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Estructuras organizativas y recursos
             humanos
 ÍNDICE.
 1. Diseño organizativo
     1.1. Organigrama
 2. Estructuras organizativas clásicas
     2.1. Estructura simple
     2.2. Estructura funcional
     2.3. Estructura divisional
     2.4. Estructura matricial
 3. Estructuras en red
       3.1. Red estable
       3.2. Red interna
       3.3. Red dinámica
 4. Tipos especiales de estructuras en
     red: la flexibilidad organizativa
      4.1. La estructura en trébol
      4.2. Las empresas de trabajo
           temporal (ETT)
      4.3. El outsourcing              Hipólito Molina Manchón   Patrocinio Carmen Zaragoza Sáez
1. Diseño organizativo

        HOMBRE                            NECESIDADES


                 UNIRSE A OTROS HOMBRES
1. Diseño organizativo

             HOMBRE                            NECESIDADES


                      UNIRSE A OTROS HOMBRES


  Implica:
  •Conjunto de esfuerzos y recursos.
  •Coordinación de esfuerzos individuales (relaciones y
  dependencias, subdivisión de los esfuerzos).
  •El logro del objetivo común permite el logro del objetivo
  individual.
                            ORGANIZACIÓN
1. Diseño organizativo

                         ORGANIZACIÓN

                              Elementos:
                              1. Objetivo u objetivos comunes
                              2. Conjunto de hombres y medios
                              3. Esfuerzo combinado
                              4. Sistema de dependencias y
                                 relaciones
1. Diseño organizativo


ORGANIZACIÓN: combinación de los medios humanos y materiales
ORGANIZACIÓN
disponibles, en función de la consecución de un fin, según un esquema
preciso de dependencias e interrelaciones entre los distintos
elementos que la constituyen.


                    ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

            Esquema formal de relaciones, comunicaciones,
            procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro
            de un conjunto de personas, unidades, factores
            materiales y funciones con vistas a la consecución de los
            objetivos
1. Diseño organizativo

 Contenido o ámbito del concepto de estructura organizativa:
 •El patrón de relaciones y obligaciones formales (organigrama y
 descripción de puestos).
 •La forma en que las tareas o actividades son asignadas a
 departamentos y/o personas (diferenciación).
 •La forma en que las tareas o actividades separadas son
 coordinadas (integración).
 •Las relaciones de poder, status y jerarquías dentro de la
 organización (sistema de autoridad).
 •Las políticas, procedimientos y controles formales que guían
 actividades y relaciones de la gente en la organización (sistema
 administrativo).
1. Diseño organizativo

        ESTRUCTURA                            ESTRUCTURA
          FORMAL                               INFORMAL
        Voluntad de la                         De carácter
          dirección                          espontáneo y no
                                              previsto por la
                                                dirección



                         ESTRUCTURA REAL
                         Funcionamiento de
                           la organización
1. Diseño organizativo

Diseño Organizativo: proceso por el cual los directivos construyen, evalúan y
         Organizativo
modifican la estructura formal con el propósito de facilitar la realización eficaz
y eficiente de las tareas o actividades necesarias para el logro de los objetivos
establecidos

        •Es un proceso directivo
        •Se actúa sobre la estructura formal (parámetros de
        diseño)
        •Se desarrolla en un contexto determinado (factores de
        contingencia)
        •Su objetivo es la eficacia y eficiencia organizativa
        •Es un proceso dinámico
1. Diseño organizativo
 Variables o de parámetros de diseño :
 •¿Cuántas tareas deben responder a un puesto determinado en la organización y
 qué grado de especialización debe tener cada una de ellas? (Parámetro
 especialización del puesto)
 •¿Hasta qué punto debe normalizarse el contenido del trabajo de cada puesto?
 (Parámetro formalización del comportamiento)
 •¿Qué habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos?
 (Parámetro preparación y adoctrinamiento)
 •¿Sobre qué bases deben agruparse los puestos en unidades y las unidades, a su
 vez, en otros mayores? (Parámetro agrupación de unidades)
 •¿Qué tamaño debe tener cada unidad? ¿Cuántos individuos deben estar bajo el
 mando de un directivo determinado? (Parámetro tamaño de la unidad)
 •¿Hasta qué punto hay que normalizar el output de cada puesto o unidad?
 (Parámetro sistemas de planificación y control)
 •¿Qué mecanismos hay que establecer para facilitar la adaptación mutua entre
 puestos y unidades? (Parámetro dispositivos de enlace)
 •¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los directivos de unidades de línea,
 descendiendo por la cadena de autoridad? (Parámetro: descentralización vertical.)
 •¿Cuánto poder de decisión debe pasar de los directivos de línea a los especialistas
 del staff y a los operarios? (Parámetro: descentralización horizontal.)
1. Diseño organizativo

 Variables o factores determinantes de la estructura:
 •Edad y tamaño
 •Tecnología
 •Entorno
 •Estrategia
 •Poder
1. Diseño organizativo

 EL CONCEPTO DE AJUSTE EN EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN


 Ajuste o congruencia: grado en el que los componentes de un sistema encajan entre si de
 una forma coherente o consistente

 Tipos de ajuste:
 •Ajuste estratégico: adecuada elección o formulación de la estrategia de la organización
 (cuando estrategia es congruente o consistente con entorno, situación interna y misión y
 objetivos)
 •Ajuste en el diseño organizativo: consistencia de los distintos elementos o dimensiones
 de la organización entre sí (parámetros de diseño), así como a la congruencia entre éstos
 y el contexto existente en la organización (factores de contingencia)
 •Ajuste global: coherencia de la organización como un todo, se consigue cuando se dan los
 dos anteriores (éxito de una organización)
1. Diseño organizativo


 Hipótesis de congruencia o ajuste: cuanto mayor es el grado de
 ajuste entre los distintos componentes de una organización, mayor es
 la eficacia de la misma en la consecución de sus objetivos


 Consecuencias importantes:
 •un buen diseño organizativo debe ser congruente
 •no existe una forma única de conseguir el ajuste de un diseño
 organizativo
 •el ajuste es un proceso dinámico de búsqueda de coherencia
1.1. Organigrama


        ESTRUCTURA                            ESTRUCTURA
          FORMAL                               INFORMAL
        Voluntad de la                         De carácter
          dirección                          espontáneo y no
                                              previsto por la
                                                dirección



                         ESTRUCTURA REAL
  Organigramas           Funcionamiento de
                           la organización
1.1. Organigrama
   Representación visual de la estructura organizacional, líneas de autoridad,
   relaciones de personal, comités permanentes y líneas de comunicación

     división del trabajo: funciones,     autoridad formal: conjunto relaciones
     departamentos o unidades             jerárquicas, cadena de mando


   •Crítica: no recoge relaciones de poder y comunicación informales
   •Útil para definir la autoridad formal, la responsabilidad y la dependencia
   jerárquica
   •Representa aspectos estáticos

          Tipos de organigrama
2. Estructuras organizativas clásicas
Guías que apoyen la búsqueda de las soluciones estructurales en cada
situación concreta

                  •Estructura simple
                  •Estructura funcional
                  •Estructura divisional
                  •Estructura matricial
2.1. Estructura simple
 •Forma organizacional flexible y centralizada
 •Se encuentra asociada a una primera fase desarrollo estructural


                            Emprendedor




                                                      N
                                                    IO
                  propiedad             dirección




                                                  AC
                                                TR
                                             IS
                                          IN
                                         M
                                       AD
                              I+D                   S
                                                  RA
                 VENTA                          MP
                      S                      CO

                                                FINANZA
                                                       S
                        L
                      NA
                    SO                     AD
                 PER                    LID
                                      BI
                                    TA
                          N




                                   N
                                CO
                         IO
                      CC
                    DU
                    O
                  PR
2.1. Estructura simple
                     PARÁMETROS DE DISEÑO
    •Puestos poco especializados horizontalmente, poco
    comportamiento formalizado, poco uso preparación y
    adoctrinamiento
    •Mecanismo coordinación: supervisión directa (uso
    adaptación mutua)
    •Ausencia de departamentalización
    •Centralización en ambas dimensiones
    •No se recurre a dispositivos de enlace

                   FACTORES DE CONTINGENCIA
     •Organizaciones jóvenes y pequeñas
     •Entorno simple pero dinámico
     •Tecnología poco sofisticada
     •Poder concentrado en el ápice
2.1. Estructura simple

 Ventajas:
 •Flexibilidad y capacidad de adaptación (rapidez de respuesta
 situaciones imprevistas)
 •Bajo coste
 •Decisiones coordinadas
 •Fuerte implicación del personal en los problemas

  Inconvenientes:
  •Ausencia de la dirección
  •Ineficiente en entornos estables y/o cuando se
  quiere alcanzar un gran tamaño

                  Problemas de coordinación, sobrecarga de las
                  capacidades del jefe
2.2. Estructura funcional
 •Máquina diseñada para producir un limitado nº de bienes o servicios, en gran
 volumen y a coste reducido
 •Surge a finales del siglo XIX
 •Propia de empresas con gama limitada de bienes o servicios
 •Lógica: especialización coordinada de forma centralizada
     Simples                      Entornos estables                      Complejos


                                                      Normalización de
            Estructura funcional centralizada
                                                      procesos




                       Normalización de         Estructura funcional
                           habilidades          descentralizada
2.2. Estructura funcional

  Características, estructura funcional centralizada:
  Mecanismos de coord.: normalización de los procesos
  Alto grado de especialización horizontal y vertical
  Alto grado de formalización
  Se recurre a departamentalización funcional (por especialidades,
  directivos de línea media)
  Centralización vertical y cierta descentralización horizontal
  selectiva (a favor de analistas encargados de la normaliz. de
  procesos)
2.2. Estructura funcional

                   Estructura funcional centralizada


    Ventajas: elevados índices de productividad y eficiencia
    (demanda previsible, producción programada)

    Inconvenientes (ineficiencia):
    •Aumento en la diversidad de productos y servicios.
    •Modificaciones en la demanda (la producción no puede ser
    programada).
2.2. Estructura funcional


  Características, estructura funcional descentralizada:
  Mecanismos de coord.: normalización de las habilidades
  Alto grado de especialización horizontal, no vertical
  Alto grado de preparación
  Se recurre a departamentalización funcional (por
  conocimientos especializados)
  Descentralización vertical y horizontal (en ambas
  dimensiones)
2.3. Estructura divisional
  •Surge al terminar I Guerra Mundial (expansión durante 1940-
  1950)
  •Conjunto de máquinas similares que operan independientemente
  para servir a su mercado particular y que son evaluadas
  centralmente
  •Deriva de la extensión de líneas de producto
  •Propia de:
      Empresas grandes, antiguas, con amplia gama de bienes o
      servicios (estrategias de diversificación)
      Entornos diversificados
  •Lógica: acoplamiento de la autonomía de las unidades (divisiones)
  con un control del rendimiento y una asignación de recursos
  centralizados
2.3. Estructura divisional


  Características:
  Se recurre a departamentalización basada en el mercado (directivos
  de línea media: directores de división): divisiones con un grado de
  autonomía importante, tienden a adoptar la estructura funcional
  Descentralización vertical paralela (a favor de directores de división)
  Mecanismos de coord.: normalización de los resultados. La unidad
  central evalua cada división según resultados, centraliza servicios y
  distribuye recursos
2.3. Estructura divisional

    Ventajas:
    •Capacidad de adaptación a mercados particulares
    •Estructura flexible (nuevos mercados y mercados en
    expansión)
    •Cada división se orienta a sus resultados

    Inconvenientes:
    •Estructura costosa
    •Desincentiva la innovación y la asunción de riesgos
    •Duplicación de servicios
2.4. Estructura matricial
•Compleja maquina que genera simultáneamente dos o más outputs para
dos tipos de mercados, uno estable y otro dinámico

                        Combina las lógicas de:
        Estructura funcional                 Estructura divisional
         (Depart. funcional)             (Depart. en base mercado)
 •Parte estable de la estructura     •Parte dinámica de la estructura
 •Ventajas derivadas de la           •Ventajas derivadas de capacidad
 especialización                     de adaptación



  Producción estandarizada           Producción según exigencias de
                                     clientes particulares (grupos de
                                     trabajo, asignación temporal)
2.4. Estructura matricial

                       Cadena de mando múltiple

                            Director General



                                 Director       Director       Director
                                  de I+D       Producción     Marketing


           Director             Especialista   Especialista   Especialista
          Proyect. 1
           Director             Especialista   Especialista   Especialista
          Proyect. 2
           Director             Especialista   Especialista   Especialista
          Proyect. 3
2.4. Estructura matricial
    Ventajas:
    •Capacidad para expandirse y contraerse
    •Permite hacer frente a mercados complejos y dinámicos (alta
    incertidumbre)
    •Permite compartir con fluidez recursos y conocimientos
    Inconvenientes:
    •No soporta un incremento en el número de proyectos más
    allá de las posibilidades de los mecanismos de asignación de
    recursos (costes de administración y de coordinación)
    •Desequilibrios entre lo funcional y lo divisional: conflictos de
    autoridad
3. Estructuras en red
•Modelo que va más allá de la estructura formal
•Apuesta por la iniciativa del personal
•Facilita que se relacione con independencia de las conexiones previstas, sin temor a
desplazar la jerarquía
•Consiste en potenciar las comunicaciones, tanto formales como informales
(relaciones reticulares) no se limitan a los individuos o grupos del interior de la
empresa
•Las relaciones reticulares se extienden a proveedores, clientes, subcontratistas,
competidores, etc.

    Estructura de tipo orgánico que involucra a más de una
    organización independiente y que se fundamenta en la
    confianza entre las personas que forman parte de las distintas
    organizaciones
3. Estructuras en red

                Tipos de redes:
                •estable
                •interna
                •dinámica
3.1. Red estable
  Formada por un conjunto de empresas independientes que
  ocupan distintas posiciones a lo largo de una cadena de valor
  Resalta la existencia de una empresa central, el resto trabaja
  para ella (externalización) según acuerdos contractuales
  (conveniencia competitiva)
  Suele aparecer en mercados maduros (textil, calzado,
  automóviles, juguete, etc.)

               Distribuidor                     Distribuidor


                                  Firma
                                 central

               Proveedor                         Proveedor
3.1. Red estable

 Ventaja: cada empresa se centra en las actividades que le aportan
 valor
 Inconvenientes:
 •Sobreutilización de las capacidades de los socios (excesiva
 dependencia respecto de la central, inhabilitación para competir en
 otros mercados, pérdida de flexibilidad y recursos)
 •Involucración de la empresa central en asuntos de los socios (se
 limita la capacidad creativa de los socios)
3.2. Red interna
 •Asignación de recursos a lo largo de la cadena de valor interna
 (mecanismos de mercado: precios y calidad)
 •Problemas: desequilibrios en relaciones compradores-vendedores,
 nuevas líneas de negocio, excesiva intervención en decisiones de
 mercado (dirigismo)




                         Diseño            Producción



                                  INTERMEDIARIO

           Proveedores                              Márketing y distribución
3.3. Red dinámica
 Se tratan de acuerdos de cooperación que suelen recibir el nombre
 de alianzas estratégicas
 Tienen carácter temporal: para desarrollar productos o servicios
 concretos
 Aunque no siempre, los socios pueden ocupar distintas posiciones a
 lo largo de cadena de valor (cooperación proveedor-cliente)


                          Diseño                         Producción
                                                       Producción
                           Diseño
                             Diseño                   Producción



                                      INTERMEDIARIO

            Proveedores
          Proveedores                                 Márketing y distribución
                                                        Márketing yydistribuc
         Proveedores                                     Márketing distribuc
3.3. Red dinámica

 Ponen en peligro la viabilidad de la red:
 •el empleo excesivo de mecanismos legales para prevenir las
 actuaciones de los socios oportunistas
 •el énfasis en el secretismo
 •la búsqueda de relaciones preferentes con socios particulares


 Factor fundamental para el éxito:
 •La confianza entre los socios
4. Tipos especiales de estructuras en red: la flexibilidad
organizativa
                               La flexibilidad organizativa

• La forma en la que las empresas se organizan determina el grado en el que los
conocimientos se crean y se transfieren dentro de la empresa
• La empresa moderna ha de organizarse para la innovación y para el cambio
constante
                             Alto grado de descentralización
   TENDENCIA

        ESTRUCTURAS                                           ESTRUCTURAS
       BUROCRÁTICAS                                            FLEXIBLES

 - Información restringida                              - Estructura más horizontal

 - Dificultad para transmitir los conocimientos         - Equipos trabajo multifuncionales
 individuales                                           - Sinergias de conocimiento
 - Poder en niveles altos de la organización            - Importancia de las TIC’s
 Creada en 1904, Oticon es una empresa danesa líder en fabricación de aparatos para
mejorar los problemas de audición
 A finales de los 80’s se produce una disminución en su participación de mercado

                         Necesidad de un CAMBIO para INNOVAR

 Transformación en una organización sin centro (‘organización espagueti’)
 Empresa orientada a proyectos al 100%
 Aumento de la innovación y de la participación de mercado
 Delegación de autoridad a los empleados y sinergias de conocimiento
4.1. La estructura en trébol
                               Competencias esenciales




                               Trabajo temporal
4.1. La estructura en trébol
Estructura en trébol (Handy, 1989)

  Núcleo profesional (competencias esenciales): Integrado por
 personas altamente cualificadas cuyos conocimientos son esenciales
 para que la empresa pueda obtener ventajas competitivas. Son la
 auténtica organización. Sus funciones son la esencia de negocio.
 Personal vinculado sin límite de tiempo.




                     DISEÑO           MARCA
4.1. La estructura en trébol
 Margen contractual (subcontratación): Integrado por personas y
empresas dedicadas a labores y funciones que no constituyen la
esencia de la empresa.
4.1. La estructura en trébol
 Mano de obra flexible (trabajo temporal): Integrado por
personas contratadas por tiempo parcial o temporal. No se identifican
con los objetivos de la empresa.
4.1. La estructura en trébol
 Cuarta hoja: Clientes y proveedores que trabajan para la empresa.
4.1. La estructura en trébol

               CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRUCTURA EN TRÉBOL


 Potencia las relaciones contractuales y la cooperación con otras
organizaciones (subcontratación y trabajo flexible)
 Hay una organización central que contiene las funciones críticas (el resto son
externalizadas)
 Organización descentralizada
Es una organización adaptable y flexible
 Es una organización eficiente (reduce tiempo, costes estructurales, de
coordinación y control, así como riesgos)
4.2. Las empresas de trabajo temporal (ETT)

          ETT

Aquella persona jurídica cuya actividad regular
consiste en poner a disposición de otras
personas o entidades, a título temporal y con
delegación de autoridad total o parcial, a
trabajadores que previamente ha contratado
temporalmente y son administrados en la
propia plantilla
                      - Contrata temporalmente a trabajadores y los pone a
                      disposición de un tercero
                      - Paga el sueldo
                      - Asume los gastos de reclutamiento, selección, formación,
                      seguridad social, etc.
                      - Los empleados reciben las órdenes de trabajo de la
                      empresa a la que son destinados
4.2. Las empresas de trabajo temporal (ETT)

VENTAJAS DE LAS ETTs PARA LOS RESPONSABLES DE PERSONAL


 INMEDIATEZ DEL SERVICIO: escaso tiempo de incorporación y de adaptación técnica
al puesto de trabajo. No se realiza liquidación de salario ni procesos de reclutamiento y
selección
 CONTRATACIÓN TEMPORAL DE EQUIPOS COMPLETOS DE TRABAJO: Transmisión de
la responsabilidad de los RR.HH de un área concreta a empresas externas, sin que ello
implique la pérdida de control directo del trabajo
 REFUERZO TEMPORAL DE LA ACTIVIDAD HABITUAL: Ayudan a poseer la capacidad
necesaria en momentos de aumento de la producción
 INSTRUMENTO DE SELECCIÓN NATURAL: Los servicios temporales se convierten en
prueba de candidatos que previamente han sido seleccionados por la ETT
4.2. Las empresas de trabajo temporal (ETT)
VENTAJAS DE LAS ETTs PARA LOS TRABAJADORES


 EFICACES AL PROPORCIONAR EL PRIMER EMPLEO Y FORMAR A AQUELLOS QUE NO
POSEEN UNA PREPARACIÓN SUFICIENTE
 PUEDEN HABER PERSONAS QUE NO DESEEN UNA RELACIÓN FIJA Y ESTABLE CON
UNA DETERMINADA EMPRESA
 EL TRABAJO TEMPORAL PUEDE SER UN PUENTE AL TRABAJO PERMANENTE Y UNA
FUENTE DE EXPERIENCIA LABORAL

                                               INCONVENIENTES DE LAS ETTs


 ASOCIADAS CON LAS IDEAS DE PRECARIEDAD Y EXPLOTACIÓN
 NULA IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJADOR CON LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
 AUSENCIA DE MOTIVACIÓN E INTEGRACIÓN DEL TRABAJADOR
4.3.El ‘outsourcing’ o subcontratación
    OUTSOURCING

Transferir a terceros la responsabilidad de
proporcionar un servicio adaptado a las necesidades
de la organización

CARACTERÍSTICAS:
1. No se contratan unas horas de trabajo, sino el resultado final
2. Eficaz para reducir costes
3. Adecuado para momentos de transición y actividades no estratégicas
4. Permite a los directivos centrarse en las actividades esenciales del negocio
5. La externalización de algunas actividades elimina los inconvenientes de la integración
   vertical de las mismas dentro de la organización
6. Permite una mayor flexibilidad y capacidad de reacción ante los cambios del entorno
7. Una excesiva externalización de las actividades puede conducir a una ‘empresa hueca’

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03. Estructuras organizativas y rentabilidad

  • 1.
  • 2. Estructuras organizativas y recursos humanos ÍNDICE. 1. Diseño organizativo 1.1. Organigrama 2. Estructuras organizativas clásicas 2.1. Estructura simple 2.2. Estructura funcional 2.3. Estructura divisional 2.4. Estructura matricial 3. Estructuras en red 3.1. Red estable 3.2. Red interna 3.3. Red dinámica 4. Tipos especiales de estructuras en red: la flexibilidad organizativa 4.1. La estructura en trébol 4.2. Las empresas de trabajo temporal (ETT) 4.3. El outsourcing Hipólito Molina Manchón Patrocinio Carmen Zaragoza Sáez
  • 3. 1. Diseño organizativo HOMBRE NECESIDADES UNIRSE A OTROS HOMBRES
  • 4. 1. Diseño organizativo HOMBRE NECESIDADES UNIRSE A OTROS HOMBRES Implica: •Conjunto de esfuerzos y recursos. •Coordinación de esfuerzos individuales (relaciones y dependencias, subdivisión de los esfuerzos). •El logro del objetivo común permite el logro del objetivo individual. ORGANIZACIÓN
  • 5. 1. Diseño organizativo ORGANIZACIÓN Elementos: 1. Objetivo u objetivos comunes 2. Conjunto de hombres y medios 3. Esfuerzo combinado 4. Sistema de dependencias y relaciones
  • 6. 1. Diseño organizativo ORGANIZACIÓN: combinación de los medios humanos y materiales ORGANIZACIÓN disponibles, en función de la consecución de un fin, según un esquema preciso de dependencias e interrelaciones entre los distintos elementos que la constituyen. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones con vistas a la consecución de los objetivos
  • 7. 1. Diseño organizativo Contenido o ámbito del concepto de estructura organizativa: •El patrón de relaciones y obligaciones formales (organigrama y descripción de puestos). •La forma en que las tareas o actividades son asignadas a departamentos y/o personas (diferenciación). •La forma en que las tareas o actividades separadas son coordinadas (integración). •Las relaciones de poder, status y jerarquías dentro de la organización (sistema de autoridad). •Las políticas, procedimientos y controles formales que guían actividades y relaciones de la gente en la organización (sistema administrativo).
  • 8. 1. Diseño organizativo ESTRUCTURA ESTRUCTURA FORMAL INFORMAL Voluntad de la De carácter dirección espontáneo y no previsto por la dirección ESTRUCTURA REAL Funcionamiento de la organización
  • 9. 1. Diseño organizativo Diseño Organizativo: proceso por el cual los directivos construyen, evalúan y Organizativo modifican la estructura formal con el propósito de facilitar la realización eficaz y eficiente de las tareas o actividades necesarias para el logro de los objetivos establecidos •Es un proceso directivo •Se actúa sobre la estructura formal (parámetros de diseño) •Se desarrolla en un contexto determinado (factores de contingencia) •Su objetivo es la eficacia y eficiencia organizativa •Es un proceso dinámico
  • 10. 1. Diseño organizativo Variables o de parámetros de diseño : •¿Cuántas tareas deben responder a un puesto determinado en la organización y qué grado de especialización debe tener cada una de ellas? (Parámetro especialización del puesto) •¿Hasta qué punto debe normalizarse el contenido del trabajo de cada puesto? (Parámetro formalización del comportamiento) •¿Qué habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos? (Parámetro preparación y adoctrinamiento) •¿Sobre qué bases deben agruparse los puestos en unidades y las unidades, a su vez, en otros mayores? (Parámetro agrupación de unidades) •¿Qué tamaño debe tener cada unidad? ¿Cuántos individuos deben estar bajo el mando de un directivo determinado? (Parámetro tamaño de la unidad) •¿Hasta qué punto hay que normalizar el output de cada puesto o unidad? (Parámetro sistemas de planificación y control) •¿Qué mecanismos hay que establecer para facilitar la adaptación mutua entre puestos y unidades? (Parámetro dispositivos de enlace) •¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los directivos de unidades de línea, descendiendo por la cadena de autoridad? (Parámetro: descentralización vertical.) •¿Cuánto poder de decisión debe pasar de los directivos de línea a los especialistas del staff y a los operarios? (Parámetro: descentralización horizontal.)
  • 11. 1. Diseño organizativo Variables o factores determinantes de la estructura: •Edad y tamaño •Tecnología •Entorno •Estrategia •Poder
  • 12. 1. Diseño organizativo EL CONCEPTO DE AJUSTE EN EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Ajuste o congruencia: grado en el que los componentes de un sistema encajan entre si de una forma coherente o consistente Tipos de ajuste: •Ajuste estratégico: adecuada elección o formulación de la estrategia de la organización (cuando estrategia es congruente o consistente con entorno, situación interna y misión y objetivos) •Ajuste en el diseño organizativo: consistencia de los distintos elementos o dimensiones de la organización entre sí (parámetros de diseño), así como a la congruencia entre éstos y el contexto existente en la organización (factores de contingencia) •Ajuste global: coherencia de la organización como un todo, se consigue cuando se dan los dos anteriores (éxito de una organización)
  • 13. 1. Diseño organizativo Hipótesis de congruencia o ajuste: cuanto mayor es el grado de ajuste entre los distintos componentes de una organización, mayor es la eficacia de la misma en la consecución de sus objetivos Consecuencias importantes: •un buen diseño organizativo debe ser congruente •no existe una forma única de conseguir el ajuste de un diseño organizativo •el ajuste es un proceso dinámico de búsqueda de coherencia
  • 14. 1.1. Organigrama ESTRUCTURA ESTRUCTURA FORMAL INFORMAL Voluntad de la De carácter dirección espontáneo y no previsto por la dirección ESTRUCTURA REAL Organigramas Funcionamiento de la organización
  • 15. 1.1. Organigrama Representación visual de la estructura organizacional, líneas de autoridad, relaciones de personal, comités permanentes y líneas de comunicación división del trabajo: funciones, autoridad formal: conjunto relaciones departamentos o unidades jerárquicas, cadena de mando •Crítica: no recoge relaciones de poder y comunicación informales •Útil para definir la autoridad formal, la responsabilidad y la dependencia jerárquica •Representa aspectos estáticos Tipos de organigrama
  • 16. 2. Estructuras organizativas clásicas Guías que apoyen la búsqueda de las soluciones estructurales en cada situación concreta •Estructura simple •Estructura funcional •Estructura divisional •Estructura matricial
  • 17. 2.1. Estructura simple •Forma organizacional flexible y centralizada •Se encuentra asociada a una primera fase desarrollo estructural Emprendedor N IO propiedad dirección AC TR IS IN M AD I+D S RA VENTA MP S CO FINANZA S L NA SO AD PER LID BI TA N N CO IO CC DU O PR
  • 18. 2.1. Estructura simple PARÁMETROS DE DISEÑO •Puestos poco especializados horizontalmente, poco comportamiento formalizado, poco uso preparación y adoctrinamiento •Mecanismo coordinación: supervisión directa (uso adaptación mutua) •Ausencia de departamentalización •Centralización en ambas dimensiones •No se recurre a dispositivos de enlace FACTORES DE CONTINGENCIA •Organizaciones jóvenes y pequeñas •Entorno simple pero dinámico •Tecnología poco sofisticada •Poder concentrado en el ápice
  • 19. 2.1. Estructura simple Ventajas: •Flexibilidad y capacidad de adaptación (rapidez de respuesta situaciones imprevistas) •Bajo coste •Decisiones coordinadas •Fuerte implicación del personal en los problemas Inconvenientes: •Ausencia de la dirección •Ineficiente en entornos estables y/o cuando se quiere alcanzar un gran tamaño Problemas de coordinación, sobrecarga de las capacidades del jefe
  • 20. 2.2. Estructura funcional •Máquina diseñada para producir un limitado nº de bienes o servicios, en gran volumen y a coste reducido •Surge a finales del siglo XIX •Propia de empresas con gama limitada de bienes o servicios •Lógica: especialización coordinada de forma centralizada Simples Entornos estables Complejos Normalización de Estructura funcional centralizada procesos Normalización de Estructura funcional habilidades descentralizada
  • 21. 2.2. Estructura funcional Características, estructura funcional centralizada: Mecanismos de coord.: normalización de los procesos Alto grado de especialización horizontal y vertical Alto grado de formalización Se recurre a departamentalización funcional (por especialidades, directivos de línea media) Centralización vertical y cierta descentralización horizontal selectiva (a favor de analistas encargados de la normaliz. de procesos)
  • 22. 2.2. Estructura funcional Estructura funcional centralizada Ventajas: elevados índices de productividad y eficiencia (demanda previsible, producción programada) Inconvenientes (ineficiencia): •Aumento en la diversidad de productos y servicios. •Modificaciones en la demanda (la producción no puede ser programada).
  • 23. 2.2. Estructura funcional Características, estructura funcional descentralizada: Mecanismos de coord.: normalización de las habilidades Alto grado de especialización horizontal, no vertical Alto grado de preparación Se recurre a departamentalización funcional (por conocimientos especializados) Descentralización vertical y horizontal (en ambas dimensiones)
  • 24. 2.3. Estructura divisional •Surge al terminar I Guerra Mundial (expansión durante 1940- 1950) •Conjunto de máquinas similares que operan independientemente para servir a su mercado particular y que son evaluadas centralmente •Deriva de la extensión de líneas de producto •Propia de: Empresas grandes, antiguas, con amplia gama de bienes o servicios (estrategias de diversificación) Entornos diversificados •Lógica: acoplamiento de la autonomía de las unidades (divisiones) con un control del rendimiento y una asignación de recursos centralizados
  • 25. 2.3. Estructura divisional Características: Se recurre a departamentalización basada en el mercado (directivos de línea media: directores de división): divisiones con un grado de autonomía importante, tienden a adoptar la estructura funcional Descentralización vertical paralela (a favor de directores de división) Mecanismos de coord.: normalización de los resultados. La unidad central evalua cada división según resultados, centraliza servicios y distribuye recursos
  • 26. 2.3. Estructura divisional Ventajas: •Capacidad de adaptación a mercados particulares •Estructura flexible (nuevos mercados y mercados en expansión) •Cada división se orienta a sus resultados Inconvenientes: •Estructura costosa •Desincentiva la innovación y la asunción de riesgos •Duplicación de servicios
  • 27. 2.4. Estructura matricial •Compleja maquina que genera simultáneamente dos o más outputs para dos tipos de mercados, uno estable y otro dinámico Combina las lógicas de: Estructura funcional Estructura divisional (Depart. funcional) (Depart. en base mercado) •Parte estable de la estructura •Parte dinámica de la estructura •Ventajas derivadas de la •Ventajas derivadas de capacidad especialización de adaptación Producción estandarizada Producción según exigencias de clientes particulares (grupos de trabajo, asignación temporal)
  • 28. 2.4. Estructura matricial Cadena de mando múltiple Director General Director Director Director de I+D Producción Marketing Director Especialista Especialista Especialista Proyect. 1 Director Especialista Especialista Especialista Proyect. 2 Director Especialista Especialista Especialista Proyect. 3
  • 29. 2.4. Estructura matricial Ventajas: •Capacidad para expandirse y contraerse •Permite hacer frente a mercados complejos y dinámicos (alta incertidumbre) •Permite compartir con fluidez recursos y conocimientos Inconvenientes: •No soporta un incremento en el número de proyectos más allá de las posibilidades de los mecanismos de asignación de recursos (costes de administración y de coordinación) •Desequilibrios entre lo funcional y lo divisional: conflictos de autoridad
  • 30. 3. Estructuras en red •Modelo que va más allá de la estructura formal •Apuesta por la iniciativa del personal •Facilita que se relacione con independencia de las conexiones previstas, sin temor a desplazar la jerarquía •Consiste en potenciar las comunicaciones, tanto formales como informales (relaciones reticulares) no se limitan a los individuos o grupos del interior de la empresa •Las relaciones reticulares se extienden a proveedores, clientes, subcontratistas, competidores, etc. Estructura de tipo orgánico que involucra a más de una organización independiente y que se fundamenta en la confianza entre las personas que forman parte de las distintas organizaciones
  • 31. 3. Estructuras en red Tipos de redes: •estable •interna •dinámica
  • 32. 3.1. Red estable Formada por un conjunto de empresas independientes que ocupan distintas posiciones a lo largo de una cadena de valor Resalta la existencia de una empresa central, el resto trabaja para ella (externalización) según acuerdos contractuales (conveniencia competitiva) Suele aparecer en mercados maduros (textil, calzado, automóviles, juguete, etc.) Distribuidor Distribuidor Firma central Proveedor Proveedor
  • 33. 3.1. Red estable Ventaja: cada empresa se centra en las actividades que le aportan valor Inconvenientes: •Sobreutilización de las capacidades de los socios (excesiva dependencia respecto de la central, inhabilitación para competir en otros mercados, pérdida de flexibilidad y recursos) •Involucración de la empresa central en asuntos de los socios (se limita la capacidad creativa de los socios)
  • 34. 3.2. Red interna •Asignación de recursos a lo largo de la cadena de valor interna (mecanismos de mercado: precios y calidad) •Problemas: desequilibrios en relaciones compradores-vendedores, nuevas líneas de negocio, excesiva intervención en decisiones de mercado (dirigismo) Diseño Producción INTERMEDIARIO Proveedores Márketing y distribución
  • 35. 3.3. Red dinámica Se tratan de acuerdos de cooperación que suelen recibir el nombre de alianzas estratégicas Tienen carácter temporal: para desarrollar productos o servicios concretos Aunque no siempre, los socios pueden ocupar distintas posiciones a lo largo de cadena de valor (cooperación proveedor-cliente) Diseño Producción Producción Diseño Diseño Producción INTERMEDIARIO Proveedores Proveedores Márketing y distribución Márketing yydistribuc Proveedores Márketing distribuc
  • 36. 3.3. Red dinámica Ponen en peligro la viabilidad de la red: •el empleo excesivo de mecanismos legales para prevenir las actuaciones de los socios oportunistas •el énfasis en el secretismo •la búsqueda de relaciones preferentes con socios particulares Factor fundamental para el éxito: •La confianza entre los socios
  • 37. 4. Tipos especiales de estructuras en red: la flexibilidad organizativa La flexibilidad organizativa • La forma en la que las empresas se organizan determina el grado en el que los conocimientos se crean y se transfieren dentro de la empresa • La empresa moderna ha de organizarse para la innovación y para el cambio constante Alto grado de descentralización TENDENCIA ESTRUCTURAS ESTRUCTURAS BUROCRÁTICAS FLEXIBLES - Información restringida - Estructura más horizontal - Dificultad para transmitir los conocimientos - Equipos trabajo multifuncionales individuales - Sinergias de conocimiento - Poder en niveles altos de la organización - Importancia de las TIC’s
  • 38.  Creada en 1904, Oticon es una empresa danesa líder en fabricación de aparatos para mejorar los problemas de audición  A finales de los 80’s se produce una disminución en su participación de mercado Necesidad de un CAMBIO para INNOVAR  Transformación en una organización sin centro (‘organización espagueti’)  Empresa orientada a proyectos al 100%  Aumento de la innovación y de la participación de mercado  Delegación de autoridad a los empleados y sinergias de conocimiento
  • 39. 4.1. La estructura en trébol Competencias esenciales Trabajo temporal
  • 40. 4.1. La estructura en trébol Estructura en trébol (Handy, 1989)  Núcleo profesional (competencias esenciales): Integrado por personas altamente cualificadas cuyos conocimientos son esenciales para que la empresa pueda obtener ventajas competitivas. Son la auténtica organización. Sus funciones son la esencia de negocio. Personal vinculado sin límite de tiempo. DISEÑO MARCA
  • 41. 4.1. La estructura en trébol  Margen contractual (subcontratación): Integrado por personas y empresas dedicadas a labores y funciones que no constituyen la esencia de la empresa.
  • 42. 4.1. La estructura en trébol  Mano de obra flexible (trabajo temporal): Integrado por personas contratadas por tiempo parcial o temporal. No se identifican con los objetivos de la empresa.
  • 43. 4.1. La estructura en trébol  Cuarta hoja: Clientes y proveedores que trabajan para la empresa.
  • 44. 4.1. La estructura en trébol CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRUCTURA EN TRÉBOL  Potencia las relaciones contractuales y la cooperación con otras organizaciones (subcontratación y trabajo flexible)  Hay una organización central que contiene las funciones críticas (el resto son externalizadas)  Organización descentralizada Es una organización adaptable y flexible  Es una organización eficiente (reduce tiempo, costes estructurales, de coordinación y control, así como riesgos)
  • 45. 4.2. Las empresas de trabajo temporal (ETT) ETT Aquella persona jurídica cuya actividad regular consiste en poner a disposición de otras personas o entidades, a título temporal y con delegación de autoridad total o parcial, a trabajadores que previamente ha contratado temporalmente y son administrados en la propia plantilla - Contrata temporalmente a trabajadores y los pone a disposición de un tercero - Paga el sueldo - Asume los gastos de reclutamiento, selección, formación, seguridad social, etc. - Los empleados reciben las órdenes de trabajo de la empresa a la que son destinados
  • 46. 4.2. Las empresas de trabajo temporal (ETT) VENTAJAS DE LAS ETTs PARA LOS RESPONSABLES DE PERSONAL  INMEDIATEZ DEL SERVICIO: escaso tiempo de incorporación y de adaptación técnica al puesto de trabajo. No se realiza liquidación de salario ni procesos de reclutamiento y selección  CONTRATACIÓN TEMPORAL DE EQUIPOS COMPLETOS DE TRABAJO: Transmisión de la responsabilidad de los RR.HH de un área concreta a empresas externas, sin que ello implique la pérdida de control directo del trabajo  REFUERZO TEMPORAL DE LA ACTIVIDAD HABITUAL: Ayudan a poseer la capacidad necesaria en momentos de aumento de la producción  INSTRUMENTO DE SELECCIÓN NATURAL: Los servicios temporales se convierten en prueba de candidatos que previamente han sido seleccionados por la ETT
  • 47. 4.2. Las empresas de trabajo temporal (ETT) VENTAJAS DE LAS ETTs PARA LOS TRABAJADORES  EFICACES AL PROPORCIONAR EL PRIMER EMPLEO Y FORMAR A AQUELLOS QUE NO POSEEN UNA PREPARACIÓN SUFICIENTE  PUEDEN HABER PERSONAS QUE NO DESEEN UNA RELACIÓN FIJA Y ESTABLE CON UNA DETERMINADA EMPRESA  EL TRABAJO TEMPORAL PUEDE SER UN PUENTE AL TRABAJO PERMANENTE Y UNA FUENTE DE EXPERIENCIA LABORAL INCONVENIENTES DE LAS ETTs  ASOCIADAS CON LAS IDEAS DE PRECARIEDAD Y EXPLOTACIÓN  NULA IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJADOR CON LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA  AUSENCIA DE MOTIVACIÓN E INTEGRACIÓN DEL TRABAJADOR
  • 48. 4.3.El ‘outsourcing’ o subcontratación OUTSOURCING Transferir a terceros la responsabilidad de proporcionar un servicio adaptado a las necesidades de la organización CARACTERÍSTICAS: 1. No se contratan unas horas de trabajo, sino el resultado final 2. Eficaz para reducir costes 3. Adecuado para momentos de transición y actividades no estratégicas 4. Permite a los directivos centrarse en las actividades esenciales del negocio 5. La externalización de algunas actividades elimina los inconvenientes de la integración vertical de las mismas dentro de la organización 6. Permite una mayor flexibilidad y capacidad de reacción ante los cambios del entorno 7. Una excesiva externalización de las actividades puede conducir a una ‘empresa hueca’