corporativas
MÉTODOS PARA EVALUAR LA EFICACIA DE UN SISTEMA DE RR.HH.
 La popularidad del CMI ha impulsado la creación de cuadros de mando específicos para
 los RR.HH. a fin de mostrar como las prácticas de RR.HH. influyen sobre los resultados.


 BECKER, B. E.; HUSELID, M. A., y ULRICH, D. (2001): El cuadro de mando de recursos
 humanos: vinculando las personas, la estrategia y el rendimiento de la empresa.
 Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
02. Dirección estratégica de recursos humanos

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02. Dirección estratégica de recursos humanos

  • 1.
  • 2. Dirección Estratégica de Recursos Humanos ÍNDICE. 1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos 1.1. El capital humano como fuente de ventaja competitiva 1.2. El proceso de la Dirección Estratégica de RR.HH. 1.3. Enfoque Contingente y Enfoque Universalista 2. Análisis Estratégico: Análisis Externo 2.1. Análisis del entono general Bartolomé Marco 2.2. Análisis del entorno sectorial 2.3. Análisis externo desde la perspectiva de los RR.HH. 3. Análisis Estratégico: Análisis Interno 3.1. El perfil estratégico 3.2. Análisis de los recursos y capacidades 3.3. La perspectiva configuracional 4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas y corporativas 4.1. RR.HH. y estrategias competitivas 4.2. RR.HH. y estrategias corporativas Francisco García
  • 3. Objetivos Entender los conceptos de estrategia empresarial y de ventaja competitiva Conocer los distintos tipos de estrategia (corporativas y competitivas) que puede desarrollar una empresa para crear y mantener su ventaja competitiva Analizar la importancia del capital humano como fuente de ventaja competitiva Estudiar el papel que las estrategias de recursos humanos juegan en el proceso de la Dirección Estratégica Examinar las diversas herramientas que puede utilizar una empresa para efectuar un análisis estratégico, tanto externo como interno Elaborar un cuadro de mando para un departamento de recursos humanos
  • 4. 1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos Las decisiones estratégicas implican la asignación de recursos importantes y tienen un impacto a largo plazo sobre el conjunto de la empresa. Con estas decisiones las empresas buscan la adaptación al entorno en las mejores condiciones posibles. El principal objetivo de la estrategia empresarial es ayudar a las empresas a conseguir una ventaja competitiva, es decir, a tener éxito. Para ello la estrategia presenta cuatro elementos fundamentales: 1) Objetivos claros, coherentes y a largo plazo 2) Profundo conocimiento del entorno competitivo (amenazas y oportunidades) 3) Valoración de los recursos internos (fortalezas y debilidades) 4) Implantación eficaz (no basta con formular buenas estrategias)
  • 5. 1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos EMPRESA ENTORNO ESTRATEGIA VENTAJA COMPETITIVA GRUPOS DE INTERÉS (Accionistas, directivos, trabajadores, clientes, sociedad, etc.
  • 6. 1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos CAMPO DE ACTIVIDAD ESTRATEGIA Diversificación CORPORATIVA Integración vertical O DE EMPRESA Internacionalización Fusiones, Alianzas… ESTRATEGIA FORMA DE COMPETIR COMPETITIVA Costes O DE NEGOCIO Diferenciación Producción ESTRATEGIAS Comercialización Finanzas FUNCIONALES I+D+i Recursos humanos
  • 7.
  • 8. 1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS Análisis externo Misión Diseño Evaluación Puesta Control y objetivos de opciones y selección en práctica estratégico de la empresa estratégicas de estrategias Análisis interno Estrategias Estrategias corporativas funcionales y competitivas (estrategias de RR.HH.)
  • 9. 1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos EL PAPEL DE LOS RR.HH. EN EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Motivar a los empleados para llevar a cabo los planes Los recursos humanos son un dato del análisis estratégico y juegan un papel subordinado y a posteriori para garantizar la implantación de la estrategia previamente formulada Son un medio y no una fuente de ventaja competitiva Los RR.HH. (recurso intangible) son una fuente de ventaja competitiva y un auténtico factor estratégico (Capital Humano) La dirección de RR.HH. debe participar de lleno en la elaboración de la estrategia de la empresa En paralelo: formular estrategia de RR.HH. de forma separada Participando en el Comité de Planificación Estratégica, al mismo nivel que las “funciones nobles” (ventaja: apreciar desde principio interdependencias funcionales) Formación del responsable de RR.HH. en otras áreas funcionales y en dirección general
  • 10.
  • 11. 1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos DOBLE PAPEL DE LOS RR.HH. EN LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA Los RR.HH. son un recurso más, con sus fortalezas y debilidades. Son un recurso intangible La dirección de RR.HH. desempeña un papel decisivo: debe estimular las acciones orientadas al aprovechamiento de oportunidades, permitiendo a la empresa conseguir una ventaja competitiva
  • 12. 1. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos APROXIMACIONES METODOLÓGICAS DE LA DIRECCIÓN DE RR.HH. ENFOQUE LAS MEJORES PRÁCTICAS UNIVERSALISTA CRÍTICAS EXTERNO: CON ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y COMPETITIVAS ENFOQUE AJUSTE CONTINGENTE INTERNO: ENTRE ESTRATEGIAS DE RR.HH. CRÍTICAS ENFOQUE CONFIGURACIONAL
  • 13.
  • 14. 2. Análisis Estratégico: Análisis Externo - Detectar Amenazas y Oportunidades del entorno - Entorno actual y futuro - Modelo PESTEL - Fuerzas Competitivas - Previsión - Prospectiva - Turbulento, Dinámico, Complejo, Hostil… - Entorno general y específico o sectorial
  • 15. 2. Análisis Estratégico: Análisis Externo PESTEL ENTORNO GENERAL - Política nacional - Reforma laboral Legislación Política - Unión Europea - FMI EL SECTOR INDUSTRIAL - Crisis financiera - Concienciación Proveedores internacional Ecología Economía - Déficit Público medioambiental Competidores - PIB - Desempleo Clientes - Desarrollo de las - Mujer trabajadora Tecnología Sociedad telecomunicaciones - Minorías étnicas - Estudiantes
  • 16. 2. Análisis Estratégico: Análisis Externo RAPIDEZ DE LOS CAMBIOS Capacidad de adaptación, estrés… LOS AVANCES TECNOLÓGICOS Revolución de internet, teletrabajo… DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL Grupos minoritarios, mujeres, conciliación… GLOBALIZACIÓN Desregulación mercados, empresa multinacional, alianzas globales… LEGISLACIÓN Igualdad de género, flexibilidad contratación, seguridad e higiene… CRECIMIENTO DEL SECTOR SERVICIOS Carencia de cualificación (front-office)…
  • 17.
  • 18. 2. Análisis Estratégico: Análisis Externo ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS CICLO DE VIDA DEL SECTOR FUERZAS COMPETITIVAS
  • 19. 2. Análisis Estratégico: Análisis Externo RENTABILIDAD POTENCIAL DEL SECTOR ESTRATEGIAS DE RR.HH.
  • 20. 2. Análisis Estratégico: Análisis Externo ESTILOS DE LIDERAZGO DE IBRAHIM Y KELLY ESTILO DE DIRECCIÓN DE LA CARACTERÍSTICAS DEL ESTILO DE LIDERAZGO ESTRATEGIA LIDERAZGO Innovador, creativo, intuitivo, extrovertido, ENTREPRENEUR CRECIMIENTO optimista, motivado, arriesgado… Hombre de equipo, burocrático, COSECHA- conformista, estable, maduro, PROFESIONAL CRECIMIENTO ESTABLE conservador, precavido, acepta pequeños cambios… Fuerte, dominante, calculador, egoísta, CARE-TAKER ESTABILIDAD eficiente, dogmático, legalista, orientado hacia las prioridades… Fuerte, analítico, asume riesgos, espíritu VISIONARIO SUPERVIVENCIA de ganador, exigente, calculador, flexible en la asignación de recursos…
  • 21. 2. Análisis Estratégico: Análisis Externo RR.H DE H. S RES PROVEEDORES GI A IDO ATE PET ESTR Poder negociador OS COM de los proveedores DE L Amenaza Amenaza COMPETIDORES de productos de entrada ACTUALES sustitutivos COMPETIDORES PRODUCTOS POTENCIALES Rivalidad entre SUSTITUTIVOS Competidores actuales Poder negociador de los clientes RENTABILIDAD POTENCIAL DEL SECTOR CLIENTES ESTRATEGIAS DE RR.HH.
  • 22.
  • 23. 3. Análisis Estratégico: Análisis Interno Objetivos: (…) identificar las debilidades y fortalezas que tiene una empresa para desarrollar su actuación competitiva. Si el «grado de atractivo de la industria» fuese el principal determinante de la rentabilidad de las empresas, la estrategia se “limitaría” a tratar de seleccionar la industria correcta y a comprender las diferentes fuerzas competitivas mejor que los competidores para así tratar de alcanzar una posición de ventaja competitiva sostenible. Quizás el «éxito» de las empresas se deba en una cierta proporción a los efectos de la industria, teniendo mucho más que ver con aspectos internos o propios de cada empresa. TÉCNICAS DE ANÁLISIS ELABORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR. BENCHMARKING. ANÁLISIS DAFO. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES.
  • 24. 3. Análisis Estratégico: Análisis Interno ELABORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de identificar sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las distintas áreas funcionales de la empresa. Interpretación de resultados: en la medida en que la representación gráfica esté más vencida hacia la derecha o hacia la izquierda indicará un perfil más favorable o desfavorable. Los picos hacia la derecha que presente la figura respecto del valor equilibrado significan puntos fuertes, mientras que los picos hacia la izquierda del gráfico son representativos de puntos débiles para la organización. En cuanto a las posibles variables a considerar en lo que respecta al área de RR.HH. podrían considerarse, entre otras, las siguientes: sistema de incentivos, nivel de formación (…).
  • 25. 3. Análisis Estratégico: Análisis Interno PERFIL ESTRATÉGICO ÁREAS FUNCIONALES MN N E P MP FACTORES CLAVE * ÁREA COMERCIAL - Cuota de mercado - Imagen de marca - Fuerza de ventas - …… * ÁREA DE PRODUCCIÓN - Estructura de costes - Control de calidad - Productividad Fortalezas - ….. * ÁREA FINANCIERA Debilidades - Estructura financiera - Coste de capital - Rentabilidad inversiones - ….. * ÁREA TECNOLÓGICA - Tecnología disponible - Esfuerzo en I+D - Asimilación tecnología - ….. * RECURSOS HUMANOS - Sistema de incentivos - Clima social - Nivel de formación - ….. Empresa Competencia
  • 26. 3. Análisis Estratégico: Análisis Interno ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES Objetivo: Identificar y medir los distintos tipos de recursos y capacidades con los que cuenta una empresa, especialmente los intangibles. (….) principalmente, en términos de su potencial para crear y/o mantener una posición de ventaja competitiva sostenible para la empresa. ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DEL ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES: - IDENTIFICAR Y MEDIR. - EVALUAR ESTRATÉGICAMENTE. - MEJORAR Y EXPLOTAR LOS RECURSOS Y CAPACIDADES.
  • 27. 3. Análisis Estratégico: Análisis Interno ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Problema terminológico: activos, recursos, capacidades, … NIVELES DE ANÁLISIS 1. RECURSOS O ACTIVOS: CONJUNTO DE FACTORES O ACTIVOS DE QUE DISPONE LA EMPRESA PARA LLEVAR A CABO SU ESTRATEGIA (INDIVIDUALES). 2. CAPACIDAD: HABILIDAD DE LA EMPRESA PARA LLEVAR A CABO UNA ACTIVIDAD CONCRETA (COMBINACIÓN DE RECURSOS Y RUTINAS ORGANIZATIVAS).
  • 28. 3. Análisis Estratégico: Análisis Interno RECURSOS O ACTIVOS: FÍSICOS (Máquinas, mobiliario, vehículos, edificios,…) TANGIBLES FINANCIEROS (Dinero, derechos de cobro, …) RECURSOS TECNOLÓGICOS (Tecnologías, patentes,...) NO HUMANOS ORGANIZATIVOS INTANGIBLES (Marca, reputación, ...) HUMANOS (Conocimientos, habilidades, motivación) CAPACIDADES: DE MARKETING, LOGÍSTICAS, DE DIRECCIÓN …
  • 29. 3. Análisis Estratégico: Análisis Interno ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS Y CAPACIDADES CRITERIOS DE EVALUACIÓN: EN RELACIÓN A: 1. ALCANCE DE LA VENTAJA COMPETITIVA: ESCASEZ, RELEVANCIA. 2. MANTENIMIENTO: DURABILIDAD, TRANSFERIBILIDAD, POSIBILIDAD DE RÉPLICA, SUSTITUIBILIDAD, COMPLEMENTARIEDAD. 3. APROPIABILIDAD DE RENTAS.
  • 30.
  • 31. 3. Análisis Estratégico: Análisis Interno ESCASEZ GENERACIÓN VENTAJA APROPIABILIDAD COMPETIVA RELEVANCIA APROPIACIÓN CRITERIOS DE RENTAS DE EVALUACIÓN MANTENIMIENTO VENTAJA COMPETITIVA DURABILIDAD COMPLEMENTARIEDAD IMITABILIDAD TRANSFERIBILIDAD SUSTITUIBILIDAD Fuente: AMIT y SCHOEMAKER (1993) y GRANT (2006).
  • 32. 3. Análisis Estratégico: Análisis Interno ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES PRINCIPALES IMPLICACIONES O CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA Necesidad de considerar al recurso humano como un recurso estratégico. Si nos preguntamos, además, qué hace que las empresas que logran un adecuado nivel de consistencia interna en sus prácticas de RR.HH. obtengan mejores resultados, desde la perspectiva de recursos y capacidades podríamos plantear que la complementariedad refuerza la inimitabilidad, al basar el «éxito» no en una política concreta y observable sino en la interacción de diferentes prácticas lo que incrementa la ambigüedad causal y protege la ventaja competitiva de la empresa. Perspectiva estratégica en la dirección de RR.HH. que determinados autores denominan de la tipología o configuracional basada en el concepto de ajuste interno. PERSPECTIVA CONFIGURACIONAL. (…) trabajos que agrupan las formas o prácticas de dirección de RR.HH. en tipos ideales, sistemas o modelos, cuya relación con la estrategia es clara y conduce a una importante integración con la influencia sobre los resultados.
  • 33. 3. Análisis Estratégico: Análisis Interno ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES Sistema o modelo de RR.HH. «capacidad organizativa» que recoge la integración estratégica de un conjunto de actividades, funciones y procesos de RR.HH.: (selección, formación, evaluación, promoción y compensación), encaminados a atraer, desarrollar y retener los RR.HH. estratégicos que permiten a la empresa conseguir sus objetivos. (De Saá Pérez y García Falcón, 2002) (…) no existe acuerdo entre los investigadores acerca de cuáles son las prácticas y políticas que conducen a un mejor resultado muchas configuraciones únicas de factores relevantes pueden permitir lograr un máximo resultado. Filosofías alternativas de RR.HH.: sistema buy o de mercado y el sistema make o interno; sistema de mercado y sistema de alto compromiso (…).
  • 34. 3. Análisis Estratégico: Análisis Interno ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES (….) lo esencial es que el sistema consiga mantener consistencia entre sus prácticas y esté bien adaptado a los factores críticos del contexto organizativo. Si es así, se convertirá en el típico activo o capacidad difícil de imitar, porque los competidores tengan dificultad para entender cómo las políticas y prácticas que lo integran permiten crear valor (existencia de ambigüedad causal), o porque lleva tiempo desarrollarlo y no puede ser adquirido en el mercado.
  • 35.
  • 36. 4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas y corporativas Sistema de RR.HH. constituido por distintas políticas y prácticas (selección, evaluación, retribución, etc.), en cada una de las cuales existen diferentes alternativas. El sistema será eficiente y contribuirá al éxito de la organización (creará valor) en la medida en que las alternativas elegidas se adecuen a las circunstancias de la empresa (al contexto organizativo). Claves de una buena gestión de personal: CONSISTENCIA (AJUSTE INTERNO) + ALINEAMIENTO (AJUSTE EXTERNO). Pero, ¿qué elementos de la organización y/o contexto organizativo se han de tener en cuenta al diseñar un sistema de RR.HH.? En los últimos años se han añadido otros 4 factores con los que el «sistema de RR.HH.» ha de estar bien alineado: la tecnología y organización de la producción, el entorno, la fuerza de trabajo y la cultura organizativa; pero tradicionalmente, se ha insistido en la importancia de la estrategia: diferentes estrategias exigen una diferente D.RR.HH.
  • 37. 4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas y corporativas RELACIÓN RR.HH. – ESTRATEGIA COMPETITIVA Diferentes perfiles de RR.HH. en función del tipo de estrategia genérica adoptado según diferentes tipologías: Porter, Miles y Snow, Schuler y Jackson (…). Según tipología de M.E. Porter, si una empresa quiere por ejemplo alcanzar una ventaja competitiva en coste, el sistema de RR.HH. habrá de incluir entre sus prácticas: - una planificación detallada del trabajo; - formación específica en el puesto de trabajo, o; - evaluación del rendimiento como mecanismo de control. (… ) si lo que se persigue es alcanzar una ventaja en diferenciación, el sistema de RR.HH. deberá potenciar la innovación y flexibilidad, planificar el trabajo de manera más difusa, reclutar personal muy cualificado, etc.
  • 38. 4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas y corporativas RELACIÓN RR.HH. – ESTRATEGIA CORPORATIVA Ansoff (1976) los problemas planteados en la empresa, en lo relativo a sus RR.HH. cuando se adopta una estrategia de expansión serán menores que ante una estrategia de diversificación, más si cabe, si ésta lo es de tipo no relacionado. Internacionalización los diferentes enfoques sobre D.I.RR.HH. a adoptar por las EMNs así como toda la problemática que plantea el uso o utilización de trabajadores o directivos expatriados serán objeto de tratamiento en el capítulo 13. Indicar, finalmente, que cualquiera de las estrategias antes mencionadas puede llevarse a cabo mediante procesos de crecimiento interno, externo o a través de alianzas. Es quizás cuando las estrategias de desarrollo se llevan a cabo mediante procesos de F/A cuando la función de RR.HH. se enfrenta a sus mayores retos.
  • 39. 4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas y corporativas MÉTODOS PARA EVALUAR LA EFICACIA DE UN SISTEMA DE RR.HH. Los distintos procedimientos para evaluar la eficacia de una sistema de RR.HH. se pueden categorizar en 3 principales categorías: (1) el uso de indicadores clave: costes de formación, tasa de rotación del personal, etc.; (2) el análisis de costes, beneficios y utilidad, y; (3) los modelos de causalidad. Los modelos de causalidad están claramente relacionados con herramientas de control de gestión popularizadas en los últimos años en el ámbito de la dirección general, tales como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) de Kaplan y Norton. Este instrumento, el CMI, se basa en la idea de que las organizaciones necesitan sistemas de indicadores integrados de naturaleza no exclusivamente financiera que reflejen el modo en que diferentes áreas de una organización impactan en su capacidad competitiva y sobre su estabilidad financiera.
  • 40. 4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas y corporativas MÉTODOS PARA EVALUAR LA EFICACIA DE UN SISTEMA DE RR.HH.
  • 41. 4. Los RR.HH. y su relación con las estrategias competitivas y corporativas MÉTODOS PARA EVALUAR LA EFICACIA DE UN SISTEMA DE RR.HH. La popularidad del CMI ha impulsado la creación de cuadros de mando específicos para los RR.HH. a fin de mostrar como las prácticas de RR.HH. influyen sobre los resultados. BECKER, B. E.; HUSELID, M. A., y ULRICH, D. (2001): El cuadro de mando de recursos humanos: vinculando las personas, la estrategia y el rendimiento de la empresa. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.