V. Symposium Change to Kaizen

1. V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter 26. + 27. Oktober 2016 - im TECHNOSEUM in Mannheim Medienpartner:

2. Der viel zitierte Industriestandort Deutschland ist mindestens um zwei weitere, sehr an den Extremen diskutierte Begriffe reicher, da in den vergangenen Jahren sich Industrie 4.0 und Arbeit 4.0 zu Lean Management, Kaizen und/oder KVP gesellt haben. Doch während die einen – allen voran die entsprechenden Interessensverbände und in Teilen auch die Bundesregierung - den Niedergang des Industriestandortes Deutschland prog- nostizieren, sollten Unternehmen nicht rechtzeitig auf Indus- trie 4.0 „umschalten“, sagen die anderen, dass es geradezu abstrus ist, was derzeit in diesem Kontext diskutiert wird. Jene sind der Ansicht, dass Industrie 4.0 zu extremen Arbeits- platzverlusten führen wird, der Industriespionage Türen und Toren öffnet und in jedem Falle zum Verlust von selbstbe- stimmter Arbeit führt. Man kann sicherlich davon ausgehen, dass Arbeit und damit unser Arbeitsalltag sich grundlegend verändern wird. Denn die Digitalisierung schreitet unaufhaltsam voran und die Gegenwart trägt bereits schon heute die Unausweichlichkeit in sich selbst. Doch wie werden wir in einer Welt der Arbeit 4.0 arbeiten? Werden wir mehrheitlich zu „Sklaven“ von computergesteu- ertem Equipment, werden uns statt Führungskräfte künftig Werkstücke „sagen“, was wir tun sollen? Und wie überhaupt soll das gehen, wenn - zumindest gefühlt - 70% der Organisationen scheinbar noch immer auf der Basis von tayloristischen Prinzipien organisiert und deren Manager in hierarchischen Denkmustern gefangen sind? Unabhängig von der „tatsächlichen“ Zukunft der industriellen Gesellschaft scheinen dennoch die Experten sich zumindest darüber einig zu sein, dass alle Prozesse entlang der Wert- schöpfungskette stetig verbessert werden müssen. Und somit eine Industrie 4.0 ohne Lean, Kaizen, KVP & Co. nicht vorstellbar ist. Einigkeit scheint auch darin zu bestehen, dass Lean, Kaizen und/oder KVP noch immer allzu oft als Werkzeugkasten ver- standen wird, aus dem man sich nach Bedarf bedient, um Prozesse punktuell zu optimieren. Jedoch kann Nachhaltigkeit in der Wertschöpfung nur unter Einbeziehung aller Prozesse, Menschen und der gesamten Organisation erreicht werden. Auch in diesem Jahr haben wir daher erneut für Sie Expertin- nen und Experten zu unserem V. Symposium Change to Kaizen eingeladen, um mit Ihnen über all diese Themen, Gedanken und Zukunftsbilder zu diskutieren, ohne dabei jedoch die Ge- genwart und den „IST-Zustand“ aus den Augen zu verlieren. Daher freuen wir uns über die Zusagen von dem Wirtschaftspu- blizist und Blogger Gunnar Sohn, von Jan Westerbarkey, ein bekennender Digitalisierungs-Fan und Geschäftsführer des Haustechnik-Herstellers Westaflex sowie des Geschäfts- führers Technik, Johann Soder, von SEW Eurodrive, in deren Fabriken Industrie 4.0 bereits Form annimmt. Über die Teil- nahme des Industrie 4.0 - Kritikers Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska und Dr. Winfried Felser sowie von Dr. Andreas Zeuch, welcher als „Unternehmensdemokrat“ Organisationen auf dem Weg zu mehr Mitbestimmung begleitet, sodass die Arbeit der Zukunft menschlicher wird. Und wir sind bereits jetzt schon gespannt auf diverse Beiträge aus der Praxis von Prof. Dr. Jutta Rump, Dr. Mario Buchinger, Jan Bieler der HeidelbergCement AG, Ulrich Hinsen, Gero F. Weber und Holger Illing mit Bruno Moser der SABAG AG. Sehen wir uns auf dem V. Symposium CHANGE TO KAIZEN – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter am 26. + 27. Oktober 2016? Wir freuen uns auf Ihren Besuch! HERZLICH WILLKOMMEN ZUM V. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN

3. IHRE MODERATOREN: Ulrich Hinsen Unternehmensberater für Change-Management/ Führungskommunikation und Journalist ManagementRadio Dr. Winfried Felser Geschäftsführer NetSkill Solutions GmbH Holger Illing Shopfloor-/Lean Management - Expert Illing GmbH Christine Gebler Lean-Expertin „Management ist die Fähigkeit, Menschen wie Dich und mich effektiver zu machen.“ (Peter F. Drucker) Bruno Moser Manager Prozessoptimierung / Lean Management SABAG AG Jan Westerbarkey Geschäftsführer Westa-Holding GmbH & Co. KG Gunnar Sohn Wirtschaftspublizist, Medienberater Chefredakteur des Onlinemagazins NeueNachricht Ralf Volkmer Lean Manager, Moderator, Coach & Autor Johann Soder Geschäftsführer Technik SEW-EURODRIVE GmbH & Co. KG Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska Professor für Produktionsmanagement Hochschule Niederrhein - Mönchengladbach Dr. Mario Buchinger Kaizen-Trainer, Lean-Experte und Autor Buchinger | Kuduz IHRE REFERENTEN Prof. Dr. Jutta Rump Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) an der Hochschule Ludwigshafen Jan Bieler Teamleiter Projekte und Prozesse HeidelbergCement Shared Services GmbH Ralf Volkmer Lean Manager, Moderator, Coach & Autor „Führungskräfte sollten nicht versuchen, für das System intelligent zu sein. Ihre Aufgabe ist es, die Systemintelligenz zu moderieren!“ Dr. Andreas Zeuch Berater, Trainer, Redner und Autor Gero F. Weber Der Business Mentor Dreiser-Weber GmbH

4. PROGRAMM-ÜBERSICHT: 26. Oktober 2016 14.30 Uhr Teilnehmer-Registrierung Come In 15.15 Uhr Eröffnung Begrüßung durch den Veranstalter 15.30 Uhr Grußwort Dr. Thomas Herzig Leiter der Abteilung Ausstellungen - TECHNOSEUM 15.45 Uhr Vortrag Gunnar Sohn Chefredakteur des Onlinemaga- zins NeueNachricht Wirtschaftspublizist, Buchautor, Blogger und Wanderer zwischen den Welten Warum das Industrie 4.0-Wortge- klingel in die Irre führt 16.30 Uhr Vortrag Dr. Andreas Zeuch Berater, Trainer, Redner und Autor Unternehmensdemokratie. Zukunft der Arbeit oder Witz der Woche? 17.30 Uhr Impulsvorträge und anschließendes Podiumsgespräch Johann Soder Geschäftsführer Technik SEW-EURODRIVE GmbH & Co. KG Jan Westerbarkey Geschäftsführer Westa-Holding GmbH & Co. KG Dr. Winfried Felser Geschäftsführer NetSkill Solutions GmbH Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska Hochschule Niederrhein Industrie 4.0 SEW Vision-Strategie-Realität – vernetzte Welten gestalten Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird. 19.00 Uhr Gemeinsames Abendessen 20.30 Uhr Impulsvortrag Prof. Dr. Jutta Rump Leiterin des Instituts für Be- schäftigung und Employability IBE Digitalisierung und die Konsequenzen jenseits der Technik 21.30 Uhr Get together 24.00 Uhr Ende erster Tag

5. PROGRAMM-ÜBERSICHT: 27. Oktober 2016 08.30 Uhr Teilnehmer-Registrierung Come In 09.00 Uhr Eröffnung Kurzer Rückblick - Tag 1 09.15 Uhr Vortrag Dr. Mario Buchinger Kaizen-Trainer / Lean-Expert Buchinger | Kuduz Lean, Kaizen, KVP: Gefangen in der Methodenfalle 10.00 Uhr Gespräch Holger Illing Experte in Shopfloor- und Lean-Management Illing GmbH im Talk mit Bruno Moser Manager Prozessoptimierung / Lean Management SABAG AG/SA Anforderung an ein methodisch nachhaltiges Shopfloor Management System bei der SABAG AG 10.45 Uhr Kaffeepause 11.30 Uhr Vortrag Jan Bieler Teamleiter Projekte und Prozesse HeidelbergCement Shared Services GmbH Lean Administration: Wie gelingt KVP im Shared Service Center? 12.15 Uhr Gespräch Ralf Volkmer Lean Manager, Moderator, Coach & Autor im Talk mit Gero F. Weber Der Business Mentor Dreiser-Weber GmbH Lean Leadership Training - post hoc ergo propter hoc? 13.00 Uhr Mittagspause 14.00 Uhr Vortrag Ulrich Hinsen Unternehmensberater für Change Management/ Führungskommunikation und Journalist ManagementRadio MutProbe | Der Entscheidungskonflikt 15.00 Uhr Diskussion und Verabschiedung Teilnehmer fragen... Referenten antworten 16.00 Uhr Tea Time - Get together 17.00 Uhr Ende der Veranstaltung

6. KEYNOTES ZU DEN VORTRÄGEN Warum das Industrie 4.0-Wortgeklingel in die Irre führt Vortrag von Gunnar Sohn Die gallische Wirtschaft sei weitgehend deindustrialisiert, produziere nichts mehr Gescheites oder müsse wie Peugeot Citroën von chinesischen Konzernen auf- gefangen werden. Ein anständiger industrieller Anteil wird als Voraussetzung für eine ausgewogene ökonomische Entwicklung gesehen. Die VWL-Berater flöten es Wirtschaftsminister Sigmar Gabriel ins Ohr: Es müsse wieder mehr produziert, gebaut, geschraubt werden. Das war auch nach der Finanzkrise das Allheilmittel. Abwrackprämie statt Investitionen in Wissensberufe oder den Ausbau der digitalen Infrastruktur. So konnte der Industriesek- tor seinen Anteil an der Wertschöpfung bei 25 bis 26 Prozent stabilisieren. Gleiches gilt für die Zahl der Industriebeschäftig- ten. Für die globalen Märkte hat sich Deutschland auf Luxus- autos, Maschinenbau und Chemie spezialisiert – allerdings mit einer sinkenden Fertigungstiefe im eigenen Land. Wird ein gro- ßer industrieller Sektor auch künftig noch von Vorteil sein, fragt sich der Wirtschaftspublizist Henrik Müller. Diese trügerischen Stärken können sich sehr schnell in Schwächen umkehren. […] Auch sieht Müller keinen Grund, dass die Schwellenländer einen fundamental anderen Weg gehen werden. Wir sollten uns deshalb neue Vorbilder suchen, die besser dastehen als wir selbst. Schweden zum Beispiel. Folgt man jedoch der Litanei der Industrievertreter, dürfte es das skandinavisches Wirtschaftswunder es eigentlich nicht geben. Denn Schweden habe einen vergleichsweise kleinen industriellen Sektor: 20 Prozent trägt die Industrie noch zum BIP bei, deutlich weniger als im Jahr 2000. Die Zahl der Jobs, im produ- zierenden Gewerbe, ist von 19 auf 15 Prozent der Gesamtbe- schäftigung gefallen. Der Handel mit hirnintensiven Dienstleistungen und der Verkauf von Wissen ersetzen in Schweden zunehmend den Handel mit physischen Produkten – postindustrielle, hochproduktive Akti- vitäten mit großem Input von Wissen. Dafür sind andere Qua- lifikationen und ein anderes Umfeld vonnöten. Mit der dualen Berufsausbildung auf IHK-Niveau kommt man nicht mehr weit. Wie viel Industrie wird also noch in der Netzökonomie stecken? Das 4.0-Geblubbere suggeriert die heile Welt der guten, alten Exportnation mit Schmieröl und rauchenden Schloten. Es soll Sicherheit, Kontinuität und Leistungsstärke demonstrieren wie in den Wirtschaftswunder-Zeiten: „Ja gut, es wird ein bisschen digitalisiert, aber sonst bleibt alles beim Alten – eine Fabrik mit Fließband und Internetanschluss, festen Arbeitszeiten und einer dazugehörigen festen Lebens- planung bis zur Rente“, schreibt Wolf Lotter zur Maschinen- Thematik von „brandeins“. Der Name sei Programm. Er rüttelt nicht auf, sondern begleitet uns in das Gestern: „Industrie 4.0, ein Schritt nach vorn, zwei zurück.“ Anforderung an ein methodisch nachhaltiges Shopfloor Management System bei der SABAG AG Vortrag von Holger Illing und Bruno Moser Die Anfänge der SABAG-Gruppe gehen zurück auf das Jahr 1913, als Otto Jordi in Biel eine Handelsfirma für Baumateri- al gründete. Aus dieser Firma, der Baumaterial AG Biel, entwickelte sich die SABAG-Gruppe, heute die grösste schweizerische Familienunternehmung im Baustoffhandel. Die ursprüngliche Baumaterial AG Biel expandierte 1939 in den Sanitärhandel und eröffnete die erste permanente Sanitärausstellung in Biel. Schon kurz nach der Expansion in den Sanitärfachhandel führte die SABAG im Jahr 1948 die ersten vollautomatischen Wasch- maschinen in der Schweiz ein. Im Jahr 1955 wurde die erste Küchenausstellung in Biel und 1968 die eigene Küchenfabrik in Nidau eröffnet. 1974, in den Rezessionsjahren, entwickelte die Küchenfabrik das Badezimmermöbel-Programm Sabella, das seither produziert, ständig weiterentwickelt und in allen Firmen der SABAG- Gruppe erfolgreich verkauft wird. 2014 wurde der strategische Entscheid gefallen, den Produk- tionsstandort Schweiz zu stärken und die Produktionsvolumen deutlich zu steigern. Die Lieferzeiten sollten spürbar unter den branchenüblichen Fristen liegen. Alle angestrebten Ziele waren unter dem Kundenfocus einer Termintreue von mindestens 99% zu erreichen. Der Ansatz des Shopfloor Managements in Ver- bindung mit Lean Aktivitäten wurde von der Geschäftsführung innerhalb von 6 Monaten erfolgreich und nachhaltig umgesetzt. Im Vortrag mit Holger Illing berichtet Betriebsleiter Bruno Moser über die Meilensteine und die Herausforderungen des Change to Lean.

7. Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird. Impulsvorträge von Jan Westerbarkey, Johann Soder, Dr. Winfried Felser und Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska Die Idee, durch bessere Planungs- und Steuerungsprinzipien frühzeitig, flexibel und ressourcenschonend auf die Kundenan- forderungen reagieren zu können, stehen bei Industrie 4.0 und Lean im Vordergrund. Doch wie kaum ein anderes Wort schien Industrie 4.0 und die damit verbundene, digitale Transformation von Produktions- prozessen die beiden Lager der Industrie 4.0-Befürworter und der LeanCommunity zu spalten. Spätestens seit der #NextAct Anfang diesen Jahres hat sich der vermeintliche Konflikt in Luft aufgelöst! „Wesentliche Elemente der Industrie 4.0 sind dabei sogenannte Cyber Physical Systems (CPS) - das Konzept, reale Dinge mit Wissen auszustatten und zu vernetzen und so dezentralere und fluidere Produktionskonzepte zu ermöglichen. Die smarte Produktion der Zukunft kennt - das ist meine Überzeugung - keine Planungs- und Steuerungsebenen mehr. Wir erhalten einen Auftrag, der direkt in die Fertigungszellen weitergelei- tet wird.“ sagt unser Referent Johann Soder, Geschäftsführer Technik der SEW-EURODRIVE GmbH & Co. KG. Johann Soder wird Ihnen in seinem Impulsvortrag mit dem Titel „Industrie 4.0 - SEW Vision-Strategie-Realität – vernetzte Wel- ten gestalten“ eindrucksvoll aufzeigen, wie das Unternehmen - nach einer „schweren Niederlage“ mit CIM (Computer Integra- ted Manufacturing) in den 80er Jahren - die Smart Factory mit Logistikassistenten, Small Factory Units und Lean-Prinzipien realisiert. Johann Soders Maxime dabei ist: „Im Prinzip geht alles – aber ohne den Werker geht nichts!“ Wie auch Johann Soder betont Jan Wersterbarkey, dass es bei dem Attribut „4.0“ um mehr als nur neue Technik geht, da die Digitalisierung auch den Arbeitsalltag nachhaltig verändern wird. Jan Westerbarkey, CEO der Westaflex Group sieht dabei - nicht nur in der Produktion 4.0 - den Mensch im Mittelpunkt, zumal der kreative Mensch bereits auf dem Weg zur Industrie 4.0 der entscheidende Erfolgsfaktor ist, um gewünschte Inno- vationen zu ermöglichen. Und dies sind aus seiner Sicht die Mit- arbeiter aus allen Unternehmensbereichen wie beispielsweise aus der Produktion, Instandhaltung, Forschung, Administration etc., welche die reine Theorie mit Leidenschaft auf die Straße bringen. Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska gilt als äußerst kritisch hinsichtlich des Themas „Industrie der Zukunft“. Jüngst bezeichnete er In- dustrie 4.0 als Illusion 4.0, als Deutschlands naiver Traum von der Smarten Fabrik. Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska über Industrie 4.0 „Industrie 4.0 darf nicht länger dogmatisch daherkommen und ist auch kein Selbstzweck. Einigkeit besteht darüber, dass die Vernetzung des Digitalen die Welt verändern wird. Deshalb hat Industrie 4.0 endlich die Technikecke zu verlassen und ist von der Gesellschaft und vom Markt her zu denken. Dies muss sich in neuen Geschäftsmodellen abbilden und bedarf der Bereitschaft, das eigene Geschäftsmodell unsenti- mental zu zerstören, statt es linear fortzuschreiben. Industrie 4.0 hat nur dann eine Chance auf Erfolg, wenn sie sich die Frage stellt, wie wir zukünftig wirtschaften, arbeiten und leben wollen und aus den Antworten die richtigen Schlüsse zieht.“ Durch diesen ProgrammSlot führen Dr. Winfried Felser und Ralf Volkmer.

8. Digitalisierung und die Konsequenzen jenseits der Technik Vortrag von Prof. Dr. Jutta Rump Derzeit wird die Digitalisierung insbesondere vor dem Hinter- grund von „Industrie 4.0“ – einem Begriff, der auf der Hanno- ver Messe vor etwas mehr als fünf Jahren geprägt wurde – er- forscht und analysiert, und zwar mit dem Fokus auf Prozesse, Produktivität und Beschäftigung. Dabei werden Herausforde- rungen, aber auch große Chancen im Hinblick auf Wachstum und Wertschöpfung identifiziert. Als zentrale Motivationen für die Umsetzung von Industrie 4.0 in Unternehmen werden die Steigerung der Produktivität, des Umsatzes und der Produk- tionsflexibilität bei gleichzeitiger Kostensenkung gesehen. Besonders wichtig sind darüber hinaus die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und / oder Services sowie die Erhöhung von Kundenbindung und –zufriedenheit. In der derzeitigen Diskussion wird jedoch außer Acht gelassen, dass technische Innovationen und Prozessinnovationen IMMER sozialer Innovationen und sozialer Transformation bedürfen, um die Potenziale zu heben und zu realisieren. Die Diskussion um die soziale Transformation und die sozialen Innovationen steht im Moment am Anfang. Dabei stehen folgende Fragestel- lungen u.a. im Fokus: • Wie verändern sich die Jobs entlang der Wertschöpfungskette? • Welche unterschiedlichen Formen der Arbeitsorganisation lassen sich identifizieren und umsetzen? • Welche Beschäftigungs- und Arbeitsmodelle werden in Zu- kunft angeboten und nachgefragt? • Wie sehen Arbeitsräume (bis hin zur Architektur) in Zukunft aus? • Gibt es eine Verflachung von Hierarchien? • Wird es zu einer Delegation von Entscheidungsfindung kom- men? Was verbirgt sich hinter der „Demokratisierung“ von Füh- rung? • Wird sich die Belegschaft polarisieren? • Welche Veränderungen hinsichtlich der Qualifikations- und Kompetenzanforderungen zeigen sich? • In welcher Form müssen die Ausbildungsprofilen / Ausbil- dungsberufen angepasst werden? Sind die Ausbildungsberufe digitalisierungstauglich? • Wie gestaltet sich die Personalentwicklung und Mitarbeiter- bindung? • Wird sich die Vereinbarkeit von Beruf und privater Lebenssi- tuation durch Digitalisierung verbessern? Was ist mit der Ent- grenzung von und Arbeit und Freizeit? Welche Kompetenzen braucht es, um die Möglichkeiten zu nutzen? Wo ist die Grenze der Entgrenzung? • Welche Beschäftigungseffekte lassen sich generieren (positiv / negativ)? • In welcher Form müssen Tarifverträge / Betriebsvereinbarung angepasst werden? Bedarf es der Entwicklung der bisher kol- lektiv geprägten Regelungen hin zu modular ausgerichteten Re- gelungen mit Mindeststandards? Lean Administration - Wie gelingt KVP im Shared Service Center? Vortrag von Jan Bieler Shared Service Center Organisationen sind mit ihrem internen Outsourcing-Ge- schäftsmodell bekannt für zentralisierte, konsolidierte und kostengünstige Prozesse. HeidelbergCement, als einer der größten Baustoffhersteller weltweit, baut erfolgreich auf das Organisationsmodell Shared Service Center für die internen Rechnungswesenprozesse in den jeweiligen Länder- organisationen. Die HeidelbergCement Shared Services GmbH (HCS) wurde Ende 2005 als Pilotmodell für den Deutschspra- chigen Raum gegründet. Nach mittlerweile 10 Jahren Weiter- entwicklung dient sie bis heute als Innovationstreiber und Pilot für Best Practice-Ansätze im Rechnungswesen dergesamten HeidelbergCement Gruppe. Von Anfang an setzt man in den Shared Service Centern und insgesamt bei HeidelbergCement als einer der Erfolgsbausteine auf Digitalisierung und Automatisierung einzelner Prozesse. Die IT und ihre Infrastruktur werden immer mehr Teil des Prozesses. Kleine Fehler in diesen Systemen stellen die Mitarbeiter schnell vor beinahe unlösbare Leistungs- und Belastungsgrenzen. Mit der zunehmenden Digitalisierung stehen auch die Jobs und damit die Anforderungen an die Mitarbeiter im Wandel, weg von dermanuellen Tätigkeit hin zu Überwachung, Monitoring und der Verbesserung der Systeme. Nur wenn ein Großteil der Menschen in diesem System daran auch beteiligt wird, schafft man zumindest eine gute Basis für die Entfaltung des innewohnenden Potenzials. Nicht jede Initia- tive und Neuerung kommt bei den Führungskräften und Mitar- beitern gleichermaßen gut an.Der Erfolg hängt maßgeblich von der Fähigkeit ab, die vorherrschende Kultur zu berücksichtigen und die Mitarbeiter im richtigen Maße mitzunehmen und ein- zubinden. Als Teamleiter für Projekt- und Prozessmanagement im Shared Service Center bewegt sich Jan Bieler in diesem Umfeld des ständigen Wandels. So skizziert er seine Erfahrungen mit den einzelnen Ansätzen zur kontinuierlichen Verbesserung wie beispielsweise Lean oder Six Sigma und dem damit verbundenem Office Floor Management.In diesem Vortrag werden die Erfolge aus den Initiativen genauso beleuchtet wie die Darstellung auf- gekommener Widerstände und der damit verbundenen Rück- schläge. Es werden Lernfelder beleuchtet, die sicher nicht nur in Shared Service Center Organisationen von Bedeutung sind.

9. MutProbe | Der Entscheidungskonflikt Vortrag von Ulrich Hinsen „Schaffe die Voraussetzungen. Und dann tritt zur Seite.“ So hat es Thomas Gerber, Geschäftsführer der Raffinerie Heide, beim IV. Symposium Change to Kaizen prägnant formuliert. Zur Ermöglichung von Lean gehört eine Führung mit Delegation. Genau hier aber hakt es. Und das jeden Tag aufs Neue. Zwar werden Aufgaben immer wieder gerne abgegeben. Zwar treten Mitarbeiter immer wieder in die Ergebnisverantwortung. Das Dilemma liegt dann freilich in der oft viel zu geringen oder gar nicht vorhandenen Entscheidungsbefugnis. Das Wissen da- rum ist wahrlich nicht neu. Der Schritt zum Tun fällt vielen dennoch schwer … Mehr Führung und Management, weniger eigene Fachaufgaben. Dieses Grundverhalten wird seit vielen Jahren von Führungs- kräften erwartet. Es mündet in ein Managementverständnis, dass dieses Verhalten auf den Punkt bringt: „Bewirken, dass Mitarbeiter verantwortlich Ergebnisse erzielen können.“ Die Umsetzung fällt freilich vielen Führungskräften immer noch schwer, setzt sie doch u.a. konsequente Delegation voraus. Für das aktuelle Symposium bringt Ulrich Hinsen deshalb einen anderen Zugang zum Thema mit: Den Entscheidungskonflikt. Gemeinsam mit dem Plenum diskutiert, streitet und moderiert Hinsen einen konkreten Fall zum Thema Delegation. Dabei geht es um Mut, Risikobereitschaft und Freiheit. Es geht aber eben- so um das Schaffen von Voraussetzungen … „Schaffe die Voraussetzungen. Und dann tritt zur Seite“ wird in diesem diskursiven Format erleb- und anfassbar … Lean, Kaizen, KVP: Gefangen in der Methodenfalle Vortrag von Dr. Mario Buchinger Das Denken und Handeln von gestern und heute ist mit den Herausforderungen von Morgen in weiten Teilen nicht kompatibel. Bei den Themen Lean, Kaizen und Co. ist diese Tatsache besonders deutlich sichtbar. Viele bisher dokumentierte Vorgehens- weisen versuchen zu erklären, was herausragende Unterneh- men (z.B. Toyota) erfolgreich gemacht hat. Das geschieht in den meisten Fällen auf einer reinen Methodenebene. Doch das ist ein fataler Irrweg. Führungskräfte und Mitarbeiter haben Be- denken, die bekannten und etablierten Wege in Frage zu stellen und gegebenenfalls zu verlassen. Die Angst einen falschen Weg zu beschreiten hindert viele Entscheider daran, neue Wege aus- zuprobieren, anstatt die gewonnenen Erkenntnisse als Möglich- keit zur eigenen Verbesserung zu nutzen. Die gängigen Methoden aus der „Lean-Welt“ waren und sind meist Lösungsergebnisse eines Problems, das jemand, zumeist bei oder im Umfeld von Toyota, in den letzten Jahrzehnten hatte. Über das klassische Vorzeigebeispiel Toyota hinaus gibt es eine Vielzahl an Unternehmen, die Grundlagen geschaffen haben um langfristig erfolgreich zu sein. Die Frage ist also nicht, „wie funktioniert eine Methode?“, sondern vielmehr „welches Denken, Fühlen und Handeln bringt einen Menschen in die Situation, die richtigen Lösungen für ein bestimmtes Problem zu finden?“ Viele Unternehmen scheitern hier bereits an der Frage nach „der richtigen Lösung“, denn oft ist eine klare Ziel- richtung nicht erkennbar. Es gibt niemals den „Königsweg“. Kein Vorgehen kann genera- lisiert werden. Alle noch so guten Beispiele sind Möglichkeiten, zu lernen, aber niemals grundsätzlich kompatibel zu Ihren Her- ausforderungen. Viele Berater versprechen und viele Führungs- kräfte wünschen sich die „eierlegende Wollmilchsau“, mit de- nen man den anstehenden Herausforderungen begegnen kann. Doch diese Ansätze gibt es nicht. Eine Kultur kann niemals methodisch entwickelt oder implementiert werden.

10. Lean Leadership Training - post hoc ergo propter hoc? Beitrag von Gero F. Weber und Ralf Volkmer Das Führen von Mitarbeitenden war und ist eine der größten Herausforderungen einer Führungskraft, die diese in ihrem Unternehmensalltag zu bewältigen hat. Führungskräfte müs- sen zu Persönlichkeiten heranreifen – Führungspersönlichkei- ten – und entwickelt werden, um Lern- und Entwicklungspro- zesse bei „ihren“ Mitarbeitern täglich zu fördern. Doch „Führungskräfte sind keine frei schwebenden Charaktere, sondern eingebunden in die strukturelle Verfasstheit einer Or- ganisation“, wie es Reinhard K. Sprenger in seinem Buch „Radi- kal führen“ formulierte. Wenn eine Führungskraft beispielsweise Fehler als Chance be- greift, dann ist dies sicherlich ehren- und anerkennenswert, doch werden die Mitarbeiter der Führungskraft nicht folgen und Fehler öffentlich machen, wenn das System Fehler rigoros bestraft. Post hoc ergo propter hoc? In Kapitel 8 des Buches „Die KATA des Weltmarktführers“ geht Mike Rother auf die Rolle der Führungskraft bei TOYOTA ein und bezeichnet Führungskräfte in der Analogie zu Sportmannschaf- ten als Trainer. Zu lesen ist hier u.a.: „Die primäre Aufgabe der Führungskraft bei TOYOTA dreht sich nicht um die Verbesse- rung selbst, sondern um die Entwicklung der Verbesserungsfä- higkeit ihrer Mitarbeiter.“ Im Gespräch werden Ralf Volkmer und Gero F. Weber die The- menfelder Führung, Führungskräfteentwicklung und Mitar- beiterbindung im Rahmen auch und insbesondere vor dem Hintergrund des derzeitigen Umbruchs in das digitale Zeital- ter diskutieren. Welche Anforderungen sich daraus für Füh- rungskräfte ergeben und welchen Herausforderungen sich der Mensch auch als Mitarbeiter gegenüber sieht. Können Unternehmen überhaupt eine demokratische Veranstaltung sein, oder läh- men gemeinsame Entscheidungsprozesse nicht und führen zur Insolvenz? Schließlich brauchen wir erstens nicht nur Häuptlinge, sondern auch Indianer und zweitens sind Unternehmen keine demokratische Veranstal- tung, denn wenn alle mitmischen, dauern Entscheidungen zu lange.Und überhaupt: Weder wollen noch können Mitarbeiter Verantwortung übernehmen. Basta! Was geschieht, wenn eine Bank alle Hierarchiestufen abschafft oder wenn der Inhaber einen Großteil seiner Entscheidungs- macht abgibt? Bricht dann Chaos aus, oder entfaltet sich die innere Motivation der Belegschaft? Dr. Andreas Zeuch ist auf die Reise gegangen und hat Unterneh- men gefunden, die zeigen, dass Unternehmensdemokratie eine menschlich lebendige und wirtschaftlich erfolgreiche Alternati- ve zum zentralistischen „Top-Down“ ist, unter anderem, weil so auch bessere, schlankere Prozesse entstehen. Unternehmensdemokratie. Zukunft der Arbeit oder Witz der Woche? Vortrag von Dr. Andreas Zeuch

11. ANMELDUNG VERANSTALTUNGSORT: TECHNOSEUM Landesmuseum für Technik und Arbeit in Mannheim Museumsstraße 1 68165 Mannheim Telefon: +49 (0) 621 / 42 98-9 E-Mail: info@technoseum.de Sollten Sie noch Fragen haben, so stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung: Telefon: 06203 – 93 69 26 E-Mail: kontakt@learning-factory.de Web: www.learning-factory.de Für Ihre Teilnahme am Symposium „Change to Kaizen“ berechnen wir 785,- EUR (zzgl. MWSt.). Diese Gebühr beinhaltet Tagungsunterlagen, Tagungs- und Pausengetränke, einen reichhaltigen Abendimbiss und ein Mittagsbuffet am 2. Veranstaltungstag. Hinweis: Sofern Sie nur am 26. Oktober oder 27. Oktober 2016 teilnehmen möchten, berechnen wir für Ihre Teilnahme am ausgewählten Tag 585,- EUR (zzgl. MwSt). Mit der Teilnahme am Symposium erteilen die Teilnehmer dem Veranstalter ausdrücklich die Genehmigung, Foto-, Film-, Bild-, Ton- und sonstige Aufnahmen zu tätigen und diese in sämtlichen Publikationen wie Print, Internet, Funk, Fernsehen und sonstigen Medien unentgeltlich zu verwerten. Nach Eingang Ihrer Anmeldung erhalten Sie eine Anmeld- ebestätigung und eine Rechnung. Die Teilnahme kann nur gewährt werden, wenn die Zahlung eingegangen ist. Bei nicht ausreichender Teilnehmerzahl behalten wir uns vor, die Veranstaltung abzusagen. Bei Stornierung Ihrer Anmeldung bis zum 30. September 2016 erheben wir eine Bearbeitungsgebühr in Höhe von 95,- EUR (zzgl. MWSt.). Danach berechnen wir die gesamte Teilnahmegebühr. Selbstverständlich ist eine Vertretung des angemeldeten Teilnehmers möglich. ACHTUNG FRÜHBUCHER Sofern Ihre Anmeldung bei uns bis zum 31. August 2016 erhalten Sie 10% Rabatt auf Ihre Teilnahmegebühr. Danach wird die oben angegebene Teilnahmegebühr für die jeweilige Buchung berechnet. FAX-ANMELDUNG: 06203 – 93 69 28 Bitte ankreuzen: Ich nehme an beiden Tagen teil Ich nehme am 26.10. teil Ich nehme am 27.10. teil Vorname, Name: Telefon: Fax: E-Mail: Firmenanschrift: Firma: Straße: PLZ /Ort: Wenn Rechnungsempfänger abweichend von Firmenanschrift: Vorname, Name: Straße: PLZ /Ort: Ort, Datum & Unterschrift: ONLINE–ANMELDUNG UNTER: www.symposium-change-to-kaizen.de ANMELDEBEDINGUNGEN * Alle genannten Preise verstehen sich zzgl. der gesetzlichen MwSt.

12. Verlängerte Triebstraße 20 68542 Heddesheim Fon: +49 (0) 6203–93 69 26 Fax: +49 (0) 6203–93 69 28 E-Mail: kontakt@learning-factory.de Internet: www.learning-factory.org C : www.facebook.com/learning.factory L : www.twitter.com/_lfactory :de.slideshare.net/learning-factory :youtube.com/changetokaizen

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