Act on amber,
not on red
Newsletter February 2017
Lean Basic Controls 2
How it works for projects
Avoiding stress and excessive cost to-
wards delivery date of projects;
caused by pushing forward prob-
lems.
Addressing the invisible area of infor-
mal decisions, made by highly skilled
and driven employees with best in-
tentions. Pushed into shortcuts that
are dictated by deadlines.
This is not new, but increasing pressure
makes controls vulnerable, because
they are informal.
Lean Basic Controls will reduce prob-
lems within the design process by
simple rules rather than more bu-
reaucracy.
Stage Gates will be transformed from
filters into verifications. Following
Deming’s 14 Points: Cease depend-
ence on inspection … (point 3).

In the previous newsletter, we described three ar-
eas of control loops in a descriptive way.
This time we will try to plunge in the detail and
analyze why it works. The purpose is to explain
how project management could improve. Existing
controls are typically Stage Gates that generate
series of corrections to the project, thus using the
gates indeed as inspection stages. We will pro-
pose to start using these gates as control stages
instead and using the short loops (now still invisi-
ble and informal) as our basis for control. This is
a way to avoid unnecessary corrections and costs
at later stages; while at the same time reducing
frustrations in daily work.
Current condition
We expand the third example of the January Newslet-
ter: it is about a single decision in a project. Of
course, real projects have many parallel stories, with
a similar structure each.
The contract for an industrial building has been se-
cured and the project team is established. It is com-
monly known that the lead time for ordering roof-
beams is a critical issue. Based upon the theory of
constraints, the project team starts with the basic de-
sign phase and sets estimates for major parameters.
The team lead for roof construction is pushed
by the project manager to work with esti-
mates and is promised that, unlike other pro-
jects, the estimates will not be exceeded. Be-
cause of earlier experience the team lead first refuses
to do so, since the status of parameters will remain
“estimate”; why not make them “final” if urgency is
high? After a short discussion, however, in which the
team lead is reminded of the companies pride in “can
do” mentality, the team lead gives in with reluctance.
At the first formal Stage Gate meeting (“Basic
Design”), two weeks later, it is decided to or-
der the roofbeams according to the agreed
estimates. In the meeting, the team lead expresses
his concerns that the margins are minimal and that
any change from now will make new calculations nec-
essary. Even more, expensive changes to the or-
dered material will result. Direct after the meeting he
is cornered by the project manager that this was not
appreciated at all, since the client was present in the
meeting. Apparently, the client has been told that flex-
ibility is the strength of the company, and that the esti-
mates were internally necessary to obtain the fast
start that makes the deadline possible.
Two weeks later (and four weeks after the
roof department received the estimates)
one of the architects walks into the office
of the team lead. He explains a design wish, coming
from the client’s latest detail, to have a minor extra
load on some of the beams and is trying in a friendly
way to use the maximum of margins left. The conver-
sation becomes heated when it appears that the
client has already been promised this possibility, the
team lead demands a meeting with the project man-
ager and the architect first. The outcome is, that the
team lead is forced to verify the possibility of a strong-
er roofbeam and to find out if extra costs will be
charged. The team lead walks out with frustration be-
cause the project manager proposes to take lower
margins, and even suggested that present margins
are conservative. The team lead explained the regula-
tory requirements, but felt bad about being put under
pressure this way. This feeling gets worse when he is
asked to explain the extra costs again to the CFO lat-
er the same week. After that, the changes are com-
municated to the supplier and the extra costs are
agreed. The client does not agree to pay for these
however. Although formally the project manager is
responsible, the opinions in the project blame the in-
flexibility of the roof department.
The subject remains silent until three
months later in the final Stage Gate
(“Ready for Realization”). The team lead
is surprised to be confronted with a change in the
beam supports. It is explained as purely esthetic
change, but it will have an impact upon the forces on
the tips of the beams. Normally this could have been
absorbed by the margins of the construction. This
time, because of engineering “on the edge”, the sup-
port area of the beams has to be re-calculated. It is a
relief for the team lead that the change im-
proved the support instead of being more criti-
cal. The other outcome would have been dra-
matic for the project. Therefore, we illustrate this with
lucky clover four as anti-bomb.
But nevertheless, all calculations have to be updated
with the new information, and extra costs for certifica-
tion are made; the certification company sends a full
invoice again.
Eventually the team lead is blamed for exceeding the
budget of man-hours on this project. The extra vacan-
cy for his team, as he requested, gets declined. The
engineering manager suggests the team lead to fol-
JIDOKA, the undervalued and oldest lean tool
“Stop the line” when any defect is seen by any work-
er. Western Management could for a long time not
grasp this lean management instruction at Toyota.
Of course, defects should be taken serious but stop
total production? That cannot be efficient?
Yet, this was meant indeed; and maybe some stops
will happen. But the impact is huge, giving priority
and visibility to zero defect production, the line will
rarely be stopped.
What if we would apply this to project management
work? Never compromise in the early stages? But
… this may affect the schedule? You will see that
eventually this will reduce the frequency of repairs
and schedule delays later in the project.

low a lean blackbelt course, to run his department
more efficiently.
What do we observe?
The project manager just
wants to avoid anything red
in the iceberg, since he must
report it to the board. Improv-
isation and can do are a
strength of the company in-
deed, but in this project all
margins are already taken at the start for cost reduc-
tions. This would not be a problem when it was a clear
approach that was agreed. In this case the amber infor-
mation is not welcome for open discussion. And as you
can expect, information will hide in emails or in heated
conversations and it may escalate into later costs and
burnout for engineers. Because the amber area is not
addressed, the red events are bound to happen again
… and again.
Target condition
Now let us try to imagine a new situation for the same
story?
The lead engineer for roof construction partici-
pates in the first meetings, to allow ordering roof
beams early. The estimates are discussed to-
gether with the first ideas on the design. Eight of the
ten roofbeams will cover the production hall area, and
the team agrees that these will be finalized and or-
dered immediately. The two remaining beams are cov-
ering the future office area with an atrium, and will
need detail engineering. The team agrees to order
these beams with higher margins and by negotiating a
later final design date at the supplier who can now re-
serve production capacity.
Two weeks later in the first formal stage gate
(“Basic Design”), the eight roofbeams are commu-
nicated as final to the project team. The project
manager explains this is a deliberate choice and unu-
sual for the company. The client considers this as very
professional and is made aware of the limited margins
for changes.
When an architect drops in two weeks later,
there is no frustration this time. The design mar-
gins are clearly set, and in the meantime the
supplier scheduled the production of the ten roof
beams; allowing changes in the last two. In a produc-
tive meeting, the architect and the roof beam team lead
come to an elegant solution, which allows for creativity
but at the same time remains within certification stand-
ards. Next morning, at the visual management board,
the roof team can start working on the last two beams.
The team is surprised by the absence of stress and
discussions with the project manager. They will do this
job in less time than scheduled, and without the stress
they are used to.
In the last stage gate (“Ready for Realization”)
the project manager expresses his feelings. This
project is one of the first within both budget and
schedule. He admits that he had concerns at
first; similar to the roofbeams, several other
items were discussed in much more detail than they
were used to and he had feared a slow start of the pro-
ject. The full day is scheduled for the meeting but the
work seems to be ready at lunchtime. The team double
checks if it is not too good to be true; but no further is-
sues came up. This will be one of the first Friday after-
noons that team leads are starting the weekend with
their families.
FUZZY CONTROL, SPC based upon judgement
Control charting is another tool (from the Six Sigma
toolbox) that identifies an early warning in a pro-
cess. When a process is within specifications, but a
trend is found that indicates a deviation, you should
stop the process and remove the cause before the
process will run outside specifications. Why stop an
acceptable process? Imagine this may cause late
deliveries? Yet eventually it is better to remove the
cause at once.
Although in a project organization, observations are
typically judgmental (fuzzy), we can still apply the
approach. The employee involved is very aware of
“green zone” (comfort with output), “amber
zone” (hope it is OK but no time to verify) or “red
zone” (first draft output).
Imagine a help desk employee who can score each
conversation in green (customer OK), in amber
(hesitant customer) or even red (customer lost). Or
a GP who can diagnose a flue for certain (green) or
amber (please give a call after three days if not
cured) and even red (try this prescription, and come
again the day after tomorrow!). Amber information
can be generated and used to reduce the red fre-
quency!
VISUAL MANAGEMENT, a classic
The daily shop floor meeting at the whiteboard with
the full team will share any issues for the day. All
relevant information can be visualized and the board
can be used all day. When the engineering manager
would walk into the area, the team lead can show
directly the status.
Again, imagine this for a project team. The esti-
mates for the beams will be on the board. As an
“amber input” so that the roof beam team is aware of
the criticality when a colleague would have ques-
tions to them directly. And when the manager comes
by, it will be an action item for him. Because Jidoka
is violated by project management.
Rootcause removal means in this situation: a correc-
tive conversation with the project manager.

Earlier newsletters connected to this article (let
me know if you like a pdf copy):
January 2015 Lean in projects
February 2015 Iceberg of Lean projects
March 2015 Lean transformation
August 2015 Organic Lean
September 2015 Organic Lean, example
December 2015 Lean Project Selection
November 2016 Lean Project selection
December 2016 Kotter & Kaizen Events
January 2017 Lean Basic Controls 1
Vitalizing struggling Lean Six
Sigma programs is what I
do. Or starting from scratch!
My challenge is simplifying
methods to the minimum,
thus only keeping the essen-
tial. Many projects require a
simple tweak to bring suc-
cess.
Leo@DutchSixSigma.nl
www.dutchsixsigma.nl
What did we observe?
The fundamental change
was focus upon the
process, instead of upon
output alone. By solving
the amber issues within
the craftsmanship of the
disciplines, none of the
issues escalates into the red area of the iceberg
(defects, costs and schedule breaks).
The informal information is now shared on the visu-
al management boards, and the teams can deal
with the issues locally. The project manager can
now focus on real important things, since the ex-
ceptions that normally take all time, are prevented.
And even more, the final stages of the project are
calm, very different of the usual frenzy.

Rem voor oranje,
wacht niet op rood
Nieuwsbrief februari 2017
Lean Basic Controls 2
Hoe werkt het in projecten
Voorkom stress en hoge kosten als de
deadline nadert; veroorzaakt door
het doorschuiven van problemen.
Kijk naar het onzichtbare gebied van in-
formele besluitvorming door ervaren
en gedreven werknemers, die de
beste bedoelingen hebben, maar toch
de regels buigen onder druk van
deadlines.
Het is allemaal niets nieuws, maar door-
dat de druk toeneemt wordt de in-
formele beheersing kwetsbaar.
‘Lean Basic Controls’ zal de problemen
terugdringen, vooral door eenvoudi-
ge spelregels en zeker niet door
meer bureaucratie.
MIJLPALEN zullen worden omgevormd
van filters tot verificaties. Zoals
Deming’s 14 punten dat aangeven:
Stop met vertrouwen op inspectie …
(punt 3).

In de vorige nieuwsbrief hebben we drie soorten
procesbeheersing beschreven. Deze keer sprin-
gen we in het diepe van projectmanagement en
kijken hoe het werkt. Het doel is te laten zien hoe
we projectmanagement kunnen verbeteren.
Meestal is de beheersing gebaseerd op mijlpaal-
bijeenkomsten. Daarin wordt de voortgang van
een project gecheckt en wordt een lijst van ac-
ties opgesteld; en de meeting werkt vooral als
een filter. We zullen laten zien hoe je de mijlpaal-
meetings kunt gebruiken als procesbeheersing
door de korte regelkring (die nu nog onzichtbaar
en informeel is) het werk te laten doen. Op deze
manier worden problemen bij de bron voorko-
men en worden de kosten en tijdverlies van late-
re correcties vermeden. Tegelijkertijd scheelt het
veel frustraties.
Begintoestand (Lean: Current condition)
We borduren voort op het derde voorbeeld uit de
januari nieuwsbrief: het gaat over een enkel beslis-
moment in een project. Echte projecten hebben na-
tuurlijk vele parallelle voorbeelden.
Het contract voor een industrieel pand is getekend
en het projectteam is geïnstalleerd. Iedereen weet
dat de levertijd van de dakbalken de bottleneck is.
Daarom begint het projectteam onmiddellijk met ba-
sic design en stelt voorlopige parameters vast.
De groepsleider van dakkonstructies wordt
door de projectleader onder druk gezet om
meteen met de voorlopige waarden aan de
slag te gaan. Hij belooft dat deze keer de
voorlopige waarden niet zullen worden opgerekt. In
eerste instantie weigert de teamleider dat door
slechte ervaringen. Waarom maakt immers de pro-
jectleider dan de “voorlopige” waarden niet
“definitief”? Om te laten zien dat hij het meent? Maar
in een kort gesprek wordt de groepsleider erop ge-
wezen dat “we doen het gewoon” de cultuur is; en hij
geeft met tegenzin toe.
Bij de eerste mijlpaal-meeting (“Basic
Design”), twee weken later, wordt beslo-
ten om de dakbalken te bestellen vol-
gens de voorlopige waarden. Tijdens de
bijeenkomst uit de groepsleider zijn bezorgdheid, dat
de marges minimaal zijn en dat voor iedere verande-
ring nieuwe berekeningen nodig zullen zijn. Boven-
dien zullen aanpassingen aan bestelde dakbalken
erg duur zijn. Meteen na de bijeenkomst wordt hij
door de projectleader aangesproken, die zijn optre-
den afkeurt omdat de klant erbij aanwezig was. Aan
de klant is toegezegd, dat flexibiliteit de sterkte van
de organisatie is, en dat het werken met voorlopige
waarden alleen nodig was om snel te kunnen star-
ten, zodat de scherpe deadline moge-
lijk blijft.
Twee weken later (en dus vier weken
nadat de afdeling was gestart) loopt één van de
architecten binnen bij de groepsleider. Hij begint
hem een ontwerp-wens uit te leggen die het gevolg
is van laatste aanvullende details van de klant. Er
zou een kleine extra last aan de enkele dakbalken
worden toegevoegd, en de architect wil graag van de
maximale marge gebruik maken om dit te realiseren.
Het gesprek raakt verhit omdat de mogelijkheid al
aan de klant is beloofd. De groepsleider breekt het
gesprek af en eist een overleg met de projectleader
erbij. Maar daar komt uit, dat de groepsleider moet
nagaan wat mogelijk is en wat de extra kosten van
de versterkte dakbalk zullen zijn. De groepsleider
komt gefrustreerd de vergadering uit omdat de pro-
jectleader zelfs suggereerde dat de marges eigenlijk
onnodig conservatief zijn. De groepsleider heeft wel
de certificeringsregels uitgelegd, maar voelt zich
toch onder druk gezet. Dat gevoel wordt nog verer-
gerd, doordat hij de extra kosten moet komen uitleg-
gen aan de CFO, later die week. Daarna kan hij de
toeleverancier informeren en de extra kosten goed-
keuren. Hoewel de projectleader formeel verant-
woordelijk is, krijgt in de wandelgangen de groep
dakconstructies de schuld door hun inflexibele op-
stelling. Het blijft stil rond dit onderwerp tot bij de
laatste mijlpaal- bijeenkomst (“Ready for Realizati-
on”). De groepsleider wordt tot
zijn verbazing geconfronteerd met
een verandering in de ondersteu-
nende kolommen. Het wordt afge-
daan als een zuiver esthetische verandering, maar
het heeft invloed op de krachtverdeling bij de op-
hangpunten van de dakbalken. Meestal zou dit bin-
nen de marges zijn gebleven. Maar nu, bij
“engineering on the edge” moet alles opnieuw wor-
den doorgerekend. Gelukkig is de uitkomst,
dat het een verbetering in plaats van een
verslechtering betekent. Een andere uit-
komst zou dramatisch voor het project zijn
JIDOKA, oudste en ondergewaardeerd lean tool
“Stop de band”, altijd wanneer een werknemer een
defect ziet. Westerse managers konden dit idee van
Toyota lange tijd niet bevatten. Natuurlijk zijn fouten
erg, maar de fabriek stilleggen? Dat kan toch niet
efficiënt zijn?
Toch was het zo bedoeld; misschien is er soms een
stop. Maar het effect is enorm, door de prioriteit en
zichtbaarheid zal het zelden zover komen.
Stel dat we het op projecten toepassen? Nooit een
compromis in een beginfase? Maar … komt de
planning niet in gevaar? U zult zien dat uiteindelijk
minder herstel nodig is en dat deadlines worden
gehaald tegen het eind van het project.

geweest. Daarom plaatsen we hier het gelukssym-
bool van het klavertje vier, als anti-bommetje. Maar
hoe dan ook zijn alle berekeningen opnieuw ge-
maakt, en moeten extra kosten voor certificatie wor-
den gemaakt, de instantie stuurt een volledige reke-
ning.
De groepsleider wordt achteraf verweten dat hij het
manuren budget heeft overschreden. En zijn vaca-
ture om een extra vacature wordt afgewezen. In
plaats daarvan stelt de engineering manager hem
voor een blackbelt training te volgen, zodat hij zijn
groep efficiënter kan
maken.
Wat zien we gebeuren?
De projectleader wil
geen rood zien in de ijs-
berg, want dat moet hij
uitleggen. Improvisatie
en “can do” zijn sterke
kanten van het bedrijf, maar in dit project zijn alle
marges weg om de kosten laag te houden. Dat had
niet erg hoeven zijn wanneer het duidelijk was over-
eengekomen. Nu is echter de oranje informatie niet
bespreekbaar. En zoals te verwachten gaat de in-
formatie ondergronds in emails en verhitte gesprek-
ken. Het kan escaleren in hoge kosten en burn-out
van werknemers. Doordat niet op de oranje informa-
tie wordt gereageerd, zullen onvermijdelijk de rode
gebeurtenissen gaan optreden … steeds opnieuw.
Gewenste toestand (Lean: Target condition)
Laten we ons de nieuwe toestand bij hetzelfde ver-
haal proberen voor te stellen.
De groepsleider van dakconstructie neemt
deel aan de eerste projectmeetings, om
vroege bestelling van de dakbalken moge-
lijk te maken. De voorlopige waarden van
parameters worden besproken, tegelijk met de eer-
ste ideeën over het ontwerp. Acht van de tien dak-
balken zullen de productiehal overspannen en het
team komt overeen deze dakbalken meteen defini-
tief te maken en te bestellen. De overige twee dak-
balken betreffen het kantoorgebied met een atrium,
en er zal veel engineering nodig zijn. Het team be-
sluit voor deze dakbalken een grotere marge aan te
houden, en gaat bij de toeleverancier vragen om
later het definitieve ontwerp te geven, maar al wel
producttijd te reserveren.
Twee weken later is de eerste formele mijlpaal-
meeting (“Basic Design”), en de acht dakbalken
worden als definitief aan het team gecommuni-
ceerd. De projectleider legt uit dat dit een ongebrui-
kelijke en bewuste keus is. De klant beschouwt dit
als professioneel en wordt zich bewust van de ver-
minderde flexibiliteit.
Wanneer weer twee weken later een architect
binnenloopt voor overleg is er geen irritatie.
De marges zijn duidelijk en intussen is de pro-
ductie van alle tien dakbalken door de toeleveran-
cier toegezegd. In een productief gesprek komen de
architect en groepsleider tot een elegante oplos-
FUZZY CONTROL, SPC gebaseerd op beoor-
deling
Regelkaarten zijn een ander gereedschap (uit de
Six Sigma kist) die een vroeg alarm slaan voor
een proces. Wanneer een proces binnen de
grenzen blijft, maar een trend vertoont die op
een verstoring wijst; stop dan het proces en ver-
wijder de oorzaak voordat het proces buiten de
grenzen komt. Waarom zou je een proces stop-
pen dat nog aan de eisen voldoet? Het zou te
laat leveren kunnen veroorzaken? Daarom is het
beter meteen de oorzaak weg te nemen.
In een projectorganisatie zijn waarnemingen
meestal beoordelingen (fuzzy), maar we kunnen
de methode toch toepassen. De werknemer is
zich bewust van de “groene zone” (hij vertrouwt
het), de “oranje” zone (hoop dat het klopt) of de
“rode” zone (niet af).
Stel je voor dat een help desk werknemer ieder
gesprek beoordeelt: groen (klant tevreden) oran-
je (klant aarzelend) of rood (klant niet kunnen
helpen). Of een huisarts die de diagnose griep
stelt: groen (zeker), oranje (belt U over drie da-
gen terug?) of zelfs rood (neemt u deze medicij-
nen en ik wil u graag overmorgen terugzien!).
Oranje informatie kan worden gebruikt om de
rode frequentie te verlagen!
VISUAL MANAGEMENT, de klassieker
Het dagelijkse werkoverleg bij het whiteboard
zorgt ervoor alle zaken van die dag te regelen.
Alles is zichtbaar en het bord wordt de hele dag
gebruikt. Wanneer de engineering manager
langskomt kan het team meteen de toestand laten
zien.
Stel je het dakbalkteam voor. De voorlopige waar-
den staan erop, in oranje zodat iedereen weet
hoe kritiek het is. Voor het geval een collega 1:1
een vraag stelt. En wanneer de manager komt is
er meteen een actiepunt voor hem. Omdat de
projectmanager JIDOKA niet goed heeft begre-
pen zal de manager hem erop moeten aanspre-
ken.
Grondoorzaak wegnemen betekent in dit geval:
een corrigerend gesprek met de projectmanager.

sing, die creatief is maar ook aan de certificatie ei-
sen voldoet. De volgende ochtend, na het gesprek
bij het bord, begint het team aan de laatste twee
dakbalken. Het team verbaast zich over de ont-
spannen werkwijze en toch de grote snelheid. Ze
doen de taken in minder dan de gestelde tijd en
zonder de gebruikelijke stress.
Bij de laatste mijlpaal- bijeenkomst (“Ready
for Realization”) geeft de projectmanager zijn
mening. Het project is een van de eerste die
zowel binnen budget als binnen de tijd blijft.
Hij geeft toe dat hij zich in het begin zorgen
maakte. Naast de dakbalken waren er nog een aan-
tal knelpunten die het project leken te vertragen.
Hoewel de hele dag gepland staat voor de meeting,
is het werk voor de lunch klaar. Het lijkt te mooi om
waar te zijn, maar het team is echt niets vergeten.
Dit wordt een van de eerste keren dat de groepslei-
ders bij hun families zijn als vrijdagmiddag het
weekend begint.
Wat zien we?
De echte doorbraak is
de aandacht voor het
proces, in plaats van
enkel het resultaat.
Door de oranje proble-
men op te lossen bin-
nen het vakmanschap
van de disciplines, es-
caleert geen van de onderwerpen tot het rode ge-
bied van de ijsberg (defecten, kosten, deadlines ge-
mist). De informele informatie wordt nu gedeeld op
de whiteboards van de teams en de teams lossen
het ter plaatse op. De projectmanager kan zich be-
zig houden met de belangrijke zaken omdat de uit-
zonderingen, die normaal alle tijd opslokken, voor-
komen worden. En bovenal: de slotfase van het
project is rustig; heel anders dan de koortsachtige
drukte die men gewend is.
Vroegere nieuwsbrieven met verwante onderwer-
pen (laat weten wanneer U een pdf kopie wilt ont-
vangen):
Januari 2015 Lean in projecten
Februari 2015 IJsberg van Lean projecten
Maart 2015 Lean transformatie
Augustus 2015 Organisch Lean
September 2015 Organisch Lean, voorbeeld
December 2015 Lean project selectie
November 2016 Lean project selectieproces
December 2016 Kotter & Kaizen Events
Januari 2017 Lean Basic Controls 1
Stroef lopende Lean six Sig-
ma programma’s weer op
gang brengen. Of vanuit niets
een start maken. Mijn uitdag-
ing is methoden tot het mini-
mum vereenvoudigen en al-
leen de essentie overlaten.
Projecten hebben vaak een
eenvoudige draai nodig om
het een success te maken.
Leo@DutchSixSigma.nl
www.dutchsixsigma.nl