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Gobierno & empresa familiar ucsp

Este documento trata sobre el gobierno corporativo en las empresas familiares. Explica que las empresas familiares representan una parte importante de las economías y tienen características únicas como la influencia de la familia. Analiza los costos y beneficios del gobierno corporativo en empresas familiares así como los mecanismos para gestionar los conflictos entre los intereses de la familia y la empresa. Finalmente, discute la importancia del gobierno corporativo para el desarrollo y supervivencia de las empresas familiares a lo largo de las generaciones.

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El Gobierno Corporativo en la Empresa Familiar


                          MBA, CPC Leonidas Zavala Lazo
                            Universidad Católica San Pablo
                                          2009




Resumen
Las empresas familiares son un tipo de organización que juegan un rol importante en
todas las economías, con características únicas y específicas y, donde la influencia de la
familia en el desarrollo y supervivencia de la empresa es importante. En el presente
artículo se realiza un análisis del gobierno corporativo en las empresas familiares
identificando sus costos y beneficios, los costos de agencia, así cómo los mecanismos
de gobierno característicos de las empresas familiares que ayudan a gestionar los
conflictos de agencia que se presentan en este tipo de empresas.


Palabras Clave: Empresa Familiar, Gobierno Corporativo, Teoría de la Agencia.
1. Introducción
En la economía mundial e internacional las Empresas Familiares son un agente
económico importante (Sharma, 2004). Estudios señalan que entre el 65% y 80% de las
empresas son familiares (Gersick, 1997); en Estados Unidos de América representan
entre el 80% y 95%, producen entre 40 y el 60% del PIB (Kets de Vries, 1993) y dan
empleo al 80% de población activa (Gómez-Mejía, 2001).
En el Perú existen estudios preliminares sobre la importancia de las empresas familiares
en la economía peruana. Muchas de las denominadas acciones “Blue Chips” y los
equipos de gerencia están bajo el control de las familias propietarias de las empresas
(Cavanagh, 1994), y en un estudio sobre grupos económicos en el Perú (Vasquez, 2004)
muestra la importancia de las familias en el proceso de formación y dirección de estos
grupos empresariales.
El principal problema de las empresas familiares, no es tanto su nacimiento como su
desarrollo y continuidad; gran parte de esta problemática está asociada a los cambios
generacionales (Gallo, 1998), y el gobierno corporativo es una variable importante en el
desarrollo y la supervivencia de la empresa familiar. Según estudios de cada 100
empresas familiares que se acercan a la segunda generación, sólo 30 sobreviven y, de
estas sólo 15 continúan funcionando en la tercera generación (Dyer 1986).
La teoría de la agencia es la relación que se da entre dos partes, que se perfecciona en
contratos (explícitos o implícitos), por la que se comprometen a cooperar en la
realización de una actividad (Jensen y Meckling, 1976). La relación de agencia nace
cuando una persona (el principal) encarga a otra persona (el agente) realizar una
actividad en su representación; lo cual implica cierto grado de delegación de poder y
autoridad en el agente para que pueda tomar decisiones en representación del principal.
El problema de la agencia se presenta cuando la propiedad y la dirección están en
diferentes personas, y se produce una divergencia de objetivos y actuaciones entre los
intereses de los principales (propietarios) y los agentes (directivos).


2. Definición de Empresa Familiar
La estructura organizacional de la empresa familiar está formada por dos sistemas: la
familia por un lado, y el negocio por otro; estos dos sistemas están interconectados, pero
con reglas, normas, y valores distintos que en interrelación pueden generar problemas



                                                                                          1
de funcionamiento en la empresa (Beckhard y Dyer, 1983; Lansberg, 1983; Tagiuri y
Davis, 1982).
Estos dos sistemas se integran en el modelo de tres círculos de la empresa familiar que
identifica tres subsistemas distintos: familia, propiedad y dirección de la empresa. Las
distintas relaciones posibles entre los tres subsistemas (figura 1) permiten explicar los
diferentes grados de solapamiento de intereses y los problemas de agencia que en la
realidad se observan entre miembros de la familia, propietarios de una empresa y
directivos de la misma. Este modelo considera la evolución y cambio en el análisis y
comprensión de las estructuras y estrategias internas de la empresa (Gersick, Davis,
Hampton y Lansberg 1997).
                                       Figura No. 1


                                  FAMILIA           EMPRESA




                                            PROPIEDAD




                   Modelo de tres círculos de la empresa familiar.
                                 Tagiuri y Davis, 1982
Actualmente, algunos investigadores (Ward, 2006), agregan al modelo anterior un
nuevo círculo como la “Individualidad”, que representa la individualidad y la necesidad
de libertad de cada miembro de la familia.
Para definir a la empresa familiar Shanker y Astrachan (1996) proponen la siguiente
clasificación: a.- Definición ampliada. Basta que el control de las decisiones estratégicas
caiga en los miembros de una familia y exista el deseo explícito de que ese control
perdure en el tiempo. b.- Definición intermedia. Aquellas en las que el fundador o sus
descendientes controlan la empresa y las decisiones estratégicas y, además tienen cierta
participación directa en la ejecución de dicha estrategia. Adicional al poder político la
familia participa directamente en la gestión, aunque no siempre de manera exclusiva. c.-
Definición restrictiva. Varias generaciones de una determinada dinastía familiar tienen
un control y una presencia activa en la gestión y, consecuentemente la participación de
la familia en los diversos niveles de dirección y ejecución es muy intensa. La familia
monopoliza la propiedad y la gestión de la empresa.



                                                                                         2
En nuestro análisis consideraremos a las empresas familiares incluidas en las
definiciones intermedia y restrictiva.
Cabrera y García (1999) dan una definición de empresa familiar:
“Una empresa familiar es aquella cuya propiedad está en manos de los miembros de
una familia que tienen la intención que las relaciones intraorganizativas de propiedad
y control directivo estén basadas en lazos familiares y en donde se ha producido, se
está produciendo o se prevé que se va a producir en el futuro una transferencia de la
empresa a un miembro de la siguiente generación de esa familia”.
El sistema de gobierno corporativo a implantar en la organización estará influenciado
por la concepción de empresa familiar. La relaciones contractuales entre los
participantes en la empresa familiar irán evolucionando con el tiempo, debido a que la
organización se volverá más compleja y también de forma paralela se irán produciendo
cambios en la composición de la familia (se ampliará con el ingreso de nuevos
miembros). La dispersión de la propiedad se dará como consecuencia de procesos
sucesorios, la fortaleza del vínculo familiar con la empresa varía con cada proceso
sucesorio y las relaciones tomarán un cariz dinámico (Gallo, 1993)


3. Gobierno Corporativo


3.1 Definición de Gobierno Corporativo
El gobierno corporativo en estos últimos años ha suscitado el interés de los
investigadores. La aproximación más usual al estudio del gobierno de las empresas es
la que toma como punto de partida los conflictos de interés que surgen entre el
principal, que tiene la propiedad formal de la empresa y los directivos que controlan el
uso de los recursos productivos disponibles (Salas, 2002).
Sheifer y Vishny (1997), desde una perspectiva financiera, dan la siguiente definición
de gobierno corporativo: “Medios a través de los cuales quienes proporcionan recursos
financieros a la empresa se aseguran una retribución adecuada de sus inversiones”; son
mecanismos para reducir los problemas de agencia.
Otra definición de gobierno de la empresa es el sistema de estructuras y procesos para
dirigir (decisiones estratégicas), controlar (la dirección y cumplimiento de objetivos), y
responder de ello (rendir cuentas), teniendo como finalidad garantizar la viabilidad
económica (desarrollo sostenible a largo plazo), y la legitimidad de la empresa
(aceptada) en la sociedad (Neubauer y Lank, 1999).


                                                                                        3
Una definición más integral sería que gobierno corporativo es el proceso que hace que
las empresas sean sensibles a los derechos y deseos de los interesados (stakeholders) en
ellas, considerando a todas las personas que se juegan algo en el futuro de la empresa
(accionistas, empleados, clientes, proveedores y sociedad en general)          (Demb y
Neubauer, 1992).
En esta última definición, se observa que el énfasis en la protección de intereses revela
que una de las finalidades principales del gobierno corporativo es evitar y tratar de
resolver conflictos de intereses (problema de agencia) entre las partes (Galve, 2002).
Para el caso de nuestro análisis se va a considerar principalmente este aspecto
(perspectiva financiera).
La estrecha relación entre propietarios y directivos en la empresa familiar convierten en
irrelevantes muchas de las recomendaciones que recogen los códigos de buenas
prácticas, por lo cual es necesario mecanismos de gobierno corporativo propios para las
empresas familiares. La empresa familiar se enfrenta a sus propios problemas de
gobierno derivado de la interconexión ente la familia, empresa y propiedad. De acuerdo
a la evolución de la empresa ésta va madurando y su organización se hace más compleja
(fundador, sociedad de hermanos y luego consorcio de primos), el solapamiento
institucional entre familia y empresa empieza a generar conflictos en la organización y
generan contradicciones normativas. Lo que se espera de cada familiar-directivo en
términos de principios familiares a menuda chocará e irá en contra de lo que se espera
de ellos según los principios empresariales. (Galve, 2002).
Estas contradicciones entre las normas y principios familiares y empresariales
entorpecen la dirección eficiente por parte de los principales-agentes, y en algunos
casos, el poder de decisión que otorga la empresa puede ser utilizado para favorecer a
determinados parientes a costa de los intereses de la empresa o inclusive de otros
miembros de la familia que pueden o no participar en la dirección de la empresa
(Lansberg, 1983).
La empresa no familiar con la separación de propiedad y control, hará frente a sus
problemas de agencia introduciendo mecanismos internos de control, como la
asignación de determinadas funciones del proceso de toma de decisiones a directivos
(propuesta de alternativas y la ejecución de las alternativas elegidas) y otras a los
demandantes residuales (elección entre alternativas propuestas por los directivos y
tareas de control), y suministrando incentivos que obliguen a los agentes a actuar de
acuerdo al interés de los dueños de la empresa.


                                                                                       4
Los costos de agencia en la empresa familiar se minimizan asignando todas las
funciones del proceso de toma de decisiones a los mismos agentes, siendo estos, a su
vez, demandantes residuales (Jensen y Meckling, 1976), y el costo de reducir las
asimetrías de información y el problema del riesgo moral es menor cuando los
propietarios participan directamente en la dirección de la empresa (Fama y Jensen 1983
a-b); pero también se mencionó que pueden aparecer otros costos como el altruismo y la
aparición de externalidades.
Durante la vida de la empresa familiar se produce un proceso de dispersión de la
propiedad, como consecuencia de procesos de sucesión o por cuestiones de gerencia de
negocios, por ejemplo, en procesos de crecimiento y diversificación, donde las
capacidades necesarias del recurso humano no están dentro del entorno familiar y se
requiere contratar a profesionales externos. Como en el presente análisis el concepto de
empresa familiar utilizado es el de definición intermedia y restrictiva, revisaremos los
beneficios y costos de la familia como estructura de gobierno (Galve, 2002) de acuerdo
al grado de concentración de la propiedad diferenciando:
a.- Propiedad: concentrada y dispersa.
b.- Dirección: solo propietarios y propietarios conjuntamente con profesionales.


3.2 Beneficios del Gobierno Familiar
Dentro de los beneficios se considera a los incentivos, la supervisión, el altruismo y la
lealtad (Galve,2002); sin embargo algunos autores como Schultze y otros (2001, 2002)
y Gómez-Mejía y otros (2001) consideran que el altruismo en algunos casos puede
afectar negativamente el desempeño de la empresa y producir externalidades negativas.
a.- Incentivos: los directivos-miembros de la familia se ven incentivados a reconocer,
los efectos de sus decisiones (a corto y largo plazo) sobre la riqueza de la familia,
fundamentalmente por sus derechos reconocidos sobre los bienes de la familia; aunque
la intensidad de los incentivos estará en función del tamaño de la familia, de las reglas
de distribución y de las expectativas de duración del vínculo familiar.
b.- Supervisión: la eficacia de la supervisión se ve aumentada como consecuencia de la
superposición de las relaciones económicas (empresa) y personales (familiares), pues
facilita la observación mutua del proceso de dirección y cumplimiento de los
compromisos con los intereses colectivos, pudiendo descubrirse conductas ocultas e
inasequibles para quienes no forman parte del entorno familiar.



                                                                                       5

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  • 1. El Gobierno Corporativo en la Empresa Familiar MBA, CPC Leonidas Zavala Lazo Universidad Católica San Pablo 2009 Resumen Las empresas familiares son un tipo de organización que juegan un rol importante en todas las economías, con características únicas y específicas y, donde la influencia de la familia en el desarrollo y supervivencia de la empresa es importante. En el presente artículo se realiza un análisis del gobierno corporativo en las empresas familiares identificando sus costos y beneficios, los costos de agencia, así cómo los mecanismos de gobierno característicos de las empresas familiares que ayudan a gestionar los conflictos de agencia que se presentan en este tipo de empresas. Palabras Clave: Empresa Familiar, Gobierno Corporativo, Teoría de la Agencia.
  • 2. 1. Introducción En la economía mundial e internacional las Empresas Familiares son un agente económico importante (Sharma, 2004). Estudios señalan que entre el 65% y 80% de las empresas son familiares (Gersick, 1997); en Estados Unidos de América representan entre el 80% y 95%, producen entre 40 y el 60% del PIB (Kets de Vries, 1993) y dan empleo al 80% de población activa (Gómez-Mejía, 2001). En el Perú existen estudios preliminares sobre la importancia de las empresas familiares en la economía peruana. Muchas de las denominadas acciones “Blue Chips” y los equipos de gerencia están bajo el control de las familias propietarias de las empresas (Cavanagh, 1994), y en un estudio sobre grupos económicos en el Perú (Vasquez, 2004) muestra la importancia de las familias en el proceso de formación y dirección de estos grupos empresariales. El principal problema de las empresas familiares, no es tanto su nacimiento como su desarrollo y continuidad; gran parte de esta problemática está asociada a los cambios generacionales (Gallo, 1998), y el gobierno corporativo es una variable importante en el desarrollo y la supervivencia de la empresa familiar. Según estudios de cada 100 empresas familiares que se acercan a la segunda generación, sólo 30 sobreviven y, de estas sólo 15 continúan funcionando en la tercera generación (Dyer 1986). La teoría de la agencia es la relación que se da entre dos partes, que se perfecciona en contratos (explícitos o implícitos), por la que se comprometen a cooperar en la realización de una actividad (Jensen y Meckling, 1976). La relación de agencia nace cuando una persona (el principal) encarga a otra persona (el agente) realizar una actividad en su representación; lo cual implica cierto grado de delegación de poder y autoridad en el agente para que pueda tomar decisiones en representación del principal. El problema de la agencia se presenta cuando la propiedad y la dirección están en diferentes personas, y se produce una divergencia de objetivos y actuaciones entre los intereses de los principales (propietarios) y los agentes (directivos). 2. Definición de Empresa Familiar La estructura organizacional de la empresa familiar está formada por dos sistemas: la familia por un lado, y el negocio por otro; estos dos sistemas están interconectados, pero con reglas, normas, y valores distintos que en interrelación pueden generar problemas 1
  • 3. de funcionamiento en la empresa (Beckhard y Dyer, 1983; Lansberg, 1983; Tagiuri y Davis, 1982). Estos dos sistemas se integran en el modelo de tres círculos de la empresa familiar que identifica tres subsistemas distintos: familia, propiedad y dirección de la empresa. Las distintas relaciones posibles entre los tres subsistemas (figura 1) permiten explicar los diferentes grados de solapamiento de intereses y los problemas de agencia que en la realidad se observan entre miembros de la familia, propietarios de una empresa y directivos de la misma. Este modelo considera la evolución y cambio en el análisis y comprensión de las estructuras y estrategias internas de la empresa (Gersick, Davis, Hampton y Lansberg 1997). Figura No. 1 FAMILIA EMPRESA PROPIEDAD Modelo de tres círculos de la empresa familiar. Tagiuri y Davis, 1982 Actualmente, algunos investigadores (Ward, 2006), agregan al modelo anterior un nuevo círculo como la “Individualidad”, que representa la individualidad y la necesidad de libertad de cada miembro de la familia. Para definir a la empresa familiar Shanker y Astrachan (1996) proponen la siguiente clasificación: a.- Definición ampliada. Basta que el control de las decisiones estratégicas caiga en los miembros de una familia y exista el deseo explícito de que ese control perdure en el tiempo. b.- Definición intermedia. Aquellas en las que el fundador o sus descendientes controlan la empresa y las decisiones estratégicas y, además tienen cierta participación directa en la ejecución de dicha estrategia. Adicional al poder político la familia participa directamente en la gestión, aunque no siempre de manera exclusiva. c.- Definición restrictiva. Varias generaciones de una determinada dinastía familiar tienen un control y una presencia activa en la gestión y, consecuentemente la participación de la familia en los diversos niveles de dirección y ejecución es muy intensa. La familia monopoliza la propiedad y la gestión de la empresa. 2
  • 4. En nuestro análisis consideraremos a las empresas familiares incluidas en las definiciones intermedia y restrictiva. Cabrera y García (1999) dan una definición de empresa familiar: “Una empresa familiar es aquella cuya propiedad está en manos de los miembros de una familia que tienen la intención que las relaciones intraorganizativas de propiedad y control directivo estén basadas en lazos familiares y en donde se ha producido, se está produciendo o se prevé que se va a producir en el futuro una transferencia de la empresa a un miembro de la siguiente generación de esa familia”. El sistema de gobierno corporativo a implantar en la organización estará influenciado por la concepción de empresa familiar. La relaciones contractuales entre los participantes en la empresa familiar irán evolucionando con el tiempo, debido a que la organización se volverá más compleja y también de forma paralela se irán produciendo cambios en la composición de la familia (se ampliará con el ingreso de nuevos miembros). La dispersión de la propiedad se dará como consecuencia de procesos sucesorios, la fortaleza del vínculo familiar con la empresa varía con cada proceso sucesorio y las relaciones tomarán un cariz dinámico (Gallo, 1993) 3. Gobierno Corporativo 3.1 Definición de Gobierno Corporativo El gobierno corporativo en estos últimos años ha suscitado el interés de los investigadores. La aproximación más usual al estudio del gobierno de las empresas es la que toma como punto de partida los conflictos de interés que surgen entre el principal, que tiene la propiedad formal de la empresa y los directivos que controlan el uso de los recursos productivos disponibles (Salas, 2002). Sheifer y Vishny (1997), desde una perspectiva financiera, dan la siguiente definición de gobierno corporativo: “Medios a través de los cuales quienes proporcionan recursos financieros a la empresa se aseguran una retribución adecuada de sus inversiones”; son mecanismos para reducir los problemas de agencia. Otra definición de gobierno de la empresa es el sistema de estructuras y procesos para dirigir (decisiones estratégicas), controlar (la dirección y cumplimiento de objetivos), y responder de ello (rendir cuentas), teniendo como finalidad garantizar la viabilidad económica (desarrollo sostenible a largo plazo), y la legitimidad de la empresa (aceptada) en la sociedad (Neubauer y Lank, 1999). 3
  • 5. Una definición más integral sería que gobierno corporativo es el proceso que hace que las empresas sean sensibles a los derechos y deseos de los interesados (stakeholders) en ellas, considerando a todas las personas que se juegan algo en el futuro de la empresa (accionistas, empleados, clientes, proveedores y sociedad en general) (Demb y Neubauer, 1992). En esta última definición, se observa que el énfasis en la protección de intereses revela que una de las finalidades principales del gobierno corporativo es evitar y tratar de resolver conflictos de intereses (problema de agencia) entre las partes (Galve, 2002). Para el caso de nuestro análisis se va a considerar principalmente este aspecto (perspectiva financiera). La estrecha relación entre propietarios y directivos en la empresa familiar convierten en irrelevantes muchas de las recomendaciones que recogen los códigos de buenas prácticas, por lo cual es necesario mecanismos de gobierno corporativo propios para las empresas familiares. La empresa familiar se enfrenta a sus propios problemas de gobierno derivado de la interconexión ente la familia, empresa y propiedad. De acuerdo a la evolución de la empresa ésta va madurando y su organización se hace más compleja (fundador, sociedad de hermanos y luego consorcio de primos), el solapamiento institucional entre familia y empresa empieza a generar conflictos en la organización y generan contradicciones normativas. Lo que se espera de cada familiar-directivo en términos de principios familiares a menuda chocará e irá en contra de lo que se espera de ellos según los principios empresariales. (Galve, 2002). Estas contradicciones entre las normas y principios familiares y empresariales entorpecen la dirección eficiente por parte de los principales-agentes, y en algunos casos, el poder de decisión que otorga la empresa puede ser utilizado para favorecer a determinados parientes a costa de los intereses de la empresa o inclusive de otros miembros de la familia que pueden o no participar en la dirección de la empresa (Lansberg, 1983). La empresa no familiar con la separación de propiedad y control, hará frente a sus problemas de agencia introduciendo mecanismos internos de control, como la asignación de determinadas funciones del proceso de toma de decisiones a directivos (propuesta de alternativas y la ejecución de las alternativas elegidas) y otras a los demandantes residuales (elección entre alternativas propuestas por los directivos y tareas de control), y suministrando incentivos que obliguen a los agentes a actuar de acuerdo al interés de los dueños de la empresa. 4
  • 6. Los costos de agencia en la empresa familiar se minimizan asignando todas las funciones del proceso de toma de decisiones a los mismos agentes, siendo estos, a su vez, demandantes residuales (Jensen y Meckling, 1976), y el costo de reducir las asimetrías de información y el problema del riesgo moral es menor cuando los propietarios participan directamente en la dirección de la empresa (Fama y Jensen 1983 a-b); pero también se mencionó que pueden aparecer otros costos como el altruismo y la aparición de externalidades. Durante la vida de la empresa familiar se produce un proceso de dispersión de la propiedad, como consecuencia de procesos de sucesión o por cuestiones de gerencia de negocios, por ejemplo, en procesos de crecimiento y diversificación, donde las capacidades necesarias del recurso humano no están dentro del entorno familiar y se requiere contratar a profesionales externos. Como en el presente análisis el concepto de empresa familiar utilizado es el de definición intermedia y restrictiva, revisaremos los beneficios y costos de la familia como estructura de gobierno (Galve, 2002) de acuerdo al grado de concentración de la propiedad diferenciando: a.- Propiedad: concentrada y dispersa. b.- Dirección: solo propietarios y propietarios conjuntamente con profesionales. 3.2 Beneficios del Gobierno Familiar Dentro de los beneficios se considera a los incentivos, la supervisión, el altruismo y la lealtad (Galve,2002); sin embargo algunos autores como Schultze y otros (2001, 2002) y Gómez-Mejía y otros (2001) consideran que el altruismo en algunos casos puede afectar negativamente el desempeño de la empresa y producir externalidades negativas. a.- Incentivos: los directivos-miembros de la familia se ven incentivados a reconocer, los efectos de sus decisiones (a corto y largo plazo) sobre la riqueza de la familia, fundamentalmente por sus derechos reconocidos sobre los bienes de la familia; aunque la intensidad de los incentivos estará en función del tamaño de la familia, de las reglas de distribución y de las expectativas de duración del vínculo familiar. b.- Supervisión: la eficacia de la supervisión se ve aumentada como consecuencia de la superposición de las relaciones económicas (empresa) y personales (familiares), pues facilita la observación mutua del proceso de dirección y cumplimiento de los compromisos con los intereses colectivos, pudiendo descubrirse conductas ocultas e inasequibles para quienes no forman parte del entorno familiar. 5
  • 7. c.- Altruismo: es el reconocimiento del bienestar de los demás en función de la utilidad de los agentes económicos, que piensan en los efectos externos de sus decisiones al momento de tomar dichas decisiones. El amor, el afecto y el cariño, que son elementos esenciales de las relaciones familiares, estimulan los sentimientos altruistas, de forma que se mejora la eficiencia de las actividades en común, sin necesidad de utilizar sistemas costosos de supervisión. El altruismo hace que los padres cuiden de sus hijos, fomenta el sentimiento de consideración de los unos con los otros, y hace al miembro familiar respetable y valorado en función a cómo promocione y sostenga el pacto familiar (Becker, 1981). Según Ward (1987), el altruismo intensifica la lealtad en el seno familiar y el compromiso del líder por la prosperidad de la empresa en el largo plazo. d.- Lealtad: es una norma de conducta promovida por muchas culturas sociales y, las empresas familiares normalmente tienen una cultura fuerte, determinada por actitudes, normas y valores dominantes que reflejan el espíritu de la familia. Estos valores comunes, contribuyen a la formación de un equipo de trabajo confiable, profundamente unido y eficiente (Leach, 1993 y Kets de Vries, 1993). En el caso que los propietarios estén en la dirección acompañados por profesionales externos, se pueden identificar los siguientes beneficios de contar con directivos externos (Lansberg, 2001): a.- Dan un grado de imparcialidad importante, aportan autoridad, conocimientos y capacidades que pueden ayudar a los propietarios-directivos a tomar mejores decisiones y que estén menos influenciadas por el vínculo familiar, protegiendo el interés de todos los accionistas. b.- Dan posibilidades de mayor apertura, pues no solo traen nuevos conocimientos, sino también experiencias, evitando que las empresas se cierren en sus experiencias pasadas. c.- Dan un mayor grado de objetividad y formalismo al proceso de dirección, porque no están influenciados por los vínculos familiares. 3.3 Costos del Gobierno Familiar Dentro de los costos que genera la familia como estructura de gobierno dentro de la empresa se consideran: a.- Costos de oportunidad. - Trasvase de conflictos de la familia a la empresa: cuando surgen problemas entre los miembros de la familia, es difícil evitar que ellos puedan afectar las relaciones que 6
  • 8. mantiene dichos miembros dentro de la empresa, convirtiéndose los vínculos de parentesco en un obstáculo para una dirección eficiente. - Freno al crecimiento: excepto, cuando los recursos de la familia son muy grandes, el crecimiento de la empresa se verá limitado por los recursos disponibles de la familia para ser invertidos en el desarrollo de la empresa familiar.; asimismo el nuevo entorno y los nuevos negocios pueden demandar nuevas capacidades gerenciales que nos están disponibles en los miembros del entorno familiar. En algunos casos mantener el gobierno familiar será incompatible con el crecimiento de la empresa. - Restricciones a la eficacia de los mercados externos: la propiedad concentrada (la familiar), impide la actuación eficiente de los mercados y del gobierno externo que estos mercados suministran. La empresa familiar no acudirá al mercado de trabajo para contratar al recurso humano necesario, sino que buscará dentro de sus miembros para cubrir los puestos de dirección requeridos (La Porta et al, 1999). Esto limitará de manera importante a la empresa, porque pueden estar en los puestos directivos familiares que carecen del talento, la habilidad y deseo de asumir riesgos para maximizar la creación de valor en la empresa, adicionalmente, desmotivará a las demás personas para que compitan por la promoción y relajará la supervisión mutua. La eficiencia de los mercados de capitales y de control societario estarán limitados por la decisión del accionista a abrir la empresa (diluir su propiedad y control) debilitando las protecciones institucionales que ayuden a la empresa a evitar la selección adversa y a los agentes futuros del problema de retención, como resultado del oportunismo del propietario. El costo de supervisión de la gestión de la empresa se incrementa como consecuencia, que el precio de la acción no está determinado por el mercado, protegiendo a la empresa de la presión disciplinaria del mercado de control societario (Stulz, 1988). - Restricciones a la eficacia del consejo de administración: la dinámica familiar y los problemas de autocontrol debilitan la eficacia de los consejos de administración, pues los propietarios-directores pueden sustituir a aquellos consejeros externos que no estén de acuerdo con la forma de gestionar la empresa, comprometiendo las funciones de supervisión y control del consejo de administración. Asimismo, muchos consejeros externos no son independientes, sino son personas de mucha confianza de la familia y por lo tanto vinculada a ella económicamente (asesores y abogados) o afectivamente (amigos cercanos) (Holderness y Sheehan, 1988) 7
  • 9. b.- El altruismo puede ser considerado como fuente de ventaja en las empresas familiares, pero también puede ser una fuente de desventaja (costo de agencia), pues puede conducir a problemas de riesgo moral. Los padres no son objetivos en sus percepciones con respecto a la valoración del desempeño de sus hijos, pueden ser demasiado generosos con ellos; es difícil que los miembros familiares tomen acciones que podrían dañar el bienestar emocional de otros miembros de la familia. Se podrían generar problemas de comportamiento oportunista por parte del propietario-director considerando que la empresa familiar se enfrenta a unos mercados de capital y control societario imperfectos (Schulze et al., 2001). c.- Los costos de autocontrol (Galve, 2002) se generan cuando se violan los supuestos de que la separación de la propiedad y control son la fuente principal de los costos de agencia (Jensen y Meckling, 1976) y que éstos puedes ser eliminados cuando la empresa es dirigida por el propietario. Los supuestos violados durante la dinámica de la empresa familiar son: - Los derechos de voto reflejan la distribución proporcional del riesgo económico y recompensas entre los propietarios. - La liquidez de los mercados limita los costos de agencia de propietarios haciendo posible la resolución de conflictos a través de la venta de las acciones e impedir a cualquier propietario el transferir una porción de los costos de propiedad. - Los propietarios son racionales y principalmente están motivados por incentivos económicos, dando también incentivos a los agentes para alinear los intereses. Los fracasos en el mercado de control societario permiten a los propietarios internos tomar ventajas en función a sus intereses personales a expensas de los propietarios externos. En la empresa familiar los derechos de propiedad y autoridad formal se combinan con el estatus de la familia y con su resistencia a introducir cambios en la empresa, lo que incrementa el riesgo de atrincheramiento de los ejecutivos y del consejo. La ausencia de un mercado líquido para la venta de las acciones, limita la posibilidad de ejercer el derecho de propiedad, como consecuencia que los propietarios pueden utilizar sus derechos de voto o su control sobre un recurso específico de la empresa para apropiarse de los intereses de propiedad de otros propietarios, incrementando así la amenaza de retención (Galve, 2002). El supuesto del comportamiento racional no se cumple cuando se reconoce que las personas buscan maximizar su función de utilidad que está compuesta por preferencias económicas y no económicas (Becker, 1965, 1981), por lo tanto, los propietarios pueden 8
  • 10. coincidir en sus preferencias económicas, pero no siempre en sus preferencias no económicas. Como en la empresa familiar la propiedad y el poder no están distribuidos simétricamente, entonces, la maximización de su función de utilidad del propietario, puede generar un comportamiento oportunista y explotador de los accionistas minoritarios (Galve, 2002) tomando acciones o decisiones que vayan en contra del interés común. d.- Los costos de supervisión al directivo se relacionan con los costos de agencia, derivados de la separación entre propiedad y dirección, presentándose en las empresas familiares, donde el propietario comparte la dirección con profesionales externos. Tradicionalmente se distingue entre mecanismos externos e internos de gobierno, siendo la competencia de los mercados (de trabajo, de productos, de capitales y de control), el principal mecanismo externo que facilita la maximización de valor para los accionistas (Fama, 1980; Fama y Jensen 1985). Como en muchas ocasiones, los mercados son imperfectos y presentan fallas, que impiden su buen funcionamiento, entonces los mecanismos internos (la estructura de propiedad, papel de los grandes accionistas, acreedores, remuneraciones a los directivos, consejo de administración y protocolos), juegan un papel importante Según lo expuesto se puede concluir que en las empresas familiares, la dirección por parte del propietario no es un buen sustituto de los costosos mecanismos de control externo utilizados por las empresas familiares para limitar los costos de agencia. En el caso que la dirección sea compartida con directivos externos (no propietarios) el costo de oportunidad derivado de la limitación en el mercado de trabajo (talento y habilidades) queda disminuido de forma importante. También se reducirán los costos de trasvase de conflictos de la familia a la empresa, el altruismo y la limitación al crecimiento, permaneciendo los costos de autocontrol y de supervisión a los directivos. Los propietarios de la empresa familiar, tendrán incentivos económicos para adoptar prácticas de gobierno de cumplimiento obligatorio para prevenir los problemas de autocontrol, altruismo y los demás generados por la estructura de gobierno compuesta por la familia (Galve, 2002). 3.4 Mecanismos de solución al gobierno corporativo en las empresas familiares Los valores y la estructura de poder de la familia influyen de manera importante en la empresa, sin embargo, los requerimientos de ambos sistemas son diferentes (Leach, 1993; Lansberg, 1983). De acuerdo a cómo evoluciona la empresa, se presentan nuevas 9
  • 11. formas organizacionales más complejas y, el solapamiento entre la familia y la empresa genera conflictos que son contradicciones entre las normas y principios que vive la familia y los que rigen la empresa. Los propietarios-directivos son los que sufren estos conflictos, pues deben cumplir con las normas que rigen en ambos sistemas, confundiendo los lazos de afecto de la familia con los lazos contractuales de la empresa (Gallo 1995). También se debe considerar que como resultado de los cambios en la familia y en la estructuración de la propiedad en la empresa familiar, cada uno de los miembros de la familia, tendrá una relación diferente con la empresa (Gallo, 2005). De acuerdo a lo anterior apreciamos que el cambio se da en todo el sistema familia- propiedad-empresa. Según vayan apareciendo nuevas generaciones los papeles de los propietarios entre directivos y no directivos se irán diferenciando y las relaciones entre los propietarios familiares se irán enfriando. La existencia de mecanismos que regulen los contratos, y que permitan a cada aportante de recursos ver atendidas sus exigencias legítimas en el proceso de reparto del valor creado, son necesarias en toda organización, y en las empresas familiares también son un requisito. Dentro de la empresa familiar, las asimetrías informativas son mayores cuando se han dado procesos de sucesión, por lo que cada vez serán mas importantes los mecanismos de gobierno que disminuyan los comportamientos oportunistas por parte de los agentes más informados y ayuden a mantener la continuidad de las relaciones con los distintos participantes de la empresa (Sacristán, 2001). La solución a los conflictos específicos de la empresa familiar requiere la implantación y adaptación de ciertos mecanismos, instrumentos y órganos de gobierno exclusivos de las empresas familiares (Asamblea y Consejo de Familia y el Protocolo Familiar,) y de otros órganos de gobierno, que no siendo exclusivos de la empresa familiar (Junta de Accionista y Consejo de Administración), tienen un carácter especial en la empresa familiar, siendo necesario su adaptación al sistema familia-propiedad-empresa (Galve 2002). Estos mecanismos buscarán controlar los conflictos familiares y los derivados de la relación entre la familia y la dirección (Cabrera y Santana, 2002). La continuidad de la empresa familiar está influenciada por la familia, por lo tanto, es importante planificar y organizar las relaciones familia-empresa e identificar los órganos de gobierno que han de normar y dirigir dichas relaciones. En estos mecanismos se reflejará la intención de que la organización continúe bajo poder familiar a lo largo del 10
  • 12. tiempo, y por lo tanto, estas organizaciones mantendrán estructuras de propiedad muy concentradas que permitan ejercer el poder familiar. Dentro de los órganos (figura 2) y mecanismos de gobierno exclusivos de la empresa familia tenemos: a.- La Asamblea Familiar. Es la reunión de todos los miembros de la familia, siendo su objetivo principal, la cohesión de la familia alrededor del proyecto empresarial estableciendo políticas de información y comunicación entre toda la familia (Tapies, 2005), profundizan las características del protocolo familiar, se conocen mejor entre ellos e inclusive pasan momentos agradables juntos (Gallo, 1994). b.- El Consejo de Familia. Está formado por miembros representativos y respetados de la familia, sea por condición de autoridad moral o participación en la propiedad. Su propósito es convertirse en un foro donde los familiares puedan expresar sus necesidades, valores y expectativas con relación a la empresa, definiendo políticas para preservar la empresa familiar en el largo plazo (Tapies, 2005), es responsable de la difusión, conocimiento y velar por la aplicación del protocolo familiar (Gallo, 1994). Se reúne periódicamente para discutir la relación de la familia con la empresa. Figura No. 2 Familia Empresa Asamblea de Directivos Familia. Consejo de Protocolo Familia Familiar Consejo de Administración Asamblea de Socios Propiedad Estructuras básicas de Gobierno en las empresas familiares. Adaptado de Davis, 2002. c.- El Protocolo Familiar. El protocolo familiar puede ser analizado desde dos puntos de vista. El primero como el acuerdo legal entre accionista familiares titulares de bienes o derechos que buscan gestionar de forma unitaria y preservar estos derechos en el tiempo, regulando la organización corporativa y las relaciones profesionales y económicas de la familia y la empresa (Chiner, 2004). El otro punto de vista es más amplio, se refiere al proceso de análisis, reflexión, consenso y conciliación de intereses, criterios, valores e intenciones, realizado por los miembros de la familia para llegar a 11
  • 13. definir políticas y procedimientos, (plasmado en un documento) que normen la relación de la familia con el proyecto de largo plazo, denominado empresa familiar (Chiner, 2005). Uno de los procesos para estructurar adecuadamente el proceso de funcionamiento de una empresa familiar, es el desarrollo de las relaciones entre la empresa y la familia (Gallo, 1998), denominado gobierno corporativo, en el cual el protocolo familiar es un mecanismo para disminuir los costos de agencia. 4 Conclusiones A pesar que la propiedad y la dirección se juntan en la empresa familiar, se pueden presentar costos de agencia y el altruismo puede comportarse como un beneficio o costo en la empresa familiar. En la empresa familiar dentro de los beneficios del gobierno corporativo se considera a los incentivos, la supervisión, el altruismo y la lealtad, pero también se consideran como costos a los de oportunidad, autocontrol, supervisión y al altruismo. Para implantar un modelo de gobierno corporativo se debe considerar las peculiaridades de la empresa familiar, así como la etapa de evolución de sus tres dimensiones: familia, propiedad y empresa. La empresa familiar por sus características peculiares de propiedad y dirección requieren de mecanismos de gobierno corporativo especiales, como la Asamblea Familiar, el Consejo de Familia y el Protocolo Familiar, que les permiten reducir y gestionar los problemas de agencia. 5. Bibliografía Becker,G.S. (1965): A theory allocation of time. Economic Journal. Sept.; 493-517. Becker,G.S. (1981): A treatise on the family, Harvard University Press, Cambridge, MA. Beckhard, R. y Dyer, W. G. Jr. (1983): Managing continuity in the family-owned business. Organizacitional Dynamics, 12; 5-12. Cabrera, K. y Santana, D. (2002): “El gobierno de la empresa familiar”. Boletín de Estudios Económicos, vol. 57, 177, 467-481. Cabrera, M. K.; García, J.M. (1999): La empresa familiar: dimensiones conceptuales y perspectivas teóricas. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 8; 7- 30. Cavanagh, J. (1994): The Peru’s Top 4000, Lima. Peru Reporting. Chiner, A. (2004): El protocolofFamiliar: ámbito y contenido. Nota técnica. IESE. 12
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