Formulación y Evaluación de indicadores de Salud

1. ECISALUD. ZCORI_CEAD Ocaña
Formulación y evaluación de Indicadores de Salud
Dr. Luis Alfredo Jimenez R. Ph,D.

2. TABLA DE CONTENIDO
INDICADORES DE GESTION
• NATURALEZA DE LOS INDICADORES DE GESTION
• ¿QUÉ ES UN INDICADOR DE GESTIÓN?
• OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS
• · ¿CÓMO ES SU COMPOSICIÓN?
• HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTION
• INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA
• PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN
• INDICADORES DE GESTION Y BALANCED SCORECARD
• Mapas Estratégicos
• Definición de iniciativas estratégicas
• Definición de indicadores causa – efecto
• Alineación y Gestión Estratégica
• Crear valor en la alineación
• Gestión estratégica
• Comunicación Plan Estratégico

3. APLICACIÓN DE BALANCED SCORECARD A UNA EMPRESA
• Perspectiva Financiera.
• Perspectiva Clientes.
• Perspectiva Procesos Internos
• Perspectiva aprendizaje y crecimiento
• FORMULACION DE INDICADORES

5. ¿QUÉ ES UN INDICADOR DE
GESTIÓN?
Hay que tener presente que un indicador es una relación entre las variables
cuantitativas o cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar y estudiar la
situación y las tendencias de cambio generadas por un fenómeno determinado,
respecto a unos objetivos y metas previstas o ya indicadas.
De tal manera se entiende que los indicadores de gestión pueden ser valores, unidades,
índices, series estadísticas y entre otros; es decir, que es como la expresión
cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de
sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede
estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o
preventivas según el caso.

6. EN CONCLUSIÓN
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas
para determinar el éxito de un proyecto o una
organización.

7. OBJETIVOS DE LOS
INDICADORES LOGÍSTICOS
• Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
• Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores
nacionales e internacionales
• Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y
la optimización del servicio prestado.
• Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y
efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
• · Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
• · Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial

8. ¿PARA QUE SE UTILIZAN?
Debido que a las organizaciones actualmente le afecta diferentes factores en su
desempeño, de las áreas que coronen la organización conforman el área. El
comportamiento de estos factores es probabilístico y no deterministico ya que estos
buscan reducir la incertidumbre por medio de la información registrada o captadar.
Algunas de más causas por las que se quiere obtener este información son:
· la exposición de la información
· la creciente complejidad de la administración
· El ritmo rápido del cambio
· La ínter pendencia de las unidades que conforman la organización
· El reconocimiento de la información como recurso
· La evolución y la disponibilidad de la tecnología y de telecomunicaciones
· La necesidad de desarrollo de las organizaciones y de las personas

9. ¿POR QUÉ SE UTILIZAN?
Estos se utilizan ya que traen una ventaja fundamental para la empresa; ya que el uso
de los indicadores traen consigo una reducción drástica de la incertidumbre, de la
angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la
organización y el bienestar de todos los trabajadores
Estas son algunas ventajas que traen el uso del manejo de los indicadores de gestión:
· Estimular y promover el trabajo en equipo
· Contribuir al desarrollo y el crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la
organización
· General un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario
· Impulsar la eficiencia, la eficacia y la productividad de las actividades de cada uno de
los negocios y entre otros factores.

10. Criterios para establecer
indicadores de gestión
Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo,
tiene que cumplir con una serie de características,
entre las que destacan:
Relevante
Claramente Definido
Fácil de Comprender y Usar, Comparable
Verificable y Costo-Efectivo

11. ¿CÓMO ES SU COMPOSICIÓN?
Un indicador correctamente compuesto posee las siguientes características:
Nombre: es la identificación y la diferenciación de un indicador, por lo cual es muy
importante que este sea concreto y debe definir claramente su objetivo y la utilidad.
Formas de cálculo: al tratarse de un indicador cuantitativo, se debe tener en cuenta la
fórmula matemática que se va emplear para el cálculo de su valor, esto implica la
identificación exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.
Unidades: es la manera como se expresa el valor de determinado del indicador dado
por unidades, las cuales varían de acuerdo con los factores que se relacionan.
Glosario: este punto es de vital importancia, ya que es importante que el indicador se
encuentre documento o anexados términos que especifican de manera exacta los
factores que se relacionaran en el cálculo del indicador.

12. ¿Qué medir?
Debemos medir todo lo relacionado con el mercado, con
los clientes, la tecnología y su gestión interna;
formación, crecimiento, estrategia, gestión
económica, comportamiento financiero, etc.

13. HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR
INDICADORES DE GESTION
El cliente externo:
La empresa vive por los clientes y para el cliente; es decir que trabajan para el bien de
las personas que compran y/o demandan sus productos o servicios; por tal razón es
importante saber que piensan ellos de lo que ofrece la organización en el mercado.
La mejor forma de saber la posición del cliente externo frente a usted es a través de la
encuesta, todos lo saben, pero puede resultar incomodo hacerlo demasiado seguido.
Básicamente se trata de una encuesta de imagen, ya que esta es la voz de sus
clientes y puede resultar una herramienta útil para conocer fortalezas, debilidades
de su empresa, producto o servicio.

14. Clima organizacional:
El clima organizacional comprende a su cliente interno, ya que no basta con tener
personas trabajando si usted no sabe y no conoce la posición de ellos frente a la
organización jerárquica de la empresa; de misma manera es importante indagar al
clientes externos, es importante implementar una encuesta a nivel interno de la
empresa.

15. Planeación estratégica:
Identificar los puntos más representativos de la organización buscando en las débiles,
fortalezas, oportunidades y las amenas, por lo cual se realiza un análisis DOFA, y con
base en los resultados, definir los objetivos generales, por áreas, y de esta manera
desarrollar estrategias para cada uno de estos.

16. 24/03/18 16
EjemploEjemplo
Mejorar la capacidad de innovar,Mejorar la capacidad de innovar,
para mantener la competitividadpara mantener la competitividad
en el mercado.en el mercado.
ObjetivoObjetivo ¿Cómo medirlo?¿Cómo medirlo?
2.2. Cantidad deCantidad de
productos/servicios nuevosproductos/servicios nuevos
2.2. Cantidad deCantidad de
productos/servicios nuevosproductos/servicios nuevos
3.3. Porcentaje % de ventas dePorcentaje % de ventas de
productos/servicios, queproductos/servicios, que
tienen menos de 3 añostienen menos de 3 años
3.3. Porcentaje % de ventas dePorcentaje % de ventas de
productos/servicios, queproductos/servicios, que
tienen menos de 3 añostienen menos de 3 años
1.1. Cantidad de patentes nuevasCantidad de patentes nuevas1.1. Cantidad de patentes nuevasCantidad de patentes nuevas

17. 24/03/18 17
Patrones para la especificaciónPatrones para la especificación
de indicadoresde indicadores
1. Nombre:
La identificación y diferenciación de un indicador es vital, y su
nombre, además de concreto, debe definir su objetivo y
utilidad
1. Forma de calculo:
Cuando son indicadores cuantitativos se debe tener muy claro
la fórmula matemática para el calculo de su valor.
1. Unidades:
La manera como se expresa el valor de determinado indicador
está dado por las unidades, las cuales varían de acuerdo con
los factores que se relacionan.

18. 24/03/18 18
EjemploEjemplo
Eficacia mensual en ventasEficacia mensual en ventasEficacia mensual en ventasEficacia mensual en ventas
Formula:Formula:
Total clientes que compraronTotal clientes que compraron
Total clientes visitadosTotal clientes visitados
X 100X 100
Nombre:Nombre:
Unidad:Unidad: PorcentajePorcentaje %%PorcentajePorcentaje %%

19. 24/03/18 19
FormulaFormula
Esto significa que el vendedor realiza 100 visitas para lograr vender 41.18 productos
O debe visitar 2.43 veces (100/41.18) a cada cliente para convencerlo de efectuar la
compra
Eficacia mensualEficacia mensual
en ventasen ventas
3535
8585
X 100 =X 100 = 41.18%41.18%

20. 24/03/18 20
Preguntarnos
Antes preguntábamos:
¿Cómo se puede medir el objetivo?¿Cómo se puede medir el objetivo?
Ahora debemos preguntarnos:
¿Basándonos en qué podríamos ver si¿Basándonos en qué podríamos ver si
se ha conseguido el objetivo?se ha conseguido el objetivo?

21. INDICADORES TÍPICOS DE
ALGUNAS ÁREAS DE LA
ORGANIZACIÓN
SUMINISTROS
Este tipo de indicador es importante porque permite conocer el numero de inventarios la rotación
de estos en un momento dado para que una empresa genere su colchón de seguridad para
mantener satisfecha la necesidad de una demanda.
Indicador de inmovilización = Inventario Inmoblizado
Ventas anuales
Movilidad de los inventarios = Inventarios
Capital contable
Importancia de los suministros = Costo de la materia prima y materiales
Costo de fabricación
Rotación de inventarios = Materia prima empleada en el mes
Inventario de materia prima

22. Rotación de créditos pasivos = Compras anuales .
Saldo promedio de los proveedores x 360
Plazo medio de créditos pasivos = . 360 .
Rotación de créditos pasivos
• INDICADORES PARA EL ÁREA DE TALENTO HUMANO
El talento humano es fundamental en el desarrollo de los procesos necesarios al interior de una organización, su
efectividad y eficiencia permiten programar, planear y formular las actividades a partir de la plena conciencia
de la evaluación del cliente interno.
Apuesta
Productividad de mano de obra = Producción .
Horas−hombre trabajadas
Ausentismo = Horas−hombre ausentes .
Horas−hombre trabajadas
Frecuencia de accidentes = No. De accidentes incapacitantes x 1.000.000
Horas−hombre trabajadas

23. Productividad de mano de obra = Producción .
Horas−hombre trabajadas
Índice de severidad = No. de días perdidos x 1.000.000
Horas−hombre trabajadas
Índice de tipos de trabajo = No. de empleados de producción
No. de empleados administrativos
Índice de tipos de salario = Salario pagado a obreros .
Salario pagado a empleados administrativos
Índice de tipos de salario = Salario pagado a obreros .
Salario pagado a supervisores
Importancia de los salarios = Total salario pagados
Costos de producción
Índice prestaciones−salario = Prestaciones pagadas
Total salario pagado
Índice prestaciones−trabajadores = Prestaciones pagadas
Total trabajadores

24. Indicador de rotación de trabajadores = Total de trabajadores retirados .
Número promedio de trabajadores
Indicador horas−trabajador = Horas − hombre trabajadas .
Número promedio de trabajadores
Indicador horas extra en el periodo = Total horas extra .
Total horas trabajadas
Indicador ventas−trabajador = Ventas totales .
Número promedio de trabajadores

25. INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA
Un indicador financiero es un relación de las cifras extractadas de los estados financieros y demás informes de la
empresa con el propósito de formase una idea como acerca del comportamiento de la empresa; se entienden
como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus
partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación
sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.
Indicador capital de trabajo = Capital de trabajo
Activo circulante
Indicador de recaudo = Total facturación
Total recaudado
Indicador punto de equilibrio = Punto de equilibrio
Ventas totales
Punto de equilibrio = Gastos fijos
Margen en porcentaje

26. Indicador de política financiera = Obligaciones de corto plazo
Obligaciones de largo plazo
Activo circulante
Activo fijo plazo
Independencia financiera = Capital contable
Activo total
Autofinanciamiento = Reservas de capital
Capital social
Punto de equilibrio = Gastos fijos .
Margen en porcentaje

27. INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
Dentro de cada una de las empresas que maneja línea de productos es necesario saber por
parte de la gerencia, cual aporta más y cual menos a la utilidad de una organización.
Rentabilidad por producto = Margen .
Total ventas
Contribución por producto = Margen individual
Margen total
Índice de comercialidad = Venta producto
Ventas totales
Nivel de calidad = Total productos sin defectos
Total productos elaborados
Participación de defectos = Total productos con defecto X
Total productos con defectos

28. Ejemplo
Se conoce por estudios recientes que un servidor dispuesto para la atención al usuario puede atender en
promedio 400 usuarios al mes. Ahora bien, se desea determinar qué tan eficiente es el servicio de atención al
ciudadano en cierta entidad, para lo cual se cuenta con el número promedio de usuarios atendidos en el área
de atención al ciudadano durante el último mes, los cuales ascienden a 2136 usuarios, estos fueron atendidos
por alguno de los cinco servidores dispuestos en el área de atención al ciudadano.
Usuarios atendidos
I= ___________________
Número de Servidores
2136
I= ___________
5
I= 427 usuarios por asesor
Lo que indica que cada asesor de atención al ciudadano de la entidad referida atendió en promedio 427 casos
durante el último mes, lo que ubica a esta área evaluada en un nivel de eficiencia superior, teniendo en cuenta
la información inicial que proporcionaba a cada servidor en 400 usuarios promedio mensual.
Interpretación: el servicio de atención al ciudadano se encuentra en un nivel alto de eficiencia, ya que supera el
histórico registrado por servidor (27 casos por encima del promedio mensual).

29. A continuación se muestra unos breves ejemplos de estos indicadores:
Número de desempleados capacitados / Total de desempleados inscritos en Sistema de
Reconversión
Laboral en un periodo determinado.
Tabla 424
Ejemplos de indicadores de eficacia
Porcentaje de edificios pertenecientes a la autoridad local accesibles para discapacitados.
Porcentaje de personal de minorías étnicas en la organización con respecto al porcentaje de
minorías étnicas de la región.
Número de beneficiarios/ universo de beneficiarios.
Porcentaje de alumnos que desertan del programa en el año actual en comparación con el año
anterior.
Porcentaje de egresados exitosos de los alumnos del programa en el año actual en comparación con
el año anterior.
Porcentaje de alumnos que desertan del programa en el año actual en comparación con el año
anterior.
24 Tomado de Armijo, M. (2011). Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público. Santiago de Chile: Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES). P. 66

30. Estos indicadores buscan medir aspectos relacionados con la capacidad de la
entidad para atender a las necesidades y demandas de sus usuarios bajo
preceptos de rapidez e inmediatez a la hora de prestar los bienes o servicios que
ofrece.
La calidad puede ser medida directamente sobre el bien o el servicio ofrecido
por la entidad, evaluando aspectos como las características y atributos
fundamentales del mismo, o sobre el grado de satisfacción del usuario,
resaltando aspectos relacionados con la cortesía en la prestación del servicio, la
continuidad, el cumplimiento en las entregas, etc. Este último aspecto indica
que una de las formas de desarrollar indicadores de calidad para cualquier
entidad es a través de las encuestas y sondeos de opinión, realizadas
directamente a los usuarios y demandante, así como la revisión directa de las
opiniones y sugerencias que éstos realicen a la entidad a través de los buzones
destinados para estas actividades. Igualmente, se acostumbra a realizar las
pruebas de calidad al bien producido por el programa con el fin de determinar si
se encuentra dentro de los estándares establecidos legalmente.
Indicadores de Calidad

31. Una determinada entidad salud está interesada en conocer qué porcentaje de los
reportes de sus usuarios declara estar satisfechos con el servicio prestado de un total
de 350 encuestados, encontrando que tan sólo 65 de ellos declararon estar satisfecho
con la comodidad y cordialidad de la atención.
Número Usuarios Satisfechos
I= ___________________________ * 100
Total Usuarios Encuestados
65
I=______ * 100
350
I= 18,57%
Interpretación: el porcentaje de usuarios satisfechos con la atención durante la
prestación del servicio en la entidad de salud es de 18.57%, lo que representa el grado
de calidad de la atención al usuario en esta entidad.
Fuente: Elaboración Propia

32. 27 Tomado de: Armijo, M. (2011). Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público. Santiago de Chile: Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES). P. 68

33. INDICADORES BASICOS EN
SALUD EN COLOMBIA

40. INDICADORES PARA LOS MEDIOS
DE PRODUCCIÓN
Productividad maquinaria = Producción .
Horas máquina
Indicador mantenimiento−Producción = Costo de mantenimiento
Costo de producción
Efectividad del mantenimiento = RPS + PRD + HMP .
RPR + MNT + DSP + HMO
RPS: Costo de reposición de la máquina o máquinas reparadas en el año.
PRD: Costo de la producción obtenida con las máquinas.
HMP: Horas máquina productivas o realmente trabajadas en el año.
RPR: Costo total de las reparaciones.
MNT: Costo del mantenimiento preventivo.
DSP: Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y por las reparaciones.
HMO: Horas máquina ociosas motivadas por descompostura, mantenimiento y reparación.

41. PRINCIPALES INDICADORES DE
GESTIÓNABASTECIMIENTO
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Calidad de los
Pedidos
Generados
Número y porcentaje
de pedidos de
compras generadas
sin retraso, o sin
necesidad de
información adicional.
Productos Generados
sin Problemas x 100/
Total de pedidos
generados
Cortes de los problemas inherentes
a la
generación errática de pedidos,
como: costo del lanzamiento de
pedidos rectificadores, esfuerzo del
personal de compras para
identificar y resolver problemas,
incremento del costo de
mantenimiento de inventarios y
pérdida de ventas, entre otros.
Entregas
perfectamente
recibidas
Número y porcentaje
de pedidos que no
cumplen las
especificaciones de
calidad y servicio
definidas, con
desglose por
proveedor
Pedidos
Rechazados x 100
_____________________
Total de Órdenes de
Compra Recibidas
Costos de recibir pedidos sin
cumplir las especificaciones de
calidad y servicio, como: costo de
retorno, coste de volver a realizar
pedidos, retrasos en la producción,
coste de inspecciones adicionales
de calidad, etc.
Nivel de
cumplimiento
de Proveedores
Consiste en calcular el
nivel de efectividad en
las entregas de
mercancía de los
proveedores en la
bodega de producto
terminado
Pedidos Recibidos
Fuera
de Tiempo x 100
__________________
Total Pedidos
Recibidos
Identifica el nivel de efectividad de
los proveedores de la empresa y
que están afectando el nivel de
recepción oportuna de mercancía
en la bodega de almacenamiento,
así como su disponibilidad para
despachar a los clientes

42. TRANSPORTE
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Comparativo del
Transporte
(Rentabilidad Vs
Gasto)
Medir el costo
unitario de
transportar una
unidad respecto al
ofrecido por los
transportadores del
medio.
Costo Transporte
propio
por unidad
__________________
Costo de contratar
transporte por unidad
Sirve para tomar la decisión acerca
de contratar el transporte de
mercancías o asumir la
distribución directa del mismo.
Nivel de
Utilización de
los
Camiones
Consiste en
determinar la
capacidad real de los
camiones respecto a
su capacidad
instalada en volumen
y peso
Capacidad Real
Utilizada
___________________
Capacidad Real Camión
(kg, mt3)
Sirve para conocer el nivel de
utilización real de los camiones y
así determinar la necesidad de
optimizar la capacidad instalada
y/o evaluar la necesidad de
contratar transporte contratado

43. INVENTARIOS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Índice de
Rotación de
Mercancías
Proporción entre las
ventas y las
existencias promedio.
Indica el número de
veces que el capital
invertido se recupera
a través de las ventas.
Ventas Acumuladas x
100
_______________________
Inventario Promedio
Las políticas de inventario, en
general, deben mantener un
elevado índice de rotación, por eso,
se requiere diseñar políticas de
entregas muy frecuentes, con
tamaños muy pequeños. Para
poder trabajar con este principio es
fundamental mantener una
excelente comunicación entre
cliente y proveedor.
Índice de
duración de
Mercancías
Proporción entre el
inventario final y las
ventas promedio del
último período. Indica
cuantas veces dura el
inventario que se
tiene.
Inventario Final x 30
días
________________________
Ventas Promedio
Altos niveles en ese indicador
muestran
demasiados recursos empleados en
inventarios que pueden no tener
una
materialización inmediata y que
esta
corriendo con el riesgo de ser
perdido o sufrir obsolescencia.
Exactitud del
Inventario
Se determina
midiendo el costo de
las referencias que en
promedio presentan
Irregularidades con
respecto al inventario
lógico valorizado
cuando se realiza el
inventario físico
Valor Diferencia ($)
________________________
Valor Total de
Inventarios
Se toma la diferencia en costos del
inventario teórico versus el físico
inventariado, para determinar el
nivel de confiabilidad en un
determinado centro de
distribución. Se puede hacer
también para exactitud en el
número de referencias y unidades
almacenadas

44. ALMACENAMIENTO
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Costo de
Almacenamiento
por Unidad
Consiste en relacionar
el costo del
almacenamiento y el
número de unidades
almacenadas en un
período determinado
Costo de
almacenamiento
________________
Número de unidades
almacenadas
Sirve para comparar el costo
por unidad almacenada y así
decidir si es más rentable
subcontratar el servicio de
almacenamiento o tenerlo
propiamente.
Costo por Unidad
Despachada
Porcentaje de manejo
por unidad sobre los
gastos operativos del
centro de distribución.
Costo Total Operativo
Bodega
_________________
Unidades Despachadas
Sirve para costear el
porcentaje del costo de
manipular una unidad de
carga en la bodega o centro
distribución.
Nivel de
Cumplimiento
Del Despacho
Consiste en conocer el
nivel de efectividad de
los despachos de
mercancías a los
clientes en cuanto a los
pedidos enviados en
un período
determinado.
Número de despachos
cumplidos x 100
__________________
Número total de
despachos
requeridos
Sirve para medir el nivel de
cumplimiento de los pedidos
solicitados al centro de
distribución y conocer el nivel
de agotados que maneja la
bodega.
Costo por Metro
Cuadrado
Consiste en conocer el
valor de mantener un
metro cuadrado de
bodega
Costo Total Operativo
Bodega x 100
__________________
Área de
almacenamiento
Sirve para costear el valor
unitario de metro cuadrado y
así poder negociar valores de
arrendamiento y comparar
con otras cifras de bodegas
similares.

45. SERVICIO AL CLIENTE
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Nivel de
cumplimiento
entregas a
clientes
Consiste en calcular
el porcentaje real de
las entregas
oportunas y efectivas
a los clientes
Total de Pedidos no
Entregados a Tiempo
___________________
Total de Pedidos
Despachados
Sirve para controlar los
errores que se presentan en
la empresa y que no
permiten entregar los
pedidos a los clientes. Sin
duda, esta situación impacta
fuertemente al servicio al
cliente y el recaudo de la
cartera.
Calidad de la
Facturación
Número y porcentaje
de facturas con error
por cliente, y
agregación de los
mismos.
Facturas Emitidas con
Errores
___________________
Total de Facturas
Emitidas
Generación de retrasos en
los cobros, e imagen de mal
servicio al cliente, con la
consiguiente pérdida de
ventas.
Causales de
Notas Crédito
Consiste en calcular
el porcentaje real de
las facturas con
problemas
Total Notas Crédito
_____________________
Total de Facturas
Generadas
Sirve para controlar los
errores que se presentan en
la empresa por errores en la
generación de la facturación
de la empresa y que inciden
negativamente en las
finanzas y la reputación de la
misma.
Pendientes por
Facturar
Consiste en calcular
el número de pedidos
no facturados dentro
del total de facturas
Total Pedidos Pendientes
por Facturar
____________________
Total Pedidos Facturados
Se utiliza para medir el
impacto del valor
de los pendientes por
facturar y su
incidencia en las finanzas de
la empresa

46. FINANCIEROS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Costos
Logísticos
Está pensado para
controlar los gastos
logísticos en la
empresa y medir el
nivel de contribución
en la rentabilidad de
la misma.
Costos Totales
Logísticos
______________
Ventas Totales de la
Compañía
Los costos logísticos
representan un porcentaje
significativo de las ventas
totales, margen bruto y los
costos totales de las
empresas, por ello deben
controlarse
permanentemente. Siendo el
transporte el que demanda
mayor interés.
Márgenes de
Contribución
Consiste en calcular
el porcentaje real de
los márgenes de
rentabilidad de cada
referencia o grupo de
productos
Venta Real
Producto
______________
Costo Real
Directo Producto
Sirve para controlar y medir
el nivel de rentabilidad y así
tomar correctivos a tiempo
sobre el comportamiento de
cada referencia y su impacto
financiero en la empresa.
Ventas
Perdidas
Consiste en
determinar el
porcentaje del costo
de las ventas
perdidas dentro del
total de las ventas de
la empresa
Valor Pedidos
no Entregados
_____________
Total Ventas
Compañía
Se controlan las ventas
perdidas por la compañía al
no entregar oportunamente
a los clientes los pedidos
generados. De este manera
se mide el impacto de la
reducción de
las ventas por esta causa
Costo por
cada 100
pesos
despachados
De cada 100 pesos
que se despachan,
que porcentaje es
atribuido a los gastos
de operación.
Costos Operativos
Bodegas
_____________
Costo de las
Ventas
Sirve para costear el
porcentaje de los gastos
operativos de la bodega
respecto a las ventas de la
empresa.

47. 24/03/18 47

48. 24/03/18 48
LA CAPACIDAD DE EJECUTAR UNALA CAPACIDAD DE EJECUTAR UNA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
La capacidad de definir una estrategia es tan importante
como la capacidad de ponerla en acción.
La aplicación de la estrategia es el factor más importante en
la valoración de una empresa y su gestión
Las organizaciones actuales necesitan un lenguaje que
comuniquen la estrategia, así como procesos y sistemas
que le ayuden a implementarla
El éxito viene de hacer que la estrategia sea el trabajo de
diario de todo el equipo empresarial

49. 24/03/18 49
¿Qué es el
Balanced Scorecard?
Concepto estratégico de control y gestión, derivado de la
estrategia, que se concentra en unos pocos objetivos decisivos
para mantener la competitividad.
El BSC es, ante todo, un vehículo para la ejecución de la
estrategia, esto se produce a través de la estructura de un
conjunto de objetivos estratégicos equilibrados. Estos objetivos
se derivan desde la visión – misión y desde la estrategia, por
tanto, se consideran como los objetivos decisivos, relevantes
para la estrategia y críticos para el éxito de la empresa.

50. 24/03/18 50
44APORTESAPORTES
ESTRATEGICOSESTRATEGICOS
DELDEL
BALANCEDBALANCED
SCORECARDSCORECARD
A LAA LA
EMPRESAEMPRESA
44APORTESAPORTES
ESTRATEGICOSESTRATEGICOS
DELDEL
BALANCEDBALANCED
SCORECARDSCORECARD
A LAA LA
EMPRESAEMPRESA
2.2. CContribuye a la revisiónontribuye a la revisión
permanente de la estrategia.permanente de la estrategia.
Las estrategias que eranLas estrategias que eran
válidas cuando fueronválidas cuando fueron
diseñadas, pueden perder sudiseñadas, pueden perder su
valor ya que la realidadvalor ya que la realidad
cambia.cambia.
2.2. CContribuye a la revisiónontribuye a la revisión
permanente de la estrategia.permanente de la estrategia.
Las estrategias que eranLas estrategias que eran
válidas cuando fueronválidas cuando fueron
diseñadas, pueden perder sudiseñadas, pueden perder su
valor ya que la realidadvalor ya que la realidad
cambia.cambia.
1.1. EEs algo más que un sistemas algo más que un sistema
de información y control, yade información y control, ya
que además es un sistema deque además es un sistema de
comunicación, de motivacióncomunicación, de motivación
y de formación.y de formación.
1.1. EEs algo más que un sistemas algo más que un sistema
de información y control, yade información y control, ya
que además es un sistema deque además es un sistema de
comunicación, de motivacióncomunicación, de motivación
y de formación.y de formación.

51. 24/03/18 51
4.4. AAdemás de informar, contribuye además de informar, contribuye a
formular y rediseñar la estrategia,formular y rediseñar la estrategia,
comunicarla, alinear los objetivos decomunicarla, alinear los objetivos de
la organización y empleados, motivarla organización y empleados, motivar
y formar a todos los colaboradores,y formar a todos los colaboradores,
mejorar continuamentemejorar continuamente
4.4. AAdemás de informar, contribuye además de informar, contribuye a
formular y rediseñar la estrategia,formular y rediseñar la estrategia,
comunicarla, alinear los objetivos decomunicarla, alinear los objetivos de
la organización y empleados, motivarla organización y empleados, motivar
y formar a todos los colaboradores,y formar a todos los colaboradores,
mejorar continuamentemejorar continuamente
3.3. NNo es suficiente con revisaro es suficiente con revisar
los presupuestos, dado quelos presupuestos, dado que
éstos sólo dan informaciónéstos sólo dan información
parcial sobre la realidad y noparcial sobre la realidad y no
proporcionan aprendizajeproporcionan aprendizaje
estratégicoestratégico
3.3. NNo es suficiente con revisaro es suficiente con revisar
los presupuestos, dado quelos presupuestos, dado que
éstos sólo dan informaciónéstos sólo dan información
parcial sobre la realidad y noparcial sobre la realidad y no
proporcionan aprendizajeproporcionan aprendizaje
estratégicoestratégico44APORTESAPORTES
ESTRATEGICOSESTRATEGICOS
DELDEL
BALANCEDBALANCED
SCORECARDSCORECARD
A LAA LA
EMPRESAEMPRESA
44APORTESAPORTES
ESTRATEGICOSESTRATEGICOS
DELDEL
BALANCEDBALANCED
SCORECARDSCORECARD
A LAA LA
EMPRESAEMPRESA

52. Los Mapas Estratégicos y el Balanced Scorecard
cierran la brecha en la implementación de la
estrategia: Unen el liderazgo de alto nivel con
la gestion de proyectos estratégicos,
mejoramiento de procesos y el día a día de los
empleados

53. 24/03/18 53
EL BSC UTILIZA PERSPECTIVAS PARA EXPERSAR LA ESTRATEGIA ENEL BSC UTILIZA PERSPECTIVAS PARA EXPERSAR LA ESTRATEGIA EN
TÉRMINOS OPERACIONALESTÉRMINOS OPERACIONALES
Perspectiva Financiera
“Para lograr el éxito
financiero y ¿cómo
nos ven los
accionistas?”
•Rentabilidad
•Crecimiento
•Valor al
accionista
Perspectiva procesos
“Para satisfacer mis
clientes, ¿en qué
procesos debo ser
excelente?”
• Tiempo de
respuesta
• Productividad
• Costo
Perspectiva del cliente
“Para alcanzar visión,
misión ¿cómo debo
ser percibido por mis
clientes?”
•Precio
•Servicio
•Calidad
•Retención
La visión y estrategia empresarialLa visión y estrategia empresarial
P. Aprendizaje y Crecimiento
“Para alcanzar mi
visión, misión
¿cómo mantener
una actitud para
cambiar y mejorar?”
• Competencias
• Aprendizaje
continuo
• Activos
intelectuales
• Innovación
Comprender los objetivos
financieros que como
empresa debo cumplir
Conocer que es lo
importante para sus clientes
y lo que debe hacer para
satisfacerlos
Entender los procesos que
agregan valor a su empresa e
identificar las “palancas de
valor” para apoyar los objetivos
financieros y de los clientes
Identificar las pericias
clave, la información y el
clima necesarios para
apoyar la ejecución de
los objetivos internos

54. 24/03/18 54
Tema estratégico
Eficiencia Operativa
Rentabilidad
Menos aviones
en tierra Más clientes
Vuelos a
horario
El menor
precio
Rotación en
Tierra
Plantel de
Tierra Alineado
Financiera
Cliente
Procesos
Aprendizaje
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Rápida
rotación
en tierra
• Tiempo
en salida
• Salidas
a tiempo
• 30
minutos
• 90%
• Programa de
optimización
del tiempo de
ciclo
Cómo será
medido y
rastreado el
éxito en el
cumplimiento
de la
estrategia
Declaración
de lo que la
estrategia
debe cumplir
y es crítico
para su éxito
El nivel de
desempeño
o tasa de
mejora
necesaria
Programas
de acción
clave
requeridos
para
alcanzar los
objetivos
Componentes del Balanced ScorecardComponentes del Balanced Scorecard
Diagrama de relaciones de
Causa y Efecto entre
objetivos estratégicos

55. 24/03/18 55
Sistema de Alarma de Indicadores
Información en Tiempo Real
1) Parametrizar 2) Definir Alertas 3) Información al Día1) Parametrizar 2) Definir Alertas 3) Información al Día
< 90%< 90%
90% a 99%90% a 99%
> 100%> 100%

56. 24/03/18
56
Alineación en acción …Alineación en acción …

57. BIBLIOGRAFIA
• CHAN KIM, W.; MAUBORGNE, RENÉE. LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL.
• Norma, 2005.
• NIAMPIRA GUTIÉRREZ, CARLOS ALBERTO. MODULO GERENCIA ESTRATEGICA Y PROSPECTIVA. Universidad de
Pamplona. Cúcuta.2008.
• SERNA GÓMEZ, HUMBERTO. INDICES DE GESTIÓN. Editores, Bogotá.2001.
• KHADEMEN, RIAZ; LOBER, ROBERT. ADMINISTRACION EN UNA PÁGINA.
• Editorial Norma, 1990.
• PÁJARO CORREDOR, Antonio Ramón. Diseño del Plan estratégico de información financiera para el Almacén
Moda Jeans Universidad Francisco de Paula Santander: Plan de Estudio de Contaduría Pública, 2000. Tesis.
• RUIZ GARCÍA, Zulma. Diseño de un Plan Estratégico para la empresa inmobiliaria Fin Raíz Ltda., municipio San
José de Cúcuta. Universidad Francisco de Paula Santander: Plan de Estudio de Contaduría Pública, 2002.
Tesis.
• DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA COMPAÑÍA CHILD`S AND TEENS DE LA CIUDAD DE SAN JOSÉ DE
CÚCUTA, Lady Katherine Becerra Duarte Y Lida Valencia Molano

58. 24/03/18 58
Bibliografía
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Gestión 2000, Barcelona 1999.
KAPLAN, Robert, NORTON, David, COMO UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, Editorial Gestión 2000,
Barcelona 2000.
BALLVE, Alberto CUADRO DE MANDO, Editorial Gestión 2000, Barcelona 2000.
HORVATH & PARTNERS, DOMINAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, Editorial Gestión 2000, Barcelona 2003.
Kaplan, Robert Norton, David, ALIGMENT, editorial Gestión 2000, Barcelona 2006.
Kim Chan, Renné Mourbogne, Estrategia del Océano Azul, Editorial Norma, Bogotá, 2004
Godet, Michael, De la anticipación a la acción, manual de prospectiva y estrategia, editorial Alfaomega, méxico
1995
Seminario con Robert Kaplan, Universidad Externado de Colombia, Bogotá, Colombia, agosto 2006
Seminario con David Norton, Strategy Execution Forum, Symnetics, Bogotá, Colombia, noviembre 2005
Seminario con David Norton, 2006 Balanced Scorecard Forum, Symnetics, Bogotá, Colombia, octubre 2006
Páginas en internet:
www.cuadrodemando.unizar.es
www.cognos.com/solutions/projects/balanced-scorecard/certification.html

59. GRACIAS POR SUGRACIAS POR SU
ATENCION.ATENCION.
FELIZ DÍA