auditoria

1. L/O/G/O
LA AUDITORÍA EN EL
SECTOR PRIVADO.
CAPÍTULO 7

2. Un aspecto importante que influye
en la definición de la estrategia
para llevar a cabo una auditoria
administrativa en una empresa
corresponde a las unidades
productivas y de servicio que esta
desincorpora de su estructura para
que sean operadas por instancias
externas, así como a la
subcontratación se servicios de
apoyo internos.
Cuando la subcontratación se
efectúa con empresas
internacionales su nombre cambia a
offshoring

3. Es común para el empleo de
recursos de esta naturaleza la
empresa siga un proceso que
consta de los siguientes
pasos:
 Análisis estratégico
 Identificación de los mejores candidatos.
 Selección del proveedor.
 Transición de las operaciones.
 Administración de la relación.

4. Implica la separación de algunas actividades de creación de valor de una
empresa dentro de un negocio para dejar que un especialista se encargue de
ellas.
El outsourcing
El servicio que contrata por fuera pueda comprender toda una función, un
proceso o una actividad dentro de la empresa.

5. En estas circunstancias, efectuar la auditoria
requiere conocer a detalle las relaciones
contractuales entra la empresa y los especialistas,
por lo que es conveniente revisar los siguientes
aspectos:

6. Para complementar la información
documental, el responsable de la auditoria
deber reunirse con las personas que dirigían
los servicios subcontratados, con los
responsables de coordinar el control de los
productos y servicios en su nueva modalidad, y
con los prestadores de servicio que las
manejan; lo cual se traducirá en una visión
clara de los efectos reales de la decisión.
El dominio de los aspectos de
comportamiento anulado al contrato
directo con las instancias anotadas,
permitirá conjugar los elementos de
juicio suficientes y pertinentes para, en
su oportunidad, avalar los resultados
de la auditoria

7. Ventajas e inconvenientes del
Offshoring
Las principales ventajas de la deslocalización son por
lo general menores costos, mayor disponibilidad de
personas cualificadas, y que el trabajo se haga más
rápido a través de una reserva de talento global
Los inconvenientes principales son la crítica que
reciba la empresa matriz por la transferencia de
empleos a otros países, el riesgo geopolítico, las
diferencias lingüísticas y la falta de comunicación,
etc

8. Ventajas e inconvenientes del Outshoring
Ventajas Inconvenientes
Por lo general, las empresas
subcontratan para tomar
ventaja en las habilidades
especializadas, las eficiencias
de costes y la flexibilidad
laboral.
Los inconvenientes principales de la
externalización incluyen la disparidad de
intereses entre clientes y proveedores, una
mayor dependencia de terceros, la falta de
conocimiento interno de crítica en las
operaciones de negocio, etc.

9. AUDITORÍA EN EL SECTOR PRIVADO
Una auditoría no se produce en el vacío. Forma parte
de una estrategia de cambio que requiere una clara
decisión del más alto nivel y un consenso de voluntades
destinado a lograr que una organización adquiera
capacidad para transformarse y crecer de manera
eficiente. El punto de partida es el convencimiento de que
no constituye un fin en sí misma, sino que está ligada a
todo un proceso de desarrollo institucional, por que la
aportación de distintos puntos de vistas y experiencias, la
toma de conciencia generalizada y el ejercicio de la
autocrítica en todos los niveles, son determinantes para
que esta herramienta pueda alcanzar los resultados
esperados.

10. También hay que tener en cuenta que la auditoría se
aplica tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de
estructura, elementos de coordinación, área de influencia,
relación comercial y pensamiento estratégico sobre la
base de las siguientes:
1. Óptica fundamental
2. Habilidades distintivas y ventaja competitiva.
3. Orientación a funciones, procesos o su combinación.
4. Enfoque estratégico.
5. Cultura organizacional.
6. Liderazgo.
7. Composición.
8. Gestión de la Información.
9. Outsourcing y offshoring.

11. Organización vertical
• También se identifica como piramidal, ya que
desagrega las unidades en forma progresiva
de acuerdo con la jerarquía, su tamaño
depende de la cantidad de niveles
jerárquicos y el numero de unidades por
especialidad necesarias para desahogar las
tareas.

12. UNA ORGANIZACIÓN DE ESTE TIPO PUEDE REPRESENTARSE
CONFORME A LAS SIGUIENTES VERSIONES DE ESTRUCTURA:
• Con una sola sede.
• Con unidades desconcentradas.
• Con unidades descentralizadas.
• Con unidades desconcentradas y descentralizados.
• Con unidades globales

13. CON UNA SOLA SEDE.
En este tipo de empresas el manejo de acciones corresponde a un
concepto de trabajo muy accesible, por ello su desempeño, relación
con clientes, proveedores y grupos de interés están claramente
definidos, no requiere de un diseño de organización muy
sofisticado, lo que le permite trabajar con un grado de estabilidad y
tener la capacidad de responder de manera congruente las
condiciones cambiantes del mercado.

14. unidades administrativas que acercan
en tiempo, espacio y especialidad los
productos y servicios a clientes y
usuarios.
CON UNIDADES DESCONCENTRADAS
LAS EMPRESAS QUE OPTAN POR ESTABLECER
UNIDADES DESCONCENTRADAS LO HACEN PARA
DELEGAR FACULTADES A UNA PERSONA U ÓRGANO
JERÁRQUICAMENTE SUBORDINADO

15. UNIDADES DESCENTRALIZADAS
LAS EMPRESAS QUE INCORPORAN UNIDADES
DESCENTRALIZADAS AMPLÍAN SU ESFERA DE
ACCIÓN PARA DISTRIBUIR SUS ÁREAS EN
DIFERENTES CON EL
PROPÓSITO DE:
• INCREMENTAR LA LÍNEA DE PRODUCTOS O SERVICIOS
• ABRIR NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
• AUMENTAR CAPACIDAD COMPETITIVA Y VELOCIDAD DE
RESPUESTA
• LOGRAR CERCANÍA CON NUEVOS MERCADOS
• NEUTRALIZAR A LOS COMPETIDORES.
• TENER MAYOR CONTACTO CON LOS GRUPOS DE
INTERÉS
• CONCEDE A LAS EMPRESAS LA OPORTUNIDAD DE
PREPARAR E IMPLEMENTAR LAS ACCIONES
PROCEDENTES PARA ALCANZAR UN CRECIMIENTO
SOSTENIDO.

16. UNIDADES DESCONCENTRADAS Y
DESCENTRALIZADAS
LA DECISIÓN DE TRABAJAR CON UNIDADES
DESCONCENTRADAS Y DESCENTRALIZADAS POR
LO REGULAR ES PORQUE LAS EMPRESAS SUELEN
MANTENER DOS NIVELES DE ACTUACIÓN: DE
CONFORMIDAD CON LA POSICIÓN DESDE DONDE
COMPITEN Y CON EL GRADO DE APERTURA CON EL
QUE OPERAN ES UNA ESTRATEGIA PARA
BALANCEAR EL DESEMPEÑO QUE CREA LAS
CONDICIONES NECESARIAS PARA EMPLEAR
EXPORTACIONES, LICENCIAS, FRANQUICIAS ETC.

17. CON UNIDADES GLOBALES
Es una forma de incursionar en el mercado global con
una estructura que transfiere a un país anfitrión las
funciones para generar y distribuir productos y servicios
estandarizados para esto se requiere:
 Transferir habilidades distintivas
 Reducir costos
 Fijar precios
 Adaptar la oferta y comercialización de los productos
 Explotar los efectos de la curva de la experiencia
 Capitalizar las economías de escala, alcance y de
ubicación.
 Aprovechar los beneficios del aprendizaje global.
La decisión de establecer unidades globales abre la
oportunidad de aprovechar el conocimiento cultural para
incluir personas de diferentes orígenes, desde nativos del
lugar con experiencia en el extranjero

18. ORGANIZACIÓN HORIZONTAL
Se centra en un solo nivel jerárquico también son conocidas como
“estructura plana”.
Tiene una mayor
flexibilidad
La delegación de
autoridad y
responsabilidad es
más clara y fluida.
Mismo nivel jerárquico,
en equipos de trabajo
o en una red.
Simplifica el flujo de la
comunicación y los
procesos de toma de
decisiones, elimina
instancias y favorece
una mejor coordinación
entre unidades
sustantivas y adjetivas.

19. ORGANIZACIÓN HORIZONTAL
Las modalidades que se pueden adoptar en esta
organización son:
 Unidades del mismo nivel
 Equipos de trabajo
 En red de tecnología
 En red global

20. ORGANIZACIÓN HORIZONTAL-VERTICAL
•
• Permite el uso de diferentes formatos de presentación,
dependiendo de la naturaleza, del manejo de la delegación
de autoridad, y responsabilidad, estrategia, forma de
operar y líneas o proyectos de negocio.

21. ORGANIZACIÓN HORIZONTAL-VERTICAL
Los elementos que se deben considerar para edificar una
infraestructura de esta naturaleza son:
 Estructura Funcional
 Estructura basa en procesos
 Estructura Matricial
 Estructura Estratégica

22. ORGANIZACIÓN VIRTUAL
Una organización de esta índole está integrada por
unidades de negocio que operan en forma
autónoma, pero con líneas de negocio definidas.
Con frecuencia agrupan a toda una red de empresas
a las que subcontratan para trabajar en las distintas
fases de los proyectos en las que interactúan. Su
relación se formaliza mediante convenios de
coordinación basados en los compromisos de
negocio que establecen, los cuales definen las
unidades de media y administración de recursos de
cada una de las partes.

23. Si bien la condición virtual es en apariencia muy abierta, en el fondo es sumamente
precisa, ya que incorpora elementos de decisión que posibilitan el establecimiento de una
plataforma específica para:
Definir un proceso de negocio basado en una cadena de valor compartida.
Formular una alternativa para diferenciar productos y servicios a partir del juego
de habilidades distintivas de las unidades de negocio.
Enfocar una superestructura de competencias globales y una estructura de
competencias centrales.
La gestión multidireccional basada en aplicaciones transaccionales a distancia
La interrelación línea de negocio-red organizacional

24. Las estructuras que pueden adoptar, entre otras, son las
siguientes:

25. Unidades en el lugar de origen
La organización virtual con unidades en el lugar de origen es la que distribuye la
línea de negocio en diferentes frentes para producir bienes o generar servicios
de manera conjunta, aunque mantiene independencia respecto a su giro
industrial.

26. Unidades a escala global
El manejo virtual por medio de unidades a escala global tiende a la creación de valor
en la ubicación óptima por lo que la decisión de poner en marcha una estructura de
este tipo conlleva la necesidad de elegir mecanismos de control para coordinar e
integrar las actividades de un sistema global de valor y las interferencias y
transferencias para enriquecer la red de cadena de unidades. En estas condiciones,
el traspaso de las fronteras de las empresas con responsabilidades múltiples puede
seguir una secuencia nacional, multinacional, internacional, global y transnacional.

27. Gestión de la información
La aplicación efectiva de una
auditoria administrativa se
fundamenta en la información que
la sustenta y le da sentido
La información captada manualmente es
fundamental, debido a la formalidad que
exige el rigor metodológico de la auditoría,
pues demanda papeles de trabajo como
elementos probatorios de los hallazgos y
evidencias que en el trascurso de la
ejecución se van recabando. También toda
clase de documentación del respaldo, como
cedulas, registros, reportes, resúmenes,
bitácoras y cuadros que sirven como
testimonio del comportamiento de la
empresa.

28. En ese proceso, el usuario puede pasar por uno o múltiples niveles de
seguridad antes de tener acceso a la información, las limitantes que
generalmente se emplean para restringirlo son:
Solo
lectura
Solo
consulta
Lectura y
consulta
Lectura y
escrita

29. Las rutas de acceso facilitan al auditor la evaluación y control de los puntos
apropiados para salvaguardar la información y determinar las claves para
identificar usuarios, como:
Password código o llaves de
acceso, claves que se utilizan
para controlar el acceso a la
computadora y sus recursos,
además para definir el nivel
de acceso o información
específica.
Credencial con banda
magnética, identificación con
este dispositivo que se
emplea para entrar a un
sistema.
Validación por características,
verificación y reconocimiento
de personas basándose en
características como huellas
dactilares, retina, firma, voz o
geometría de la mano.