1. About the author:
Leonardo Pergolini
Solutions Architect & Project Manager
Email: info@leonardopergolini.it
…Promoting Knowledge…
LEZIONE 1
Elementi di successo nella
gestione dei progetti

2. Se cerchiamo nei dizionari il significato della parola «successo» troviamo generalmente come
definizione «ESITO POSITIVO».
In realtà il successo non è un qualcosa di tangibile, ne tantomeno di «oggettivo» in quanto
il successo varia secondo parametri di soggettività legati al singolo individuo.
Personalmente, prediligo un aforisma del poeta Kahlil Gibran che enuncia:
«il significato di un uomo non va ricercato in ciò che egli raggiunge, ma in ciò che vorrebbe
raggiungere»

3. Quando un progetto viene assogettato alle tecniche di Project Management tipicamente
l’attenzione, specialmente in caso di insuccesso, viene sempre rivolta:
- Al grado di comprensione delle tecniche di Project Management
- Alla loro effettiva applicazione
- …e (purtroppo)… a chi del team ha commesso un errore
Il vero valore aggiunto dell’ottenere il successo nei progetti sta nel comprendere gli
insuccessi e prendere tutte le necessarie misure affinchè non si ripetano.
Proprio per questo, se ogni progetto subisse un attento riesame, ci accorgeremo che:
«gli standards e le tecniche di Project Management da sole non bastano per assicurare
il successo di un progetto»

4. Per ottenere il successo non esistono delle regole…ma come precedentemente evidenziato
capire gli insuccessi è il primo punto di partenza.
Ma questo non basta !!!
Comprendere il Project Management e di tutti i processi in esso coinvolti (Pianificazione,
Gestione dei rischi, ecc ecc) deve essere una «cultura» compresa e utilizzata da tutte le
strutture dell’organizzazione.
Possiamo assimilare il Project Management alla Qualità Aziendale; il concetto di Qualità
abbraccia ogni singolo ramo dell’organizzazione; il Project Management è una serie di
tecniche orientate alla Qualità che coinvolge tutti i processi aziendali.

5. Tipicamente l’avvio di un progetto è l’individuazione di una «opportunità di business» che
scatena, durante o dopo la qualificazione della stessa, due azioni tipiche:
- La nomina di un Project Manager
- La creazione di un Team di Lavoro
Il progetto tipicamente viene gestito senza la supervisione dell’azienda fino all’insorgere
delle prime problematiche, che normalmente sono:
- Necessità di risorse per errori nelle stime iniziali
- Continua necessità di avanzare richieste verso l’azienda per risolvere le problematiche
Questo porta spesso ad un dover riqualificare l’opportunità, ad un «intasamento»
dei processi aziendali e ad una demotivazione del team di lavoro.
E non dimentichiamoci che, per esperienza, i problemi arrivano sempre verso la
conclusione del progetto.

6. Finchè i progetti verranno visti all’interno dell’organizzazione solo come attività di un
Project Manager e di un Team di lavoro gli errori saranno ripetitivi e si noterà come essi
non siano, nella maggior parte dei casi, dovuti al Team.
Per ovviare a questo scenario è fondamentale creare un «clima propizio al progetto»,
attuando un coinvolgimento attivo di tutte le business units aziendali ed anche di chi
pensa che con quel progetto non ha nulla a che fare.
Trascurare l’analisi degli effetti dei progetti sulle singole Business Units fa percepire
l’attività di progetto come uno spreco di tempo e di denaro.

7. Come accennato all’inizio il successo è un parametro molto personale e soggettivo.
Un primo esercizio può essere quello di rispondere al alcune semplici domande ed analizzare
successivamente insieme tutte le risposte (scritte su carta):
1) Quali dei progetti che avete seguito rappresentano per Voi dei casi di successo ?
2) Nella descrizione della domanda precedente in quanti casi appare la parola «Cliente»?
3) Come avete misurato il successo ? Che metriche avete utilizzato per qualificare il successo?
4) Nei casi indicati ci sono dei benefici relazionati al tempo ?
ed infine, analizzando i sinonimi della parola «successo», in quanti dei progetti esposti
compaiono le parole: vittoria, riuscita, prosperità, merito, lode, godimento ?

8. In base all’esercizio precedente noteremo che:
«la percezione del successo dipende dal sistema di misurazione e da chi lo applica»
Le percezioni sull’esito di un progetto dipendono tipicamente dai vari attori (stakeholders)
che sono generalmente:
- il cliente che acquista i risultati finali di un progetto. Il Cliente può essere sia chi ha chiesto il progetto;
ma anche chi ne viene interessato dopo il suo inizio o anche dopo il completamento;
- lo sponsor, ovvero colui che risponde, all’interno del Cliente, dei risultati del progetto; per definizione è colui
che orienta il progetto nella giusta direzione a vantaggio dell’organizzazione;
- il Project Manager, ovvero il responsabile della quotidianità del progetto e chi ne risponde in termini di scadenze,
costi e standards di qualità;
- il Team di Progetto, ovvero l’insieme delle persone che operano all’interno di un progetto
- i Capi Funzione, ovvero i responsabili delle Business Units dalle quali i membri del team di progetto
fanno parte

9. Ogni persona o gruppo funzionale indicato nella slide precedente ha una propria percezione
del successo, ma, tutti hanno un aspetto in comune:
«Fornire la propria opinione su un insuccesso o avere chiaro in mente quello che potrebbe
rappresentare una difficoltà»
Questi apporti, se forniti durante il progetto in ogni fase, contribuiranno al successo del
progetto stesso.

10. Rispetto alla soggettività dei «successi» cerchiamo di capire l’oggettività degli «insuccessi».
All’interno di un progetto gli errori più tipici possono essere:
- definizione degli obiettivi errata
- team di progetto non funzionale (la scelta del team dovrebbe restare a carico del PM)
- mancata conoscenza delle competenze della singola persona del team
- inadeguata schedulazione del progetto e quindi «schedule creep» (slittamento delle scadenze)
- mancanza di una leadership efficiente
- mancanza di sostegno ed interesse da parte dell’alta direzione
- sottovalutazione della complessità del progetto
- bassa capacità di reazione alle problematiche
- inadeguatezza nella pianificazione e nel controllo
- alto numero di cambiamenti non controllati e conseguente «scope creep» (alterazione dell’ambito
progettuale
- forte resistenza al cambiamento
- assenza di un efficace processo di comunicazione

11. - assunzioni errate sulle competenze tecniche del team di progetto
- confusione circa ruoli e responsabilità (chi fa, cosa e quando)
- sindrome del «FACCIO A MODO MIO»
- non rispetto dei tempi di scadenza a favore del pretesto di una «qualità maggiore»
- eccessivo ottimismo nel rispetto delle scadenze (sottovalutazione delle difficoltà)
- sindrome del «progetto che si fa da solo una volta avviato»
- sindrome dell’impazienza….si considera il progetto chiuso anche quando non lo è…
- ignoranza dei fattori che influiscono sul successo dei progetti e sulle tecniche di Project Management

12. Sulla base della presente lezione:
- il successo di un progetto dipende da tutte le entità che compongono un’organizzazione;
- l’insuccesso di un progetto, se non analizzato, rappresenta un rischio d’impresa;
- Il Project Management non è uno strumento per puntare il dito in caso di insuccesso ma un elemento
di «cultura» e qualità aziendale;
- Creare un clima proprizio consente di aumentare il successo di un progetto e far crescere il team;
e….non dimenticarsi mai che…
«comprendere gli insucessi è il primo passo verso il successo»

13. Qualche domanda ?