1. Gerenciamento de Custos

2. Gerenciamento de Custos
Processos necessários para assegurar que o projeto será
concluído dentro do orçamento aprovado.
 Estimativas dos Custos – elaboração de uma
aproximação (estimativa) dos custos dos recursos
necessários para a conclusão das atividades do projeto.
 Orçamentação – agregação dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos.
 Controle dos Custos – controle das mudanças do
orçamento do projeto e dos fatores que criam as
variações de custos.

4. Plano de
Gerenciamento de Custos
Como vou planejar os custos do projeto?
Como vou gerenciar com eficácia o projeto em
relação à linha de base de custos e gerenciar as
variações dos custos?

5. Plano de
Gerenciamento de Custos
 Estabelece:
 Nível de precisão
 Unidades de medidas
 Ligações entre procedimentos organizacionais
 Limites de controle
 Regras de valor agregado
 Formato de relatórios
 Descrição dos Processos

6. Estimativa de Custos
Envolve o desenvolvimento de uma
aproximação de custos dos recursos
necessários para terminar cada atividade do
cronograma
 O que é estimado? Todo o trabalho necessário para
concluir o projeto
 Esforço para obter qualidade
 Esforço de lidar com riscos
 O tempo do gerente de projeto
 Custo das atividades de gerenciamento de projetos
 Os custos associados diretamente ao projeto
 Lucro, quando aplicável
 Custos indiretos

7. Estimativa de custos
 As estimativas devem ser baseadas na EAP
 Devem ser feitas por quem atua no processo
 A baseline deve ser estabelecida e só modificada se
houver mudança de escopo
 Devem ser utilizadas informações históricas
 Estimativas devem ser associadas a uma unidade
monetária forte. Em alguns casos pode-se usar
outras unidades: homem/hora, pontos de função,
etc.

8. Conceitos de custos
 Custos afundados (sunk cost) – já
incorridos no passado. Não há como
recuperrar o valor.
 Custo de oportunidade – custo potencial
relacionado com outra alternativa de
investimento do dinheiro destinado ao
projeto.
 Análise do valor – encontrar uma forma
econômica de fazer o mesmo trabalho.
Reduzir os custos mantendo o mesmo
escopo

9. Tipos de Custos
Custo pode ser variável ou fixo:
Variável: mudam de acordo com a produção
ou quantidade de trabalho. ex.: salários,
custos de materiais e suprimentos
Fixo: não mudam conforme a produção. ex.:
aluguel, treinamento

10. Tipos de Custo
Custo pode ser direto ou indireto:
Direto: atribuído diretamente ao trabalho do
projeto. ex.: salário da equipe, viagens,
treinamento, etc.
Indireto: despesas administrativas ou custos
incorridos para benefício de mais de um
projeto. ex.: impostos, serviços de limpeza,
etc.

11. Exercício
Como integrante de um projeto, você é responsável
por produzir 27 peças especiais, e sabe que pode
produzir 9 pelas especiais por turno. Você sabe
também que há um setup de R$1000,00 para
alterar a linha de produção para produzir estas
peças especiais. Cada pela especial console R$10
de material e requer meia hora de trabalho (taxa de
R$10 por homem/hora). Usando estas informações,
qual é o custo fixo total para fabricar estas peças
especiais? E o custo variável?

12. Análise de Reservas
 Riscos podem impactar no custo
 Verbas de contingência devem ser provisionadas
nas estimativas de custo
 O nível de precisão deve evoluir seguindo o ciclo
de vida do projeto.
 O risco é inversamente proporcional à precisão
 Deve-se garantir que as estimativas para
atividades individuais não sejam aumentadas
com reservas não identificadas
 Custo da qualidade

13. Como a estimativa é realizada?
Da mesma forma que o tempo: análogas,
paramétricas,
PERT, bottom-up, etc.
 Análogas (top-down) - inferir baseado na similaridade a
outras atividades
 Paramétricas - aplica parâmetros quantitativos por meio
de fórmulas ou modelos matemáticos
 Composição (bottom-up) – estima-se o custo dos
pacotes de trabalho e depois soma-se para cálculo dos
custos do projeto

14. Estimativa Análoga
Vantagens Desvantagens
Rápida Menos exata
As atividades não precisam estar
identificadas
Estimativas realizadas com uma
quantidade limitada de informações
detalhadas e entendimento do projeto
Menos custosa para gerar Disputas internas para obter a maior
parte do orçamento sem capacidade
para justificar a necessidade
Os custos gerais do projeto terão um
limite superior
Extremamente difícil para projetos
com incertezas
Não considera as diferenças de
projetos

15. Estimativa bottom-up
Vantagens Desvantagens
Mais exata Exige tempo e despesas
Obtém a aceitação da equipe, porque a
equipe cria estimativas viáveis
A equipe tem tendências a aumentar as
estimativas com reservas não
identificadas
Baseada em análise detalhada do
projeto
Exige que o projeto seja definido e bem
entendido antes do início do trabalho
Fornece uma base para monitoramento
e controle, medição do desempenho e
gerenciamento
Exige tempo para desdobrar o projeto
em partes menores

16. Exatidão das estimativas
Menos exatas no início do projeto, mas
exatas a medida que o projeto avança
Nível da EAP Tipo de Estimativa % de erro
1 Paramétrica -25% a +75%
2,3 Análoga -10% a +25%
4,5,6 Bottom-up -5% a +10%
Estimativa de magnitude bruta – processo de iniciação -> -50% a 100%
Estimativa definitiva – durante o projeto -> -5% a +10%

17. Orçamentação
Compilação das estimativas individuais de custos
Criação de uma linha de base de custos para
medição do desempenho do projeto
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Linha de Base do Orçamento
Tempo
Custo

18. Financiamento do Projeto

19. Orçamentação

20. Controle de Custos
O controle de custos do projeto procura as causas das
variações positivas e negativas e faz parte do controle
integrado de mudanças.
Respostas inadequadas às variações de custos podem causar
problemas de qualidade ou de cronograma ou produzir
posteriormente um nível de risco inaceitável no projeto.

21. Técnica do Valor Agregado
 É um método para medir o desempenho do
projeto em relação à linha de base do projeto.
 Os resultados de uma análise de valor agregado
indicam um desvio potencial do projeto em
relação às linhas de base de custos e
cronograma.
 A técnica do valor agregado é melhor porque
integra o custo, o tempo e o trabalho realizado.
 Pode ajudar a prever o desempenho futuro e as
datas e custos para conclusão do projeto.

22. Técnica do Valor Agregado
Gerenciamento de Projetos Tradicional
Gerenciamento de Projetos com Valor Agregado
Custo Planejado = $300
Custo Real = $300
Variação em relação ao plano = 0 (zero)
Custo Planejado = $300
Valor Agregado = $200
Custo Real = $300
Variação em relação ao plano = -$100

23. Técnica do Valor Agregado
Qual o valor estimado
do trabalho planejado?
PV = Valor planejado
EV = Valor agregado
Qual o valor estimado
do trabalho efetivamente
realizado?

24. Como eu sei o que agreguei?
Nem sempre é possível avaliar o
percentual de realização de uma tarefa
 50/50 – iniciou a atividade considera 50%
realizado, no final mais 50%
 20/80 – iniciou a atividade considera 20%
realizado, no final mais 80%
 0/100 – somente considera o trabalho
realizado em 100% no final da tarefa

25. Técnica do Valor Agregado
Custo real incorrido
para o trabalho
realizado
Quanto orçamos
para o esforço
TOTAL do projeto
AC = Custo real
BAC = Orçamento no término

26. Técnica do Valor Agregado
CV (Variação de custo) = EV – AC (NEGATIVO acima do orçamento)
SV (Variação de Prazo) = EV – PV (NEGATICO atrasado)

27. Técnica do Valor Agregado
Abaixo do orçamento e atrasado,
produzindo menos trabalho do que
o planejado.
Talvez haja problema
Acima do orçamento (para o trabalho
realizado) e atrasado.
A situação é pior que no exemplo
anterior
Abaixo do orçamento e adiantado.
Situação positiva

28. Técnica do Valor Agregado
CPI = EV / AC
Índice de Desempenho de Custo (CPI)
Responde a pergunta quão eficiente estamos utilizando nossos recursos.
SPI = EV / PV
Índice de Desempenho de Prazo (SPI)
Responde a pergunta se estamos utilizando nosso tempo eficientemente.
Se for maior que 1 é
bom
Se for menor que 1 é
ruim

29. Técnica do Valor Agregado
ETC = EAC – AC
EAC = AC + ETC

30. Técnica do Valor Agregado
 ETC = (BAC – EV) /CPI
✔ Estimando-se que o restante do projeto a ser executado obedecerá
o mesmo desempenho financeiro obtido até o momento, logo:
 EAC = AC + (BAC – EV) / CPI
 ETC = BAC – EV
✔ Análise otimista que presume que o restante do projeto será
realizado conforme o planejado original. (CPI = 1), logo:
 EAC = AC + BAC
 ETC = (BAC – EV) / SPI
✔ Estimando-se que o restante do projeto a ser executado obedecerá
o mesmo desempenho do prazo obtido até o momento, logo:
 EAC = AC + (BAC – EV) / SPI
 ETC = (BAC – EV) / SPI * CPI
✔ Análise pessimista que presume que o restante do projeto terá o
mesmo comportamento de tempo e custo obtido até o momento,
logo:
 EAC = AC + (BAC – EV) / SPI * CPI

31. Técnica do Valor Agregado
VAC = BAC - EAC

32. Dicas!!!!
 EV em primeiro em todas as fórmulas
 Se existe uma variação, é EV menos algo.
 Se existe um índice, é EV dividido por algo.
 Se a fórmula refere-se ao custo, use AC
 Se a fórmula refere-se ao prazo, use PV
 Para interpretação: negativo é ruim e positivo é bom.
Se você estiver com a variação de custos -200, não
é bom.
 Para interpretação: maior que 1 é bom, menor que 1
é ruim.

33. A cerca Nro. 1
Você tem um projeto de construir uma cerca nova. A cerca
tem quatro lados, conforme mostrado. A construção de cada
lado deve levar um dia e o orçamento é R$1000 por lado.
O planejamento determina que os lados sejam construídos
um depois do outro. Hoje é o fim do dia 3.
Atividade Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Situação no
fim do dia 3
Lado 1 I------------T Concluído, gasto
de 1000
Lado 2 I-----------TP ------T Concluído, gasto
de 1200
Lado 3 IP--I-----TP 50% concluído,
gasto de 600
Lado 4 IP---------TP Ainda não iniciado
LEGENDA I= Início real, T=Término real, IP=Início planejado e TP= término planejado

34. A cerca Nro. 2
Você tem um projeto de construir uma cerca nova. A cerca tem quatro lados, conforme
mostrado. A construção de cada lado deve levar um dia e o orçamento é R$1000 por lado.
O planejamento determina que os lados sejam construídos um depois do outro. Hoje é o
fim do dia 3.
NESTE CASO, PRESSUPONHA QUE OS LADOS TÊM UM RELACIONAMENTO
DE TÉRMINO-PARA-TÉRMINO.
Atividade Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Situação no
fim do dia 3
Lado 1 I------------T Concluído, gasto de
1000
Lado 2 I-----T----TP Concluído, gasto de
900
Lado 3 I---- IP--------TP 50% concluído, gasto
de 1000
Lado 4 I---- IP---------TP 75% concluído, gasto
de 300
LEGENDA I= Início real, T=Término real, IP=Início planejado e TP= término planejado

35. Análise Financeira
Valor Presente Líquido - VPL
Valor presente dos benefícios totais (renda ou receita), depois de
subtraídos o valor presente dos custos em diversos períodos de tempo.
VPL = valor atual das entradas -
valor atual das saídas
Se VPL > 0, o investimento é uma boa opção
Se VPL < 0, o investimento não é uma boa opção
O projeto com o maior VPL deve ser selecionado

36. Análise Financeira
Taxa interna de retorno - TIR
A taxa na qual os fluxos de entrada no projeto (receitas)
e os fluxos de saída do projeto (custos) são iguais.
Quanto maior a TIR, mas atrativo é o projeto

37. Análise Financeira
Período de Retorno - Payback
Número de períodos de tempo necessários para recuperar o seu
investimento no projeto antes de começar a acumular lucros.
Quanto menor o payback, mas atrativo é o projeto

38. Análise Financeira
Razão de benefício-custo - BCR
A razão benefício-custo refere-se a estimar os custos dos projetos
e determinar qual trabalho deve ser realizado,
benefício-custo > 1, os benefícios são superiores aos custos
benefício-custo < 1, os custos são superiores aos benefícios

39. Análise Financeira
Projeto A Projeto B Qual projeto você
escolheria?
Valor presente
líquido
95.000 75.000
TIR 13% 17%
Período de
retorno
16 meses 21 meses
Razão custo-
benefício
2,79 1,3