Im September 2015 begann ich mit einem IT-Team einer Hamburger Firma zu arbeiten, dass den Wunsch hatte agil zu arbeiten. Das Team bestand aus sieben Mitarbeitern und kümmerte sich um die gesamte Infrastruktur inklusive der Office-IT. Die Probleme mit dem Service waren nicht untypisch. Ständig wechselnde Priorität, zu langsam, kein Überblick über das, was gerade in Arbeit ist und was nicht, und was da noch auf einen wartet. In meinem Vortrag erkläre ich anhand des Kanban-Boards was wir in ca. 6 Monaten alles getan haben, um vom damaligen CTO das Feedback zu bekommen, dass das Team 'das agilste Team im Unternehmen ist und so arbeitet, wie er sich das von der Entwicklung erwarten würde.'

1. @wwiedenroth
Behind the (Kanban-)Board
Die eigentliche Arbeit findet im Hintergrund statt
LKCE18 - Wolfgang Wiedenroth

2. @wwiedenroth
Ausgabe 02/2018
www.agilereview.de
Einblicke • Erfahrungen • Erkenntnisse
agile review
Agil auf allen Ebenen
Agile Unternehmen
Behind the Board
Agile Fluency Model
Autonom und
Asynchron

3. @wwiedenroth
95% aller Anforderungen
wurden innerhalb von 62
Tagen fertig
September 2015

4. @wwiedenroth
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5. @wwiedenroth
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Backboard Steuerboard

6. @wwiedenroth
System Of Profound Knowledge®
Knowledge of Variation
Appreciation for a System
Theory of Knowledge
Psychology

7. @wwiedenroth
Knowledge of Variation
Common Cause Special Cause

9. ACHTUNG!
Photo by Oleg Laptev on Unsplash

10. @wwiedenroth
Knowledge of Variation
• treten als Ergebnis des System-Designs auf
• Regeln bestimmen die Funktionsweise des
Systems
• Änderungen an diesen Regeln beeinflussen die
Funktionsweise des Systems
• Können durch Teams oder das Management
beeinflusst werden
Common Cause Special Cause
• Ursache ist externer Natur
• nicht im Einflussbereich des Teams oder
Managements
• verursacht durch andere Teams, Zulieferern oder
Kunden oder höhere Gewalt

11. @wwiedenroth
Backboard Steuerboard

12. @wwiedenroth
• Unterschiedliche
Aufgabentypen und
Serviceklassen vermischt
• Größenunterschied (Projekte
und Standardanforderungen
vermischt)
Anforderungschaos

13. @wwiedenroth
dringend
nichtdringend
nicht wichtig wichtig

14. @wwiedenroth
externe Anforderungen
Anforderungen mit fixem Datum
Projekte
eigene Anforderungen
regelmäßige Anforderungen

15. @wwiedenroth

16. @wwiedenroth
Für Klarheit sorgen
• Was ist unsere Mission?
• Aufgabentypen und Serviceklassen
getrennt betrachten
• Kapazitäten festlegen
Photo by Alex Block on Unsplash

17. @wwiedenroth
Admin of the Day
• Fängt alle „Besucher“ ab
• Überprüft Tickets im Ticketsystem auf
Vollständigkeit
• Löst kleinere Tickets
• Bringt größere Ticket mit ins Standup
• Eskaliert dringende Themen
Photo by Callum Wale on Unsplash

18. @wwiedenroth
Service klären
• Frage: Was machen wir? Was machen
wir nicht? Wo unterstützen wir?
• Gesamtes Team
• Mehrmals mit CTO besprochen und
Ergebnis verfeinert
Photo by Jason Briscoe on Unsplash

19. @wwiedenroth
Unregelmäßiger Fluss
• Anforderungen können zu jeder
Zeit ankommen
• und werden als angenommen
verstanden

20. @wwiedenroth
jeden Montag 13:30 Uhr befüllt
Befüllt, wenn Vorrat erschöpft
Befüllt, wenn Vorrat erschöpft
Befüllt, wenn Vorrat erschöpft

21. @wwiedenroth
Jeden Tag besprochen und aus dem Backboard befüllt

22. @wwiedenroth
Replenishment, Open
Prio Meeting
• Erwartungsmanagement für Kunden und
Bearbeiter
• Reduziert Störungen
• Reduziert die Menge an Anforderungen
• Schafft Klarheit über Erwartungen und
Bedürfnisse
Photo by Clem Onojeghuo on Unsplash

23. @wwiedenroth
Maßnahmen Common
Cause Variation
• Für Klarheit sorgen
• Anforderungen & Serviceklassen getrennt
betrachten
• Ticketgrößen betrachten
• Wann werden neue Anforderungen angenommen
bzw. besprochen?
• Was ist unsere Mission?
• Replenishment Meeting einführen

24. @wwiedenroth
Special Cause
Variation
• Ursache ist externer Natur
• nicht im Einflussbereich des Teams oder
Managements
• verursacht durch andere Teams, Zulieferer,
Kunden oder höhere Gewalt

25. @wwiedenroth
Bestellprozess
• Unregelmäßig angefordert und abgearbeitet
• Unklare Erwartung
• Immer wieder verzögert durch fehlende
Freigaben
• Unklare Verantwortung

26. @wwiedenroth

27. @wwiedenroth
Fehlende
Kommunikation
• führt zu Nachfragen
• Nachfragen führen zu neuer
Priorisierung bzw. beschleunigten
Tickets
Admin&of the Day&
bringt&neue&Tickets&
mit&ins&Daily
Ticket&wird&
sofort&
bearbeitet
Ticket&wird&in&„Next“&
eingeplant&um&diese&
Woche&erledigt&zu&
werden
Ticket& wird&in&den&
Themenpool&
aufgenommen
Anforderer
wird&
informiert
Tickets& werden&bewertet
Anforderer
wird&
informiert
Ticket&in&
Arbeit
Ticket&bereit&
zur&Übergabe
Anforderer
wird&
informiert
Anforderer
ist&glücklich
Ticket&
geschlossen
Weekly
Ticket&ist&älter&
als&4&Wochen
Anforderer
wird&
informiert
FeedbackEZyklus
Tickets

28. @wwiedenroth
Hohe Durchlaufzeiten
bzw. schlechte
Flusseffizienz
• führt zu Nachfragen
• Nachfragen führen zu neuer
Priorisierung bzw. beschleunigten
Tickets
Admin&of the Day&
bringt&neue&Tickets&
mit&ins&Daily
Ticket&wird&
sofort&
bearbeitet
Ticket&wird&in&„Next“&
eingeplant&um&diese&
Woche&erledigt&zu&
werden
Ticket& wird&in&den&
Themenpool&
aufgenommen
Anforderer
wird&
informiert
Tickets& werden&bewertet
Anforderer
wird&
informiert
Ticket&in&
Arbeit
Ticket&bereit&
zur&Übergabe
Anforderer
wird&
informiert
Anforderer
ist&glücklich
Ticket&
geschlossen
Weekly
Ticket&ist&älter&
als&4&Wochen
Anforderer
wird&
informiert
FeedbackEZyklus
Tickets

29. @wwiedenroth
Maßnahmen Special
Cause Variation
• Transparenz über Ursache und
Auswirkung herstellen
• Verantwortliche identifizieren
• Gespräch suchen
• Experiment erarbeiten

30. @wwiedenroth
Gegenmaßnahmen
Common Cause Special Cause
• Standardisierung von Aufgaben
• Aufgabentypen getrennt betrachten und Kapazitäten festlegen
• gilt auch für Serviceklassen
• Höhere WIP-Limits und/oder Puffer verwenden
• Führt zu höheren Durchlaufzeiten, sorgt aber für niedrigere
Variation durch einen gleichmäßigeren Fluss
• Einführung von qualitätssteigernden Maßnahmen
• Code Reviews, kleine Batches, automatisierte Tests,
Continious Integration
• Transparenz über Ursache und Auswirkung
herstellen
• Anforderungsvorlagen und Vorgespräche
• Regelmäßig Blocker analysieren (Blocker
Clustering) und Gegenmaßnahmen ableiten
• kürzere Durchlaufzeiten und hohe Transparenz
• verringern sich üblicherweise mit
verbesserter Reife des Services bzw. der
Organisation

31. @wwiedenroth
95% aller Anforderungen
wurden innerhalb von 9
Tagen fertig
Januar 2016

32. @wwiedenroth
Wichtiger als das Kanban-Board ist die
6. Kanban Praktik
Verbessere kooperativ, entwickle
experimentell (mit der wissenschaftlichen
Methoden und Modellen)

33. Vielen Dank!
Wolfgang Wiedenroth
wolfgang.wiedenroth@it-agile.de
@wwiedenroth
agilemanic.com
Ausgabe 02/2018
www.agilereview.de
Einblicke • Erfahrungen • Erkenntnisse
agile review
Agil auf allen Ebenen
Agile Unternehmen
Behind the Board
Agile Fluency Model
Autonom und
Asynchron
PRINZIPIEN
Das Kanbunny erklärt
Kanban
1. Beginne mit dem, was du gerade tust.
Verstehe die gegenwärtig gelebten
Prozesse und respektiere die bestehen-
den Rollen, Verantwortlichkeiten und
Job-Titel.
1. Visualisiere.
3. Manage den
Fluss der Arbeit.
5. Implementiere
Rückkopplungs-
schleifen.
6. Verbessere kooperativ, entwickle experimentell.
4. Mache Regeln und Vereinbarungen
explizit.
2. Limitiere parallele Arbeit im System.
2. Vereinbare evolutionäre
Weiterentwicklung.
1. Verstehe die Bedürfnisse und
Erwartungen deiner Kunden und
fokussiere auf diese.
3. Entwickle Strukturen, die den Service
für deine Kunden und dich kontinuier-
lich verbessern.
2. Manage den Service, nicht die
Menschen.
VeränderungService
3. Fördere Leadership auf allen
Ebenen der Organisation.
PRAKTIKEN