Los Principios Absolutos Del Liderazgo

LOS PRINCIPIOS ABSOLUTOS DEL LIDERAZGO,[object Object],Resumen,[object Object],Philip Crosby, “Los principios absolutos del liderazgo”, Edición 1996, Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.,[object Object],Introducción,[object Object],Este libro establece los principios “absolutos” que un líder debe manejar para alcanzar la excelencia personal y corporativa de la organización. El autor aborda en cada uno de sus temas los procesos de calidad en la organización, afirmando que el “liderazgo se aprende”, es decir un líder no nace sino se hace. Philip Crosby crea el concepto de “cero defectos” como un requisito indispensable para alcanzar la excelencia estableciendo cuatro principios básicos que son:,[object Object],Un programa claro;,[object Object],Filosofía personal;,[object Object],Relaciones duraderas; y,[object Object],Ser universal.,[object Object],Estos principios permiten a los líderes y a muchas otras personas que tienen potencial de liderazgo valorar sus capacidades y desarrollarlas. Por último establece las relaciones que tiene el líder con la calidad, los clientes, los proveedores, los empleados y los jefes. ,[object Object],Capítulo 1 La personalidad del liderazgo,[object Object],El autor señala cinco tipos de liderazgo, señalando sus cualidades y defectos al interactuar con los demás miembros de la organización; los cuales son: destructor, desidioso, precavido, preparador y triunfador. Para comprenderlos debemos identificar sus personalidades y sus patrones de trabajo. También podemos analizarlos en términos de los Absolutos del Liderazgo.,[object Object],EL DESTRUCTOR,[object Object],El líder destructor es un patán sin sentimientos. Estos individuos son escogidos para ocupar puestos de liderazgo por personas que no van a tener que trabajar a sus órdenes. Son nombrados por el consejo de dirección, son miembros de la familia dueña de la organización o recurren a la política para abrirse camino. Por lo general los destructores son personas autoritarias y agresivas a quienes se permite ser como son para sacarlos de la oficina de alguien más. Los destructores son egocéntricos en extremo, que sólo ven el mundo desde sus propias posiciones. No tienen la más mínima consideración por los demás y les resulta muy fácil aprovecharse de quienes actúan siguiendo las cortesías habituales de los negocios o de la vida personal. El destructor no se da cuenta o no le importa el trastorno que causa. Cuando sus subordinados expresan su preocupación o sus sentimientos heridos, les advierte que son débiles o inflexibles o que no comprenden, y que sólo los fuertes sobreviven.,[object Object],Si se encuentra en una empresa o institución donde hubiera la más mínima posibilidad de tener que trabajar con semejante persona, haga una de dos cosas de inmediato: 1) trate que lo despidan y no vuelva, o 2) renuncie de inmediato.,[object Object],EL DESIDIOSO,[object Object],El líder desidioso es un renuente aprensivo. Siempre dejan que las cosas pasen y evita tomar una decisión. Los desidiosos evitan el mundo o tratan de inmovilizarlo. Es difícil lograr que uno de ellos llegue a una conclusión. Estas personas nunca concluyen una tarea por miedo a tomar decisiones.,[object Object],EL PRECAVIDO,[object Object],El líder precavido está congelado en el tiempo. Los precavidos determinan cuál ha sido el mejor año que han tenido y dedican su tiempo a tratar de repetirlo una y otra vez. Cuando hablamos con ellos, nos dicen por qué es necesario que comprendamos la forma en que operan los negocios.,[object Object],Los precavidos, al igual que los destructores y los desidiosos, no reconocen el talento cuando lo tienen frente a ellos. Suelen escoger a quienes son previsibles mientras que hacen caso omiso de quienes tienen verdadero valor. Sólo una persona que confíe en sus propias capacidades e inteligencia puede ser el adalid de quienes tienen el potencial de convertirse en líderes.,[object Object],EL PREPARADOR,[object Object],Este tipo de líderes se enfocan en el progreso planeado. El estilo de liderazgo del planeador tiene que ver con el manejo del mundo real, en tiempo real. Los preparadores se interesan por aprender de los demás. Buscan incrementar sus conocimientos. Quieren estar enterados de lo que los rodea. Hacen preguntas, son individuos agradables y muy serviciales.,[object Object],EL TRIUNFADOR,[object Object],Estos líderes son los que las empresas modernas necesitan porque son vibrantemente consistentes. Este líder lo tiene todo: sus relaciones tienen éxito, sus transacciones son completas, sus estrategias están bien pensadas y comunicadas, las personas se sienten orgullosas de trabajar con él y las interacciones de negocios y personales tienen éxito. Es posible reconocer a un triunfador cuando se está frente a uno.,[object Object],Capítulo 2 El programa personal,[object Object],Es necesario que el líder establezca dos programas: uno personal y otro organizacional. ,[object Object],El programa personal: contiene las metas consentidas del líder y el proceso para alcanzarlas. Es la expresión de lo que el individuo quiere para sí mismo. Los triunfadores reconocen que las organizaciones son plataformas sobre las que pueden montar lo que deben ocurrir.,[object Object],El triunfador opera con metas a largo plazo; para definirlas toma en cuenta aspectos personales. Esos aspectos son diferentes para cada individuo, pero algunos son: ,[object Object],¿Qué deseo haber logrado cuando cumpla 40 años? ¿45? ¿50?,[object Object],¿Qué situación financiera quisiera tener para entonces?,[object Object],¿Qué lugar ocupa mi familia en todo ello? ¿Cuál es la mejor forma de cuidar de ella sin ser una carga?,[object Object],¿Qué reconocimiento quiero obtener?,[object Object],¿Cómo sabré cuándo haya completado cada fase de mi plan?,[object Object],Para la mayoría de los líderes, la meta personal a largo plazo puede enunciarse en pocas palabras: llegar a ser presidente, ganar el Premio Nobel, aparecer en la lista de las 400 de Forbes, ser reconocido como el organizador non plus ultra, crear una cadena de tiendas de comestibles de mucho éxito, ser el padre de la década. Por lo general, los triunfadores se muestran reacios a enunciar esas metas porque reconocen que los seguidores esperan humildad por parte de las grandes personalidades. ,[object Object],Los líderes deben de ser honestos consigo mismos y centrar su atención como debe ser.,[object Object],El Programa Organizacional. Los programas organizacionales son más fáciles de formular y de exhibir que los programas personales. Tienen como propósito establecer el marco en el que deberá llevarse a cabo todo el trabajo. Este programa es para los empleados, los proveedores y los clientes de la organización, sin importar si se trata de una organización lucrativa, de una fundación filantrópica, de un grupo de scouts o de una secta religiosa. En cierto modo, los participantes deben saber hacia dónde se dirige la organización para que ellos puedan realizar su parte del trabajo. No es necesario que lo sepan todo, sólo lo suficiente para relacionarlo con sus partes individuales de causa y efecto. Los empleados deben saber lo que va a suceder y cuándo. Todos deben saber cuáles son sus partes personales en las operaciones interconectadas.,[object Object],Enunciado del Programa. En el mundo de los negocios, un líder necesita relacionar el programa completo en unas cuantas frases, de modo que las pueda pronunciar en cada uno de sus alocuciones. Esas frases deben ser claras y las metas deben ser mensurables.,[object Object],Elaboración del Plan. Todo programa debe estar respaldado por un plan muy bien pensado para poner en ejecución ese programa.,[object Object],Capítulo 3 Planteamiento de una filosofía,[object Object],Un líder debe tener una filosofía operativa pragmática y comprensible; de no ser así, todo debe crearse día tras día. A todo el mundo le disgusta tener tratos de trabajo, compras o ventas con individuos indecisos y mal informados. El marco de una filosofía operativa se crea aprendiendo, innovando y decidiendo. Creamos el marco, aprendemos a operarlo y después nos dedicamos a construir más y mejores compartimientos. La filosofía del líder se puede transmitir y reforzar con las siguientes estrategias:,[object Object],Programas de premios ,[object Object],Las motivaciones de la filosofía personal del líder deben difundirse a todos los integrantes de la empresa. Una buena forma de lograrlo es mediante programas de premios. Varias advertencias deben hacerse al respecto. Primero, no es buena idea dar premios a grupos porque cuando los reciben piensan que ya terminaron su misión. En cambio, los individuos piensan que es hora de esforzarse más.,[object Object],Aprender:,[object Object],La lectura puede ayudar a aprender lo que es verdad así como lo que no lo es.,[object Object],Aprender no basta; aplicar lo que se aprende es lo que forja el éxito en la vida.,[object Object],Asegúrese plenamente de que alguien esté a cargo de cada tarea. De ese modo, cuando desee saber cómo van las cosas sólo tendrá que preguntar a una persona.,[object Object],Los trabajadores suelen identificar los problemas, aunque no sepan cómo solucionarlos.,[object Object],Innovar:,[object Object],La innovación proviene de aprender cuando uno está presionado por una necesidad.,[object Object],Podremos innovar si aprendemos a ver las cosas en términos del resultado que se requiere, más que en el sistema empleado para lograrlo.,[object Object],Los aspectos motivacionales de la filosofía del líder deben difundirse a todos.,[object Object],Decidir:,[object Object],Aprender e innovar de nada sirven si no se toman decisiones.,[object Object],La decisión ha de describir la acción que debe llevarse a cabo y fijar los límites del desempeño.,[object Object],Capítulo 4 Las relaciones no se pueden dejar al azar,[object Object],La vida organizacional está constituida por transacciones y relaciones. Si vamos a enviar o hacer algo para alguna persona, debemos tener una relación con ella. Eso implica que debemos conocerla en forma positiva, lo que requiere un poco de esfuerzo. ,[object Object],Hace falta llevarse bien y con cortesía con los demás es la parte más difícil de la vida. La clave está en respetar a la otra persona. La historia, tanto de las personas como de las sociedades, está llena de conflictos derivados de una falta de respeto.,[object Object],Hay relaciones cambiantes en todos los aspectos de la vida. Como individuos, nos relacionamos algunas veces con ciertas personas y nunca con otras. Integramos líneas de actividades familiares que incluyen a quienes queremos o necesitamos, y cambiamos esas líneas conforme avanzamos en la vida. ,[object Object],Capítulo 5 Cómo ser universal,[object Object],Para ser universal requerimos aprender a tratar con otras culturas, con la tecnología y con la recolección de información. Sin embargo, la información en sí misma no es conocimiento; sino que requiere además de experiencia y reflexión. ,[object Object],Ser universal significa:,[object Object],Saber aprovechar los adelantos tecnológicos.,[object Object],Comprender el mercado universal propio.,[object Object],Aprender a respetar y mostrar respeto por las personas, las costumbres, las condiciones y las prácticas comerciales de los lugares en donde uno hace negocios.,[object Object],Saber cómo viajar con efectividad.,[object Object],Mantenerse informado de lo que sucede en el mundo y, en particular, contar con información actualizada de los lugares donde uno hace negocios.,[object Object],Capítulo 6 Liderazgo financiero,[object Object],En los negocios así como en la vida personal la integridad económica de las empresas no cesa de variar. Sin embargo, una empresa financieramente bien administrada no padece las vicisitudes con la misma intensidad que las padecen las demás.,[object Object],Es necesario que el líder comprenda los diversos aspectos financieros. Lo más importante es que trate con la realidad no con la costumbre. El líder debe entender que una empresa es como el cuerpo y que el dinero es su alimento, no un medio de control. El dinero no hace que las cosas ocurran, sólo sirve de combustible para ello. Y una gran parte de éste puede emplearse para hacer hogueras inútiles o para calentar edificios vacíos.,[object Object],El dinero sólo debe gastarse de modo que ayude a la organización a crecer y prosperar, de preferencia en algo cuyo valor se incremente. La forma no siempre es obvia; gran cantidad de dinero suele gastarse con la mejor de las intenciones en cosas que nunca logran producir diferencia alguna.,[object Object],Cuando un líder quiere que la organización se adapte a una visión, es vital que tenga un control firme sobre las finanzas. Eso significa saber de dónde proviene el dinero, a dónde se ha ido en el pasado y dirigir el flujo hacia cosas que hagan que la visión se materialice. Para tener éxito en esto hacen falta tres cosas:,[object Object],1.Comprender el concepto del dinero como alimento y no como medicamento.,[object Object],2.Prevenir los problemas financieros.,[object Object],3.Realizar mediciones que todos los participantes entiendan y apliquen. ,[object Object],También es importante señalar que los presupuestos se formulan para controlar, no para administrar. ,[object Object],Como prevenir los problemas financieros,[object Object],En la administración financiera, uno debe concentrarse en el flujo de efectivo de la organización y utilizarlo lo mejor posible. Se trata de la corriente de ingresos proveniente de la venta de los productos y servicios de la compañía. Los afluentes de esa corriente provienen de las inversiones, la depreciación y de otras fuentes.,[object Object],Para no provocarnos problemas financieros, debemos trabajar sin salirnos del flujo de efectivo de la organización. Debemos asegurarnos de que todos comprendan lo que significa respetar los activos y los ingresos. Y debemos evitar los agujeros negros obvios de deuda y expansión excesiva, que se tragan todo. Necesitamos políticas claras que nos prohíban hacer cosas que no podamos pagar con el flujo normal de efectivo.,[object Object],Como lograr que todos comprendan y usen las mediciones,[object Object],Para que un líder pueda emplear las finanzas como es debido, éstas deben ser medidas e informadas en términos que entiendan hasta las personas no versadas en la materia.,[object Object],Es imprescindible que cuente con un excelente contralor y con un sistema de computación y software apropiado para efectuar análisis financieros en tiempo real. ,[object Object],A los clientes se les debe facturar por computadora y pedirles que paguen mediante transferencias electrónicas. Arreglos similares deben concertarse con los proveedores. Acabe con los tiempos de espera del negocio. Eso también ayudará a eliminar casi por completo la necesidad de una línea de crédito y otros préstamos para cubrir los inventarios.,[object Object],Toda la labor en el área de las finanzas debe absorber una tercera parte del tiempo del líder. Lo cual le deja otra tercera parte para la calidad y una más para las relaciones. Cuando todo el mundo se entere de que el líder está consciente de lo que sucede y se preocupa porque la visión se implemente, ellos copiarán esa misma conducta.,[object Object],Trabajar con base en la realidad y no en la costumbre, comprender el concepto del dinero como un alimento, prevenir los problemas financieros y aplicar mediciones financieras prácticas, además de enseñar a respetar el dinero, son las herramientas de un sistema de administración financiera fácil de entender para el líder.,[object Object],Capítulo 7 Inicio con calidad,[object Object],Muchos líderes están en condiciones de transformar empresas con problemas en instituciones triunfadoras. Para lograrlo, sólo se requieren dos acciones:,[object Object],Documente lo mejor que pueda las condiciones en que se encuentre la empresa actualmente. ,[object Object],Empiece con la calidad. La clave consiste en determinar dónde han venido fallando las cosas para el cliente y empezar a hacerlas bien.,[object Object],INTEGRIDAD DE LOS SISTEMAS,[object Object],Ninguna empresa podrá ganarse el respeto y los negocios de sus clientes a menos de que entregue exactamente lo que les haya prometido, una y otra vez. No basta tener productos o servicios maravillosos si se entregan tarde o con defectos. Los clientes se cansan pronto de las excusas y los desengaños. Los clientes esperan que sus proveedores los ayuden a tener éxito, no a que les llenen de estática los canales de comunicación.,[object Object],La integridad de los sistemas se logra cuando todo funciona de acuerdo con los planes. Es resultado de una cultura operativa creada con cuidado y, no obstante, natural. Esa cultura no puede comprarse o empacarse. Es reflejo de la integridad personal del líder.,[object Object],Tres son los factores necesarios para causar calidad: política, educación y ejemplo.,[object Object],POLÍTICA,[object Object],El líder es el único que puede lograr que la calidad se convierta en realidad. Los comités, los profesionales en calidad y las directrices del gobierno son útiles, pero por sí mismos no logran casi nada. La dirección debe estipular con toda claridad cuál es su posición respecto de la calidad.,[object Object],EDUCACIÓN,[object Object],En una empresa, todo el mundo debe saber cómo se define la calidad, qué orientación la produce, qué estándares de desempeño aplica y qué mediciones deben aplicarse. La educación no puede dejarse a la suerte o al departamento de capacitación. ,[object Object],Deben entenderse cuatro aspectos; yo los llamo Principios Absolutos de la Administración de la Calidad.,[object Object],Conformidad con los requisitos,[object Object],Prevención,[object Object],Estándares de desempeño,[object Object],Medición,[object Object],Capítulo 8 Administración de los clientes,[object Object],Sólo hay un elemento sin el cual no es posible hacer negocios: el cliente. En una u otra forma, todo lo demás puede hacerse sin él. Quienes lo pierden de vista acaban pagando su error. La administración de los clientes requiere de estos tres aspectos de las relaciones:,[object Object],1.Identificar al cliente real,[object Object],2.Determinar las necesidades del cliente,[object Object],3.Cuidar al cliente,[object Object],Identificación de los clientes.- Los clientes son personas empresas para las que hacemos algo; en contrapartida, ellas nos dan su dinero u otra mercancía o servicio. Quienes reciben nuestros productos o servicios y después nos pagan conforme a una promesa son clientes tradicionales. Los clientes también son personas a quienes servimos, aunque el pago provenga de un tercero.,[object Object],Determinación de las necesidades de los clientes.- Debemos pensar en los clientes como personas con necesidades que queremos satisfacer.,[object Object],Cuidado de los clientes. El cuidado de los clientes no genera automáticamente mucha atención. Una vez terminada la venta, al avanzar el cliente hasta el siguiente alto, ya roto el contacto, la mente se enfoca en el próximo cliente. Debe haber un programa planeado para el cuidado de los clientes. Muchas compañías nunca necesitarían clientes nuevos si pudieran vender a sus clientes actuales todo lo que éstos necesitan.,[object Object],Como mantenerse en contacto con los clientes. La única razón por la cual muchos ejecutivos dejan de ser eficaces es porque se desligan de sus clientes, o quizá sucumban ante el absorbente sortilegio de dirigir el negocio, o tal vez se vuelvan arrogantes, o ambas cosas. En consecuencia, empiezan a pensar que tienen asegurado al cliente, que todo van a ser siempre igual y que el departamento de mercadotecnia se puede encargar de todo.,[object Object],Capítulo 9 El trato con los proveedores,[object Object],El líder debe tomar en serio a los proveedores y no dejar que un grupo o sistema los seleccione con base en el precio. Debe haber políticas y la conciencia de que los proveedores son como órganos de nuestro cuerpo, que desempeñan funciones vitales para nosotros. Merecen una atención personal.,[object Object],Los tres elementos del trato con los proveedores son:,[object Object],1.Selección,[object Object],2.Comunicación y ,[object Object],3.Desempeño.,[object Object],El método tradicional de escoger a los proveedores sobre todo en el mundo de los negocios, pero también en la vida privada consiste en solicitar cotizaciones y seleccionar la opción más económica. En la actualidad, los profesionales en compras se han vuelto más cuidadosos, pero su preocupación principal sigue siendo el precio. El problema de esta orientación es que convierte la relación en unidireccional y, por ende, en negativa. Pocas veces el mismo proveedor recibe contratos en serie y por eso nunca demuestra mucha comprensión o respeto por el cliente.,[object Object],Para entrar a una era nueva y práctica, es menester encontrar y desarrollar buenos proveedores; de hecho, solicitarlos, entrevistarlos, educarlos y ayudarlos a tener éxito. Los mejores proveedores son aquellos que reconocen que su prosperidad se basa en la cooperación que brindan a sus clientes. ,[object Object],El resultado producido por los proveedores debe ser exactamente el acordado. Exactamente, no casi igual. A usted no le conviene tener que almacenar cosas porque sus proveedores no son confiables. ,[object Object],Compras es una de esas áreas que los altos directivos pocas veces toman en cuenta a menos que algo esté mal. No obstante, es una función de suma importancia sobre la que una organización puede crearse una buena reputación, pero para lo cual requiere capacitar a todos los involucrados.,[object Object],La efectividad de los proveedores se mide con base en el precio, los programas de entrega y la calidad. El precio es el apropiado o no; las entregas se reciben o no a tiempo; los requisitos se cumplen o no. Las metas de la reunión anual de orientación para proveedores ha asegurarse de que conozcan nuestras políticas y las cumplan, presentarles a nuestro personal y nuestras formas de trabajar y establecer mejores relaciones con ellos.,[object Object],Capítulo 10 Relaciones,[object Object],Las buenas relaciones se dan en un clima de consideración y logro que las personas reconozcan como genuino y que debe ser creación deliberada del propio líder. Cuando los gerentes no se relacionan con sus empleados, crean un clima de antagonismo. Algunos líderes consideran que les es más fácil dirigir cuando no se preocupan por los sentimientos y el bienestar de sus subordinados. Sin embargo, cuando los subordinados sienten que sus jefes no tienen interés en ellos, por lo general les responden con la misma moneda.,[object Object],Cuando en una organización no existen relaciones entre los líderes y sus empleados ocurren dos cosas:,[object Object],Hace falta más personal para hacer el trabajo porque las personas no se hacen responsables de resultados que no sean los que tienen asignados;,[object Object],Es difícil lograr mejoras porque a los empleados no les importa la empresa.,[object Object],Para prevenir o eliminar esos problemas y para crear un ambiente positivo, un líder debe preocuparse por tres aspectos:,[object Object],1.La selección,,[object Object],2.La educación y,[object Object],3.El ambiente.,[object Object],Todo proyecto empieza por la selección de las materias primas. En cierta forma, en ese momento se determina el futuro de la operación.,[object Object],Es importante que seleccione a quienes vayan a trabajar para usted. No todo el mundo tiene la misma capacidad para ayudarlo a tener éxito. El líder competente elimina a los individuos incapaces de producir los resultados deseados, a pesar de sus esfuerzos por desarrollarlos. ,[object Object],El líder del área funcional debe entrevistar a los solicitantes después de que hayan pasado el primer nivel de verificación de su competencia técnica y educativa. El líder debe centrarse en identificar las actitudes de la persona respecto de la vida y los negocios, no en explicarle cómo opera la organización.,[object Object],Una vez seleccionadas las personas, deben colocarse de inmediato en la corriente de la educación. Ésta empieza con un buen programa de orientación del que carece la mayor parte de las empresas. ,[object Object],Hay dos formas de educación: la que ofrece la empresa y la que los empleados adquieren por su cuenta. Las empresas deben hacer todo lo posible por fomentar el hábito de la educación continua en sus empleados. La compañía debe pagar cualesquier cursos que los empleados quieran tomar, inclusive el de canastas. En esta época en que todo cambia rápidamente, nada hay que no sea aplicable. Lo que se pretende es imbuir en las personas el hábito de la educación.,[object Object],Para crear un ambiente de consideración, en el cual las personas se sientan motivadas a dar lo mejor de sí mismas, debemos empezar por preguntarnos: ¿Cuál es el ambiente laboral que nos gustaría tener? ¿Cómo nos gustaría ser tratados?,[object Object],El acceso a la gerencia no significa que la puerta del gerente siempre esté abierta; significa que cualquier empleado puede comunicarse con la gerencia, ofrecer sugerencias y saber que se le escucha y toma en cuenta como un elemento importante de la organización. Es su labor, como líder, hacer saber que esa comunicación es bienvenida. Hablar periódicamente con los empleados de todos los niveles puede ayudarlo a mantenerse al tanto de lo que pasa en la organización.,[object Object],Las prestaciones de los empleados deben incluir un sistema para el cuidado de la salud orientado a la prevención, un programa de pensiones, un servicio de cuidado para los niños y asesoramiento privado en caso necesario. Un programa de prestaciones bien escogido y administrado cuesta cerca de 35% de la remuneración. Sin embargo, aumenta la productividad porque libera a sus empleados de muchas de sus preocupaciones. ,[object Object],La parte más deprimente de la administración consiste en evaluar a los empleados. Puesto que los criterios individuales difieren, es casi imposible evaluar a los empleados con equidad. Es mejor pedir a los empleados que fijen sus metas para los próximos seis o doce meses. Después, discutir con ellos los pasos necesarios para cumplir esas metas y acordar cómo medir los resultados a lo largo de ese periodo. Todo lo que el líder debe hacer es ayudar a los empleados a fijarse metas altas y estimulantes, si bien mensurables y realistas.,[object Object],El dinero no es un buen motivador, pero la falta de dinero sí es un gran desalentador. ,[object Object],Capítulo 11 Relaciones con los jefes,[object Object],En los negocios modernos, casi siempre hay alguien por encima de quien sea, ya se trate del consejo de directores, de una legislatura, de los comanditarios financieros o de alguien más. Por lo general, nosotros no escogemos a esas personas, a menos de que nos hayamos puesto en contacto con ellas para pedirles una participación o un empleo. Nos pueden agradar o no y las podemos respetar o no. Empero, por las numerosas variables que pueden cambiar en todo momento, debemos estar en condiciones de manejar esos arreglos y de convertirlos en algo positivo para todos los involucrados.,[object Object],Es necesario manejar tres aspectos importantes con los jefes:,[object Object],Acuerdos;,[object Object],Ayuda; y,[object Object],Prevención.,[object Object],Un líder debe estar consciente de lo que pasa. Estar consciente significa saber lo que el trabajo pretende lograr y cómo van a medirse los resultados.,[object Object],Los altos directivos no cesan de buscar a personas que puedan ayudarlos a tener éxito. Y por lo general recompensan y promueven a esas personas. Por supuesto, ayudar a que el jefe tenga éxito no significa volverse servil o cobista.,[object Object],La prevención es una responsabilidad específica del ejecutivo. Evitar que ocurran cosas desafortunadas es resultado de saber analizar a fondo los programas y los procesos que se van a implantar y así poder prever los resultados.,[object Object],Conclusiones,[object Object],Los cinco tipos de líderes pueden identificarse por su personalidad y su forma de trabajo. Por comprensivos que puedan parecer en un principio, los destructores sólo ven las cosas desde su punto de vista y no les importan los demás. A un destructor no le importan los estragos que pueda causar a los calendarios, la vida laboral o la carrera de los demás. Los desidiosos hacen perder tiempo y esfuerzo a los demás. La recolección de datos y los estudios pueden alargarse interminablemente debido a que el desidioso evita tener que llegar a una conclusión, tomar una decisión o terminar un proyecto. El precavido quiere que las cosas se mantengan como estaban, conocer todos los detalles, evitar el cambio y establecer una sensación de seguridad y solidez. El precavido puede temer lo desconocido, temer su propia capacidad para actualizarse o adaptarse. El preparador es un planeador. Aún cuando el preparador está interesado en aprender, explorar las posibilidades y abrir camino le puede ser más interesante que seguir las sendas conocidas. Los preparadores tienden a no ser flexibles ante cambios rápidos. El triunfador ejemplifica los Principios Absolutos del Liderazgo. El programa personal de un triunfador contiene metas a largo plazo, así como estrategias y objetivos a corto plazo. La trayectoria profesional del triunfador no se deja al azar. En la vida personal y en las empresas, a cada acción corresponde una reacción. El programa organizacional establece el marco dentro del cual se lleva a cabo todo el trabajo. Los empleados saben qué hacer, cuándo hacerlo y cuál es su parte en lograr que así sea. Un lema o un conjunto de enunciados presentan el programa del líder en términos que todos entiendan. El líder debe enunciar el programa en unas pocas frases que pueda repetir en cada oportunidad que tenga de hablar en público, de esta forma todo programa debe estar respaldado por un plan muy bien pensado para poner en ejecución ese programa. Las áreas generadoras de ingresos deben analizarse y aquellas que no alcancen las metas anunciadas deben sustituirse por otras que sí lo logren. Este proceso de selección debe convertirse en parte normal de la vida organizacional. El marco de una filosofía operativa se crea aprendiendo, innovando y decidiendo. Para conservar una relación, debemos conocer a la otra parte en una forma positiva y eso requiere de un esfuerzo de nuestra parte. Las relaciones implican un cortejo y una atención continua. Esto se aplica a las relaciones con todos aquellos que nos son importantes: amigos, colegas, compañeros de trabajo, subordinados, proveedores y clientes. Los planes para iniciar un negocio deben enfocarse en aquellos elementos que realmente intervienen en la entrega de los productos o servicios a los clientes. Llevar las riendas de las finanzas significa saber de dónde proviene el dinero, a dónde se ha ido en el pasado y dirigir su flujo hacia cosas que crezcan, que hagan que la visión se convierta en realidad. Las prioridades financieras cambian constantemente y deben cuestionarse con regularidad. Las finanzas deben medirse e informarse en términos que las personas comunes y corrientes entiendan. Eso implica contar con un sistema de contabilidad basado en la realidad y no en la costumbre. Lograr el éxito de los clientes implica crear una organización que haga las cosas bien desde un principio. Eso es integridad de los sistemas. Eso implica que todo funcione de acuerdo con lo planeado. Los tres aspectos principales de esas relaciones son la selección, la comunicación y el desempeño. El primer paso que señala el autor para crear buenas relaciones con los empleados es el de la selección de éstos. La educación de los empleados empieza por un buen programa de orientación. Los empleados de reciente ingreso deben comprender la visión y las políticas de la empresa, conocer a sus compañeros de trabajo y saber quién hace qué cosa, y recibir una explicación detallada de su puesto por parte de su gerente y no de su vecino de escritorio. Es importante asegurarse de lo que el jefe realmente quiere que se haga y para cuándo lo quiere. También es importante saber si hay otros factores (o personas) que deban tomarse en cuenta.,[object Object]

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