Baseado na repercussão que tiveram os ensaios “As Falhas de Projetos no Brasil” e “Leis de Parkinson e o Viés de Convergência” gostaria de convidá-los a fazer uma reflexão sobre o atual estado da arte em Gestão de Projetos (que na prática poderia ser denominado “Gestão de Falhas”). Podemos culpar as pessoas por não conseguirem extrair bons resultados de um processo exaurido?

1. O QUE FAZER QUANDO O
PROCESSO É INCAPAZ?
Projetos falham porque falhamos
na escolha do processo.
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2. TENTAMOS TIRAR LEITE DE PEDRA OU, CULPAMOS O
PEDREIRO!
• Baseado na repercussão que tiveram os ensaios “As Falhas de
Projetos no Brasil” e “Leis de Parkinson e o Viés de Convergência”
gostaria de convidá-los a fazer uma reflexão sobre o atual estado
da arte em Gestão de Projetos (que na prática poderia ser
denominado “Gestão de Falhas”).
• Podemos culpar as pessoas por não conseguirem extrair bons
resultados de um processo exaurido?
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3. QUANTO AS FALHAS DOS PROJETOS:
• – Parece que há consenso de que INFELIZMENTE não somos
exceção. Infelizmente, pois se fossemos teríamos parâmetros
consolidados para servirem de referência.
• – Elencamos um rol de “causas” que muito bem podem ser
“consequências”.
• – O lado bom que vejo é o fato de como não somos exceção nada
nos impede de vir a ser REFERÊNCIA positiva.
• Porém, enquanto continuarmos a tentar elevar um processo que já
foi exaurido através de “ajustes”, “mitigações”, “punições /
recompensas” e etc, não sairemos dessa situação.
• OPROCESSO É INCAPAZ!
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4. QUANTO A LEI DE PARKINSON:
• – Todo os esforços são feitos para que os resultados sejam
convergentes em relação a meta.
• – Para mitigar os riscos podemos subestimar, conscientemente, a
capacidade dos recursos (superalocamos – “crashing”).
• – Também podemos disponibilizar mais tempo para cada atividade
(o que normalmente nos leva ao “fast track”).
• – As soluções “mitigadoras” não são “suficientes” para reforçar a
Convergência.
• – Por mais que venhamos a mitigar através de recursos e/ou ritmo,
haverá sempre uma variação inerente ao processo que implicará
em “Viés” em relação à Meta.
• PROTEGEMOS A META NO LUGAR ERRADO – FORA DELA!
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5. O PROCESSO:
• Embora a solução que proponho seja integrada, para minimizar
minha dificuldade na demonstração, vou enfocar esses dois
aspectos separadamente.
• Os atuais processos de Gestão:
– Os requisitos atribuídos aos projetos cada vez mais se afastam
da Padronização – Eles visão a Customização.
– Nossos processos de gestão de projetos, na tentativa de
minimizar os desvios, utiliza uma solução utilizada nas
operações, ou seja, a Padronização.
– A chegada da era da Informação trouxe consigo uma
volatilidade nas expectativas, e por isto os padrões falham em
atende-las.
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6. O RACIOCÍNIO:
• O raciocínio matemático:
– Produção= Recursos X Produtividade.
– Focar nos Custos= Garantir a produtividade(1).
– Minimizar o risco= Incrementar recursos.
– Resultado ideal= Atingir a meta.
• As etapas 1 e 2 dependem de “exatidão” e de “precisão” respectivamente
– A padronização visa a “exatidão”.
– Focar na meta visa a “precisão”.
A grande diferença entre operação e projeto é que na primeira a variabilidade ocorre em
torno dos desvios(2) e no segundo ela ocorre em torno da dimensão nominal.
Ocorre que tanto a exatidão quanto a precisão são sensíveis a VARIABILIDADE e esta é
inerente a qualquer processo, logo se conseguirmos “controla-la” mantendo-a reduzida,
nossas chances de sucesso serão aumentadas.
(1) Melhorar a produtividade nos remete ao processo exaurido.
(2) ex: o diâmetro de um eixo usinado tem sua variação mais afetada pelas ferramentas do que pelo seu diâmetro nominal, já uma
produtividade mantém o seu valor nominal como referência para os desvios.
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7. ÁRVORE DA REALIDADE ATUAL – ARA.
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Cronogramas
Inexequíveis
Recursos
indisponíveis
Requisitos não
atendidos
Custo Majorado
Atrasos
Retrabalho
Estimativas
inexatas
Alteração de
Escopo
Insuficiência /
Quebra de
Premissas /
Requisitos
Projeto falha em atender pelo
menos uma das restrições (Tripla
Restrição)
VARIABILIDADE
obstáculo
Anéis de suficiência

8. VARIABILIDADE: A VILÃ.
• No slide anterior apresentei a árvore da realidade atual.
• A partir dela quem desejar pode explorar(3) a identificação do problema raiz.
• Como pode ser visto eu elegi a VARIABILIDADE como sendo o obstáculo a
ser vencido.
• Também acredito que uma vez solucionados os anéis de suficiência(4), aí
sim poderemos elevar o processo até que ocorra o próximo gargalo.
• Embora eu não tenha desenhado todo o processo de raciocínio, a solução
que eu encontrei foi mitigar os efeitos do Viés de Convergência alocando
“buffer” na META, pois é nela que todos os vieses se consolidam.
• Esta é a lógica que embasa a Gestão por Modelagem Vetorial – GpMV.
• PROTEGEMOS OS RESULTADOS DENTRO DA META!
• (3) É a oportunidade de testar várias alternativas.
• (4) O foco nos anéis de suficiência é proposital, pois se focassemos “diretamente” nas caixas amarelas veríamos
que existem outros aspectos que foram omitidos, mas que serão melhorados após tenhamos elevado o processo,
ou seja, nos anéis atacamos o “gargalo” que impede a elevação do processo.
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9. ANTES DA ERA INDUSTRIAL A PRODUÇÃO ERA
CUSTOMIZADA!
• Estes slides foram baseados na Gestão por Modelagem Vetorial.
• Livros de minha autoria:
– Gestão por Modelagem Vetorial: Os segredos da curva S.
– Viés de Convergência: Desvendando a causa raiz dos atrasos.
• roberto@looplearn.com
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