140909 gastcollege organisatiefusie minor
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•1,628 views
College over fusies, de 'cultuurclash' en hoe deze in goede banen te leiden
Recommended
Recommended
More Related Content
Viewers also liked
Similar to 140909 gastcollege organisatiefusie minor
Similar to 140909 gastcollege organisatiefusie minor (20)
More from Hogeschool van Amsterdam | Amsterdam University of Applied Sciences
More from Hogeschool van Amsterdam | Amsterdam University of Applied Sciences (18)
140909 gastcollege organisatiefusie minor
- 1. CULTURELE ONTWIKKELING BIJ ORGANISATIEFUSIES LECTORAAT MANAGEMENT VAN CULTUURVERANDERING W.SMIT@HVA.NL LINKEDIN: SMITW 1
- 2. HOOFDVRAGEN BIJ DIT COLLEGE 1. Wat gebeurt met organisatieculturen als ze samensmelten? 2. Wat is een cultuurclash? Hoe ontstaat het en wat zijn de gevolgen? 3. Hoe kan je een cultuurclash in goede banen leiden? 2
- 3. MINDER DAN DE HELFT VAN DE FUSIES BEREIKT HET GEWENSTE EINDRESULTAAT 3
- 4. MINDER DAN DE HELFT VAN DE FUSIES BEREIKT HET GEWENSTE EINDRESULTAAT 4
- 5. DOOR GEMEENTELIJKE FUSIES WORDEN KOSTEN BESPAARD 5
- 6. DOOR GEMEENTELIJKE FUSIES WORDEN KOSTEN BESPAARD 6
- 7. DOORONTWIKKELING VAN STRAATHOF (MANAGEMENTSCHOOL)
- 8. VERSCHILLENDE CULTUURTHEORIEËN Managementschool (Handy, Straathof) Antropologische school (Hofstede) Sociaal constructionistische school (Weick/ Homan) Relatief stabiel, homogeen en consistent systeem van assumpties, waarden en normen die objectief beschreven en vergeleken kunnen worden Beschrijven wat je ziet als onderdeel van de cultuur in een verhaal of dialoog Objectiviteit bestaat niet/ verschil in betekenisverlening 8
- 9. 2 IJSBERGEN DIE FUSEREN 9
- 10. FUSIE VOLGENS CARTWRIGHT & COOPER: DE IDEALE UITKOMST? 10 perception of the attractiveness of the partner very much not at all integration assimilation separation deculturation not very attractive very attractive how do members of the acquired firm value preservation of their own culture
- 11. OVEREENKOMST IN DEFINITIES • INTER- GROEP CONFLICTEN; ‘US AND THEM MENTALITEIT’ • ONTSTAAT WANNEER GEDURENDE LANGERE TIJD IN INTERACTIE • ONDERSCHEID IN • Taakconflict (inhoud en doelen van het werk) • Relatieconflict (persoonlijke relaties) • Procesconflict (manier waarop het werk wordt gedaan) 11
- 12. CULTUURCLASH: KLEINE EIGENSCHAPPEN BLIJKEN GEVOELIG 12
- 13. VERSCHILLENDE OORZAKEN VOOR EEN CULTUURCLASH 1. Behoefte aan erkenning als groep 2. Andere wijze(n) van werkuitvoering 3. Niet behalen van prestatie-eisen 4. Verschil en/of onduidelijkheid in bewegingsvrijheid 5. Bedreiging van de informele rangorde 6. Reactie op aangepaste structuur 13
- 14. DE CULTUURCLASH IN FASES 14
- 15. WAKEN VOOR SELFFULFILLING PROPHECY 15 Miscommunicatie/ negatieve Angst/boosheid/wantrouwen/ etnocentrisme Wij begrijpen hun gedrag niet interpretatievan de booschap/intentie van de ander Weerstand tegen samenwerking
- 17. MANAGEMENT BIJ EEN CULTUURCLASH 1/2 17 Externe variabelen Attitude Sociale norm Eigen effectiviteit Intentie Barrières Vaardigheden Gedrag Theory of planned behavior (Azjen)
- 18. MANAGEMENT BIJ EEN CULTUURCLASH 2/2 18
- 19. 19
- 20. OVERZICHT BELANGRIJKSTE THEORIEËN 1. Cultural dimensions model - Hofstede (1991) 2. Competing value framework - Cameron & Quinn(1999) 3. Vier cultuurtypen model - Handy (1978) 4. Drie cultuurniveaus - (Schein, 1999) • Afgeleide door Straathof (2009) 20
- 21. THEORIE 1: HOFSTEDE: MODEL OF CULTURAL DIMENSIONS/ UI MODEL 21
- 22. THEORIE 1: HOFSTEDE: MODEL OF CULTURAL DIMENSIONS 1. Machtafstand (hiërarchie) 2. Individualisme vs collectivisme 3. Masculiniteit vs femininiteit 4. Onzekerheidsvermijding 5. Lange- of kortetermijndenken 6. Toegeeflijk vs. terughoudendheid 22
- 23. THEORIE 2: CAMERON & QUINN CONCURRERENDE WAARDEN MODEL 23
- 24. THEORIE 2: CAMERON & QUINN CONCURRERENDE WAARDEN MODEL 1. Familiecultuur: Relatie tussen mensen 2. Adhocracy: flexibiliteit en individualisering 3. Hiërarchie cultuur: formalistisch en gestructureerd 4. Marktcultuur: competitief en succesgericht 24
- 25. THEORIE 3: SCHEIN (STRAATHOF) • CULTUUR ALS EEN IJSBERG (ONBEWUSTE DEELPROCESSEN) 1. ARTEFACTEN 2. WAARDEN & ATTITUDE 3. BASISASSUMPTIES 25
- 26. 26 VOORBEELD VAN EEN COLLECTIEVE MINDSET
- 27. BLOGS OVER ORGANISATIECULTUUR: • DE NUT EN NOODZAAK VAN GEZAMENLIJK CUPCAKES ETEN • Management&consulting.nl/blog • VRAGEN? • Smit.wouter@gmail.com • Li: Smitw 27
Editor's Notes
- Nogmaals naar de flips kijken
- Vragen: hoe krijg je volgens deze cultuur dat ze de goede dingen goed doen? De Familie cultuur staat voor een organisatie die zich richt op de zorg voor goede verhoudingen, gekoppeld aan flexibiliteit in processen, zorg voor het personeel (als waren ze onderdeel van de familie) en klantgevoeligheid. De relatie tussen mensen staat centraal. Kernwoorden die horen bij een Familie cultuur zijn: Vriendelijke werkomgeving; Leiders zijn mentoren; Loyaliteit en traditie; Grote betrokkenheid; Flexibiliteit; Zorg voor het personeel; Teamwerk De Adhocratie cultuur Daar waar bedrijven met een Familie cultuur de relatie tussen mensen centraal zet, heeft het bedrijf met een Adhocratie cultuur de externe positionering centraal staan. Hierbij spelen flexibiliteit en individualisering een grote rol. Kernwoorden die horen bij een Adhocratie cultuur zijn: creatieve werkomgeving; leiders zijn innovators; experimenteren en innoveren; toonaangevend flexibel en individualistisch. Vaardigheden die belangrijk zijn bij bedrijven met een Adhocratiecultuur zijn: Innovatiemanagement => constante vernieuwing staat centraal bij deze bedrijven, met als doel zichtbaar te zijn en te blijven in de markt. Dit wordt bereikt door: Mensen aan te zetten tot vernieuwing; Altijd te zoeken naar alternatieven; Creativiteit te stimuleren; Cultuur gericht op het gemakkelijk maken met nieuwe ideeën te komen. Toekomstgericht management => het management stuurt vanuit een helder beeld van de toekomst en de rol die het bedrijf daarin heeft. Dit wordt bereikt door: Een duidelijke toekomstvisie; Duidelijke communicatie over deze toekomstvisie; Sturen op het waar maken van dit beeld. Managen van voortdurende verbetering => omdat continue vernieuwing centraal staat is het management erop gericht deze continue beweging in gang te houden. De instrumenten hierbij zijn: Focus houden op verbeterprocessen; Bevorderen van flexibiliteit; Het steeds uitdagen van medewerkers zich te verbreden en nieuwe dingen uit te blijven proberen. De Hiërarchische cultuur de Hiërarchische cultuur komt voor bij bedrijven waar het zorgen voor goede interne verhoudingen wordt gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit, beheersbaarheid en duidelijkheid. Kernwoorden die horen bij een Hiërarchische cultuur zijn: Formalistisch en gestructureerd; Leiders zijn coördinatoren; Formele regels en beleidsstukken; Behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid. 4. De Markt cultuur In bedrijven met een Markt cultuur wordt de externe gerichtheid van het bedrijf aangevuld met een focus op relaties. Voor deze relaties, met medewerkers en klanten, is er ook behoefte aan beheersbaarheid en stabiliteit. Kernwoorden die bij een Markt cultuur horen zijn: Resultaatgericht Competitief; Leiders zijn opjagers; Reputatie en succes; Externe positionering; Behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid.
- Noem een voorbeeld, in welke sector past dit generalistisch?
- Diepgaande verandering noodzakelijk Met elkaar in verbinding Alleen beschrijbaar, niet meerbaar