Quản Trị Hoạt Động Bán Hàng Cá Nhân Và Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động Bán Hàng Ở Công Ty Tnhh Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc

Bài báo cáo tốt nghiệp
1
QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CÁ NHÂN VÀ
GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG BÁN HÀNG Ở CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT
& THƯƠNG MẠI AN PHÚC
MÃ TÀI LIỆU: 81228
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com

2
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU .............................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BÁN HÀNG VÀ GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT
VỀ CÔNG TY
1.1 Cơ sở lý luận chung về bán hàng.................................................................3
1.1.1Một số khái niệm và quy trình của bán hàng .........................................3
1.1.1.1 Các khái niệm.................................................................................3
1.1.1.2 Quy trình của hoạt động bán hàng ........................................ 4
1.1.2 Vai trò và chức năng của hoạt động bán hàng ......................................5
1.1.2.1 Vai trò của bán hàng và quản trị bán hàng cá nhân.................5
1.1.2.2 Chức năng ......................................................................................6
1.1.3 Nội dung trong quản trị lực lượng bán hàng ................................. 7
1.1.3.1 Thiết lập mục tiêu và thiết kế chiến lược ............................... 7
1.1.3.2 Tuyển dụng và lựa chọn ........................................................ 8
1.1.3.3 Huấn luyện và đào tạo ........................................................... 8
1.1.3.4 Theo dõi, kiểm tra và đánh giá .............................................. 9
1.1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng và tiêu thụ
đối với loại hàng hóa của công ty........................................................................ 10
1.1.4.1 Giá cả hàng hóa................................................................... 10
1.1.4.2 Chất lượng hàng hóa ........................................................... 10
1.1.4.3 Dịch vụ trong và sau khi bán hàng ...................................... 10
1.1.4.4 Đối thủ cạnh tranh ............................................................... 11
1.1.4.5 Mạng lưới phân phối của Doanh nghiệp ............................. 12
1.2 Giới thiệu tổng quan về công ty ......................................................... 12
1.2.1 Lịch sử hình thành, phát triển và vài nét sơ lược ......................... 12
1.2.1.1 Sự hình thành, quá trình phát triển của công ty .................. 12
1.2.1.2 Sơ lược về công ty ................................................................ 13
1.2.2 Chức năng, quyền hạn và phạm vi hoạt động của công ty........... 15
1.2.2.1 Chức năng ............................................................................ 15

3
1.2.2.2 Quyền hạn…… ................................................................... ..16
1.2.2.3 Phạm vi hoạt động ............................................................... 16
1.2.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng của các phòng ban......................... 17
1.2.3.1 Cơ cấu tổ chức ..................................................................... 17
1.2.3.2 Chức năng của các phòng ban............................................. 18
CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG
VỀ BÁN HÀNG CÁ NHÂN CỦA CÔNG TY
2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh ....................................................... 19
2.1.1 Tình hình kinh doanh giai đoạn 2008 – 2010............................... 19
2.1.2 Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2008 – 2010 .............. 23
2.1.3 Doanh thu hoạt động qua các năm................................................ 23
2.1.4 Số lượng hợp đồng ký kết và thực hiện qua các năm................... 24
2.2 Thực trạng về hoạt động quản trị bán hàng của công ty ................ 24
2.2.1 Tình hình chỉ đạo quản trị bán hàng của công ty ........................ 24
2.2.2 Tổ chức lực lượng bán hàng ......................................................... 25
2.2.2.1 Lãnh thổ hoạt động của lực lượng bán hàng ..……………25
2.2.2.2 Cơ cấu tổ chức của lực lượng bán hàng.............................. 25
2.2.2.3 Quy mô và phân bổ nhân lực .............................................. .26
2.2.3 Đánh giá lực lượng bán hàng của công ty……………………….27
2.2.3.1 Chỉ tiêu đánh giá.................................................................. 27
2.2.3.2 Quá trình đánh giá............................................................... 27
2.2.4 Chính sách bù đắp và động viên lực lượng bán hàng……………28
2.2.4.1 Chính sách bù đắp................................................................ 28
2.2.4.2 Chính sách khuyến mãi ........................................................ 29
2.2.5 Hoạt động marketing trong bán hàng ........................................... 29
2.2.6 Các nhà cung ứng và khách hàng của công ty.............................. 31
2.2.6.1 Các nhà cung ứng ................................................................ 31
2.2.6.2 Khách hàng của công ty....................................................... 32
2.2.7 Đánh giá về tình hình bán hàng của công ty thời gian qua .......... 33

4
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG BÁN
HÀNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CÁ NHÂN CỦA CÔNG TY
3.1 Định hướng phát triển ........................................................................ 35
3.1.1 Phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh thời gian tới...... 35
3.1.2 Định hướng về nguồn hàng .......................................................... 36
3.1.3 Định hướng về khách hàng........................................................... 36
3.1.4 Về vấn đề đầu tư........................................................................... 37
3.1.5 Về vấn đề giao nhận ..................................................................... 37
3.2 Giải pháp nâng cao hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng...... 37
3.2.1 Công tác chỉ đạo quản trị bán hàng .............................................. 37
3.2.2 Xây dựng chính sách khuyến khích động viên cho lực lượng bán hàng
................................................................................................... 38
3.2.3 Tăng cường công tác chào hàng ................................................... 39
3.2.4 Xây dựng cơ chế giá phù hợp....................................................... 40
3.2.5 Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng.................................... 41
CHƯƠNG 4: NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ
4.1 Nhận xét ............................................................................................... 43
4.2 Kiến nghị ........................................................................................................43
KẾT LUẬN CHUNG......................................................................................... 44
Danh mục tài liệu tham khảo ........................................................................... 55
LỜI NÓI ĐẦU
Kể từ khi nhà nước ta nhà nước ta thực hiện chính sách mở cửa, nền kinh tế Việt
Nam thật sự có những bước chuyển biến khởi sắc lạc quan, từng bước hội nhập, hòa mình
vào nền kinh tế thế giới. Đặc biệt Việt Nam đã là thành viên của tổ chức thương mại thế
giới, đã mở ra bước ngoặc cho sự phát triển nền kinh tế Việt Nam. Trong bối cảnh đó,

5
ngoại thương nói chung và xuất nhập khẩu nói riêng thể hiện rõ vai trò là động lực thúc
đẩy nền kinh tế phát triển theo đúng quỹ đạo của nó.
Do đặc điểm của đất nước đang bước vào thời kỳ đổi mới, cho nên các công ty
và doanh nghiệp gặp không ít khó khăn. Tuy vậy, mục tiêu cuối cùng của các đơn vị
kinh doanh trong cơ chế thị trường vẫn phải đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của
mình đem lại lợi nhuận. Vì vậy, việc quản trị bán hàng có ý nghĩa rất quan trọng, giúp
cho các doanh nghiệp tiêu thụ hàng hóa, mang lai những mục tiêu trong kinh doanh,
bù đắp được các chi phí bỏ ra, lấy lại để tiếp tục cho quá trình kinh doanh và phát triển
mạnh mẽ hơn. Thông qua “quản trị bán hàng cá nhân” nó sẽ giúp doanh nghiệp quản lí
tốt được lực lượng bán hàng của mình đồng thời có thể bán được các sản phẩm của
doanh nghiệp một cách nhanh nhất và nhiều nhất.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh là yếu tố không thể tránh khỏi
và diễn ra ngày càng khốc liệt. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được
trước hết phải bán được hàng. Để làm được điều đó các doanh nghiệp thương mại
không thể cứ mua vào bán ra một cách đơn thuần mà phải khôn khéo lựa chọn những
giải pháp, kỹ thuật xúc tiến bán hàng sao cho có hiệu quả nhất.
Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH-KT & TM An Phúc tôi nhận thấy rằng
cần phải có một số các giải pháp nhằm giúp cho hoạt động bán hàng và công tác quản
trị, nó có thể hoạt động một cách tốt hơn, khai thác tiềm năng của thị trường một cách
hiệu quả, chính vì xuất phát từ yêu cầu đó mà đề tài của tôi được hình thành: “quản trị
hoạt động bán hàng cá nhân và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bán
hàng ở công ty TNHH KỸ THUẬT & THƯƠNG MẠI AN PHÚC”.
MỤC TIÊU THỰC HIỆN ĐỀ TÀI:
Phân tích và đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.
Đánh giá thực trạng công tác quản trị bán hàng và hoạt động bán hàng của
công ty.
Nghiên cứu các nhân tố và mức độ ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của công
ty.
Đưa ra các thực trạng và lí do khiến phải thực hiện cải tiến trong việc bán hàng.
Đưa ra các phương hướng để hoàn thiện hệ thống bán hàng.
ĐỐI TƯỢNG – PHẠM QUY NGHIÊN CỨU:

6
Đề tài tập trung và phân tích ảnh hưởng của môi trường tác động đến hoạt động
bán hàng của công ty và phân tích tình trạng của công ty, từ đó đưa ra các phương
hướng và giải pháp nhằm thúc đẩy hoàn thiện hệ thống bán hàng của công ty.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Phương pháp luận cơ bản là phương pháp luận duy vật biến chứng.
Phương pháp cụ thể là điều tra nghiên cứu công ty, thông qua nguồn thông tin
tài liệu thực tế của công ty An Phúc kết hợp với phương pháp phân tích tổng hợp
những số liệu thống kê và số liệu thực tế hoạt động bán hàng của công ty.
KẾT CẤU NỘI DUNG: được chia thành bốn chương:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BÁN HÀNG VÀ GIỚI THIỆU KHÁI
QUÁT VỀ CÔNG TY.
CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC
TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CÁ NHÂN CỦA CÔNG TY.
CHƯƠNG 4: NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BÁN HÀNG VÀ GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT
VỀ CÔNG TY
1.1 Cơ sở lý luận chung về bán hàng
1.1.1Một số khái niệm và quy trình của bán hàng
1.1.1.1 Các khái niệm

7
 Khái niệm về bán hàng:
Bán hàng là trao đổi hàng và thu tiền. Nói cách khác bán hàng là một hoạt động
kinh tế nhằm bán được hàng hóa của nhà sản xuất, của doanh nghiệp bán cho tất cả các
đối tượng trong xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để gia tăng doanh số và
thu về lợi nhuận.
Tóm lại: bán hàng là một hoạt động vô cùng quan trọng, quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.
 Khái niệm về bán hàng cá nhân:
Là một quá trình mang tính cá nhân trong đó người bán tìm hiểu khám phá, gợi
tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn trong khách hàng nhằm thỏa mãn quyền
lợi thỏa đáng và lâu dài của hai bên.
Bán hàng cá nhân là quá trình người bán tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hiện
tại và khách hàng tiềm năng với mục đích bán cho họ những hàng hóa, dịch vụ mà họ
cần.
Như vậy cả người mua và người bán đều có lợi trong quá trình mua bán, trao đổi
này. Và trong những lực lượng bán hàng có thể có những chức vụ, danh vị khác nhau
nhưng họ đều là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có trách nhiệm trực
tiếp về việc bán các sản phẩm, dịch vụ của công ty.
 Khái niệm về quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là một bộ phận trong quản trị sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, bao gồm phân tích hoạch định, thực hiện và kiểm soát các hoạt động của lực
lượng bán hàng.
Người quản trị lực lượng bán hàng không chỉ giao tiếp với nhân viên trong lực
lượng bán, các bộ phận trong tổ chức mà còn phải thiết lập những mối quan hệ bên
ngoài tổ chức của mình mà còn quan trọng là với khách hàng.
1.1.1.2 Quy trình của hoạt động bán hàng
Bán hàng cá nhân là một “nghệ thuật” hơn là một khoa học và mỗi nhân viên
bán hàng sẽ có những cách thể hiện khác nhau, tuy nhiên dù bán được nhiều hơn hay ít
hơn thì để bán được những sản phẩm đó bắt buộc các nhân viên bán hàng đều phải trải
qua các bước trong quy trình bán hàng:

8
a. Thăm dò, đánh giá và thiết lập mối quan hệ với khách hàng:
- Thăm dò: là bước đầu tiên trong quá trình bán hàng nhằm mục đích xác định
những khách hàng triển vọng có nhu cầu với sản phẩm.
- Đánh giá khách hàng tiềm năng: là quá trình mà người bán tìm hiểu về khách hàng
tiềm năng (khả năng tài chính, khối lượng kinh doanh,…) để xác định phân loại khách
hàng, khả năng theo đuổi.
- Tiếp cận khách hàng tiềm năng: nhân viên bán hàng phải thu thập thông tin về khách
hàng, xem xét cách tiếp cận nào với thời gian nào là phù hợp và hiệu quả nhằm tiếp xúc
với người mua.
b. Tạo niềm tin và tình cảm với khách hàng: là cách thức mà nhân viên bán hàng gặp gỡ
và chào hỏi người mua để tạo mối quan hệ tốt ban đầu.
c. Phát hiện nhu cầu của khách hàng: qua tiếp xúc nhân viên có thể biết được khách hàng
có nhu cầu về loại sản phầm nào.
d. Trình bày đặc tính và lợi ích của sản phẩm, khắc phục các ý kiến phản đối:
- Trình bày đặc tính và lợi ích của sản phẩm: trình bày và giới thiệu về sản phẩm mà
khách hàng có nhu cầu và chứng tỏ sản phẩm đó thỏa mãn nhu cầu của họ. Để giới thiệu
có hiệu quả nhân viên phải am hiểu thông tin đầy đủ về sản phẩm.
- Xử lý các ý kiến phản đối: người mua thường có các ý kiến phản bác về sản phẩm và
người bán phải xử lý một cách tích cực và logic.
e. Kết thúc một cuộc bán hàng: nhân viên bán hàng phải nhận biết và xác định được khi
nào khách sẽ mua và có thể yêu cầu họ đặt hàng. Người bán phải biết cách đưa ra những
“chiêu dụ” đặc biệt để kích thích người mua kết thúc cuộc bán hàng.
f. Phục vụ khách hàng: đây là điều rất cần thiết, là giai đoạn thắt chặt mối quan hệ với
người mua. Trong giai đoạn này nhân viên bán hàng phải hoàn chỉnh mọi chi tiết cần thiết
của việc bán hàng và giải quyết những vấn đề phát sinh, phải tạo mối quan hệ lâu dài
hướng đến nhu cầu khách hàng trong tương lai.
1.1.2 Vai trò và chức năng của hoạt động bán hàng
1.1.2.1 Vai trò của bán hàng và quản trị bán hàng cá nhân
 Vai trò của bán hàng

9
Bán hàng có vai trò vô cùng quan trọng trong kinh doanh và xã hội:
 Bán hàng giúp cho hàng hóa được lưu chuyển từ nơi sản xuất đến tay người tiêu
dùng. Xã hội không có bán hàng thì nền sản xuất sẽ bị đình trệ, doanh nghiệp sản xuất
ra không thể nào tiêu thụ, người tiêu dùng có nhu cầu về sản phẩm thì không biết lấy
từ đâu.
 Bán hàng còn đóng vai trò lưu thông tiền tệ trong guồng máy kinh tế. Doanh
nghiệp sản xuất ra hàng hóa hay dịch vụ, bán cho những người có nhu cầu để thu về
lợi nhuận. Tiền thu về từ hoạt động bán hàng sẽ tiếp tục đưa vào sản xuất để tiếp tục
sinh lợi sau đợt bán hàng tiếp theo, cứ như thế việc bán hàng sẽ giúp cho luồng tiền sẽ
quay vòng từ tay người mua sang tay người bán rồi lại về tay người mua một cách liên
tục.
 Bán hàng giúp cho luân chuyển hàng hóa từ nơi dư thừa sang nơi có nhu cầu.
Theo quy luật cung cầu, những nơi dư thừa hàng hóa thì giá sẽ thấp, ngược lại những
nơi khan hiếm hàng hóa thì giá sẽ cao, do đó việc bán hàng ở những nơi thiếu hàng
hóa sẽ thu về lợi nhuận cao hơn những nơi hàng hóa dư thừa.
 Bán hàng mang về lợi ích cho cả người mua lẫn người bán. Đối với người mua,
lợi ích của họ là có được sản phẩm. Còn đối với người bán, đó là lợi nhuận từ kinh
doanh. Nhờ hoat động bán hàng mà luồng tiền – hàng luân chuyển thường xuyên giữa
người mua và người bán. Mỗi vòng luân chuyển đều phát sinh lợi ích cho cả hai bên.
Từ việc phân tích trên ta thấy đã thấy được tầm quan trọng của hoạt động bán hàng đối
với nền kinh tế- xã hội trên toàn thế giới. Hoạt động bán hàng cũng mang lại lợi ích
cho nhiều thành phần. Do đó thúc đẩy và phát triển các hoạt động bán hàng sẽ kích
thích cho xã hội phát triển, mang lại sự phồn thịnh cho quốc gia, nâng cao mức sống
con người, thỏa mãn mọi nhu cầu cho tất cả mọi người trong xã hội.
 Bán hàng vừa là khâu cuối cùng vừa là khâu đầu tiên của quá trình kinh doanh, đó là
chìa khóa cho sự sống còn của công ty.
 Bán hàng là nghiệp vụ cơ bản thực hiện mục đích kinh doanh của doanh nghiệp
trong đó lợi nhuận là mục tiêu quan trọng.
 Vai trò của quản trị bán hàng:
Quản trị bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức tiếp thị và bán hàng.
Nếu việc quản trị có hiệu quả thì nó sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt được công

10
việc truyền thông tin về các sản phẩm của mình cũng như thu nhận được các nguồn tin
phản hồi một cách hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm bớt rủi ro trong việc mua bán, kinh
doanh. Điều quan trọng là quản trị bán hàng sẽ dễ dàng thiết lập, duy trì được mối quan hệ
giữa khách hàng với công ty và cuối cùng là công việc quản trị bán hàng sẽ là thành tố
quan trọng trong việc đẩy mạnh và làm tăng khả năng tiêu thụ của sản phẩm để thu lợi
nhuận.
1.1.2.2 Chức năng
Có thể chia lực lượng bán hàng thành 4 nhóm chức năng sau:
 Bán hàng: với chức năng này thì trách nhiệm chủ yếu của nhân viên bán hàng là bán
các sản phẩm của công ty mình, qua công việc này nhân viên bán hàng sẽ thể hiện được
khả năng của mình.
 Quản lý điều hành:
a. Lập kế hoạch: nhân viên phải biết lập kề hoạch về thời gian và địa điểm để tiếp
xúc với khách hàng.
b. Lập dự báo: dự báo số lượng sản phẩm có thể bán trong vùng được phân công.
c. Hướng dẫn, đào tạo nhân viên bán hàng mới.
d. Giải quyết những vấn đề của khách hàng: nhân viên bán hàng hướng dẫn giúp đỡ
những vấn đề của khách hàng cho dù có bán được hay không nhằm duy trì và tăng mối
quan hệ lâu dài với khách hàng.
 Trách nhiệm về tài chính: nghiệp vụ đơn giản nhất là quản lý các khoản phải thu,
quản lý tồn kho trong khu vực được phân.
 Nhiệm vụ marketing:
- Thi hành các chương trình tiếp thị: nhân viên bán hàng giúp người mua sử dụng trọn
vẹn các tính năng sản phẩm nhằm tạo sự thỏa mãn tối đa và tích cực thi hành các chương
trình tiếp thị của công ty đưa ra.
- Thu thập thông tin: nhân viên bán hàng là ngưới tiếp xúc trực tiếp với khách hàng,
do đó ngoài nhiệm vụ truyền đạt các thông tin về sản phẩm thì còn phải thu nhận những
thông tin phản hồi từ khách hàng về cho công ty.
1.1.3 Nội dung trong quản trị lực lượng bán hàng
1.1.3.1 Thiết lập mục tiêu và thiết kế chiến lược
a. Thiết lập mục tiêu:

11
Khi thực hiện một kế hoạch nào đó thì điều đầu tiên là phải xác định được mục
tiêu đề ra. Nó xoay quanh các vấn đề: tìm kiếm gây dựng khách hàng mới, lựa chọn
quyết định phân bổ thời gian cho khách hàng triển vọng và hiện có, cung cấp thông tin
về sản phẩm, dịch vụ của Công ty và thu nhập các thong tin marketing, quyết định
phân bố sản phẩm.
Việc xác lập mục tiêu căn cứ vào tính chất của thị trường mục tiêu và vị trí
mong muốn của Công ty trên …
b. Thiết kế chiến lược
Trong nền kinh tế thị trường, mỗi doanh nghiệp là một chủ thể kinh tế độc lập
và phải tự mình giải quyết ba vấn đề cơ bản của hoạt động kinh doanh. Lợi nhuận là
mục tiêu sống còn của doanh nghiệp. Muốn có lợi nhuận, doanh nghiệp phải bán được
hàng hóa hay nói cách khác sản phẩm của doanh nghiệp phải phù hợp với nhu cầu thị
trường. Để tồn tại và phát triển lâu dài mỗi doanh nghiệp phải xác định và xây dựng
được chiến lược bán hàng.
Chiến lược bán hàng là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp và
hệ thống các giải pháp, biện pháp nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra trong bán hàng.
Chiến lược bán hàng phản ánh những đánh giá của doanh nghiệp về điều kiện, cơ hội
thị trường và khả năng lợi dụng những cơ hội ấy của doanh nghiệp. Căn cứ vào kết
quả đánh giá, doanh nghiệp sẽ quyết định có thể mở rộng hơn, thu lại, duy trì như
trước hay chuyên môn hóa ở một bộ phận chiến lược nào đó.
Chiến lược bán hàng sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu khách hàng, từ
đó chủ động đối phó với mọi diễn biến của thị trường giúp doanh nghiệp mở rộng
thêm thị trường miới. Chiến lược bán hàng giữ vai trò quan trọng và quyết định sự
thành công hay thất bại của chiến lược kinh doanh
1.1.3.2 Tuyển dụng và lựa chọn
 Tuyển dụng
Mục tiêu của tuyển dụng là phát triển nhóm người dự tuyển có xu hướng chuyên
môn hóa càng rộng càng tốt.
a. Nguồn tuyển dụng: có nhiều nguồn tuyển dụng khác nhau, được tập hợp vào bốn
loại: Công ty, các định chế giáo dục, nền công nghiệp và hỗn hợp.

12
b. Quá trình tuyển dụng:
- Tuyển dụng chính thức:
Tìm kiếm một lượng nhân viên để bù đắp nhân viên thiếu hụt trong lĩnh vực nào
đó. Tuyển dụng tại các trường đại học, tiến hành tư vấn, phỏng vấn để tìm được người
dự tuyển thích hợp, nâng cao chất lượng tuyển dụng.
- Tuyển dụng không chính thức:
Được tiến hành thường xuyên, không ngừng với sự giúp đỡ của nhân viên giỏi
hàng đầu trong vùng, quá trình này không có gắn chặt với những qui định thực như
tuyển dụng chính thức.
 Lựa chọn:
Quá trình lựa chọn được xem như một quá trình có thời kì. Công việc này thông
qua quá trình sàn lọc hồ sơ xin việc, qua các buổi kiểm tra, các cuộc phỏng vấn trực
tiếp, rồi sau đó quyết định lựa chọn.
1.1.3.3 Huấn luyện và đào tạo
Việc lựa chọn các chương trình và giai đoạn người bán hàng trong chu kỳ nghề
nghiệp làm thay đổi các yếu tố của chương trình huấn luyện. Chương trình huấn luyện
không chỉ dành cho nhân viên mới mà có cả chuơng trình đào tạo huấn luyện nhân
viên cũ.
Yêu cầu huến luyện đào tạo:
a. Lực lượng bán hàng hiện có: chương trình huấn luyện chia làm hai loại:
- Chương trình huấn luyện để chuẩn bị cho nhân viên bán hàng của tổ chức
chuyển từ vị trí này sang vị trí khác.
- Chương trình huấn luyện cho nhân viên có nội dung dựa trên sự biểu lộ năng
suất và hiệu quả bán hàng thực tế.
b. Lực lượng bán hàng mới: những người mới tuyển cần được huấn luyện để thích hợp
thói quen làm việc. Mục đích để đáp ứng tăng cường kiến thức kinh nghiệm chuẩn bị
tính xã hội hóa.
1.1.3.4 Theo dõi, kiểm tra và đánh giá
Mục đích đánh giá kết quả hoạt động, thái độ và hành vi cư xử của nhân viên
bán hàng nhằm phân tích lợi ích do lực lượng này mang lại trong từng thời kỳ.
Giám sát các hoạt động của lực lượng bán hàng:

13
a. Giám sát trực tiếp:
+ Những người bán hàng được trả lương theo thời gian và chịu sự giám sát trực
tiếp.
+ Các biện pháp giám sát:
- Xác định số lần đi chào hàng, thăm viếng những khách hàng quen hiện có.
- Xác định số lần đi chào hàng những khách hàng triển vọng.
- Hướng dẫn nhân viên xây dựng kế hoạch sử dụng thời gian.
b. Giám sát gián tiếp:
- Thường được áp dụng với hình thức trả lương theo doanh số bán.
- Biện pháp giám sát:
+ Căn cứ vào tình hình bán hàng thời gian trước, số liệu nghiên cứu thị
trường, ý kiến của nhân viên bán hàng.
+ Tạo điều kiện thuận lợi trong quan hệ giữa lực lượng bán hàng với tổ chức
Công ty.
* Đánh giá kết quả hoạt động của lực lượng bán hàng:
- Các tiêu chuẩn đánh giá:
+ Giá trị số lượng hàng hóa được so với chỉ tiêu.
+ Số lượng thời gian làm việc trong kì.
+ Phong cách cá nhân: y phục, đầu tóc, sự tươm tất lịch sự …
+ Số lần đi chào hàng trong kỳ.
+ Số khách hàng mới phát triển được.
+ Trình độ nghề nghiệp chuyên môn và khả năng thăm dò.
+ Ý thức mối quan hệ trong nội bộ, khả năng giải quyết và mối quan hệ với
khách hàng.
Thông qua các chỉ tiêu đánh giá để đánh giá lực lượng bán hàng của công ty, từ
các kết quả đánh giá mà nhà quản trị có thể có hình thức thưởng, điều chỉnh hành vi
của nhân viên hoặc có quyết định sa thải nhân viên bán hàng yếu kém.
1.1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng và tiêu thụ đối với loại hàng
hóa của công ty
1.1.4.1 Giá cả hàng hóa

14
Giá cả hàng hóa là một trong những nhân tố hết sức nhạy bén và chủ yếu tác
động đến tiêu thụ hàng hóa của Doanh nghiệp Thương mại. Giá cả có thể hạn chế hay
kích thích cung cầu và ảnh hưởng tới tiêu thụ. Nếu giá cả trên thị trường tăng mà
doanh nghiệp vẫn giữ nguyên mức giá cũ thì lượng hàng bán ra càng nhiều và ngược
lại nếu giá cả trên thị trường giảm mà doanh nghiệp vẫn giữ nguyên mức giá thì thị
phần sẽ giảm nhanh chóng.
Nếu hai doanh nghiệp cùng bán hai sản phẩm có chất lượng như nhau thì người
tiêu dùng sẽ lựa chọn sản phẩm có giá rẻ hơn. Vì vậy để mở rộng, chiếm lĩnh thị
trường doanh nghiệp cần quan tâm đặc biệt đến giá cả.
1.1.4.2 Chất lượng hàng hóa
Trong nền kinh tế thị trường sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đẹp ngày
càng được ưa chuộng và được tiêu thụ mạnh hơn. Chất lượng sản phẩm đã trở thành
công cụ quảng cáo hữu hiệu, rẻ tiền tạo uy tín cho doanh nghiệp.
Mỗi loại sản phẩm có đặc điểm riêng về mẫu mã, công dụng, chất lượng … phù
hợp với từng người, từng đơn vị, từng thu nhập, từng vùng. Do vậy việc tung ra thị
trường các loại sản phẩm khác nhau có ý nghĩa tương đối quan trọng trong việc nâng
cao hoạt động bán hàng của doanh nghiệp.
1.1.4.3 Dịch vụ trong và sau khi bán hàng
Là những dịch vụ liên quan thực hiện hàng hóa và đối với người mua đó là
những dịch vụ miễn thuế phí. Những dịch vụ này giúp tạo tâm lý tích cực cho người
mua khi mua và tiêu dùng hàng hóa sau nữa là thể hiện trách nhiệm xã hội và đạo đức
kinh doanh của doanh nghiệp, điều này sẽ làm cho quá trình quyết định mua của khách
hàng nhanh hơn, tích cực hơn.
Những dịch vụ trước, trong và sau khi bán thường được thực hiện là: gửi xe
miễn phí, vận chuyển đến tận nhà cho khách hàng, lắp đặt vận hành, chạy thử, bảo
hành, bảo dưỡng đóng gói … đây là vũ khí cạnh tranh lành mạnh và hữu hiệu. Hầu hết
khi thực hiện những sản phẩm kĩ thuật cao có giá trị lớn đều có những dịch vụ này.
Thực tiễn kinh doanh trên thị trường Việt Nam cho thấy các doanh nghiệp đang biết
tận dụng điểm mạnh này để thu hút khách hàng và những doanh nghiệp đã thu được
kết quả hết sức khả quan. Tuy nhiên chất lượng dịch vụ vẫn còn đang hạn chế bởi vậy
các doanh nghiệp không ngừng nâng lên.

15
1.1.4.4 Đối thủ cạnh tranh
Doanh nghiệp luôn phải đối phó với hàng loạt các đối thủ cạnh tranh. Số lượng
các công ty trong ngành và các đối thủ ngang sức tác động rất lớn đến sự cạnh tranh
của công ty. Nếu công ty quy mô lớn, khả năng cạnh tranh của công ty sẽ cao hơn các
đối thủ cạnh tranh khác trong ngành. Càng nhiều công ty cạnh tranh trong ngành thì cơ
hội đến từng công ty càng ít thị trường bị phân chia nhỏ hơn, khắt khe hơn dẫn đến lợi
nhuận của công ty cũng nhỏ đi. Do vậy việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh là việc cần
thiết để giữ vững thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty.
Trên thực tế cho thấy có thể cạnh tranh diễn ra trên nhiều mặt khác nhau nhưng
có thể nói chủ yếu cạnh tranh với nhau về khách hàng. Vì thế, trong cạnh tranh ngưởi
được lợi nhất là khách hàng. Nhờ có cạnh tranh mà khách hàng được tôn vinh là
thượng đế để giữ được khách hàng. Doanh nghiệp phải tìm cách làm ra sản phẩm tốt
hơn, đẹp hơn và rẻ hơn, không những thế mà còn phải biết chiều lòng khách hàng, lôi
kéo khách hàng bằng các hoạt động quảng cáo khuyến mãi tiếp thị.
Đó là các đối thủ cạnh tranh có mặt hàng giống như mặt hàng của doanh nghiệp
hoặc các mặt hàng có thể thay thế lẫn nhau. Người ta phân chia các đối thủ cạnh tranh
như sau:
- Các doanh nghiệp đưa ra sản phẩm, dịch vụ cho cùng một khách hàng ở một mức
giá tương tự ( đối thủ sản phẩm ).
- Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một hay một số sản phẩm ( đối thủ chủng loại
sản phẩm ).
- Các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trên một lĩnh vực nào đó.
- Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm hàng nhất định.
1.1.4.5 Mạng lưới phân phối của Doanh nghiệp
Lựa chọn kênh và thiết lập đúng đắng mạng lưới kênh phân phối tiêu thụ có ý
nghĩa to lớn đến việc thúc đẩy tiêu thụ.
Kênh tiệu thụ là dường đi của hàng hóa từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng,
bởi vậy tạo ra được các đường đi của hàng hóa một cách hợp lí sẽ làm cho tiêu thụ
hàng hóa của doanh nghiệp tăng lên. Có thể sử dụng 3 loại kênh phân phối sau:

16
Kênh cực ngắn: giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng không qua trung gian
Kênh ngắn: là kênh trong đó doanh nghiệp sử dụng người trung gian là những
người bán lẻ để đưa hàng hóa đến tay người người tiêu dùng.
Kênh dài: là kênh mà trong đó có từ hai người trung gian trở lên trong kênh
phân phối.
Mạng lưới phân phối là toàn bộ các kênh mà doanh nghiệp thiết lập và sử dụng
trong phân phối hàng hóa. Việc thiết lập kênh phân phối phải căn cứ vào chính sách
chiến lược tiêu thụ mà doanh nghiệp đang theo đuổi, khả năng nguồn lực của doanh
nghiệp và đặc tính của khách hàng, đặc tính của sản phẩm và kênh của đối thủ cạnh
tranh mặt hàng thay thế…. để làm sao có khả năng chuyển tải và thực hiện hàng hóa
một cách cao nhất với chi phí thấp nhất.
1.2 Giới thiệu tổng quan về công ty
1.2.1 Lịch sử hình thành, phát triển và vài nét sơ lược
1.2.1.1 Sự hình thành, quá trình phát triển của công ty
Kể từ khi nước ta thực hiện nền kinh tế thị trường, kim ngạch buôn bán giữa
Việt Nam và các nước khác trên thế giới không ngừng phát triển. Nền kinh tế Việt
Nam trong những ngày đầu của thời kì đổi mới như gặp được môi trường thích hợp đã
tăng trưởng nhảy vọt. Các công ty nước ngoài tranh thủ thị trường mới mẻ và đầy tiềm
năng này để mở rộng quy mô sản xuất và kinh doanh của mình. Trước tình hình đó
lĩnh vực dịch vụ y tế của Việt Nam đã có những thay đổi kịp thời để phục vụ cho việc
chăm sóc sức khỏe con người. Chính vì thế mà công ty được ra đời.
Công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc là một doanh nghiệp tư
nhân, có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập, có con dấu riêng, có tài khoản ngoại tệ
và nội tệ tại Ngân hàng để hoạt động theo luật pháp quy định. Hoạt động kinh doanh
của công ty An Phúc tuân thủ các quy định của luật pháp Việt Nam và các quy định có
liên quan trong quan hệ kinh doanh Quốc Tế và điều lệ công ty.
Mặc dù thành lập gần 10 năm nhưng chức năng, nhiệm vụ, phạm vi kinh doanh
là hàng hóa xuất nhập khẩu về thiết bị y tế, công ty phấn đấu phát triền nhiều giao dịch
khác như: xuất nhập khẩu trực tiếp, tạm nhập tái xuất, giao nhận vận tải bằng đường
hàng không, đường bộ, đường biển, … vì vậy công ty đã hoàn thành các khoản nộp

17
ngân sách Nhà nước ổn định, giúp công ty bảo toàn và phát triển vốn, đảm bảo việc
làm và thu nhập cho nhân viên từ khi thành lập cho đến nay.
Gấn 10 năm xây dựng, công ty An Phúc cũng nhiều lần thay đổi cơ cấu tồ chức,
quản lý cho phù hợp với tình hình thực tế và các chính sách của nhà nước, theo định
hướng xã hội chủ nghĩa, để phù hợp với đường lối mở cửa, phù hợp với chức năng
đăng ký kinh doanh của mình. Công ty TNHH KỸ THUẬT – THUƠNG MẠI AN
PHÚC đã cố gắng không ngừng phát triền, để tạo được kinh nghiệm trong hoạt động
kinh doanh của mình.
Nhờ ý thức kinh doanh năng động, đa dạng hóa các ngành nghề kinh doanh nên
ngoài việc bảo toàn và phát triển vốn, doanh thu, lãi công ty còn thực hiện đùng nghĩa
vụ của mình đối với nhà nước.
Công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ THƯƠNG MẠI AN PHÚC (Apttech) được
thành lập theo quyết định số 4102008424 do Sở Kế Hoạch & Đầu tư TP.HCM cấp
ngày 04 tháng 02 năm 2002 và hiện đang là nhà phân phối chính thức của các nhà thiết
kế và sản xuất các hệ thống thiết bị y tế chuyên biệt nổi tiếng trên thế giới.
1.2.1.2 Sơ lược về công ty
GIỚI THIỆU :
Tên công ty: công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ THƯƠNG MẠI AN PHÚC
Tên giao dịch: AN PHUC TRADING & TECHNOLOGY CO.,LTD
Vốn điều lệ khi thành lập: 3.000 000 000 VND ( 3 tỉ đồng )
Địa chỉ: trụ sở chính
* Tp.HCM: 15 Hoàng Diệu F 10, Quận Phú nhuận, Tp.Hồ Chí Minh
Điện thoại: 08. 997.3157 - 997.3165
Fax: 08. 997.3183
Email: apttech.hcm@hcm.fpt.vn
Website: http://www.anphuc.com.vn
Chi nhánh:
* Hà Nội: 91/16 Nguyễn Chí Thanh, quận đống đa, Hà Nội
Điện thoại: 04. 773.5753 – 773.5372
Fax: 04. 831.0484
Email: apttech.hn@hcm.fpt.vn

18
Cho đến nay, mặc dù chỉ mới được thành lập được hơn 10 năm nhưng thực tế
hàng hóa của công ty An Phúc đã có mặt hầu hết ở thị trường tại Việt Nam. Với sự
quản lý nhạy bén, đội ngũ nhân viên được đào tạo nghiệp vụ vững vàng và tinh thần
trách nhiệm cao, trang thiết bị hỗ trợ cho công việc hiện đại và đầy đủ, An Phúc đã
giành được chỗ đứng trong giới kinh doanh trang thiết bị y tế.
Công ty An Phúc (APTTECH) có mối quan hệ thương mại với các nhà sản xuất
lớn với chuyên môn trong từng lĩnh vực thiết bị y khoa nhằm cung cấp đầy đủ các
chủng loại thiết bị cho thị trường y tế Việt Nam.
Công ty An Phúc (APTTECH) hiện đang là nhà độc quyền của các hãng sản xuất
nổi tiếng trên thế giới.
Hiện nay Công ty TNHH KT – TM An Phúc đang hoạt động mua bán trang thiết
bị y tế trên các mặt hàng chủ yếu sau:
- Máy siêu âm màu trắng và đen.
- Máy chụp X-Quang tổng quát.
- Hệ thống nội soi mềm.
- Hệ thống nội soi cứng.
- Máy đo điện tim.
- Máy rửa phim X-Quang tự động.
- Máy đo điện não.
- Thiết bị siêu âm chuẩn đoán: ESAOTE S.p.A (Ý – Hà Lan).
- Thiết bị cộng hưởng từ chuyên dụng: ESAOTE S.p.A ( Ý – Hà Lan).
- Thiết bị nội soi chuẩn đoán: FUJINON – FUJIFILM (Nhật).
- Thiết bị nội soi phẫu thuật: RICHARD WOLF ( Đức).
- Thiết bị X-QUANG thường quy cao cấp : QUANTUM MEDICAL IMAGING.
- Thiết bị X-QUANG kỹ thuật số: IDC ( Canada ), QUANTUM ( Mỹ).
- Thiết bị X-QUANG chụp nhũ ảnh: PLANMED ( Phần Lan).
- Hệ thống máy giúp thở: PULMONETICS Systems – VIASYS Healthcare (
Mỹ).
- Hệ thống Monitor theo dõi bệnh nhân: DIGICARE Biomedical Technology
- Hệ thống đèn mổ, bàn mổ: MERIVAARA ( Phần Lan), MEDIFA-HESS (Đức).
- Thiết bị đo loãng xương: OSTERMETER Meditech ( Mỹ).

19
Mục tiêu của công ty: với phương châm: “Chất lượng tốt nhất - Phục vụ tốt nhất”,
công ty TNHH Kỹ Thuật và Thương Mại An Phúc đã luôn nhận được niềm tin và sự
ủng hộ từ phía khách hàng. Điều này đã được chứng minh qua thời gian với số lượng
khách ngày càng đông đảo và với các dự án lớn mà công ty TNHH Kỹ Thuật Và
Thương Mại An Phúc liên tục tham gia.
1.2.2 Chức năng, quyền hạn và phạm vi hoạt động của công ty
1.2.2.1 Chức năng
Công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc được phép thực hiện chức
năng kinh doanh chính sau đây :
 Sản phẩm của công ty nói chung là một loại hàng hóa đặc biệt, vừa mang tính
hàng hóa vừa mang tính phục vụ chăm sóc sức khỏe con người.
 Tư vấn, thiết kế sử dụng và lắp đặt bảo hành thiết bị y tế.
 Xuất nhập khẩu - cung cấp thiết bị và vật tư y tế.
 Tư vấn lắp đặt và vận hành thiết bị y tế.
 Đại lý phân phối hàng hóa trong và ngoài nước về lĩnh vực trang thiết bị y tế.
 Kinh doanh trang thiết bị y tế.
 Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh dịch vụ và các kế hoạch
có liên quan nhằm đáp ứng các chức năng hoạt động của công ty.
 Bảo đảm việc hoạch toán kinh tế, tự trang trải nợ và làm tròn nghĩa vụ đối với
nhà nước.
 Quản lý việc sử dụng nguồn vốn hợp lý và có hiệu quả, đảm bảo cho nhiệm vụ
kinh doanh.
 Thực hiện tốt chính sách cán bộ và các chế độ chính sách về lao động, tiền
lương.
 Bồi dưỡng, nâng cao trình độ văn hóa, nghiệp vụ cho nhân viên cũng như việc
nâng lương, khen thưởng cho nhân viên tại văn phòng chính và chi nhánh ở Hà Nội.
 Thực hiện các dịch vụ bảo hành và bảo trì thiết bị y tế.
1.2.2.2 Quyền hạn
 Thực hiện mọi quyền hạn kinh doanh theo các chức năng quy định.
 Được quyền vay vốn tại các ngân hàng Việt Nam.

20
 Được quyền giao dịch, kí kết, hợp tác các hợp đồng với các đơn vị trong và ngoài
nước.
 Được sử dụng các hình thức quảng cáo ngoại thương, nghiên cứu thị trường
trong và ngoài nước để phục vụ cho định hướng kinh doanh. Mặc khác hỗ trợ cho các
đơn vị kinh doanh trang thiết bị y tế, mở rộng thị trường qua các khâu giới thiệu khách
hàng theo chức năng nghề nghiệp.
 Quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả đúng mục đích, chế độ chính sách có hiệu
quả, bảo tồn và phát triển vốn.
 Tổ chức mạng lưới dịch vụ phục vụ mua bán hàng hóa trong và ngoài nước theo
nhiệm vụ đã được cho phép trong quyết định thành lập công ty.
1.2.2.3 Phạm vi hoạt động
Mua bán thiết bị vật tư y tế trong và ngoài nước.
Là nhà cung cấp hàng đầu tại Việt Nam cho hệ thống bệnh viện trên cả nước.
Công ty AN PHÚC (APTTECH) có mối quan hệ thương mại với các nhà sản
xuất lớn và chuyên môn trong từng lĩnh vực thiết bị y khoa nhằm cung cấp đầy đủ các
chủng loại thiết bị cho thị trường y tế Việt Nam.
Công ty AN PHÚC (APTTECH) hiện đang là nhà phân phối độc quyền của các
hãng sản xuất nổi tiếng trên toàn thế giới.
1.2.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng của các phòng ban
1.2.3.1 Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ tổ chức:
Giám Đốc
Phó Giám Đốc 1 Phó Giám Đốc 2

21
Hiện nay công ty, An Phúc có hơn 50 nhân viên, trong đó có 99% có trình độ
đại học và cao đẳng trở lên, số còn lại tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp.
Nhìn chung đội ngũ nhân viên công ty có tiềm lực rất lớn về tri thức, nhân viên
đều đã qua đào tạo và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ khá tốt.
Lực lượng lao động khá trẻ do đó có nhiều lợi thế trong đạo tạo nguồn nhân lực,
tạo được sự năng động sáng tạo trong kinh doanh. Đội ngũ nhân viên bán hàng nói
chung là nhiệt tình và có trách nhiệm với công việc, họ cũng đã được đào tạo về kỹ
năng bán hàng, giao tiếp.
Nếu tận dụng hết khả năng của từng nhân viên có chính sách đào tạo thêm cho
nhân viên để phù hợp với xu thế phát triển của kinh tế hiện nay, sẽ góp phấn rất lớn
cho sự phát triển của nền kinh tế hiện nay, sẽ góp phần rất lớn cho sự phát triển của
công ty trong tương lai.
1.2.3.2 Chức năng của các phòng ban
 Bộ phận quản lý:
 01 giám đốc: người có quyền cao nhất, ra các quyết định và giao các công
việc cho cấp dưới.

22
 02 phó giám đốc: người có quyền cao thứ hai trong công ty nhưng vẫn chịu
sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc và có trách nhiệm về các lĩnh vực, công
tác được giao trước giám đốc.
 Bộ phận kế toán:
 Phụ trách việc thu chi của công ty, lên sổ sách quyết toán, báo cáo thuế
phân tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm.
 Tổ chức công tác kế toán đúng theo pháp luật, thực hiện tốt kế hoạch kinh
doanh, kế hoạch tài chính.
 Tổ chứng lập chứng từ, sổ sách, xây dựng quy trình hạch toán trong công
ty, ghi chép, phản ánh chính xác, trung thực và kịp thời, đầy đủ tài sản, hàng
hóa, tiền vốn và chi phí, phản ánh hoạt động công ty.
 Tính toán lập các khoản phải nộp ngân sách, nộp cấp trên các khoản phải
thu, phải trả.
 Bộ phận hành chính nhân sự: là bộ phận chuyên quản lý vấn đề nhân sự của
công ty, phụ trách vấn đề tuyển dụng nhân sự.
Đứng đầu các phòng là trưởng phòng, có nhiệm vụ điều hành phòng mình
theo hoạt động chuyên môn.
 Bộ phận kinh doanh xuất nhập khẩu: là bộ phận thực hiện hầu hết các hoạt
động kinh doanh của công ty
 Nhận và kiểm tra hồ sơ chứng từ hàng hóa nhập khẩu từ các đại lý nước
ngoài gửi sang.
 Thường xuyên liên lạc với các tổ chức có liên quan để nắm bắt thông tin về
lô hàng, thông báo, liên lạc, hỗ trợ kịp thời cho khách hàng để nhận hàng.
 Thực hiện nghiệp vụ nhập khẩu hàng hóa.
 Kiểm tra, lập Invoice cho các đại lý nước ngoài
Gồm:
 Tổ giao nhận: có 3 bộ phận:

23
- Đường biển: phụ trách việc giao hàng bằng đường biển.
- Đường hàng không: phụ trách việc giao hàng bằng đường hàng không.
- Gửi hàng: phụ trách giao nhận hàng phi mậu dịch, dịch vụ giao nhận trọn gói.
 Tổ đại lý tàu biển: theo dõi lịch tàu và liên hệ với các công ty vận
chuyển đến đâu, chịu trách nhiệm liên hệ với các hãng tàu trong và ngoài nước.
 Tổ kho vận: chịu trách nhiệm quản lý, bảo quản hàng hóa trong kho,
quản lý hệ thống kho riêng của công ty và tổ chức việc chở hàng cho công ty.
Mối quan hệ giữa các tổ chức trên tạo điều kiện thuận lợi cho công tác xuất nhập
khẩu của công ty và tiết kiệm được chi phí.
 Bộ phận đấu thầu: đây là bộ phận có tầm quan trọng khá lớn trong việc
thành công của công ty. Họ chịu trách nhiệm làm hồ sơ thầu, tính toán các bảng báo
giá thật chính xác của công ty trước khi hồ sơ thầu được mở.
 Bộ phận kinh doanh: đây là bộ phận giữ chức vụ quan trọng nhất của công
ty, vì vậy số lượng nhân viên của bộ phận này khá lớn. Số lượng hợp đồng của họ
mang về sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của công ty.
 Phòng kỹ thuật: đây là bộ phận chịu trách nhiệm sửa chữa các loại thiết bị
máy móc khi các bệnh viện và các phòng khám đa khoa yêu cầu. Chịu trách nhiệm bảo
hành bảo trì trang thiết bị cho các bệnh viện.
CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG
VỀ BÁN HÀNG CÁ NHÂN CỦA CÔNG TY
2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh
2.1.1 Tình hình kinh doanh giai đoạn 2008 – 2010
* Số lượng hàng hóa nhập khẩu qua các năm:

24
Mặt hàng nhập
khẩu
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Số
Lượng
ĐVT Số
Lượng
ĐVT Số
Lượng
ĐVT
Máy X-Quang 20 Cái 28 Cái 38 Cái
Máy siêu âm 15 Máy 18 Máy 30 Máy
Hệ thống nội soi
mềm
13 Bộ 15 Bộ 25 Bộ
cứng
10 Bộ 12 Bộ 20 Bộ
Các mặt hàng khác 35 Cái 40 Cái 64 Cái
TỔNG SỐ
LƯỢNG
93 113 177
Mặt hàng nhập
khẩu
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
KNNK (%) KNNK (%) KNNK (%)
Máy X-Quang 25 50,6 32 42,0 40 47,8
Máy siêu âm 11 4,1 20 26,0 24 25,7
mềm
12 29,1 16 19,6 25 12,0
cứng
3 7,8 7 6,5 11 7,7
Các mặt hàng khác 4 8.4 4 5.9 8 6.8
TỔNG KIM
NGẠCH
55 100,0 80 100,0 108 100,0
* Qua bảng số liệu trên ta thấy mặt hàng bán chủ yếu của công ty là Máy X-
Quang. Năm 2008 số lượng bán ra chỉ có 20 cái, năm 2009 bán ra được 28 cái, nhưng

25
đến năm 2010 thì số lượng bán ra của mặt hàng này đã vượt bậc rất nhiều. Cụ thể là
năm 2010 bán ra được 38 cái. Với số lượng hàng bán ra của năm 2010 tăng nhiều, nên
đã đẩy kim ngạch nhập khẩu tăng lên đến 47%, nên đã đẩy doanh thu của năm 2010
tăng lên rất nhiều.
* Mặt hàng máy siêu âm của công ty chiếm số lượng trung bình, và lượng hàng
tăng theo cấp độ trung bình. Năm 2008 công ty bán được 15 máy… Khách hàng ở mặt
hàng máy siêu âm này xuất xứ chủ yếu từ Hà Lan và Ý.
* Qua bảng số liệu trên, cho cũng thấy được mặt hàng chủ chốt của công ty chủ
yếu là máy X-Quang, máy siêu âm, và hệ thống nội soi mềm và cứng. Doanh thu của
những mặt hàng trên đem lại rất lớn, đẩy kim ngạch của năm trước so với năm sau
tăng lên rất nhiều.
* Bên cạnh các mặt hàng chủ yếu, thì những mặt hàng còn lại cũng góp phần vào
sự phát triển công ty.Cũng góp phần không nhỏ vào doanh thu đem lại hàng năm.
* Với tất cả nỗ lực của toàn thể công ty, An Phúc đã không ngừng nâng cao hiệu
quả kinh doanh, củng cố mở rộng thị trường. Qua mỗi năm công ty đều đưa ra những
điều chỉnh chiến lược theo hướng ưu tiên phát triển xuất khẩu, cố gắng từng bước để
đem lại chất lượng hàng hóa và dịch vụ tốt nhất để Bệnh Viện phục vụ nhu cầu sức
khỏe của nhân dân.
Những mặt hàng này hầu như công ty mua từ các nước khác nhau, và họ thường
là những khách hàng thân tín có quan hệ làm ăn với công ty tương đối lâu dài nên việc
đặt hàng từ các nước này cũng rất dễ dàng.
2.1.2 Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2008 – 2010
ChØ tiªu
M·
sè
ThuyÕ
t
minh Naêm 2008 Naêm 2009
Naêm 2010
1. Doanh thu b¸n hµng vµ cung
cÊp dÞch vô 01 VI.25 55.625.487.213 80.056.000.000 108.597.002.464

26
2. C¸c kho¶n gi¶m trõ doanh
thu 02
3. Doanh thu thuÇn vÒ b¸n hµng
vµ cung cÊp dÞch vô (10=01- 02) 10 55.625.487.213 80.056.000.089 108.597.002.464
4. Gi¸ vèn hµng b¸n 11 VI.27 47.879.652.897 71.598.612.050 97.875.408.000
5. Lîi nhuËn gép vÒ b¸n hµng
vµ cung cÊp dÞch vô (20=10-11) 20 7.745.834.316 8.457.388.039 10.721.594.464
6. Doanh thu ho¹t ®éng tµi
chÝnh 21 VI.26 382.623.415 480.666.157 692.242.366
7. Chi phÝ tµi chÝnh 22 VI.28 3.183.689.732 3.080.697.123 4.249.262.923
- Trong ®ã: Chi phÝ l·i vay 23 600.586.178 797.611.145 971.148.466
8. Chi phÝ b¸n hµng 24 2.298.671.853 2.996.878.000 2.203.671.878
9. Chi phÝ qu¶n lý doanh
nghiÖp 25 2.083.613.274 2.086.177.650 4.158.820.003
10. Lîi nhuËn thuÇn tõ ho¹t
®éng kinh doanh {30=20+(21-22)-
(24+25)} 30 562.482.872 774.301.423 802.082.026
11. Thu nhËp kh¸c 31
12. Chi phÝ kh¸c 32 36.500.786 40.000.018 46.344.616
13. Lîi nhuËn kh¸c (40=31-32) 40 (36.500.786) (40.000.018) (46.344.616)
14. Tæng lîi nhuËn kÕ to¸n
tríc thuÕ (50=30+40) 50 525.982.086 674.301.405 755.737.410
15. Chi phÝ thuÕ TNDN hiÖn
hµnh 51 VI.30
16. Chi phÝ thuÕ TNDN ho·n l¹i 52 VI.30
17. Lîi nhuËn sau thuÕ thu
nhËp doanh nghiÖp(60=50-51-52) 60 525.982.086 674.301.405 755.737.410
18. L·i c¬ b¶n trªn cæ phiÕu 70
Qua bảng số liệu ta thấy: tổng doanh thu bán hàng trong giai đoạn này tăng
cao. Đó chính là thành tích đáng nể của công ty trong thời gian qua và là động lực để
công ty phát triển hơn nữa trong những năm tới. Hoạt động kinh doanh của công ty
không chỉ đạt kết quả cao mà còn rất hiệu quả. Tỷ suất lợi nhuận qua các năm không
ngừng tăng cho thấy vấn đề hiệu quả kinh doanh của công ty luôn được quan tâm và
đặt lên hàng đầu.
2.1.3 Doanh thu hoạt động qua các năm

27
Về bản chất, An Phúc là một công ty chuyên bán hàng hóa, chuyên cung cấp thiết
bị y tế và nhận tiền từ khách hàng. Lượng khách hàng chủ yếu của công ty hầu hết là
các Bệnh Viện trong nước như : Bệnh viện 115, Bệnh viện Bình Dân, Bệnh viện Nhi
Đồng 1, Bệnh viện Nhi Đồng 2, Bệnh Viện Y Học Cổ Truyền, Bệnh Viện Y Dược
Học Dân Tộc, Bệnh Viện Đại Học Y Dược …. Và còn nhiều phòng khám đa khoa
khác.
Bảng 2.1.3.1: Báo cáo tài chính năm 2008 và 2009
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 2009 so với 2008
Doanh thu
- Doanh thu bán hàng
và cung cấp dịch vụ
- Thu nhập từ hoạt
động tài chính
- Thu nhập khác
56.008.110.628
55.625.487.213
382.623.415
0
80.536.666.157
80.056.000.089
480.666.157
0
109.289.244.830
108.597.002.464
692.242.366
0
Chi phí
- Giá vốn hàng bán
- Chí phí hoạt động tài
chính
- Chí phí bán hàng
-Chi phí quản lý
doanh nghiệp
- Chi phí khác
4.418.785.913
47.879.652.897
3.183.689.732
2.298.671.853
2.083.613.274
36.500.786
74.482.400.845
71.598.612.050
2.086.177.650
40.000.018
171.171.350
97.875.408.000
4.249.262.923
Lợi nhuận 525.982.086 674.301.405 755.737.410
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh – Bộ phận kế toán)
Từ số liệu ở bảng trên, ta nhận thấy rằng: mặc dù năm 2008 công ty có lợi nhuận
ít hơn năm 2007 nhưng hiệu quả kinh doanh vẫn cao hơn, nguyên nhân dẫn đến việc
kinh doanh có hiệu quả nhưng lợi nhuận cuối năm lại thấp chủ yếu là do chi phí quản
lý tăng nhiều, bởi vì trong năm 2008 An Phúc đã trang bị phần mềm hoạt động mới

28
đồng thời nâng cao trang thiết bị văn phòng mang tính hiện đại hơn nhằm nâng cao
hiệu quả dịch vụ đem lại cho khách hàng.
2.1.4 Số lượng hợp đồng ký kết và thực hiện qua các năm
Tiêu chí Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Đã ký Đã
Thực hiện
Đã ký Đã
Thực hiện
Đã ký Đã
Thực hiện
Hợp đồng ngoại 60 60 90 90 149 149
Hợp đồng nội 77 77 94 94 112 112
Nhìn vào bảng tổng kết số lượng hợp đồng đã ký kết qua các năm, chúng ta có
thể thấy được lượng hợp đồng mà bộ phận kinh doanh mang về qua các năm khá lớn.
Nhìn vào số lượng hộp đồng nội qua các năm ta thấy được rằng: năm 2008 số hợp
đồng đem về là 77, năm 2009 là 94. Như vậy so với năm 2008, thì năm 2009 số lượng
hợp đồng ký kết đã tăng lên 17 hợp đồng, tăng 28,57%. Năm 2010 số hợp đồng đã
tăng 18 cái so với 2009, chiếm 19.15%. Lượng hợp đồng ký kết qua mỗi năm đều
tăng, nhưng hầu hết tất cả các hợp đồng công ty An Phúc đều đã thực hiện hết 100%.
2.2 Thực trạng về hoạt động quản trị bán hàng của công ty
2.2.1 Tình hình chỉ đạo quản trị bán hàng của công ty
Ban lãnh đạo công ty cũng đã xác định được mục tiêu và đề ra kế hoạch bán
hàng cho từng giai đoạn, từng chu kì kinh doanh.
Các kế hoạch cũng được triển khai và tổ chức thực hiện trong toàn công ty.
Trong giai đoạn 2008 – 2011, công ty phấn đấu đạt mức tăng trưởng trong doanh số
bán hàng từ 20%-25%. Giảm tương đối chi phí bán hàng: cắt giảm những chi phí
không hợp lý, không cần thiết,….Mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận bán hàng và cung
cấp dịch vụ hàng năm là 40%-45%.
Công ty cũng đã tổ chức được lực lượng bán hàng khá hợp lý. Hầu hết các nhân
viên bán hàng đều có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và đã qua đào tạo. Phòng kinh

29
doanh được phân công nhiệm vụ tìm kiếm nguồn hàng, khách hàng, hợp đồng ký kết
cho công ty, xác định giá bán lẻ và điều chỉnh giá các mặt hàng sao cho phù hợp với
thay đổi thị trường. Các nhân viên trong phòng tùy theo nhiệm vụ của mình tiến hành
các hoạt động chào hàng, giao dịch, kí hợp đồng, quản lí hợp đồng, tiếp nhận đơn
hàng….
Công ty cũng đã có những chính sách lương, thưởng,cũng như các chính sách
khuyến khích tinh thần khác đối với lực lượng bán hàng hoàn thành tốt nhiệm vụ. Sau
mỗi chu kỳ kinh doanh công ty đều tiến hành tổng kết, đánh giá kết quả, hiệu quả bán
hàng. Từ đó công ty rút ra được nguyên nhân chủ yếu và đưa ra chính sách khắc phục
cho thồi gian tiếp theo.
2.2.2 Tổ chức lực lượng bán hàng
2.2.2.1 Lãnh thổ hoạt động của lực lượng bán hàng
Mặt hàng thiết bị y tế hầu như là nhằm phục vụ cho các bệnh viện và phòng
khám đa khoa khắp cả nước. Hầu hết các tỉnh thành trong nước ta, tỉnh nào cũng có
Bệnh viện và phòng khám đa khoa để phục vụ cho sức khỏe của người dân, vì vậy
nhân viên kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị y tế này có quy mô hoạt động rộng rãi
khắp cả nước ta, từ Bắc đến Nam
2.2.2.2 Cơ cấu tổ chức của lực lượng bán hàng
Mô hình tổ chức: công ty sử dụng mô hình theo khu vực, mô hình này khá cân
đối thuận tiện cho việc hoạt động, di chuyển của nhân viên cụ thể như:
KHU VỰC Tp.HCM
Vùng Vùng Vùng Vùng Vùng Vùng

30
1 2 3 trung
tâm
4 5
Q.Bình thạnh
Q.Phú nhuận
Quận 6
Quận 11
Q.Gò vấp
Q.Tân Phú
Quận 1,
Quận 3,
Quận 5
Quận 10
Q. Tân bình
...
Nguồn lực của lực lượng bán hàng của công ty: trên 15 người, tuổi từ 23 đến 30,
có kinh ngiệm làm việc cao, trình độ học vấn cao đẳng - đại học
2.2.2.3 Quy mô và phân bổ nhân lực
Bảng: Quy mô phân bổ nguồn nhân lực của lực lượng bán hàng của công ty
Nhân viên Khu vực Tp.HCM Tổng
Vùng 1 Vùng 2 Vùng 3 Vùng
trung
tâm
Vùng
4
Vùng 5
Phó đại diện 1 1
Lực lượng bán hàng
bên ngoài
4 4
Lực lượng bán hàng
bên trong
2 2
Công ty An Phúc thường phân bố nhân viên kinh doanh theo một số vị trí sau :
- Bộ phận bán hàng của công ty được chia làm 2 khâu, sales bên ngoài và sales bên
trong: chuyên thu thập thông tin từ trên báo đài, trên mạng Internet khi những bệnh
viện có nhu cầu mua trang thiết bị y tế để trang bị cho các bệnh viện.
- Sau đó sẽ cho nhân viên qua đến các bệnh viện mua những bộ hồ sơ thầu mà bệnh
viện yêu cầu, để xem những trang thiết bị nào mà bệnh viện cần mua.

31
- Tiếp theo đó sẽ có bộ phận chuyên làm báo giá các trang thiết bị, kết hợp với
những chứng từ mà Bệnh viện đã yêu cầu trong hồ sơ mời thầu, để chuẩn bị những
chứng từ cần thiết cho việc đấu thầu rộng rãi.
- Sau khi đã chuẩn bị xong những chứng từ cần thiết, bộ phận kinh doanh sẽ thuyết
phục khách hàng, để họ chấp nhận sử dụng hàng hóa của mình
2.2.3 Đánh giá lực lượng bán hàng của công ty
Công ty thông qua việc so sánh kết quả đạt được thực tế của từng nhân viên bán
hàng trong lực lượng với các chỉ tiêu mà công ty đề ra để đánh giá nhân viên bán hàng
có hiệu quả hay không.
2.2.3.1 Chỉ tiêu đánh giá
Chỉ Tiêu đánh giá: Mỗi công ty đều có một chỉ tiêu riêng đối với việc đánh giá
quá trình bán hàng của nhân viên, tuy nhiên, đối với công ty An Phúc thông thường
hay dựa vào :
- Số lượng hàng hóa bán ra trong mỗi năm.
- Lợi nhuận thu được từ các hợp đồng mà mỗi nhân viên kinh doanh mang về.
- Sẽ có mức thưởng cụ thể cho mỗi nhân viên kinh doanh trên phần lợi nhuận mang
về.
- Trong thời gian thử việc l đến 3 tháng nếu nhân viên mới tìm kiếm được khách
hàng và bán được các hàng hóa, thiết bị thì những nhân viên đó được kí hợp đồng dài
hạn, đối với nhân viên cũ thì cũng thông qua số lượng bán được và thiết lập các mối
quan hệ tốt với khách hàng thì đó sẽ là tiêu chuẩn để đánh giá năng lực.
2.2.3.2 Quá trình đánh giá
Vì mặt hàng trang thiết bị y tế khá nhạy cảm, và lượng hàng bán ra không tràn
lan như những thiết bị khác, nên Công ty An Phúc đánh giá quá trình làm việc của các
nhân viên kinh doanh theo quý, hoặc cũng có thể trong vòng 1 năm. Hàng ngày công
ty thu thập thông tin, theo đúng tiến độ của quy trình chào hàng của nhân viên. Chính
vì điều đó, bắt buộc mỗi nhân viên trong 1 quý phải đem được số lượng hợp đồng về
bao nhiêu, lợi nhuận đem về bao nhiêu sau khi đã trừ ra tất cả chi phí giá vốn hàng

32
bán, và các chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Sau khi có được phần lợi nhuận của
mỗi quý, sẽ đem kết quả ra đánh giá năng lực của từng nhân viên, xem ai làm việc có
hiệu quả. Nếu trong 2 quý liên tục, mà nhân viên kinh doanh nào làm việc không hiệu
quả, công ty sẽ có quy định riêng đối với những nhân viên làm việc không mang lại
hiệu quả mong muốn.
Nếu thực hiện dược chỉ tiêu về số lượng sản phẩm bán ra mà công ty đã giao
phó thì được đánh giá là có hiệu quả, có năng lực nhưng trong quá trình theo đuổi
khách hàng nếu tạo được mối quan hệ mới, phát triền được nhiều khách hàng mới, có
triển vọng thì cũng dược đánh giá tốt.
Nhưng cuối cùng cũng phải so sánh chỉ tiêu được giao và số lượng bán được, để
đánh giá mức độ hoàn thành của từng nhân viên, sau đó quyết định để nhắc nhở, phê
bình, thưởng hoặc chấm dứt hợp đồng những nhân viên không hoàn thành chỉ tiêu.
Nhìn chung, việc đánh giá của công ty và nhân viên bán hàng tương đối phù hợp
và chuẩn xác phản ánh được khả năng thật tế của từng nhân viên.
2.2.4 Chính sách bù đắp và động viên lực lượng bán hàng
2.2.4.1 Chính sách bù đắp
Mức thu nhập khi bán được sản phẩm:
+ Đối với trưởng đại diện:
Mức thu nhập = lương cứng + 5% tỉ lợi lợi nhuận giữ lại (tỉ lợi hoa hồng giữ lại)
+ Đối với nhân viên bán hàng
Mức thu nhập = lương cứng + % tỉ lợi hoa hồng giữ lại
Trong đó tỉ lệ hoa hồng được tính như sau:
Nếu bán được 1 thiết bị – 5%
2 thiết bị – 7%
3 thiết bị – 10%
4 thiết bị trở lên – 15%
Nếu bán được số lượng đạt mức chỉ tiêu:

33
Mức thu nhập = lương cứng + % hoa hồng giữ lại + tiền thưởng
Ngoài ra, công ty còn bù đắp cho nhân viên kinh doanh theo những hình thức
sau :
+ Hỗ trợ chi phí tiếp khách cho mỗi nhân viên kinh doanh
+ Hỗ trợ chi phí đi lại
2.2.4.2 Chính sách khuyến mãi
Chính sách khuyến mãi : Thông thường mỗi công ty thường khuyến mãi cho nhân
viên sale theo một số hình thức phổ biến sau :
+ Giảm giá gốc hàng bán
+ Tăng phần trăm doanh số khi nhân viên kinh doanh bán được hàng hóa với số
lượng lớn
+ Tiền thưởng cao khi hợp đồng mang về lợi nhuận lớn.
2.2.5 Hoạt động marketing trong bán hàng
Hoạt động marketing và bán hàng của công ty xoay quanh vấn đề chủ yếu: sản
phẩm, giá cả, xúc tiến, các kênh phân phối. Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục
tiêu mà công ty đã lựa chọn cũng như sự phức tạp của quá trình vận hành thì công ty
có thể quyết định một hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp. Giá cả mà công ty có thể thu
được từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà công ty đã tạo ra cho
khách hàng. Đối với bất kỳ sản phẩm dịch vụ nào, để thành công nó phải được hỗ trợ
bởi các kế hoạch kỹ lưỡng về quảng cáo và sử dụng sáng tạo những phương tiện thông
tin.
 Các chiến lược về giá
Xác định giá trong quản lý dịch vụ là một nhiệm vụ khó khăn hơn so với định
giá sản phẩm hữu hình. Trong quản lý dịch vụ bán hàng có rất nhiều yếu tố cấu thành
cho việc định giá. Ví dụ khi mua một sản phẩm hữu hình ta có thể xác định được sản
phẩm đó có đúng chất lượng mà mình bỏ tiền ra hay không. Còn ở đây là sản phẩm
dịch vụ, thì việc mua và bán sản phẩm dịch vụ không đồng nhất, nên việc áp dụng biểu
giá phải dựa trên mức độ tiêu chuẩn hoá các loại hình dịch vụ.

34
Việc đưa ra các chiến lược về giá phải tuân theo 2 mục tiêu sau:
 Tạo được sự hấp dẫn và hưởng ứng từ thị trường.
 Đem lại lợi nhuận cho công ty.
 Hoạt động của kênh phân phối
Phân phối là một bộ phận rất quan trọng của marketing nhằm đưa sản phẩm hàng
hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ cuối cùng một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất.
Việc phân phối mang ý nghĩa rất quan trọng. Hệ thống phân phối bao gồm các
kênh phân phối có những chức năng nhiệm vụ sau:
 Thực hiện di chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ
 Nghiên cứu thị trường: phân phối tạo điều kiện xúc tiến thường xuyên với khách
hàng, tìm ra khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. Sau đó tập hợp các thông
tin để cung ứng hoặc thay đổi dịch vụ đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng.
 Hoạt động xúc tiến
Bao gồm quảng cáo và khuyến mãi, việc này thực hiện hai chức năng là thông
tin và thuyết phục: cung cấp cho khách hàng tương lai thông tin về sản phẩm và dịch
vụ. Qua đó làm tăng hiểu biết và nhận thức của khách hàng. Ngoài ra nó còn gây ảnh
hưởng, kích thích đến hành động mua hàng của khách hàng.
Xúc tiến bán hàng: bao gồm tất cả các hoạt động marketing nhằm thu hút sự chú
ý của khách hàng và tăng khối lượng bán. Trong khi quảng cáo có tác dụng cung cấp
lý do mua hàng cho người tiêu dùng thì xúc tiến làm cho khách hàng tăng cường độ
mua hàng.
Xúc tiến bán hàng được sử dụng khi có sự cạnh tranh gay gắt của các nhà sản
xuất kinh doanh. Khối lượng bán hàng có thể phụ thuộc vào mức độ quen thuộc của
khách hàng đối với sản phẩm. Việc xúc tiến bán hàng ít khi được thực hiện riêng lẻ mà
thường được kết hợp với những hình thức khác như: Quảng cao khuyến mãi, Quan hệ
công chúng và triễn lãm hội chợ…
2.2.6 Các nhà cung ứng và khách hàng của công ty
2.2.6.1 Các nhà cung ứng

35
Là một công ty lớn mạnh, đòi hỏi nguồn cung cấp đầu vào phải luôn ổn định, uy
tín và chất lượng tốt, từ đó mới có thể đảm bảo cho các thiết bị y tế khi cung cấp cho
khách hàng có thể đạt được chất lượng tối ưu nhất, hiện đại nhất nhằm đáp ứng sự thỏa
mãn của khách hàng.
Công ty có một số nguyên tắc nhất định trong việc lựa chọn nhà cung cấp cho
mình:
- Đối với những mặc hàng mà công ty đã và đang kinh doanh sẵn có nhà cung cấp
thì việc có cần phải có thêm nhà cung cấp mới hay không dựa trên nguyên tắc: “ nếu
nhà cung cấp đó có làm cho chúng ta hài lòng thì tiếp tục nhập hàng của những đối tác
đó.
- Đối với mặc hàng mới được vào danh mục mặt hàng kinh doanh của công ty thì
việc tìm kiếm nhà cung cấp mới cũng được dựa vào tiêu thức trên.
Trong quá trình mua hàng, tìm kiếm nguồn hàng, công ty luôn cân nhắc, đánh
giá nhà cung cấp về mặc:
- Uy tín của doanh nghiệp cũng như nhãn hiệu hàng hóa của nhà cung ứng.
- Những ưu đãi mà nhà cung ứng dành cho công ty cũng như thiện chí hợp tác lâu
dài của họ.
- Khả năng tài chính của nhà cung ứng
Những nhà cung cấp trang thiết bị y tế cho công ty An Phúc hầu hết xuất phát từ
các nước khác nhau, bao gồm:
 Hãng sản xuất Esaote Europe B.V – Nước xuất xứ : Netherland
 Hãng sản xuất Esaote S.P.A – Nước xuất xứ : Italy
 Hãng sản xuất Richard Wolf – Nước xuất xứ : Germany
 Hãng sản xuất QuanTum – Nước xuất xứ : USA
 Hãng sản xuất Imaging Dynamic – Nước xuất xứ : Canada
 Hãng sản xuất Fujifilm – Nước xuất xứ : Japan
 Hãng sản xuất Osteoneter – Nước xuất xứ : USA

36
 Hãng sản xuất Medical Index – Nước xuất xứ : Germany
 Hãng sản xuất DongMun – Nước xuất xứ : Korea
 Hãng sản xuất Vatech – Nước xuất xứ : Korea
 Hãng sản xuất Bowa – Nước xuất xứ : Germany
 Hãng sản xuất Air Liquide – Nước xuất xứ : France
 Hãng sản xuất Mennen Medical – Nước xuất xứ : Isarel
 Hãng sản xuất Spencer – Nước xuất xứ : USA
 Hãng sản xuất Dameca – Nước xuất xứ : Denmark
 Hãng sản xuất Planmed Oy – Nước xuất xứ : Finland
 Hãng sản xuất Merivaara – Nước xuất xứ : Finland
 Hãng sản xuất EMS – Nước xuất xứ : Germany
2.2.6.2 Khách hàng của công ty
Nhờ vào sự uy tín trong kinh doanh, với chất lượng tốt, giá cả phù hợp đã góp
phần giúp công ty ngày càng thu hút nhiều khách hàng tiềm năng lớn trên thị trường.
Lượng khách hàng trong nước : Hầu hết khách hàng của công ty An Phúc là các
bệnh viện lớn nhỏ trong và ngoài nước, Số lượng khách hàng khá lớn và quy mô phân
bố khá rộng, bao gồm:
+ Bệnh viện Nhân Dân 115
+ Bệnh Viện Bình Dân
+ Bệnh Viện Đại Học Y Dược
+ Bệnh Viện Y Học Cổ Truyền
+ Bệnh Viện Phụ Sản Trung Ương
+ Bệnh Viện Ung Bướu

37
+ Bệnh Viện Cấp Cứu Trưng Vương
+ Bệnh Viện Nguyễn Tri Phương
+ Trung Tâm Y Tế Dự phòng Quận 7
+ Bệnh Viện Phạm Ngọc Thạch
+ Bệnh Viện Y Dược Học Dân Tộc
+ Tổng Cục Hậu Cần – Bộ Công An
+ Cục Quân Y – Bộ Quốc Phòng
+ Bệnh Viện Chợ Rẫy
+ Bệnh Viện Việt Nam Thụy Điển Uông Bí
+ Bệnh Viện Đa Khoa Bình Phước
2.2.7 Đánh giá về tình hình bán hàng của công ty trong thời gian qua
 Điểm mạnh:
Đội ngũ lãnh đạo của công ty là những người có tinh thần trách nhiệm với công
việc, có tinh thần lao động hăng say, có khả năng dự báo và sáng tạo trong kinh
doanh. Công ty có những chính sách, chế độ chăm lo đến người dân một cách kịp
thời.
Công ty đã gây dựng và phát triển được mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung
cấp, tạo ra được các nhà cung cấp truyền thống chia sẻ những khó khăn trong kinh
doanh.
Đội ngũ nhân viên đặc biệt là nhân viên bán hàng rất lịch sự, có trình độ chuyên
môn và kĩ năng giao tiếp tốt, có kinh nghiệm trong bán hàng.
Mặc hàng kinh doanh đa dạng và có chất lượng. Các hình thức bán hàng cũng
rất đa dạng như bán hàng qua điện thoại, internet, bán hàng theo đơn đặt hàng.

38
Công ty cũng đã đưa ra được mục tiêu bán hảng trong từng thời kỳ kinh doanh.
Tổ chức lực lượng bán hàng khá hợp lý về quy mô, cơ cấu. Có những hình thức bán
phù hợp với từng đối tượng. Sau mỗi chu kỳ kinh doanh, công ty đều tiến hành tổng
kết đánh giá kết quả, hiệu quả hoạt động bán hàng.
Công ty cũng đã áp dụng marketing trong bán hàng và thu được kết quả đáng
kể.
Công tác chỉ đạo quản trị bán hàng nói chung đã được tiến hành ở khắp các bộ
phận, nghiệp vụ. Sau mỗi chu trình kinh doanh đều có sự tổ chức đánh giá hoạt động
bán hàng để rút kinh nghiệm và triển khai kế hoạch mới, mỗi khi có sự thay đổi của thị
trường, lãnh đạo công ty đều tiến hành họp đề xuất ý kiến nhằm ứng phó kịp thời với
điều kiện kinh doanh.
 Điểm yếu:
Bộ máy tổ chức của công ty hoạt động chưa thật sự có hiệu quả. Sự gắn kết
giữa các phòng ban, đơn vị chưa hiệu quả.
Công tác kiểm tra, đôn đốc còn chưa tốt, một số lao động còn lơ là.
Công ty chưa xây dựng cho mình bộ phận chuyên sâu trong việc lập kế hoạch
và nghiên cứu thụ trường .
Công ty cũng chưa có được chỗ nghỉ ngơi cho cán bộ nhân viên trong giờ nghỉ
trưa.
Công ty chưa có nhiều hoạt động xúc tiến bán hàng. Đặc biệt là chưa có một
phòng marketing riêng biệt. Ngân sách mà công ty đầu tư cho quảng cáo và xúc tiến
bán hàng còn thấp.

39
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG BÁN
HÀNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CÁ NHÂN CỦA CÔNG TY
3.1 Định hướng phát triển
Bất cứ một doanh nghiệp muốn tồn tại lâu dài, ngoài hoạt định chiến lược ngắn
hạn để tồn tại được, họ cần phải có những hoạch định dài hạn, xây dựng định hướng và
phương hướng phát triển cụ thể trong tương lai để doanh nghiệp ngày càng phát triển
hơn. Thấu hiểu được sự quan trọng của mục tiêu phát triển này thì ngoài việc kinh
doanh hiện tại ban giám đốc cũng đã và xây dựng một kế hoạch dài hạn trong tương
lai, góp phần xây dựng và nâng cao vị thế của công ty ngày một vững mạnh.
3.1.1 Phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh thời gian tới
Thị trường kinh doanh khá phức tạp và cạnh tranh gây gắt.Trước tình hình đó
công ty đã đưa ra cho mình những dự báo và phương hướng, nhiệm vụ kinh doanh
trong thời gian tới nhằm tạo ra thế chủ động trong kinh doanh và kinh doanh có hiệu
quả hơn.
Con người là vấn đề then chốt trong mọi lĩnh vực, mọi hoạt động. Trong lĩnh vực
thương mại nhu cầu lao động sống cao và ngày càng được chuyên môn hóa cao nên
con người cần phải được quan tâm đặc biệt. Nhiệm vụ đầu tiên của công ty là xây
dựng được một lực lượng lao động trung thành và năng động, đáp ứng được yêu cầu
hoạt động kinh doanh cả về số lượng lẫn chất lượng.
Thu hút, lôi cuốn, giữ và phát triển khách hàng của công ty sẽ là vấn đề quyết
định sự tồn tại và phát triển của công ty. Ý thức được vấn đề này công ty đã đặt ra mục
tiêu phát triển mạnh hơn nữa các dịch vụ văn minh thuận tiện để phục vụ tốt hơn nữa
nhu cầu của khách hàng.
Công ty đặt ra mục tiêu tăng trưởng hàng năm 20-25% về doanh số bán hàng và
40-45% lợi nhuận kinh doanh. Tiếp tục củng cố và phát triển hệ thống phân phối mở
rộng. Thiết kế dòng vận động của hàng hóa một cách tối ưu nhất.
Nghiên cứu và nắm rõ thế mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, các đối
thủ sắp gia nhập thị trường, đề ra chiến lược cạnh tranh có hiệu quả.
Tiến hành hợp tác kinh doanh để tăng sức mạnh của công ty trong việc thu hút
vốn đầu tư, nhân lực và tăng sức mạnh bán hàng.

40
3.1.2 Định hướng về nguồn hàng
Đảm bảo đúng về chất lượng và số lượng hàng hóa mà khách hàng đã thỏa
thuận trong hợp đồng.
Cần phải chú trọng hơn về chất lượng hàng hóa trước khi xuất bán cho khách
hàng. Vì đây là những thiết bị y tế phục vụ cho việc nâng cao sức khỏe của con người
nên đòi cao về chất lượng cao. Vậy cần phải nhập các thiết bị y tế thật hiện đại, tiên
tiến hơn để phục vụ cho con người.
Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật cho việc sửa chữa, bảo trì các thiết bị y tế.
Khách hàng chỉ mua hàng khi các hàng hóa đáp ứng được nhu cầu, lợi ích của
họ. Đa số khách hàng đều mong muốn mua được hàng hóa có chất lương cao, giá cả
phù hợp, phương thức mua bán, thanh toán thuận lợi. Điều này đòi hỏi công ty phải
quan tâm đặc biệt đến việc niêm yết giá cả hàng hóa, bao gói trước khi xuất bán
Công ty cần tìm kiếm thêm các nguồn hàng mới, đa dạng hóa sản phẩm, có chất
lượng, có giá cả phù hợp, có khả năng bán tốt hơn, để thay thế những hàng hóa bán
chậm hoặc không bán được. Tránh để diễn ra tình trạng khi khách hàng có nhu cầu thì
không có hàng hóa để xuất bán. Nguồn hàng mới của công ty cũng cần dựa trên các
tiêu chí về chất lượng, uy tín, tài chính và tinh thần hợp tác. Có như vậy công ty mới
có thể có được nguồn hàng ổn định phục vụ quá trình kinh doanh.
Thông báo kịp thời đến khách hàng về sản phẩm mới, thay đổi giá cả.
3.1.3 Định hướng về khách hàng
Tập trung lực lượng bán hàng cá nhân vào những khách hàng có nhu cầu về việc
mua sản phẩm của công ty là các thiết bị sử dụng trong y tế và cố gắng phấn đấu để
đạt mục tiêu đề ra. Cụ thể là công ty sẽ tổ chức lại lực lượng bán hàng để nâng cao
hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng đó nhằm nắm giữ thị phần đã đạt được, gia
tăng thị phần tại các vùng thị trường đã thâm nhập và tìm cách thâm nhập vào các thị
trường khác của vùng.
Định hướng khách hàng giúp chúng ta tập trung đánh mạnh và khai thác triệt để
các mặt hàng của họ hơn. Khi định hướng khách hàng, ta sẽ có tiêu chí để lựa chọn
khách hàng theo khu vực địa lý như thâu tóm các khách hàng trong một khu vực nào
đó, sẽ làm ta tiết kiệm được thời gian đi lại nếu như cùng một thời gian phải chạy đi
làm việc với các khách hàng ở các khu vực xa nhau. Với lại chọn trong các khu vực

41
quận huyện lớn thì đa phần các khách hàng ở đây đều là các phòng khám , bệnh viện
lớn, lượng hàng hóa sẽ nhiều hơn.
3.1.4 Về vấn đề đầu tư
Công ty sẽ chú trọng hơn về vấn đề nâng cấp các trang thiết bị phục vụ cho văn
phòng, kho bãi, phương tiện vận chuyển hàng. Với tiến trình phát triển kinh tế của một
nước, nội lực là nhân tố quyết định sự thành công, nhưng nếu khai thác tốt thì sẽ thúc
đẩy được các trang thiết bị ấy một cách nhanh chóng.
3.1.5 Về vấn đề giao nhận
Công ty sẽ phát huy thế mạnh của mình về dịch vụ giao nhận trọn gói, giao nhận
lẻ và cố gắng rút kết thành những dịch vụ đơn giản hơn tiết kiệm thời gian, chi phí cho
công ty và khách hàng, không để khách hàng phải chờ đợi và phàn nàn. Đồng thời tìm
những nhân viên mới năng động phù hợp với công việc và khả năng của mình.
3.2 Giải pháp nâng cao hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng
3.2.1 Công tác chỉ đạo quản trị bán hàng
Ban lãnh đạo công ty cần phải chỉ đạo quản trị bán hàng thường xuyên, trực tiếp
với từng bộ phận.
Cần nghiêm khắc hơn trong việc phổ biến cũng như thực hiện nội quy, quy chế
làm việc để nhân viên ý thức được và thực hiện tốt hơn.
Các kế hoạch, chính sách bán hàng cần được thảo luận và phổ biến đến toàn thể
nhân viên.
Thường xuyên kiểm tra, giám sát hoạt động bán hàng, quy trình kinh doanh
nhằm phát hiện kịp thời các sai sót để điều chỉnh. Mỗi khi có sự thay đổi về tình hình
giá cả thị trường, tình hình kinh doanh thì Ban lãnh đạo công ty phải kịp thời phân tích
xử lý thông tin để điều chỉnh giá bán, phương thức bán cho phù hợp.
Tiếp tục hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty.
Người lãnh đạo cần biết lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên cấp dưới, tránh áp
đặt, bảo thủ trong quá trình chỉ đạo quản trị bán hàng cũng như hoạt động quản trị kinh
doanh của công ty.
Nâng cao năng lực, đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ kinh doanh về chuyên
môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học đáp ứng tốt hơn nhu cầu kinh doanh.

42
Thường xuyên cho nhân viên tham gia học tập, thực hành bán hàng, chào hàng ở
những môi trường năng động mang tính cạnh tranh như các hội chợ việc làm để họ có
nhiều cơ hội tiếp xúc với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau và học tập được nhiều
kinh nghiệm.
Công ty cần đào tạo để đội ngũ bán hàng của công ty thực sự có trình độ, hiểu
biết sâu về đặc tính, công dụng hàng hóa để có thể hướng dẫn tiêu dùng và chào hàng
có hiệu quả.
Thực tế việc tuyển chọn nhân viên bán hàng của công ty vẫn còn hời hợt. chưa
qua thi tuyển và đào tạo kĩ lưỡng. Họ chưa nắm bắt được các thông tin về sản phẩm
nên chưa nắm được đặc điểm nổi trội của chúng. Do vậy hoạt động của họ còn mang
tính thụ động. Họ cũng chưa có khả năng thuyết phục hay giải đáp những thắc mắc của
khách hàng một cách kịp thời, thỏa đáng, chưa có kĩ năng phân tích tâm lý khách
hàng.
Đối với hoạt động bán hàng diễn ra bên ngoài hay bên trong thì công ty cần
huấn luyện thêm cho nhân viên bán hàng thực hiện tốt công tác chào hàng nhằm nâng
cao hiệu quả bán hàng và bán hàng một cách chuyên nghiệp.
3.2.2 Xây dựng chính sách khuyến khích động viên cho lực lượng bán hàng.
Đây là hình thức động viên không mang tính tài chính, bởi vì hiện nay chính
sách tiền lương của công ty rất phù hợp, thế nhưng chính sách khuyến khích, động
viên lại chưa được chú ý như thế sẽ dễ dàng làm “bào mòn” các nỗ lực của nhân viên
bán hàng. Chính sách khuyến khích, động viên này nhằm tác động vào tâm lý của nhân
viên bán hàng, để kích thích nỗ lực của nhân viên như:
- Công nhận thành tích: trên cơ sở đánh giá kết quả thực hiện
- Thi đua: để tạo được động lực thúc đẩy thì mọi người phải có cơ hội chiến thắng.
Để công bằng, phải sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động của lực lượng
bán hàng như: % tăng lên của số lượng bán ra, số lần chào hàng, số khách hàng mới
phát triển được, cơ hội thăng tiến.
- Cơ hội thăng tiến : nhân viên ai cũng muốn có cơ hội thăng tiến, vì vậy ban giám
đốc của công ty nên giải thích rõ về cơ hội, điều kiện thăng tiến cho nhân viên bán
hàng biết dựa trên các kết quả bán hàng, doanh số và các chỉ tiêu của công ty đề ra.

43
Chế độ khuyến khích vật chất đối với lực lượng bán hàng cần quan tâm đặc biệt.
Có như vậy mới tạo ra được động lực làm việc để họ cống hiến công sức cho công ty
một cách tự nguyện và có tinh thần trách nhiệm. Công ty cần phải cải thiện môi trường
làm việc cho đội ngũ nhân lực của mình, giảm bớt áp lực trong công việc. Phải quan
tâm nhiều đến lợi ích tinh thần cho nhân viên, tạo cảm giác thoải mái trong quá trình
làm việc để họ phát huy hết năng lực và khả năng sáng tạo như: tổ chức các chuyến du
lịch, tham quan vào các dịp lễ, cuối tuần. Đồng thời kết hợp với việc nâng cao kiến
thức cho họ bằng cách cho nhân viên bán hàng tham quan những cơ sở kinh doanh có
uy tín, quy mô lớn trong cùng lĩnh vực.
Nên để cho nhân viên có cơ hội bảo vệ bản thân và đóng góp ý kiến với ban lãnh
đạo. Họ là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng một cách thường xuyên nhất
nên nắm rõ được nhiều đặc điểm tiêu dùng của khách hàng hơn, là người tiếp thu ý
kiến khách hàng, nên họ có thể tham mưu cho lãnh đạo trong việc đưa ra các kế sách
bán hàng mới.
3.2.3 Tăng cường công tác chào hàng
Tăng cường hoạt động chào hàng vừa giới thiệu được hàng hóa vừa tạo được
mối quan hệ mật thiết và gợi mở nhu cầu của khách hàng. Việc gây thiện cảm với
khách hàng ở mọi lúc mọi nơi sẽ tạo cơ hội tốt cho các thương vụ hiện tại và cả tương
lai. Song song với công tác chào hàng, công ty cùng cần lưu ý, quan tâm nhắm đến
nhóm khách hàng truyền thống. Nhờ mối quan hệ gắn bó này mà công ty luôn duy trì
được lượng hàng cố định cần thiết.
Công tác chào hàng được thực hiện với việc phân công cho một nhóm nhân viên
thực hiện thì hiệu quả sẽ cao hơn, chẳng hạn một nhóm ba người sẽ lên kế hoạch nhắm
vào một nhóm các khách hàng mới, thành viên trong nhóm sẽ thay phiên nhau chào
mời, dĩ nhiên công việc chào hàng lúc ban đầu thường gặp nhiều khó khăn và trở ngại,
nếu như một người thì sẽ dễ dàng nản và bỏ cuộc hơn, nhóm ba người sẽ thay phiên
đánh vòng tròn, chí ít hiệu quả của nó cũng góp phần làm cho khách hàng phải chú ý
và gợi nhớ đến tên và thương hiệu của chúng ta, dần dần có thể xin được cơ hội tiếp
xúc và báo giá.
Công ty nên áp dụng bằng phương pháp này thì sẽ hiệu quả hơn trong việc chinh
phục khách hàng, cũng một phần do các khách hàng rất ngại khi phải thay đổi nhà

44
cung ứng, do việc phức tạp trong chuyển tải nội dung và công việc sang một nơi mới
dể bị sai sót trong quá trình làm việc hơn.
Tất cả các bước trong quá trình chào hàng, tiếp cận với khách hàng phải tạo ra
sự tin tưởng thực sự từ phía khách hàng thì mới có thể kí được hợp đồng, bán được
hàng:
- Thăm dò để khám phá tâm lý khách hàng: cần phải có kỹ năng giao tiếp tốt, có
khả năng gợi mở để khách hàng thể hiện tâm lý, nhu cầu…
- Nhân viên bán hàng cần biết trình bày lợi ích nổi trội của sản phẩm. Phải nhấn
mạnh vào ưu thế, lợi ích mà khách hàng nhận được khi sử dụng hàng hóa của công ty
ta.
- Cố gắng giải đáp những khúc mắc hay phàn nàn của khách hàng một cách khôn
khéo, tiếp thu ý kiến đóng góp của khách hàng đối với công ty để phản ánh kịp thời
với lãnh đạo.
- Cần tạo ra mối quan hệ tốt với khách hàng, thực hiện tốt dịch vụ khách hàng
nhằm tăng khả năng thu hút, gữi và phát triển khách hàng của công ty.
3.2.4 Xây dựng cơ chế giá phù hợp
Xác định giá đúng sẽ đảm bảo khả năng tiêu thụ và thu lợi hay tránh được ứ
động, hạn chế thua lỗ giá cả cũng được sử dụng như một vũ khí trong cạnh tranh. Giá
cả sản phẩm: phù hợp với chất lượng sản phẩm, đảm bảo tính cạnh tranh đối với
những sản phẩm cùng loại.
Thường xuyên cập nhật và thông báo cho khách hàng biết khi có sự thay đổi về
giá cả hàng hóa. Để tránh tình trạng khách hàng bỏ công ty mình qua công ty khác
mua hàng vì giá cả của công ty không phù hợp.
Môi trường cạnh tranh luôn biến động. Do đó, một công ty không thể giữ mãi
một mức giá, sẽ đến lúc phải sử dụng giá làm công cụ cạnh tranh trên thị trường. Tuy
nhiên, điều chỉnh cũng như thay đổi giá như thế nào cũng là một nghệ thuật. Bởi khách
hàng luôn nhạy cảm và đưa ra những phán đoán về sản phẩm mỗi lần có sự biến động
giá.
 Định giá theo nguyên tắc địa lý : Một khi doanh nghiệp bán sản phẩm tại
những vùng địa lý khác nhau, thì chi phí vẫn chuyển cũng sẽ khác nhau. Tuy nhiên,
như vậy không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ tăng mức giá để bù đắp chi phí.

Quản Trị Hoạt Động Bán Hàng Cá Nhân Và Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động Bán Hàng Ở Công Ty Tnhh Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc

Quản Trị Hoạt Động Bán Hàng Cá Nhân Và Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động Bán Hàng Ở Công Ty Tnhh Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc

Quản Trị Hoạt Động Bán Hàng Cá Nhân Và Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động Bán Hàng Ở Công Ty Tnhh Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc

Quản Trị Hoạt Động Bán Hàng Cá Nhân Và Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động Bán Hàng Ở Công Ty Tnhh Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente(20)

Similar a Quản Trị Hoạt Động Bán Hàng Cá Nhân Và Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động Bán Hàng Ở Công Ty Tnhh Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc

Similar a Quản Trị Hoạt Động Bán Hàng Cá Nhân Và Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động Bán Hàng Ở Công Ty Tnhh Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc(20)

Más de luanvantrust

Más de luanvantrust(20)

Último

Último(19)

Quản Trị Hoạt Động Bán Hàng Cá Nhân Và Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động Bán Hàng Ở Công Ty Tnhh Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc