INDICADORES-TABLEROS

INDICADORES - TABLEROS

DE CONTROL Y DE COMANDO

Dra. Laura Cartuccia
 Medico Cirujano
 Medico Oftalmologo
 Auditoria Tecnica Profesional y Medica
 Especialista en Auditoria Medica
 Especialista en Gerenciamiento de la Salud
lcartuccia Gmail.com

INDICADORES

Toda evaluación se basa en la comparación de los resultados obtenidos con patrones de
referencia previamente establecidos.

Un indicador se define con una medición cuantitativa de variables o condiciones
determinadas, a través de la cual es posible entender o explicar una realidad o un
fenómeno en particular y su variabilidad en el tiempo. Esta definición parte de reconocer
que los procesos y sus relaciones son cambiantes en el tiempo y que es posible
observarlos y determinar su evolución.

Características

 Relevantes  Costo efectivos

 Disponibles  Expresión normatizada

 Claros  Alcance

 Sensibles  Precisos

 Fáciles de obtener  Estratégicos

Indicadores de evaluación de establecimientos
y servicios asistenciales

 DE RENDIMIENTO O PRODUCCION
 DE CALIDAD
 DE ESTRUCTURA
 DE ADECUACION A LAS NECESIDADES DE LA POBLACION A NUESTRO RIESGO
 ECONOMICO – FINANCIEROS1

OPORTUNIDAD Debe estar disponible cuando se lo precisa.

SIMPLICIDAD Ser de fácil obtención.

ACCESIBILIDAD Conseguirse con pocos recursos y en forma rápida.

UNIVERSALIDAD Expresar el efecto resultante de la interacción de distintos componentes medidos en forma
independiente.
COBERTURA Incluir a toda la población estudiada.

ACEPTABILIDAD Estar ampliamente difundido y consensuado.

ESPECIFICIDAD Los cambios de valores se deberán regir sólo por la variación del fenómeno al cual se
expresa.
SENSIBILIDAD
Depender del fenómeno que mide y reflejar velozmente su variación.
VALIDEZ
Medir la variable que interesa y no otra cosa.

FACTIBILIDAD Emplear datos habituales.

ECONOMICIDAD El costo, los tiempos, los recursos y la dedicación deben estar en relación con la calidad y
utilidad de los datos.
EXPRESION Expresarse en escala globalmente aceptadas para facilitar la comparación de los datos.
NORMATIZADA


INDICADORES DE RENDIMIENTO O PRODUCCION

DE RENDIMIENTO O PRODUCCION UTILIDAD VALOR ESTÁNDAR
Para un establecimiento asistencial general de agudos
Total de días de estada Indica si las internaciones se prolongan más haya de lo admisible o del sector privado de la salud varía entre 4 y 6 días y,
Promedio días de estada = resultan demasiado breves para garantizar una asistencia eficaz. a su vez, presenta variación por especialidad.
Total de egresos

Días camas disponibles Permite evaluar el grado de ocupación/desocupación de la capacidad
Promedio camas disp. = instalada de un establecimiento asistencial
Total días camas dotación

Sirve para determinar que un establecimiento o servicio asistencial que
Total de pacientes-día posee un reducido nº de camas y porcentajes ocupacionales elevados
Porcentaje ocup. de camas = tiene dos alternativas: a) rechazar la demanda b) expandir recursos Entre el 80 y 85%
Total de días cama En el caso inverso, si existe sobredimensionamiento, se deberán reducir
los recursos ofertados o aumentar la cartera de clientes.

Expresa el nº de paciente egresados por cada cama disponible en un
% de ocup. x 365 período determinado y en forma promediada. Es directamente proporcional Más de 50 egresos cama/año con variaciones por
Giro cama = al porcentaje ocupacional e inversamente proporcional al promedio de especialidad
x días de estada estadía. Será mayor con ocupación alta y estadías cortas y menor con
ocupación baja y estadías largas.

Total de días cama - Total Pctes. día
Intervalo de giro = Establece el tiempo promedio que una cama disponible queda sin ocupar. Entre 0,5 y 1 "cama caliente"
Total de egresos

Total de egresos Analiza la capacidad de renovación de pacientes. Permite establecer la
Promedio diario de egresos = dimensión de cada servicio en función de la demanda.
Total de días

Total Internaciones quirúrgicas Para un establecimiento general de agudos del sector
Tasa quirúrgica = Establece la tendencia quirúrgica de un establecimiento. privado se calcula entre el 40 y 50%
Total de egresos

Total de consultas Permite establecer la potencialidad de un establecimiento para la atención
Promedio diario = externa y diaria de pacientes, posibilitando el dimensionamiento de esta
de consultas Total de días área.


INDICADORES DE RENDIMIENTO O PRODUCCION

DE RENDIMIENTO O PRODUCCION UTILIDAD VALOR ESTÁNDAR
Total consult. 1ª vez Este indicador permite evaluar la capacidad y potencialidad de renovación
% Consulta de 1ª vez = de la clientela ambulatoria de un establecimiento asistencial. Entre 25 y 35 %
Total de consultas

Total de consultas Valora el nº de atenciones que requiere un paciente ambulatorio para ser
Indice de concentración= dado de alta. Permite evaluar la cantidad de recitaciones por servicio. El término medio es 2.5
de consultas Total de consultas 1ª vez

Total de consultas Permite establecer la calidad y eficiencia de los servicios externos en
Razón cons. externas- = función de la disminución de las internaciones que surjan de estos. Se Se estima una internación por cada 25 a 40 consultas
egresos Total de egresos exceptúan las especialidades quirúrgicas.

Total consultas de urgencia Establece la tendencia y dimensión de la consulta de urgencia en el total
% Consultas = de consultas ambulatorias. Es de utilidad para evaluar la insuficiencia de la Entre el 9 y el 12%
de urgencia Total de consultas consulta externa por esta circunscripta a horarios reducidos y sobre cargar
el funcionamiento del servicio de guardia.


INDICADORES DE ESTRUCTURA

DE ESTRUCTURA UTILIDAD VALOR ESTÁNDAR
Expresa la cantidad de metros cuadrados por cada cama de internación. Un
Superficie cubierta por cama metraje inferior al normal determina una sobre oferta de servicios con respecto Entre 6 y 9 m2 por cama
a la capacidad instalada para una prestación de calidad.

Enfermeras por médico Indica la dimensión del recurso humano de enfermería 3 enfermeras por cada médico

Prestaciones radiológicas ambulatorias Evalúa el funcionamiento de los servicios de radiología y determina la Se estima entre 0,16 y 0,60 según la complejidad
Prest. radiológ.ambulatorias = cantidad de estudios radiológicos solicitados por consulta externa. del establecimiento.
Consultas externas

Prest. radiológ. realizadas a pctes. internados Establecer el rendimiento del servicio de radiología sobre los pacientes Se estima entre 1,5 y 2 prestaciones por egreso
Prest. radiológ. = internados y la cantidad de estudios solicitados por alta. con entre 4 a 5 placas por estudio.
en internación Total de egresos

Análisis a pctes. ambulatorios Expresa la cantidad de prestaciobnes de laboratorio en ambulatorio en función Se estima de 0,75 a 1,08 según la complejidad del
Análisis de laborat. = de las consultas externas. establecimiento.
x pacte. amb. Total de consultas externas

Análisis a pactes. Internados Expresa la proporción de análisis realizados a pacientes internados en función Se estima 29 análisis por egreso.
Análisis de laborat.en = del total de egresos.
internación Total de egresos

Transfusiones a pacientes internados
Transfusiones = Tiene una relación directa con el nivel de la actividad quirúrgica y el perfil de la Se estima una transfusión cada
por egreso Total de egresos patología asistida en la Institución 2 egresos

Pacientes asistidos en HT por todo concepto
Tasa de uso de = x 100 Mide la utilización global del Servicio, ya que el índice de transfusiones De 28 a 30%
servicio de Total de egresos solo representa una parte de su actividad.
Hemoterapia


INDICADORES DE CALIDAD

DE CALIDAD UTILIDAD VALOR ESTÁNDAR
Indica la proporción de los pacientes que tienen riesgo de muerte de entre
Total de egresos por defunc. todos los egresados de un establecimiento, cualquiera sea su causa. El promedio es del 5% con extremos de 0% (óptimo)
Tasa de mortalidad bruta = Sirve para establecer, en forma general (TMS bruta), la calidad del accionar y 20 %
Total de egresos del establecimiento y, en forma particular, si la causa de muerte ha sido o no
evitable por medio de un accionar eficaz.

Defunc. con más de 48 hs. de internado
Tasa de mortalidad neta = x 100 Descarta las muertes producidas durante las primeras 48 hs. de internación.
Egresos totales (defunciones más altas)

Total de defunc. x cierta enferm
Tasa de letalidad específica = Establece un valor propio para cada proceso mórbido. Dependerá de cada causa específica.
Total de egresos x esa enfermedad

Total de egresos x defunc.no previsibles Establecer la posibilidad de riesgo de enfermar y morir de una población La media es de 5 con un mínimo óptimo de 0 y un
Tasa de mortalidad = x 100 determinada. máximo aceptable de 10
no previsible Total de egresos x defunc.

Total de estud. anatomapatol. Expresa la tendencia a la exactitud de los diagnósticos realizados en forma Es aceptable entre el 80 y 100% tomando este último
Tasa de utilización = x 100 previa al acto de resección quirúrgica de la pieza que será analizada en valor como óptimo.
anatomía patológica Total cirug. con extirpación de piezas anatomía patológica.

Nº de concord. diagnóst. Clinicopatológ. Establece el grado de certeza de los diagnósticos clínicos en comparación Oscila entre el 60 y el 100% (óptimo) con una media
Tasa de concordancia = x 100 con los resultados de los estudios anatomopatológicos. del 80%
diagnós.-clínica Nº de necropsias

Expresa la coincidencia entre el diagnóstico preoperatorio y el posoperatorio
Nº de concordancias
Tasa de concordancia = x 100 con relación al total de intervenciones quirúrgicas con extirpación de piezas Oscila entre el 60 y el 100% (óptimo) con una media
diagnóst.-quirúrg. Nº cirug.con extrac. de piezas Es de gran utilidad al evaluar la estandarización de los protocolos prequirúr- del 80%
(preoperatoria y posoperatoria) gicos normatizados y su cumplimiento.


INDICADORES DE CALIDAD

DE CALIDAD UTILIDAD VALOR ESTÁNDAR
Nº de concordancias Busca la potencialidad diagnóstica de los cirujanos. Cuanto mayor sea esta
T. de concord. = x 100 concordancia se estima mayor la calidad profesional en el diagnóstico El óptimo es del 100% con una media de 90%
diagnóst.quir.-patol. Nº de estudios anatomopatológicos quirúrgico.

Infecciones posquirúrgicas Expresa la cantidad de infecciones posoperatoria con relación al total de
Tasa de infecciones = x 100 intervenciones quirúrgicas realizadas.Es una valoración cuantitativa de los
posoperatorias Nº de operaciones cuidados observados antes, durante y después de la operación. Evalúa al
cirujano y la existencia o no de nornas y procedimientos asistenciales.

Total de autopsias en pctes. intern. fallecidos Demuestra el interés del cuerpo profesional y del establecimiento por conocer Se considera excelente una tasa superior al 60% y
Tasa de autopsias= x 100 la causa real de muerte del paciente internado aceptable entre el 30 y el 60 %
Total de defunc. en pctes. Internados

HC correctas a las 24 hs. de ingreso
Tasa de HC correctas = x 100 Mide la calidad de la Historia Clínica al ingreso (por muestreo significativo)
Total de HC

HC completadas en cierres
Tasa de HC completadas = x 100 Mide la calidad de HC cerrada y la probabilidad de débitos sobre ella.
en cierres Total de HC

HC observadas
Tasa de HC observadas en = x 100 Mide la calidad de HC durante el proceso de atención y probabilidad de
terreno Total de HC débitos (por muestreo significativo)

Pacientes con reinternaciones no previsible
Tasa de = x 100 Mide la oportunidad del egreso.
reinternaciones Total de internaciones

Internaciones día previo a la cirugía
Tasa de estadía= x 100 Mide la probabilidad de débitos por día prequirúrgico injustificado (por
prequirúrgica Total de internaciones quirúrgicas muestreo significativo)

Internaciones de más de 7 días
Tasa de internación = Mide la calidad de pacientes internados con potencial de otra modalidad de
x 100
prolongada Total de paciente internados internación

Grado de satisfacción S = 100
x (P - A ) Mide el nivel de satisfacción del usuario respecto de la calidad del servicio
An - A 1 1
recibido.

Cantidad de pacientes ausentes
% de ausentismo = x 100 Mide el comportamiento de la demanda frente a una cantidad y calidad de
en ambulatorio
Pacientes con turno
oferta dada. lcartuccia Gmail.com

ADECUACION ALAS NECESIDADES DE LA POBLACION

Utilidad Valor estándar
Adecuacion a la necesidad de la poblacion
Establecer la cantida de consultas externas que serán demandadas en un Entre 4 y 6 consultas beneficiario año.
año por los beneficiarios de un sistema en promedio. Varía según las carac- * Menores de 1 año: 10 a 14 consultas
terísticas de la población beneficiaria que estemos tratando (edad, distribución * De 1 a 5 años: entre 6 y 7 consutlas
geográfica, accesibilidad, oferta, etc.) Permite rediseñar los servicios ambula- * De 6 y 50 años: entre 3 y 5 consultas
Total consultas del sistema torios a las necesidades de la población por cubrir y evitar los desvíos, en * Más de 50 años: desde 7 hasta 10 o más.
Consultas por = más o en menos, de la oferta.
beneficiario por año Total beneficiarios En referencia a la demanda específica por especialidades se observan los
siguientes estandares de uso: * Consultas amb. a generalistas: entre 3 y 4
* Consultas amb. a especialistas: entre 1 y 2

Establecer la cantidad de beneficiario de una población determinada que Se estima entre 8 y 10 egresos cada 100 beneficiarios
Total de internaciones del programa demandan los cuidados de internación durante 1 año. Sirve para el diseño año
Egresos por 100 = x 100 de la oferta en este rubo asistencial
beneficiarios por año Total beneficiarios

Los estandares de este indicador, pueden mostrar diferencias con los que A manera de ejemplo citamos:
resulten su aplicación en los establecimientos asistenciales donde se * 0,4 análisis por consulta
Utilización de los servicios complementarios de desarrollen las actividades específicas. Sugerimos la aplicación pura, más * 0,07 estudio radiográfico por consulta.
Diagnóstico y Tratamiento que la comparación con los aquí expresados. * 0,08 tratamiento de rehabilitación por consulta.
* 0,4 de otras prácticas por consulta.
* 0,025 prácticas de alta complejidad por consulta

Analizar el consumo de medicamentos con cierta certeza para poder * Receta/consulta: entre 0,9 a 1,1 recetas por cons.
Utilización de los servicios de
mantenerlo bajo control dada su importancia participativa. * Estructura de receta cuantitativa: hasta 3 espec. por receta
Farmacia

ECONOMICO-FINANCIEROS Utilidad Valor estándar
Mide la liquidez de la Empresa No inferior a 1 ó 100 %
Activo Corriente
Liquidez corriente =
Pasivo Corriente

Créditos x 365 Indica la cantidad media de días que se tarda en percibir las cuentas De acuerdo al tipo de Empresa
Liquidez créditos = a cobrar
Total Anual Vtas a Crédito


ECONOMICO-FINANCIEROS Utilidad Valor estándar
Pasivo Indica el nivel de endeudamiento Debe estar cerca de 1 ó 100 %
Endeudamiento =
Patrimonio Neto

Pasivo Corriente Indica el nivel de endeudamiento a corto plazo Idem anterior
Endeudamiento corriente =
Patrimonio Neto

Ganancia Neta Mide la eficiencia, indica la ganancia respecto del capital propio De acuerdo al tipo de Empresa
Rentabilidad del capital propio =
Patrimonio Neto

Ganancia Bruta Mide la ganancia de la empresa en relación al volúmen de ventas Según actividad
Rentabilidad de las ventas =
Ventas

Determina los niveles apropiadosen activos corrientes así como en Cuanto más positivo niveles óptimos
Capital de trabajo = Activo Cte.- Pasivo Cte. endeudamiento corriente. Capacidad de la empresa para afrontar
u operativo compromisos a corto plazo

Activo Cte. - Bienes de cambio Mide la liquidez corriente, detrayendo los Bienes de cambio que es la Lo más cercano a 1 ó 100 %
Prueba ácida = porción menos liquida
Pasivo Corriente

Activo fijo Indica la participación del activo fijo dentro del activo total Lo menor que la estructura de la empresa permita
Inmobilización =
Activo total

Ventas Indica la cantidad de veces que el activo está contenido en la facturación Cuanto más elevado nivel óptimo
Rotación del activo c/ =
relac. a vtas. Activo total


Ahora tendremos que definir:

 Periodo del indicador
 Frecuencia de actualización
 Referencia
 Parámetro de alarma
 Gráficos
 Responsable de monitoreo

 El Tablero da a los dirigentes la posibilidad de asegurar que todos los
niveles de la organización comprendan la estrategia a largo plazo y que
se alineen a ella tanto los objetivos departamentales como los individuales.

 El tablero permite evaluar la estrategia a la luz del desempeño reciente,
esto le hace posible a las organizaciones modificar sus estrategias para que
reflejen el aprendizaje en tiempo real.


LOS INDICADORES Y SU COMPORTAMIENTO

NIVEL DE IMPACTO SOBRE INDICADORES
NIVEL DE IMPACTO SOBRE INDICADORES

HECHO DE DE ECONOMICO -
DETECTADO RENDIMIENTO DE CALIDAD ESTRUCTURA FINANCIEROS

< Liquidez de créditos.
Infección > x días de estada. >Tasa de mortalidad > Prestaciones radiológicas
> Endeudamiento
intrahospitalaria en < x camas disponibles. bruta. de internación.
corriente.
quirófanos > % ocupación. >Tasa de letalidad > Análisis de laboratorio en
< Rentabilidad de las
y terapias. < Giro cama. específica. internación.
ventas.
> Número de intercon- > Tasa de infecciones > Medicamentos en
> Costo por egreso
sultas. posoperatorias. internación.
> % de débitos.
> Tasa de autopsias.
> Quejas y reclamos.
 Demandas por mala
praxis.


El TABLERO DE COMANDO COMO INSTRUMENTO PARA FIJAR
OBJETIVOS Y EVALUAR LA GESTION

ALTA GESTION ESTRATEGICA
DIRECCION

MANDOS GESTION TACTICA
SUPERIORES

MANDOS GESTION FUNCIONAL
INTERMEDIOS

EJECUTANTES GESTION OPERATIVA

PIRAMIDE Y TIPO DE GESTION

Nivel Tipo de gestión Tipo de función Tipo de control
Alta dirección Estratégica Qué hacer Global
Mandos superiores Táctica Cómo hacer Funcional
Mandos intermedios Funcional Mandar hacer Operacional
Ejecutantes Operativa Hacer Detallar


TABLEROS DE CONTROL

Conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor
conocimiento de la situación de la empresa o sector”

La metodología comienza identificando como áreas clave a aquellos temas relevantes a
monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de la
organización o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las
demás áreas fuera bueno.

Parte de definir factores críticos de éxito (FCE) clasificados en cuatro perspectivas o tipos
genéricos de tableros:

 Tablero de control operativo: demora en sala de espera, compras, etc.

 Tablero de control directivo: seguimiento de indicadores de los
 resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo.

 Tablero de control estratégico

 Tablero de control integral: Llamado de Comando o Balanced Score Card

“Es importante destacar que un Tablero de Control no es un Tablero de Comando”


TABLERO DE CONTROL COMO INSTRUMENTO
DE PREVENCIÓN Y RECUPERACIÓN

Los sistemas tradicionales de gerenciamiento financiero miden los activos
tangibles y financieros de las organizaciones de salud. Pero también es
necesario medir y responder a activos intangibles de considerable valor
para las instituciones, como procesos clínicos de excelencia, personal bien
capacitado, y pacientes fieles.



Un sistema de medición de performance basado solamente en indicadores
financieros y operativos (índice de case mix, duración promedio de las
internaciones, volumen internación/ambulatorio, gastos operativos,
facturación bruta) conlleva ciertas limitaciones, porque se centra en la
performance histórica y adopta una perspectiva cortoplacista de la
estrategia.



Es preciso contar con instrumentos de medición de performance
dirigidos a mejorar el gerenciamiento en vez de limitarse a una mera
función de documentación. Los mismos deben establecer una relación
entre la estrategia de la organización y los objetivos tácticos
necesarios para aquélla.


AUDITORÍA DESDE EL FINANCIADOR
MODELOS DE
TABLEROS DE CONTROL


INDICADORES Estándar Real Desvío Desvío %
Valor Abs
CONSULTA MÉDICA

Agrupamiento: Por zona
geográfica.
Total de consultas mensuales.

Consultas por beneficiario mes 5,5 6,0 0,5 9,09

Relación consultas/Prácticas
Laborat.
Relación Consultas/Radiología
Conven
Relación Consultas/Ecografías
Relación Consultas/Egresos
Consultas abiertas por
especialidad (1)

Agrupamiento: Por Plan.
Total de consultas mensuales. 23700 25.384 1.684 7,11
Consultas por beneficiario mes
Relación consultas/Prácticas
Laborat.
Relación Consultas/Radiología
Conven
Relación Consultas/Ecografías

Relación Consultas/Egresos
Consultas abiertas por
especialidad (1)


LABORATORIO

geográfica.
Total de Prácticas
Total prácticas Nomencladas
% Participación
Total prácticas No
Nomencladas
% Participación
Total de prácticas por pedido
médico
% Participación

Agrupamiento: Por Efector
Total de prácticas por efector

RADIOLOGÍA

geográfica.
Total Prácticas Radiología
Convención
Total de Ecografías
Total de TAC
Total de RNM
Tasa de consumo por paciente


INDICADORES Estándar Real Desvío Desvío %
Valor Abs
INTERNACIÓN
Por zona geográfica
Total Internaciones Clínicas de
Urgencia
% Participación (31dividido 30)
Total Internaciones Clínicas
Programadas
% Participación (33 dividido 30)
Total de Partos
Total de Cesáreas
Tasa de Cesáreas (36 dividido 35
+ 36)
Tasa internación Áreas
Intensivas (3)
Promedio Días de Estada
Costo por Egreso (4)
Costo día cama (5)
Facturación abierta por
concepto (6)
Pensión
Derechos
Honorarios
Medicamentos
Materiales Descartables
Laboratorio
Imágenes
Otros
% Participación de cada uno

Agrupamiento: Por Efector
Tasa de internación (2)
Total de Internaciones Clínicas
Total Internaciones Clínicas de
Urgencia
Total Internaciones Clínicas
Programadas
Total de Partos
Total de Cesáreas
Tasa de Cesáreas (50 dividido 49
+ 50)


LIMITACIONES DE LOS TABLEROS DE CONTROL TRADICIONALES:

 Reflejan sólo información cuantificable.

 Sólo trabaja con datos históricos.

 No explica las razones de la perfomance.
 Evalúan situaciones, no responsables.

 No focalizan totalmente la acción directiva.

 No reemplazan el juicio directivo: siempre habrá que aplicar el sentido
común para emitir juicio a partir de la información.
 No identifican relaciones de causalidad entre objetivos/acciones, ni entre
diferentes objetivos.
 No pretenden reflejar totalmente la estrategia: no es por lo tanto una
herramienta ideal para implementar una estrategia global.


Por el contrario, el Tablero de Comando da respuesta real y oportuna al tipo de
información requerida en la actualidad porque:

 Es casuístico. O sea explica los efectos según las causas que los
originan.

 Es predictivo, porque permite fijar el comportamiento esperado a
futuro.

 Es flexible, permite alterar la arquitectura estratégica según los
resultados obtenidos.

 Es integrador, porque puede implementarse en distintos niveles de la
organización.

Así el Cuadro de Mando Integral es una herramienta que permite implementar la
estrategia y la visión de una organización a partir de un conjunto de indicadores,
proporcionando una estructura para transformar la estrategia en acción.

¿QUE ES UN CUADRO DE MANDO?

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta
de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando
los dos aspectos fundamentales de toda organización:

 La Dirección Estratégica

 La Evaluación de Desempeño

El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para
traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la
Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e
iniciativas de las perspectivas.


Estas distintas perspectivas deben estar equilibradas entre sí y alineadas
a los objetivos estratégicos de la organización.

Las perspectivas son:

 Financieras y económicas: (Cash flow, costos, rendimientos)

 De Procesos internos: (tasas de uso, producción, resultados, calidad de
las prestaciones)

 De aprendizaje y crecimiento: (capacitación, docencia e investigación,
crecimiento organizacional)

 Satisfacción del cliente: (satisfacción de los usuarios, clientes internos y
financiadores)

La distinta proporción de las mismas depende de las características de la
empresa.


MAPA ESTRATÉGICO

Aprendizaje y Crecimiento En el área de Aprendizaje - Crecimiento la empresa
Planes de Incentivo podría establecer inicialmente como Objetivo una
 serie de Planes de Incentivo, de forma tal que los
empleados estén más satisfechos con su trabajo y
Satisfacción de los Empleados sean más eficientes.



De ese modo la Calidad del Servicio se incrementaría
Procesos Internos siendo este un objetivo clave del área de Procesos
Calidad del Servicio Internos.

Cliente
Satisfacción del Cliente Todo ello deriva en una mayor satisfacción del cliente,
lo que normalmente desemboca en una fidelización
de la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado
Fidelización en el área de Clientes.


Financiera Finalmente se generan mayores venta, lo que hace
Crecimiento aumentar los beneficios, incidiendo en la estrategia
de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una
mayor rentabilidad y una importante creación de valor,
Rentabilidad aspecto significativo del área Financiera.


MAPA ESTRATÉGICO

El Mapa Estratégico es el elemento básico y su configuración requiere un buen
análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y
que están en sintonía con la estrategia a implementar.
Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores.

 Aprendizaje y Crecimiento

Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras.
Los Programas de Mejora Continua, a través de la innovación y la mejora, son
la clave. También lo es la Infraestructura organizativa que requiere:

 Emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que cuenta la organización.

 Mantener un clima organizativo óptimo,

 Implementar programas formativos para el personal con el objeto de solicitar sus
funciones y tareas.

 Una fuerte gestión de RRHH acorde a las necesidades. 0


En esta perspectiva se miden:

 Las capacidades de los empleados.
 Las capacidades de los sistemas de información.
 El clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.

 Procesos Internos

Gestión de la cadena de valor: con una buena metodología podemos eliminar actividades
y/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el
proceso productivo y aplicando ABC (Activity Based Costing, método para el cálculo preciso
de costos de una organización.

Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso de producción
de bienes y servicios.

Los Procesos Estratégicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo: desarrollo de nuevos
productos.

Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrirá el Servicio al Cliente y, a
continuación, la creación de valor (resultado financiero). lcartuccia Gmail.com

 Satisfacción del Cliente

Si la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la creación
de valor seguirá como consecuencia. En cambio, si los indicadores de Servicio al
Cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en un Resultado
Financiero malo.
Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados,
ya que proporcionan información más temprana y permiten reaccionar antes a los
cambios.
Generar Valor para los Clientes: Con una buena imagen de empresa, unos
precios y una calidad excelentes, hacen que sean variables que deriven de una
excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual genera una
fidelización importante.
La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el
mercado.


 Financieras y económicas

Generar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento de
la Rentabilidad que puede obtenerse mediante el crecimiento del negocio o
la reducción de los costos.

La perspectiva Financiera, incorpora la visión de los socios y mide la creación
de valor de la Empresa.

Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa
en el Mercado (Servicio al Cliente).


ESQUEMA PARA CONSTRUIR UN CUADRO DE MANDO

Para tener un cuadro de mando hay que:

 Contar con una estrategia.

 Generar un sistema de información.

 Instalar un sistema de control integral e integrado.

 Establecer un gerenciamiento estratégico.

 Brindar acceso a la información


POR QUÉ IMPLEMENTAR UN SISTEMA
DE CONTROL INTEGRAL

• Para incorporar la estrategia a la gestión diaria.

• Para gestionar en entornos dinámicos y hostiles.

• Por la descentralización de las decisiones.

• Por la normal escasez de recursos.

• Por las exigencias de los usuarios.

• Para contener el aumento de los costos.

• Por la competencia con otros servicios.

• Para mejorar la accesibilidad.

• Para generar una visión compartida.


APORTE DEL CUADRO DE MANDO A LA GESTIÓN

• Traduce la estrategia de la organización en un conjunto
de indicadores que informan el logro de los objetivos.
• Es útil para comunicar la misión a toda la organización y
aplicarla al trabajo diario.
• Para que los objetivos de los trabajadores sean
coherentes con los de la propia empresa.
• Es un sistema de información, control, comunicación,
motivación y formación.
• Relaciona el proceso de planificación con la ejecución.

• Al identificar los factores claves del éxito de la
organización puede ser de gran ayuda para los procesos
de reingeniería.
• Contribuye a la revisión permanente de la estrategia.


PASOS PARA CONSTRUIR UN CUADRO DE MANDO

1. Reflexión y planificación estratégica.

2. Puesta a punto del sistema de información.

3. Selección de perspectivas y sus indicadores. Valores esperados como normales,
buenos o aceptables.

4. Establecer las líneas estratégicas, objetivos y metas que serán monitoreados con el
cuadro de mando integral y su correlación con las perspectivas y los indicadores.

5. Evaluación del comportamiento de los indicadores y de la correlación con el desarrollo
de la estrategia del plan de empresa elegido.


1. REFLEXIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

A. Conocer previamente la empresa de salud:
Sus componentes organizacionales, económicos y prestacionales y el contexto
económico, político, social, sectorial, comercial y competitivo.

• Información sobre los recursos físicos

• Indicadores estadísticos hospitalarios y de producción

B. Conocer la visión:
Concensuar la misión y la visión compartida, formular la estrategia, los objetivos
estratégicos y los generales, las metas, priorizarlas, los objetivos específicos y los
objetivos de los servicios.

B. Análisis de los grupos de interés:
Los grupos de interés son los clientes, los proveedores internos y externos, los
financiadores, los propietarios, los usuarios, el personal, los factores socioculturales que
pueden influir en el desempeño de la institución.


VISION MISION

La visión es un resultado imaginado.

La misión es un medio, aquello que se realiza para alcanzar la visión.


VISION COMPARTIDA

UNIR A LA GENTE EN TORNO DE UNA

IDENTIDAD Y ASPIRACIÓN COMÚN.


2. PUESTA A PUNTO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN

A. Consolidar el sistema de información gerencial:
Conformar el sistema de información, verificar los datos, desarrollar bases
propias clínico administrativas para tener tendencias y establecer quien es el
responsable de proporcionar las diferentes informaciones.

B. Seleccionar los indicadores y su disponibilidad en el sistema de
información:
Establecer parámetros puntuales de cada uno de ellos. Establecer el sentido y la
tendencia evolutiva de cada uno de los indicadores. Es conveniente probarlos
desde los tableros de gestión operativa, y luego en relación con los objetivos
estratégicos, identificarlos como indicadores claves de éxito de la organización.

C. Adaptarlo a las dimensiones de la empresa:
Hacer una correcta gestión del riesgo. Conocer las áreas de riesgo, las pérdidas,
la contribución marginal de los productos.


3. SELECCIÓN DE PERSPECTIVAS Y SUS INDICADORES.

Consiste en establecer y desarrollar las perspectivas del cuadro de mando.

Se establecerán:

 Perspectivas de aprendizaje y desarrollo

 Perspectivas de proceso

 Perspectivas Financieras y económicas

 Perspectivas de satisfacción del usuario


SELECCIÓN DE PERSPECTIVAS Y SUS

INDICADORES EJEMPLOS


PERSPECTIVA FINANCIERA Y ECONOMICA

PERSPECTIVAS INDICADORES META
% TIEMPO
Aumentar la rentabilidad Análisis de ingresos y egresos .
Evaluación de costos ocultos .
Recuperación de créditos morosos . 8%. 12 meses
Índices de incobrabilidad .
Mejorar en la reinversión en estructura . Relevamiento de necesidades. 10% 6 meses
Presupuestación . Plan de obras .
No superar el gasto presupuestado por Aumentar el control presupuestario por
área . centro de responsabilidad. Analizar 100% 30 días
desvíos
Reducir el endeudamiento con Estado de cuentas corrientes. Saldos
laboratorios. bancarios . Renegociación de contratos . 20% 90 días

Disminuir los días en la calle para Análisis del proceso . Evaluar tiempos
cobranza de créditos de entrega de la facturación , medios de 5 días 90 días
gestión y reclamos .
Disminuir el costo día cama Análisis de pacientes egresados .
Costos por área de internación .
Insumos utilizados. Estancia media,
personal afectado, giro cama, altas 15% 180 días
programadas , médicos a cargo .
Disminuir el descubierto bancario. Saldos bancarios . Cartera de créditos
disponibles. Presupuesto financiero.
Proyectado de producción . Proyectado 50% 90 días
de gastos e inversiones.
Aumentar el capital de trabajo. Balance General. Cuentas a cobrar.
Cuentas a pagar. Presupuesto 20% 180 días
económico . Presupuesto financiero .


PERSPECTIVA DE PROCESO:

% TIEMPO
Aumentar el número de altas físicas Egresos. Egresos por servicios.
antes de las 12 horas. Estancia media. Informes de alta. 80% 90 días
Disminuir la mortalidad hospitalaria. Epicrisis/Historias Clínicas/DRG.
Mortalidad por servicio. 10% 1 año
Disminuir la infección nosocomial. Epicrisis/Historias Clínicas/DRG.
20% 90 días
Utilizar en las indicaciones médicas la Guías Clínicas. Guía Fármaco
90% de los
guía fármaco terapéutica. terapéutica. Cantidad de recetas por
profesionales
consulta. 120 días
Aumentar las consultas totales Consultas totales. Por Servicio. Por
disminuyendo las consultas de guardia. Especialidad. Por profesional. Por
financiador. Costo por consulta. 30% 90 días
Aumentar la cantidad de intervenciones Ingresos quirúrgicos. Costo hora
quirúrgicas ambulatorias. quirúrgica. Costos por cirugía. Costos
de quirófanos. Personal del área.
Cantidad y horarios. 20% 180 días
Disminuir el tiempo de estadía media Costo día cama. Estancia media por
por servicio. servicio. Análisis de altas con HC. 10% 90 días
Disminuir el tiempo de provisión de Análisis de tiempos: Solicitud,
prótesis en cirugías de cadera. compra, recepción, entrega. 5 días 60 días
Disminuir los gastos variables en Costos por área de responsabilidad.
internación. 30% 120 días


PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

% TIEMPO
Desarrollo de nuevas competencias. Docencia en investigación; trabajos 30% de los 12 meses
publicados, participación institucional, profesionales.
relatos de congresos de investigación.

Profesionalización de las enfermeras Escuela de Enfermería: Nuevas 80% de las 36 meses
promociones. auxiliares y
empíricas
Certificación de especialistas vigente. Dirección Médica: Currículum Vitae 100% de los 12 meses
actualizado de cada profesional, profesionales
certificación a los colegios médicos o cubiertos por el
autoridades de regulación. Comités. período de
Desarrollo de nuevos servicios. certificación de
5 años.
Participación de los profesionales como Encuestas a los profesionales sobre 10% 180 días
expositores en congresos actividades académicas.

Desarrollo de nuevas áreas o productos. Dirección de Producción Asistencial. 30% 6 meses
Nuevos desarrollos.

Capacitación del personal administrativo Gerencia de RRHH: Capacitación realizada 25% del 12 meses
con personal administrativo. personal


PERSPECTIVA SATISFACCIÓN DEL USUARIO:

% TIEMPO
Satisfacción del paciente internado Encuestas de satisfacción al egreso y
domiciliaria. Reclamos y Sugerencias
recibidos. 95% 6 meses
Satisfacción del paciente ambulatorio Encuestas de satisfacción personales.
Reclamos y sugerencias recibidos por
distintos medios habilitados. 90% 4 meses
Satisfacción del paciente en guardia Encuestas de satisfacción personales.
Reclamos y Sugerencias recibidos en
libro de Guardia y buzón de Quejas y
Sugerencias. 85% 3 meses
Satisfacción de los pacientes respecto Encuestas de satisfacción varias.
de nuestros profesionales. 90% 3 meses
Satisfacción de los pacientes respecto Encuestas en piso y encuestas
del personal de enfermería generales. Reclamos y sugerencias
recibidos por distintos medios
habilitados. 85% 6 meses
Satisfacción de pacientes atendidos en Encuestas de satisfacción varias.
la central de turnos telefónicos. 75% 4 meses
Satisfacción de los pacientes respecto Encuestas de satisfacción varias.
de nuestro personal de recepción
75% 5 meses


ESTABLECER LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS,
OBJETIVOS Y METAS

Consiste en seleccionar adecuadamente las estrategias y las líneas de acción. En
Concreto qué se va a hacer y mediante que procesos.

Todo esto ordenadamente constituye el plan estratégico que, de acuerdo a la
duración y alcance, conformará el plan de negocios o de empresa.

• Elaborar un plan de empresa que contenga las metas para el cumplimiento de los
objetivos generales.

Formular las iniciativas estratégicas: La estrategia describe las reglas, los
hechos y las decisiones fundamentales que la organización necesita para pasar
de la situación actual a la que desea tener en el futuro.
Cada estrategia se aplicará a cada una de las perspectivas, para su desarrollo,
fortalecimiento y control de gestión.


5. EVALUACIÓN DE LOS INDICADORES Y SU
CORRELACIÓN CON LA ESTRATEGIA

Es una etapa de ajuste de los indicadores, en cuanto a su consistencia con las
perspectivas estratégicas y objetivos institucionales, con el sistema de
medición, indicadores, factibilidad y respuestas obtenidas.

Permite ver como se alinean los indicadores con los procesos asistenciales, con
la generación de valor, la corrección que hay que realizar con los objetivos de
los servicios.

En su conjunto, los indicadores, deben tener capacidad para analizar cómo se
está administrando la empresa o unidad, con sus áreas productivas en cuanto al
uso eficiente de los recursos.


PRINCIPIOS BÁSICOS QUE DEBE CUMPLIR
EL TABLERO DE COMANDO

1. Poner en evidencia, de forma sintética, la información precisa y sólo ésta.

2. Destacar lo más significativo de la información que suministra.

3. Presentar la información de forma sinóptica.

4. Incluir representaciones gráficas de la información que sea más
significativa.

5. No alterar el carácter de permanencia de la información suministrada, para
que puedan observarse las tendencias.

6. Estar normalizado en cuanto a:

• Dimensiones de cuadros y gráficos.
• Forma de presentación de cifras.
• Forma de presentación de gráficos

7. Referencia a leyes, decretos, normas, objetivos o estándares establecidos.


GRACIAS

Dra. Laura Cartuccia
 Medico Cirujano
 Medico Oftalmologo
 Auditoria Tecnica Profesional y Medica
 Especialista en Auditoria Medica
 Especialista en Gerenciamiento de la Salud

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