Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối dược phẩm của công ty TNHH thương mại và Dược phẩm Hưng Việt

1. THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ
THỐNG PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DƯỢC PHẨM HƯNG VIỆT
MÃ TÀI LIỆU: 81119
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com

2. LỜI MỞ ĐẦU
Vấn đề phân phối hàng hóa và dich vụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và của doanh nghiệp thương
mại nói riêng. Hoạt động phân phối giải quyết việc hàng hóa dịch vụ được
đưa như thế nào đến tay người tiêu dùng. Hoạt động này được thực hiện
thông qua mạng lưới kênh phân phối của doanh nghiệp. Bất kỳ quyết định
về phân phối nào cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các lĩnh vực khác
trong marketing, cũng tức là tác động tới hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
Hiện nay, ngày càng nhiều doanh nghiệp coi trọng phân phối và coi đó
là một biến số marketing tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp
trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt ở nước ta,
đặc biệt là sau khi gia nhập WTO, để có thể tồn tại và phát triển doanh
nghiệp phải tạo lập được và duy trì lợi thế cạnh tranh một cách lâu dài. Mặc
dù các chiến lược cắt giảm giá, quảng cáo, khuyến mại có thể có tác dụng
nhưng chỉ là trong ngắn hạn và rất dễ bị các đối thủ bắt chước theo. Do đó
các doanh nghiệp đã và đang nhận thấy rằng để cạnh tranh thành công, họ
không phải chỉ cung cấp hàng hóa và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà
còn phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức
mà người tiêu dùng mong muốn. Chỉ có qua tổ chức và quản lý hệ thống
phân phối khoa học những khả năng này mới được thực hiện.
Là một doanh nghiệp thương mại hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh
dược phẩm thì hệ thống kênh phân phối càng có ý nghĩa quan trong hơn đối
với sự phát triển của doanh nghiệp. Đề tài “Thực trạng và giải pháp hoàn
thiện hệ thống phân phối dược phẩm của công ty TNHH thương mại và
Dược phẩm Hưng Việt” được thực hiện nhằm mục tiêu củng cố, hoàn thiện
kênh phân phối. Từ đó tạo lợi thế cạnh tranh giúp công ty phát triển và
đứng vững trên thị trường dược phẩm.

3. Đề tài được chia làm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận chung về hệ thống kênh phân phối trong kinh
doanh dược phẩm
Chương II: Thực trạng về hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH
thương mại và Dược phẩm Hưng Việt
Chương III: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty
Hưng Việt
Đề án được hoàn thành là nhờ sự chỉ bảo nhiệt tình của thầy giáo TS
Trần Văn Bão đã giúp em có hướng đi đúng và công ty Hưng Việt đã cung
cấp số liệu để em có thể thực hiện bài viết này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do kiến thức còn hạn chế nên đề tài
chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong được sự đóng góp ý
kiến của các thầy cô giáo để bài của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

4. CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KÊNH
PHÂN PHỐI TRONG KINH DOANH DƯỢC PHẨM
I. Khái niệm kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm
1. Khái niệm kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm
Tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối có ý nghĩa quan trọng đối
với một doanh nghiệp. Vậy, kênh phân phối là gì? Hiện tại có nhiều định
nghĩa khác nhau về kênh phân phối hay còn gọi là kênh marketing. Kênh
phân phối có thể được coi là con đường đi của sản phẩm từ nhà sản xuất
người tiêu dùng cuối cùng. Hoặc nó cũng được coi là một dòng chuyển
quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức và cá
nhân khác nhau. Một số người lại mô tả kênh phân phối như những hình
thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thực hiện mục đích thương
mại.
Có những định nghĩa khác nhau như vậy là xuất phát từ sự khác nhau về
quan điểm của người nghiên cứu. Và theo quan điểm của marketing, kênh
phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc
lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người
tiêu dùng cuối cùng.
Từ khái niệm về kênh phân phối trên ta có thể định nghĩa kênh phân
phối trong kinh doanh dược phẩm như sau:
“Kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm là một tập hợp các
doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá
trình đưa dược phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.”
Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các
hoạt động làm cho sản phẩm thuốc sẵn sàng cho người bệnh mua và sử
dụng. Các kênh phân phối tạo ra dòng chảy dược phẩm từ nhà sản xuất qua
hoặc không qua các trung gian thương mại để tới người mua cuối cùng.

5. 2. Vai trò của các trung gian thương mại trong kinh doanh dược
phẩm
Trong nền kinh tế ngày nay hầu hết những người sản xuất đều sử dụng
các trung gian thương mại trong kênh phân phối của mình. Vì những trung
gian thương mại này mang lại nhiều lợi ích cho nhà sản xuất. Việc sử dụng
những người trung gian đem lại hiệu quả cao hơn trong đảm bảo phân phối
hàng hóa rông khắp và đưa hàng đến thị trường mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp
xúc, kinh nghiệm, chuyên môn hóa và qui mô hoạt động, họ sẽ bán hàng
hóa, dịch vụ hiệu quả hơn. Có các nhà trung gian mà số lần tiếp xúc bán
cần thiết để thỏa mãn thị trường mục tiêu được tối thiểu hóa. Do đó làm
giảm chi phí phân phối.
Trong kinh doanh dược phẩm cũng vậy, những nhà phân phối thực sự
có ý nghĩa rất quan trọng đối với cả nhà sản xuất và người mua thuốc. Nếu
không có những người trung gian thì người sản xuất khó tiêu thụ sản phẩm
của mình. Còn người mua thuốc hầu hết không thể tự đến nơi sản xuất để
mua thuốc được. Bởi vì tình trạng sức khỏe không cho phép và cũng vì số
lượng công ty sản xuất thuốc có hạn, nhất là trong điều kiện nước ta phần
lớn các loại thuốc đều nhập khẩu từ nước ngoài. Do đó, có thể nói, vai trò
chính của các trung gian thương mại trong kinh doanh dược phẩm là làm
cho cung, cầu về thuốc phù hợp một các có trật tự và hiệu quả.
Các loại trung gian chính:
Nhà bán buôn là những công ty phân phối dược phẩm cho các công ty
khác, cho nhà bán lẻ.
Nhà bán lẻ là những người trung gian bán thuốc trực tiếp cho người mua
thuốc cuối cùng. Bao gồm các nhà thuốc và bệnh viện.
Đại lý là những công ty có quyền hành động hợp pháp thay mặt cho nhà
sản xuất thuốc.

6. II. Các yếu tố cấu thành kênh phân phối trong kinh doanh dược
phẩm
Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành
viên kênh. Đó cũng chính là những yếu tố cấu thành nên hệ thống kênh
phân phối. Kênh phân phối dược phẩm bao gồm ba yếu tố cấu thành cơ bản
đó là: Người sản xuất dược phẩm, người trung gian phân phối dược phẩm,
người tiêu dùng cuối cùng.
1. Người sản xuất dược phẩm
Trong ngành dược phẩm, người sản xuất bao gồm nhiều loại công ty sản
xuất một số lớn thuốc với quy mô có thể từ một công ty nhỏ đến những tập
đoàn lớn có hàng ngàn lao động. Mặc dù có sự khác biệt nhưng nhìn chung
tất cả các doanh nghiệp sản xuất dược đều tồn tại nhằm cung cấp sản phẩm
thuốc để thỏa mãn nhu cầu của thị trường và mang lại lợi nhuận cho họ.
Tuy nhiên, nhà sản xuất dù lớn hay nhỏ đều gặp phải mâu thuẫn cơ bản
giữa sản xuất và tiêu dùng: nhu cầu đa dạng với sản xuất một số chủng loại
nhất định; sản xuất ở một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp; thời gian
sản xuất và thời gian tiêu thụ không trùng nhau. Và chính các trung gian
thương mại lại là người giải quyết được 3 mâu thuẫn trên. Bằng việc
chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh, nhà sản
xuất dược phẩm có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối, giảm chi phí phân
phối mà vẫn đạt hiệu quả cao.
2. Trung gian phân phối thuốc
Người trung gian phân phối thuốc ở đây là các doanh nghiệp độc lập trợ
giúp đưa dược phẩm từ người sản xuất đến người mua thuốc cuối cùng. Họ
hoạt động ở hai cấp độ là bán buôn và bán lẻ.
a. Các loại doanh nghiệp bán buôn có liên quan tới mua hàng hóa để
bán cho nhà bán buôn khác cũng như cho những nhà bán lẻ. Các loại bán
buôn trong kinh doanh dược phẩm gồm:
- Bán buôn dược phẩm

7. - Các đại lý, môi giới
- Các chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất thuốc
b. Người bán lẻ dược phẩm thuộc nhiều loại quy mô và hình thức. Họ
phát hiện ra nhu cầu của khách hàng, tìm và bán những loại thuốc ở thời
gian, địa điểm và theo cách thức mà khách hàng mong muốn. Các hình
thức bán lẻ dược phẩm bao gồm:
- Chuỗi các nhà thuốc
- Nhà thuốc tư nhân
- Nhà thuốc trong bệnh viện
3. Người tiêu dùng cuối cùng
Đối tượng khách hàng của ngành dược phẩm có một số các đặc điểm
riêng biệt sau:
- Người mua thuốc cuối cùng có thể có ở tất cả các khu vực địa lý,
không phân biệt tuổi tác, giới tính, trình độ.
- Hành vi mua: Tâm lý chi phối lớn nhất tới hành vi mua của khách
hàng là mua thuốc để chữa bệnh.
- Hành vi tiêu dùng: Người mua thuốc có thể mua theo kê đơn hoặc
không theo kê đơn. Thông thường họ chỉ mua thuốc khi xuất hiện bệnh cần
phải chữa và luôn mong muốn mua được những sản phẩm có chất lượng
tốt.
III. Cấu trúc kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm
1. Khái niệm cấu trúc kênh phân phối trong kinh doanh dược
phẩm
Trong kênh phân phối dược phẩm các doanh nghiệp hoạt động độc lập
và có quan hệ làm việc với doanh nghiệp khác trong hình thức cấu trúc
kênh. Một kênh phân phối có cấu trúc như một hệ thống mạng lưới gồm
các cá nhân, doanh nghiệp độc lập và phụ thuộc lẫn nhau.
Ta có khái niệm về cấu trúc kênh trong kinh doanh dược phẩm:

8. Cấu trúc kênh phân phối dược phẩm là một nhóm các thành viên kênh
mà tập hợp công việc phân phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh
khác nhau có cách phân chia công việc phân phối cho các thành viên kênh
khác nhau.
Cấu trúc kênh phân phối dược phẩm được xác định qua các loại kênh
phân phối và mạng lưới phân phối.
2. Các loại kênh phân phối dược phẩm
Hình 1 biểu diễn các loại kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm
theo chiều dài của kênh. Chiều dài kênh phân phối dược phẩm được xác
định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh.
Hình 1: Các kênh phân phối trong kinh doanh dược phẩm
A B C D
Nhà sản xuất
Dược phẩm
Nhà sản xuất
Dược phẩm
Nhà sản xuất
Dược phẩm
Nhà sản xuất
Dược phẩm
Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng
Người tiêu dùng
Nhà bán lẻ
Dược phẩm
Nhà bán lẻ
Dược phẩm
Nhà bán lẻ
Dược phẩm
Nhà bán buôn
Dược phẩm
Nhà bán buôn
Dược phẩm
Đại lý
Kênh phân phối biểu hiện theo chiều dài được chia làm 2 loại là kênh
trực tiếp và kênh gián tiếp.
Kênh trực tiếp là kênh A. Trong kênh A người sản xuất bán trực tiếp
cho người tiêu dùng. Ở đây không có trung gian nên người sản xuất thuốc
phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh. Các loại thuốc áp dụng hình

9. thức này thường thuộc loại quý hiếm, sản xuất với số lượng không nhiều và
giá cả có khi rất cao.
Kênh gián tiếp là những kênh B, C, D vì có xuất hiện trung gian nằm
giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Họ thực hiện nhiều chức năng của
kênh. Trong đó, kênh B gọi là kênh một cấp (giữa nhà sản xuất và người
tiêu dung chỉ có nhà bán lẻ). Kênh C gọi là kênh 2 cấp, trong kênh xuất
hiện thêm người bán buôn. Kênh D là kênh dài nhất gọi là kênh 3 cấp, nhà
sản xuất sử dụng đại lý phân phối số lượng hàng lớn cho nhà bán buôn và
nhà bán lẻ nhỏ khác.
3. Mạng lưới phân phối
Mạng lưới phân phối dược phẩm biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi
cấp độ của kênh. Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong
kênh có thể từ một đến vô số.
Trong kinh doanh dược phẩm, để đạt được sự bao phủ thị trường tốt
nhất, doanh nghiệp phải quyết định về số lượng trung gian ở trong mỗi cấp
độ phân phối. Có 3 phương thức phân phối:
Phân phối rộng rãi nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm thuốc qua vô số
trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối.
Phân phối duy nhất (độc quyền) là phương thức ngược lại với phân phối
rộng rãi. Trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán hàng qua một
trung gian duy nhất.
Phân phối chọn lọc là doanh nghiệp bán dược phẩm qua một số trung
gian thương mại được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở các cấp
độ phân phối.
IV. Các hình thức tổ chức kênh phân phối trong kinh doanh dược
phẩm
1. Kênh đơn

10. Kênh phân phối đơn là kênh trong đó hoạt động trao đổi được đàm phán
với hành vi dựa trên các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại. Cũng
có nghĩa là không tồn tại quan hệ bền vững trong kênh đơn.
Một kênh trao đổi như vậy thường được thiết lập dựa trên sự tiếp cận từ
một phía người bán hoặc người mua. Lúc đàm phán trao đổi, hai bên thực
hiện đầy đủ các điều khoản trao đổi cụ thể. Khi các yêu cầu mà các bên
tham gia trao đổi thống nhất được hoàn thành thì quan hệ giữa họ cũng
chấm dứt. Có những trường hợp thậm chí sự trao đổi diễn ra rất hoàn hảo,
các bên đều thỏa mãn nhưng họ cũng không chờ đợi mối quan hệ tiếp tục
trong tương lai.
2. Kênh phân phối dược phẩm truyền thống
Kênh phân phối truyền thống nói chung được mô tả như một tập hợp
ngẫu nhiên các doanh nghiệp và cá nhân độc lập về chủ quyền và quản lý
và mỗi thành viên ít quan tâm tới hoạt động của cả hệ thống. Đó là một
mạng lưới lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ do buôn bán trực tiếp
với nhau, tích cực thương lượng về các điều khoản mua bán và hoạt động
độc lập, không có sự liên kết ràng buộc.
Kênh phân phối dược phẩm truyền thống cũng giống như vậy, tất cả các
thành viên đều không phụ thuộc vào nhau. Một kênh truyền thống không
cần có những hệ thống biện pháp để thiết lập nên. Một doanh nghiệp không
thể quyết định cấu trúc của kênh truyền thống. Bởi vì nó được hình thành
hoàn toàn ngẫu nhiên. Quan hệ mua bán được diễn ra một cách ngẫu nhiên
trên thị trường theo cơ chế thị trường tự do. Các thành viên trong kênh
truyền thống hoạt động vì mục đích riêng của mình chứ không phải vì mục
tiêu chung của kênh. Họ có thể mua thuốc từ bất kỳ người bán nào và bán
thuốc cho bất kỳ ai. Những kênh truyền thống thường thiếu sự lãnh đạo tập
trung, quản lý khoa học và có nhược điểm là hoạt động kém hiệu quả, nảy
sinh nhiều xung đột tai hại, chi phí phân phối cao, nhiều rủi ro cho các
thành viên kênh.

11. 3. Kênh phân phối liên kểt dọc
Ngược lại với hệ thống kênh phân phối truyền thống là hệ thống kênh
phân phối liên kết dọc (Vertical marketing systems – VMS). Cách thức
thiết lập hệ thống kênh phân phối liên kết dọc trong kinh doanh dược phẩm
hết sức chuyên nghiệp, có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên
nghiệp. VMS được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng
marketing tối đa tới thị trường. Các thành viên kênh như các nhà sản xuất
thuốc, các đại lý, công ty phân phối, các nhà thuốc bán lẻ, các bệnh viện
đều có quan hệ ràng buộc lâu dài với nhau theo những cơ sở pháp lý chặt
chẽ. Họ hoạt động như một thể thống nhất, vì mục tiêu chung của kênh.
Đồng thời họ cũng nhận được phần lợi ích tương ứng với những công việc
phân phối mà họ đảm nhiệm. VMS ra đời nhằm giúp người quản trị kênh
kiểm soát hoạt động của kênh và chủ động ngăn ngừa và giải quyết xung
đột phát sinh. Hệ thống kênh liên kết dọc cũng giúp doanh nghiệp đáp ứng
nhu cầu thị trường mục tiêu tốt hơn do có khả năng thu nhận thông tin phản
hồi trực tiếp từ thị trường.
Các hệ thống phân phối chiều dọc được phân làm ba loại là VMS tập
đoàn, VMS hợp đồng, VMS được quản lý.
VMS tập đoàn là kết quả của sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân
phối về cùng một chủ sở hữu. Có nghĩa là một tổ chức tự xác lập hệ thống
kênh phân phối của mình bằng cách sở hữu tất cả các thành viên trong
kênh. Ví dụ như một công ty sản xuất thuốc sở hữu các đại lý, công ty bán
buôn và các nhà thuốc bán lẻ trên thị trường.
VMS hợp đồng là hệ thống kênh phân phối được thiết lập thông qua các
hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên. Hiện
nay, hệ thống VMS hợp đồng được coi là phổ biến nhất trên thị trường.
Hình thức phổ biến nhất của các kênh VMS hợp đồng là hệ thống độc
quyền kinh tiêu, chuỗi tự nguyện được bán buôn bảo đảm, các tổ chức hợp
tác bán lẻ. Sự khác nhau cơ bản giữa kênh tập đoàn và kênh hợp đồng là

12. trong VMS hợp đồng không có quyền sở hữu chung của hai hoặc nhiều cấp
độ phân phối.
VMS được quản lý khác với hai hệ thống trên. VMS được quản lý đạt
được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối. Cách
thức để lập hình thức kênh này là do một thành viên sử dụng quy mô, danh
tiếng, thương hiệu của mình để ảnh hưởng tới những trung gian khác, làm
cho họ thấy được lợi ích và tự nguyện tham gia vào kênh. Ví dụ như một
nhà sản xuất dược nổi tiếng có uy tín, quy mô lớn có thể đạt được sự hợp
tác kinh doanh từ những nhà thuốc bán lẻ. Các hiệu thuốc tư nhân thấy rằng
khi tham gia vào kênh phân phối của nhà sản xuất lớn này sẽ mang lại lợi
ích, có thể nâng cao sự tín nhiệm của khách hàng đối với hiệu thuốc của
mình. Vì vậy, họ tự nguyện thực hiện các chính sách phân phối của nhà sản
xuất kia.
V. Các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối trong kinh
doanh dược phẩm
1. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Đây là nhóm nhân tố quan trọng tác động đến việc tổ chức thiết kế kênh
phân phối. Bao gồm: qui mô của doanh nghiệp, nguồn lực về tài chính,
trình độ quản lý của ban lãnh đạo và chất lượng nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
Trong đó, qui mô của doanh nghiệp sẽ quyết định việc lựa chọn cấu trúc
kênh phân phối là kênh dài hay kênh ngắn, lựa chọn phương thức phân
phối rộng khắp, độc quyền hay phân phối chọn lọc. Nhân tố tiềm lực về tài
chính ảnh hưởng đến thiết kế hệ thống kênh, quyết định việc doanh nghiệp
có thể đảm nhận những chức năng nào trong kênh và phải nhường các
thành viên khác những chức năng gì. Bên cạnh đó, trình độ quản lý của ban
lãnh đạo doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng lớn đến tới hoạt động và các
quyết định trong kênh phân phối. Nếu doanh nghiệp có ít kinh nghiệm quản

13. lý rất có thể sẽ bị phụ thuộc vào các trung gian khác. Cuối cùng là nhân tố
nguồn nhân lực. Nhân tố này đặc biệt quan trọng đối với ngành kinh doanh
dược phẩm vì ngành này có liên quan trực tiếp đến sức khỏe con người. Do
đó, lực lượng lao động của doanh nghiệp phải có chuyên môn sâu về dược
phẩm, được đào tạo bài bản và chính qui.
2. Nhóm nhân tố thuộc về thị trường
Để có thể thiết lập và đưa ra những quyết định trong kênh phân phối,
doanh nghiệp cần phải nghiên cứu các nhân tố của thị trường dược phẩm.
Khi đã có được những thông tin về thị trường mục tiêu, thông tin về các
nhóm khách hang mục tiêu, về hệ thống kênh phân phối của đối thủ cạnh
tranh, doanh nghiệp sẽ có thể đề ra những chính sách duy trì và phát triển
kênh hợp lý.
3. Nhóm nhân tố thuộc ngành kinh doanh
Ngành kinh doanh dược phẩm có đặc thù khác biệt so với các ngành
kinh doanh khác:
Thứ nhất, hầu hết các quyết định tiêu dùng thuốc không do người tiêu
dùng quyết định mà họ phải nghe theo ý kiến của những nhà chuyên môn
về y dược.
Thứ hai, nhu cầu mua dược phẩm là có giới hạn trong yêu cầu thực tế
chữa trị có nghĩa là phải dùng thuốc đúng, đủ, hợp lý. Có bệnh mới uống
thuốc và phải uống đúng loại thuốc điều trị, uống đủ liều, hợp lý theo tư
vấn của những người có chuyên môn.
Thứ ba, dược phẩm là ngành trực tiếp liên quan đến sức khỏe con người
nên các tổ chức phân phối dược phẩm phải tuân theo nhiều quy định khắt
của luật pháp mới được hoạt động kinh doanh.
Đặc điểm trên của ngành kinh doanh có tác động rất lớn đến hệ thống
kênh phân phối của doanh nghiệp, tác động đến thiết kế các chính sách
trong kênh phù hợp, đúng đắn, đến việc lựa chọn các thành viên kênh tốt…

14. 4. Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
Các yếu tố của môi trường vĩ mô là không thể điều kiển được nhưng lại
có tác động mạnh mẽ đến hoạt động của hệ thống phân phối dược phẩm.
Nhóm này bao gồm: môi trường kinh tế, văn hóa – xã hội, luật pháp, khoa
học công nghệ. Đối với bất cứ biến động nào ở môi trường vĩ mô ví dụ như
thay đổi về cơ chế chính sách, quy định về giá thuốc, về các điều kiện hoạt
động kinh doanh dược phẩm, về xu hướng tiêu dùng…, doanh nghiệp cũng
phải nhanh chóng nhận biết và đưa ra những biện pháp kịp thời ứng phó
với những biến động này. Có như vậy, doanh nghiệp mới có thể tiếp tục
duy trì và phát triển hệ thống kênh của mình.

15. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA CÔNG
TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DƯỢC PHẨM HƯNG VIỆT
I. Tổng quan về công ty
1. Quá trình hình thành và phát triển
a. Sự ra đời và phát triển
ty TNHH Thương mại & Dược phẩm Hưng Việt là công ty có 3 thành viên
góp vốn được thành lập ngày 27 tháng 12 năm 2002 đăng ký theo giấy
phép kinh doanh số 0102007391 do Phòng ĐKKD - Sở Kế hoạch và Đầu
tư Hà Nội cấp.
- Tên công ty : Công ty TNHH Thương mại & Dược phẩm Hưng Việt
- Tên giao dịch : HUNG VIET TRADING PHARMACEUTICAL
COMPANY LIMITED
- Địa chỉ trụ sở chính : Phòng 10 A1 Tập thể Bắc Nghĩa Tân - Cầu Giấy -
Hà Nội
- Điện thoại/ Fax : 043.7732974
- Mã số thuế : 0101326304
Sau một thời gian hoạt động tại trụ sở chính, do điều kiện làm việc
cùng với sự phát triển của công ty nên công ty đăng ký hoạt động văn
phòng đại diện tại địa chỉ:P105B/A2 Tập thể Khí tượng thuỷ văn – 18
Nguyễn Chí Thanh, Phường Láng Thượng, Quận Đống Đa, Hà Nội theo
giấy chứng nhận đăng ký hoạt động số 0122008511 ngày 12 tháng 6 năm
2006.
Đăng ký thay đổi lần 1 ngày 12 tháng 8 năm 2008 sang địa chỉ văn
phòng đại diện mới: Lô 46M2 khu đô thị Yên Hoà Trung Yên, Phường Yên
Hoà, Quận Cầu Giấy, Hà Nội theo giấy chứng nhận đăng ký văn phòng đại
diện số 0122026859.

16. Ngành nghề kinh doanh chính: Kinh doanh các sản phẩm thuốc chữa
bệnh cho người, mỹ phẩm, thực phẩm chức năng, thiết bị y tế...
Từ khi thành lập đến nay, Công ty đã xây dựng văn phòng, kho hàng
hoá tốt hơn và làm tiền đề cho việc phát triển cũng như mở rộng hoạt động
kinh doanh của Công ty trong những năm sắp tới. Mặt hàng kinh doanh của
Công ty ngày càng phát triển phong phú và đa dạng, đáp ứng được nhu cầu
của khách hàng. Công ty luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, kế hoạch đề
ra cả về doanh thu, lợi nhuận, thị trường, từng bước mở rộng ngành nghề
lĩnh vực kinh doanh, khẳng định được thế mạnh và uy tín của mình. Bên
cạnh đó Công ty cũng đã và đang từng bước bổ sung và hoàn thiện hơn mặt
hàng, mở rộng quy mô và phát triển ra một số tỉnh khác trong khu vực phía
Bắc, Trung và phía Nam.
Khi mới bắt đầu thành lập công ty chỉ kinh doanh với 08 sản phẩm
được phân phối trên thị trường với khách hàng hầu hết là các nhà thuốc và
khách nhỏ lẻ.Cho đến nay, công ty đã mở rộng quy mô kinh doanh trên 30
sản phẩm với khách hàng là các dại lý trên toàn quốc.Và sắp tới công ty
còn thành lập chi nhánh tại khu vực phía Nam.
Ngoài ra công ty còn ký kết các hợp đồng sản xuất một số hàng
đăng ký phân phối độc quyền trên toàn quốc.
b. Cơ cấu lao động của công ty Hưng Việt
Tính đến năm 2008, công ty đã có 83 cán bộ nhân viên. Ta có thể thấy
cơ cấu lao động của công ty qua bảng 1.

17. Bảng 1: Cơ cấu lao động phân theo trình độ
(Đơn vị: người)
Đơn vị
Trình độ
Đại học và
trên Đại học
Cao đẳng và
Trung cấp
Phổ thông trung
học
Ban giám đốc 2 0 0
Phòng kinh doanh 12 36 1
Phòng kế toán 2 4 0
Phòng kho vận 2 4 4
Phòng hành chính 1 2 2
Nhân viên khác 2 4 5
Tổng số 21 50 12
Nguồn: Phòng Kinh doanh
Lao động là một nhân tố đặc biệt quan trọng quyết định sự thành công
của công ty. Đối với Hưng Việt, trình độ lao động được phân theo trình độ
và đơn vị rõ rệt. Nhìn vào bảng ta thấy, nhân viên đạt trình độ đại học và
trên đại học la 21 trong tổng số 83 người chiếm 25,3%, nhân viên trình độ
cao đẳng và trung cấp là 50 người chiếm 60,24% và còn lại là nhân viên đạt
trình độ phổ thông trung học chiếm số lượng ít, chỉ 14,46%.
c. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty
Ngành nghề kinh doanh của công ty là:
Ngành nghề kinh doanh chính: Kinh doanh các sản phẩm thuốc chữa
bệnh cho người, mỹ phẩm, thực phẩm chức năng, thiết bị y tế...
- Thuốc chữa bệnh, thuốc bổ cho người.
- Thực phẩm chức năng ( không phải thuốc

18. Trong đó, hoạt động chủ yếu là bán buôn dược phẩm. Từ năm 2002 đến
nay, công ty thực hiện phân phối 30 chủng loại thuốc được sản xuất trong
nước.
Bảng 2: Danh sách các mặt hàng thuốc của công ty Hưng Việt
Mặt hàng Hãng sản xuất
1.LUBREX
2.LUBREX –F
TRAPHACO
3.SILYMAX
4.SILYMAX –F
MEDIPLANTEX
5.UNIFERON B9 B12
6.UNIFERON B9
MEDIPLANTEX
7.BENCA IMEXPHARM
8.TRANGININE TRAPHACO
9.ROSEGINAN MEDIPLANTEX
10.GLYABED MEDIPLANTEX
11.SUPERKAN
12.SUPERKAN –F
MEDIPLANTEX
13.AZIMAX 250mg
14.AZIMAX 500mg
IMEXPHARM
15.ORESOL CAM INTECHPHARM
16.AZEBIO INTECHPHARM
17.PHABAZIXIN 250mg PHABACO
18.BERBERIN 50mg TW3
19.KID MEGA HÀ TÂY
20.MAX-GO LUTEIN IMEXPHARM
21.CENTRIVIT SOFTCAPS
22.CENTRIVIT GINSENG
IMEXPHARM

19. Nguồn: Phòng kinh doanh
23.SAMIO
24.SOMIO FORTE
INTECHPHARM
25.SEVENLOVE INTECHPHARM
26.GROW CANXI-D
27.GROW BABY PLUS
HATECHPHARM
28.CẢM XUYÊN HƯƠNG QUANG NINH
29.CAREFOOD 30mg INTECHPHARM
30.KHỞI UY LỰC YÊN BÁI
2. Tình hình hoạt động kinh doanh hiện nay
Đến nay qua 7 năm hoạt động kinh doanh vốn điều lệ của Công ty lên đến
1,9 tỷ đồng, ngoài ra còn đạt được nhiều thành công trên thương trường và những
thành tựu nhất định.

20. Một số chỉ tiêu kinh tế qua các năm
Đơn vị tính: VNĐ
STT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
1
Doanh thu bán hàng
& cung cấp dịch vụ
8.130.488.000 12.102.855.000 18.834.684.000
2 Giá vốn hàng bán 6.104.798.000 8.929.157.800 12.355.231.000
3 Lãi gộp 2.025.690.000 3.173.697.200 6.479.453.000
4 Tổng tài sản 4.666.761.450 7.074.865.281 7.891.517.105
5 Thu nhập bình quân 2.785.200 3.265.560 3.821.120
6 Tổng lao động 36 55 83
Đánh giá chung về tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong 3 năm
gần đây ta thấy:
Về tổng doanh thu bán hàng qua từng năm tăng 1 cách đáng kể năm 2007
so với năm 2006 tăng 3.972.367 đồng tương ứng với tốc độ tăng là 48.86%.
Năm 2008 doanh thu tăng so với năm 2007 là 6.731.829 đồng tướng ứng với tốc độ
tăng là 55.62%.
Như vậy trong vài năm qua tình hình kinh doanh của Công ty đang dần phát triển,
quy mô ngày càng được mở rộng hơn. Điều này chứng tỏ đường lối chính sách mà
Công ty đang thực hiện là đúng đắn và có hiệu quả.
Về giá vốn hàng bán: Năm 2007 tăng so với năm 2006 là 2.824.359.800
đồng tương ứng với tốc độ tăng là 46,26% %. Năm 2008 tăng sơ với năm 2007 là
3.426.073.200 đồng tương ứng với tốc độ tăng là 38,37%. Như vậy năm sau so với
năm trước giá vốn hàng bán của công ty tăng một cách đáng kể, có nghĩa là các
chủng loại hàng của công ty ngày một phong phú, đa dạng, quy mô ngày càng được
mở rộng.

21. Về lợi nhuận: Cùng với việc tăng doanh thu bán hàng thì lợi nhuận gộp
của Công ty cũng tăng theo. Năm 2007 lợi nhuận gộp tăng 1.148.007.200 đồng
tương ứng với tốc độ tăng 56,67% điều này chứng tỏ Công ty đã tìm được nguồn
hàng đầu vào có giá thấp hơn. Đây chính là yếu tố quan trọng quyết định lớn đến
lợi nhuận thuần của Công ty. Năm 2008 lợi nhuận gộp tăng 3.305.755.800 đồng
tương ứng với tốc độ tăng 104.16%. Đây là mức tăng đáng khích lệ…
Về tổng tài sản của công ty : Năm 2007 tăng so với năm 2006 là
2.408.105.000 đồng tương ứng với tốc độ tăng là 51.62%, tăng một cách dáng kể.
Năm 2008 tăng so với năm 2007 cũng tăng tuy không nhiều…Như vậy, tổng tài
sản, nguồn vốn của công ty ngày một tăng.Chứng tỏ quy mô hoạt động của công ty
ngày càng lớn và được mở rộng, tạo chỗ đứng tốt trong thị trường cạnh tranh.
Về tình hình lao động của Công ty năm 2007 so với năm 2006 tăng 19 lao
động tương ứng với tốc độ tăng 53%. Năm 2008 tăng so với năm 2007 là 28 lao
động tương ứng với tốc độ tăng là 51%.Điều này cho thấy quy mô của Công ty
được mở rộng và chứng tỏ khả năng sử dụng lao động hợp lý để làm tăng doanh
thu của Công ty trong thời gian qua.
Về thu nhập của nhân viên: Năm 2007 thu nhập bình quân của nhân viên
tăng 480.360 nghìn đồng so với năm 2006 tương ứng với tốc độ tăng 17,25%.
Năm 2008 thu nhập bình quân của nhân viên tăng 555.560 nghìn đông tương ứng
với tốc độ tăng là 17,02%. Điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty là
tốt và Công ty đã thực sự làm tốt nhiệm vụ của mình về vấn đề quan tâm đến cuộc
sống của người lao động. Đây chính là động lực thúc đẩy sự cống hiến của từng
nhân viên đến công việc.
Tóm lại, kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm qua của Công ty là rất
tốt. Nó đã giải quyết công ăn việc làm cho một lực lượng lao động trong xã hội
mặc dù là không lớn. Nộp thuế đầy đủ cho Nhà nước và lợi nhuận năm sau cao hơn
năm trước rất nhiều. Sở dĩ đạt được kết quả như vậy là do các chính sách đúng đắn

22. của Công ty chủ yếu là sự phối hợp các chương trình khuyến mại, chiết khấu thanh
toán hợp lý cùng với đội ngũ trình dược viên năng động, nhiệt huyết và có kinh
nghiệm. Ngày nay, mức thu nhập của người dân tương đối ổn định, nhu cầu thị
hiếu ngày một đa dạng, thị trường ngày càng phát triển và đặc biệt người dân đã ý
thức quan tâm đến sức khoẻ nhiều hơn. Đây chính là lý do để Công ty phát huy thế
mạnh về các mặt hàng thuốc bổ, thuốc hỗ trợ chữa bệnh, các loại thực phẩm chức
năng…
Mức tăng trưởng trên là kết quả sau rất nhiều lỗ lực phấn đấu của toàn bộ tập
thể nhân viên Công ty TNHH Thương mại & Dược Phẩm Hưng Việt phù hợp với
kế hoạch kinh doanh của công ty . Điều này khẳng định sự tồn tại, phát triển cũng
như uy tín của công ty Hưng Việt trên thị trường.
ơ
II. Thực trạng hệ thống phân phối của công ty Hưng Việt
1. Cạnh tranh trên thị trường dược phẩm
a. Thị trường
Trong 10 năm trở lại đây, thị trường dược phẩm Việt Nam đã có tăng trưởng
khá tốt. Tốc độ tăng trung bình hàng năm vào khoảng 13,25%. Tổng giá trị tiền
thuốc trong năm 2000 đạt 391 triệu USD, đến năm 2007 ước đạt 939 triệu USD,
tăng 2,4 lần so với năm 2000.
Biểu đồ 2: Tổng giá trị tiền thuốc của thị trường dược phẩm VN năm 2000-
2007
Tổng giá trị tiền thuốc vủa thị trường dược phẩm VN năm
2000-2007
0%
5%
10%
15%
20%
25%
0
200
400
600
800
1000
Triệu USD
% tăng trưởng 12% 8% 7% 15% 20% 16% 13% 15%
Tổng thị trường 391 422 451 520 625 726 818 939
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

23. Nguồn: IMS
Theo dự báo của công ty nghiên cứu thị trường IMS, tổng giá trị tiền thuốc tiếp
tục tăng khoảng 15%/năm từ nay đến năm 2010. Ta có thể thấy thị trường dược
phẩm Việt Nam rất có tiềm năng phát triển. Đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập
WTO, nước ta đang cố gắng xây dựng môi trường kinh doanh thông thoáng, minh
bạch, thuận lợi hơn. Thêm vào đó, nền kinh tế phát triển, người dân càng có ý thức
phòng và chữa bệnh hơn. Cầu thị trường thuốc không ngừng tăng mạnh trong
những năm vừa qua. Mức tiêu thụ thuốc bình quân đầu người thời kỳ 1975-1990
vào khoảng 0,5-1 USD/năm. Năm 1993 là 2,5 USD/người/năm. Năm 2000 là 5,4
USD/người/năm. Và đạt 9,35 USD/người/năm vào năm 2005, tăng lên gần 10 lần
so với năm 1990.
Biểu đồ 3: Mức tiêu thụ thuốc bình quân theo đầu người qua các năm
(Đơn vị: USD)
Nguồn: Cục quản lý dược Việt Nam
Trong khi nhu cầu của người dân về thuốc ngày càng tăng, thì các nguồn cung
cấp thuốc cũng tăng lên. Thuốc được cung ứng từ hai nguồn là sản xuất trong nước
và nhập khẩu. Nhưng trong đó, thị phần của thuốc nhập khẩu vẫn chiếm ưu thế.
Theo thống kê của Cục quản lý dược Việt Nam, năm 2003 sản xuất trong nước

24. chiếm 39,74% trong tổng giá trị thuốc của thị trường, năm 2004 chiếm 43,24% và
năm 2005 con số này đạt đến 48,34%. Ta thấy tỷ trọng thuốc trong nước đang ngày
một tăng lên, đáp ứng nhiều hơn nhu cầu sử dụng của người dân.
Một đặc điểm nữa của thị trường dược phẩm Việt Nam là hệ thống phân phối
hết sức rộng lớn và phức tạp. Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong
lĩnh vực dược phẩm. Theo số liệu từ Cục quản lý dược cung cấp đến tháng 6/2006
ta có các thành phần tham gia mạng lưới cung ứng thuốc là:
- Số công ty TNHH, CTCP, DNTN : 897
- Tổng số quầy bán lẻ thuốc : 29541
- Số lượng nhà thuốc tư nhân : 7490
- Số đại lý bán lẻ thuốc : 7417
- Quầy thuốc thuộc trạm y tế xã : 7948
- Quầy thuốc thuộc DN nhà nước : 464
- Quầy thuốc thuộc DN nhà nước cổ phần hóa : 6222
Với hệ thống phân phối như vậy, ta có thể sự cạnh tranh trên thị trường là rất ác
liệt. Các doanh nghiệp phải sử dụng những công cụ cạnh tranh hiệu quả mới có thể
có chỗ đứng trên thị trường.
b. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh của công ty là tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực kinh doanh dược phẩm trên địa bàn Hà Nội. Đó là các công ty bán buôn, bán
lẻ, các đại lý của nhà sản xuất phân phối những loại thuốc giống hoặc có tác dụng
tương tự có thể thay thế sản phẩm thuốc của công ty. Đó có thể là doanh nghiệp
trong nước và cả nước ngoài.
Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến quá trình tổ chức hệ thống kênh phân phối
của công ty. Khi họ đưa ra những biện pháp như khuyến mại, quảng cáo… nhằm
phát triển kênh phân phối của họ sẽ gây ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ. Do đó
ảnh hưởng đến cơ cấu kênh phân phối của công ty. Bên cạnh đó, các đối thủ cạnh
tranh còn luôn tìm cách thu hút, giành giật những trung gian có vị trí chiến lược về
phía mình. Đây cũng là một điều gây tác động trực tiếp đến công ty. Dưới đây là

25. danh sách một số đối thủ cạnh tranh chính của công ty trên địa bàn Hà Nội:
 Công ty Thiên Thảo
 Công ty Nata Hoa Linh
 Công ty Hậu Giang
 Công ty Á Châu
 Công ty Nam Dược
c. Vị thế của công ty
Sau 7 năm hoạt động trên thị trường dược phẩm, công ty Hưng Việt đã xây
dựng được uy tín của mình đối với khách hàng. Công ty luôn cố gắng để cung cấp
những sản phẩm có chất lượng tốt nhất cho người mua, giao hang đúng thời gian,
đúng địa điểm. Do vậy nên số lượng các nhà thuốc, bệnh viện nhập thuốc của công
ty không ngừng tăng lên. Bên cạnh đó, công ty còn tạo được niềm tin đối với các
ngân hang. Từ trước đến giờ công ty đều có nguồn tài chính công khai, minh bạch,
chính xác. Và ta thấy trong 5 năm trở lại đây, việc hoạt động kinh doanh của công
ty đều mang lại lợi nhuận. Và nó là một trong những điều quan trọng tạo niềm tin
để công ty có thể vay vốn ngân hàng.
Hơn thế nữa, vào năm 2007, công ty đã là một trong số ít những người tiên
phong đăng ký “Thực hành tốt phân phối thuốc” (Good Distribution Practice –
GDP) và đã được Bộ Y tế chứng nhận đạt đầy đủ các tiêu chuẩn. Điều này càng
khẳng định với khách hang về chất lượng sản phẩm của công ty luôn luôn được
đảm bảo tốt hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh.
2. Hệ thống phân phối hiện hành của công ty
Dưới đây là sơ đồ hệ thống phân phối của công ty Hưng Việt

26. Nhà sản xuất dược phẩm
Nhà bán buôn
Công ty Hưng Việt
Nhà bán buôn khác Nhà thuốc bán lẻ
Bệnh viện
Khách hàng
Nhà bán lẻ
Nguồn: Phòng kinh doanh
Hình 1: Hệ thống phân phối hiện hành của công ty
Qua sơ đồ trên ta thấy rằng công ty Hưng Việt bản chất là một trung gian
thương mại thực hiện chức năng phân phối dược phẩm từ nhà sản xuất đến cho
người tiêu dùng. Công ty hoạt động với tư cách như một nhà bán buôn dược phẩm.
Hiện nay công ty đang nhập thuốc nhập trực tiếp từ nhà sản xuất. Trong 2 năm
trở lại đây, Hưng Việt thường mua hàng của 2 nhà sản xuất là công ty cổ phần
dược Traphaco va công ty cổ phần dược Mediplantex với số lượng lớn. Hiện công
ty đang ký hợp đồng mua hàng dài hạn từ 4 công ty sau:
 Công ty DP Ha Tay
 Công ty DP Mediplantex
 Công ty DP Imexpharm
 Công ty DP Traphaco
Trong đó, các loại thuốc nhập nhiều nhất là của 2 công ty Traphaco và
Mediplantex

27. Về hoạt động phân phối của công ty được thực hiện qua 2 kênh:
 Kênh một cấp
Đây là kiểu kênh chủ yếu được áp dụng với quy mô lớn của công ty. Ở loại
kênh này, các mặt hàng thuốc của Hưng Việt được bán qua những nhà bán lẻ (nhà
thuốc tư nhân và bệnh viện) sau đó đến tay người tiêu dùng. Công ty quyết định
phân phối thuốc trực tiếp qua các bênh viện và nhà thuốc bán lẻ nhằm thâm nhập sâu
vào thị trường và có được cơ hội mang lại lợi nhuận cao hơn. Bởi mặt hàng của công
ty là các loại thuốc chữa bệnh nên việc công ty càng bao phủ được thị trường bao
nhiêu thì càng có lợi bấy nhiêu.
Sau 7 năm hoạt động, Hưng Việt đã xây dựng mối quan hệ với rất nhà bán lẻ
trong khu vực Hà Nội. Nhờ uy tín, phương thức hoạt động kinh doanh của công ty,
con số này ngày càng tăng lên. Ta có thể thấy điều đó qua bảng số lượng các nhà
bán lẻ qua 3 năm từ 2006 đến 2008 dưới đây.
Bảng 4: Tình hình phát triển các nhà bán lẻ trong năm 2006-2008
Nhà bán lẻNăm 2006 2007 2008
Bệnh viện 21 24 31
Nhà bán lẻ 29 38 49
Nguồn: Phòng kinh doanh
Hưng Việt Người tiêu dùng
Nhà bán lẻ

28. Bảng 5 : Danh sách các bệnh viện được Hưng Việt cung cấp thuốc
STT TÊN BỆNH VIỆN STT TÊN BỆNH VIỆN
1 BV Bạch Mai 17 BV 354
2 BV Châm Cứu 18 Viện Mắt
3 BV Da liễu - Nguyễn Khuyến 19 BV sản C
4 BV Da liễu – Phương Mai 20 BV Phụ sản Hà Nội
5 BV Dinh dưỡng 21 BV Tai Mũi Họng
6 BV Đống Đa 22 BV Tâm thần
7 BV E 23 BV Tràng An
8 BV Giao thông vận tải 24 BV Việt Pháp
9 BV Hà Tây 25 BV Việt Đức
10 BV Hồng Ngọc 26 BV Xanh Pôn
11 BV Hữu Nghị 27 BV Y học cổ truyền
12 BV K 28 BV Thanh Nhàn
13 BV Lao trung ương 29 BV Đông Anh
14 BV Lão khoa 30 BV Nhi trung ương
15 BV 103 31 BV Đức Giang
16 BV 108
Nguồn: Phòng kinh doanh
 Kênh hai cấp
Loại kênh thứ hai này, công ty mới chỉ bắt đầu áp dụng vào cuối năm 2004. Do
công ty muốn mở rộng thị trường ra các tỉnh thành khác nhưng lại không thể phân
phối trực tiếp cho các nhà thuốc hoặc bệnh viện ở nơi xa nên công ty quyết định
thực hiện phân phối qua các công ty bán buôn dược phẩm khác. Mặt khác, trên thị
trường truyền thống cũng xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh vì vậy công ty đã
quan tâm hơn đến việc mở rộng thị trường về mặt địa lý. Theo cách tổ chức của
Hưng
Việt
Người tiêu
dùng
Nhà bán
buôn
Nhà bán
lẻ

29. kênh này thì, mặt hàng của công ty sẽ được bán cho các công ty bán buôn sau đó
các công ty này bán lại cho những nhà bán lẻ ở địa phương cuối cùng sẽ đến tay
người tiêu dùng. Hiện nay Hưng Việt đã thiết lập mối quan hệ với 19 nhà bán buôn
phân phối thuốc chủ yếu ở các tỉnh miền Bắc. Dưới đây là bảng thể hiện sự phát
triển số lượng các nhà bán buôn từ năm 2005 đến nay.
Bảng 6: Tình hình phát triển các nhà bán buôn năm 2005-2008
Năm Số lượng công ty bán buôn
2005 7
2006 10
2007 12
2008 19
Nguồn: phòng kinh doanh
Bảng 7: Danh sách các công ty bán buôn nhập thuốc của Hưng Việt
STT Tên công ty STT Tên công ty
1 Cty CPDP Vĩnh Phúc 11 Cty TNHH Nam Anh
2 Cty CPDPTBYT Hà Nội 12 Cty TNHH Thanh Bình
3 Cty TNHH DP Trang Phượng 13 Cty TNHH Y tế Trí Đức
4 Cty TNHH DP Việt Trì 14 Cty CPDP Hà Giang
5 Cty CPDP Hà Tây 15 Cty DP Việt Cường
6 Cty DP Thái Bình Dương 16 Cty CPDP Hà Nam
7 Cty TNHH TM Thăng Long 17 Cty CPDP Việt Nam
8 Cty TNHH Sông Nhuệ 18 Cty XNK Y tế I
9 Cty TNHH Sông Hồng 19 Cty DP Hồng Phúc
10 Cty TNHH DP Ba Đình
Nguồn: Phòng Kinh doanh

30. 3. Cách thức lựa chọn thành viên kênh
Lựa chọn và thu hút thành viên kênh là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng
trong quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty. Đối với mỗi thành viên kênh,
công ty đều có những tiêu chí để chọn lựa.
 Đối với nhà cung ứng (nhà sản xuất và các công ty bán buôn dược phẩm):
- Có tư cách pháp nhân, có giấy phép kinh doanh và mã số thuế đầy đủ.
- Có giấy chứng nhận đủ điều kiện sản xuất, kinh doanh thuốc theo quy định
hiện hành của Luật Dược và các Luật, văn bản pháp quy có liên quan.
- Danh tiếng của nhà cung ứng. Đây là một tiêu chí quan trọng đối với công
ty. Khi muốn chọn nhà cung ứng cho mình công ty luôn phải xem xét, tìm
hiểu kỹ càng về quá trình hoạt động kinh doanh của nhà cung ứng, đặc biệt
là uy tín trong cung cấp sản phẩm thuốc của họ. Có như vậy, công ty mới có
thể yên tâm về chất lượng thuốc mình nhập về.
 Đối với các thành viên kênh mà công ty phân phối thuốc đến (gồm những
công ty kinh doanh dược phẩm và các cơ sở bán lẻ thuốc):
- Có nguyện vọng hợp tác, phân phối những mặt hàng của công ty.
- Có giấy phép kinh doanh và mã số thuế.
- Khả năng tài chính đầy đủ. Đây là điều kiện công ty rất quan tâm. Nó có ảnh
hưởng đến khả năng thanh toán của thành viên kênh. Do mỗi lần công ty bán
số lượng thuốc cho các thành viên này không phải là nhỏ, nếu họ không có
đủ nguồn tài chính để chi trả hoặc để nợ kéo dài thì công ty sẽ bị tồn đọng
vốn và khó quay vòng vốn. Điều này tác động không tốt đến hiệu quả kinh
doanh của công ty.
- Có chứng nhận đầy đủ tiêu chuẩn hành nghề đối với các cơ sở bán buôn
cũng như các cơ sở bán lẻ thuốc theo quy định hiện hành (tiêu chuẩn về bằng
cấp, giấy phép hành nghề, điều kiện về cơ sở vật chất, trang thiết bị…)
- Đặc biệt đối với các cơ sở bán lẻ thuốc cần phải có cửa hàng cố định, địa
điểm thuận lợi để giao dịch, đảm bảo an ninh, trật tự, an toàn trong kinh
doanh. Bởi thông thường trong các hợp đồng công ty Hưng Việt nhận trách

31. nhiệm giao hàng đến tận nơi cho các nhà bán lẻ này.
Những tiêu chí Hưng Việt đặt ra nhằm mục đích lựa chọn được những thành
viên kênh tích cực, có mong muốn chính đáng hợp tác với công ty. Công ty rất
hoan nghênh và sẵn sàng giúp đỡ những đơn vị tham gia vào hệ thống kênh phân
phối của công ty trên quan điểm hai bên cùng có lợi.
4. Hình thức tổ chức kênh phân phối
Hưng Việt lựa chọn hình thức phân phối hỗn hợp nhưng hình thức phân phối
VMS hợp đồng chuỗi tình nguyện là chủ yếu. Công ty thực hiện quản lý kênh phân
phối của mình bằng các hợp đồng với các cơ sở bán buôn và bán lẻ thuốc.
Với các nhà bán buôn, công ty ký kết hợp đồng dựa trên những thỏa thuận
thống nhất giữa hai bên và trong đó cam kết thực hiện đúng. Nhưng đặc biệt, công
ty nhấn mạnh điều khoản nhằm đảm bảo cho hàng hóa tiêu thụ ổn định. Ngoài ra
còn có những thỏa thuận về giá cả, chất lượng, phương thức thanh toán, phương
thức vận chuyển, bao bì, đóng gói…
Với các nhà bán lẻ có quan hệ trực tiếp, công ty cũng thực hiện ký kết hợp đồng
mua bán. Trong số các nhà bán lẻ, khối trong hệ thống điều trị (các bênh viện)
thường nhập với số lượng lớn hơn các nhà thuốc tư nhân bên ngoài. Hầu hết những
cơ sở bán lẻ mua hang trực tiếp từ công ty đều ở trong khu vực Hà Nội. Vì vậy,
công ty thường hỗ trợ vận chuyển hoặc giao hàng trực tiếp đến bệnh viện hay nhà
thuốc. Tuy nhiên, thỉnh thoảng công ty vẫn nhận đơn hàng đột xuất từ những cơ sở
bán lẻ khác không nằm trong kênh VMS hợp đồng. Quan hệ của công ty với những
đối tượng này không được quy định trên giấy tờ mà chỉ bằng những thỏa thuận
giao ước bằng lời. Do vậy, công ty không có nhiều thông tin về hoạt động của các
cơ sở bán lẻ này. Không thiết lập quan hệ bằng hợp đồng ràng buộc nên các nhà
bán lẻ này có thể mua thuốc từ bất ký nhà bán buôn nào thậm chí có thể mua từ các
nhà bán lẻ. Kiểu quan hệ như vậy làm cho hệ thống kênh phân phối chồng chéo,
phức tạp dẫn đến khó khăn cho công ty trong việc quản lý kênh phân phối.
5. Mối quan hệ giữa các thành viên kênh
Một kênh phân phối dược phẩm là sự liên kết của các doanh nghiệp sản xuất và

32. thương mại khác nhau vì lợi ích. Do đó luôn luôn tồn tại các mối quan hệ giữa
những thành viên kênh với nhau.
a. Mối quan hệ hợp tác
Mục đích chung của tất cả thành viên khi tham gia kênh là thu được lợi ích. Sự
thành công của từng thành viên phụ thuộc vào thành công của cả hệ thống. Điều
này gắn kết họ, làm xuất hiện mối quan hệ hợp tác lẫn nhau tại các cấp độ trong
kênh. Nhất là quan hệ hợp tác theo chiều dọc, giữa các thành viên ở các cấp độ
khác nhau cùng chia sẻ trách nhiệm và quyền lợi. Mỗi thành viên giữ một vai trò,
có phần việc riêng của mình. Họ phối hợp mục tiêu hoạt động của mình với mục
tiêu, hoạt động của thành viên khác để hoàn thành mục tiêu của cả kênh. Bằng sự
hợp tác tích cực, nhà sản xuất, nhà bán buôn, bán lẻ có thể tạo ra nhiều lợi nhuận
hơn, cung ứng các sản phẩm thuốc thỏa mãn thị trường tốt hơn.
Hiện nay, công ty quy định một mức giá chung đối với mỗi sản phẩm cho tất cả
các trung gian phân phối của mình. Các trung gian này đều phải nhập và bán với
mức giá đã quy định đó. Chỉ khi trung gian thanh toán tiền hang và nhận hàng thì
công ty mới thực hiện chiết khấu lại cho trung gian một khoản tiền. Do mỗi loại
trung gian thực hiện chức năng khác nhau trong kênh nên để công bằng việc phân
chia lợi ích cũng được công ty thực hiện khác nhau:
- Đối với các nhà bán buôn, công ty chiết khấu 2% giá trị đơn hàng.
- Đối với các nhà bán lẻ, công ty chiết khấu 3% giá trị đơn hàng.
Mức chiết khấu của các nhà bán lẻ cao hơn nhà bán buôn bởi vì những cơ sở bán lẻ
phải trực tiếp bán thuốc đến người tiêu dung nên phần chi phí bán hang của họ sẽ
lớn hơn của các nhà bán buôn. Do dó phần trăm chiết khấu đối với họ phải cao hơn
mới đảm bảo tính công bằng trong phân chia lợi ích giữa các bên.
b. Cạnh tranh
Hệ thống phân phối dược phẩm ở Việt Nam không được quy định rõ rang về
chức năng của các thành viên kênh. Do đó, ai cũng có thể thực hiện phân phối cho
nhau. Nhà sản xuất tự đi phân phối thuốc cho bệnh viện, các công ty phân phối
thuốc cho nhau, các trung tâm phân phối có thể đưa trực tiếp đến đại lý thuốc hoặc

33. bệnh viện; các đại lý cũng làm công việc phân phối thuốc cho đại lý khác và các
nhà thuốc. Thêm vào đó, các thành viên thường quan tâm đến mục tiêu ngắn hạn
riêng của mình hơn là mục tiêu chung, vì lợi ích của mình trước hết. Do vậy, cạnh
tranh là không thể tránh khỏi.
Cạnh tranh theo chiều ngang: Cạnh tranh giữa các nhà bán buôn với nhau trong
việc thu hút các nhà thuốc, các bệnh viện. Cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ với nhau
để bán được mặt hang của mình.
Cạnh tranh theo chiều dọc: Cạnh tranh giữa công ty với chính các nhà bán
buôn. Vì thực chất Hưng Việt cũng là một công ty bán buôn dược phẩm và cũng
thực hiện phân phối cho các cơ sở bán lẻ thuốc. Bởi vậy cũng xảy ra cạnh tranh với
các nhà bán buôn mà công ty bán hang đến. Do đặc điểm của thị trường có cả cạnh
tranh giữa công ty bán buôn với các nhà thuốc bán lẻ trong việc trực tiếp phân phối
thuốc đến người tiêu dung.
6. Quản lý hoạt động của các thành viên kênh
Hiện nay, Hưng Việt có số lượng các thành viên kênh lớn, 19 công ty bán buôn,
31 bênh viện, 49 nhà thuốc. Việc quản lý các thành viên này là rất khó khăn. Do đó
công ty chỉ thực hiện đánh giá hoạt động của các thành viên qua doanh số bán các
mặt hàng của công ty ở các cơ sở bán buôn, bán lẻ này. Từ đó, tìm ra khu vực thị
trường có nhu cầu tiêu dùng với khối lượng lớn và những thành viên kênh chiến
lược vầ thiết lập mối quan hệ lâu dài với họ.
7. Các chính sách để duy trì và phát triển hệ thống phân kênh phối của
công ty
Sau khi thiết lập hệ thống kênh phân phối, công ty đã đưa ra những biện pháp
nhằm duy trì và phát triển hệ thống của mình. Những biện pháp này đều được đưa
ra trên cơ sở cân nhắc, tính toán, xem xét đến khả năng tài chính của công ty, khả
năng kinh doanh của thành viên kênh cũng như những nhu cầu, mong muốn của
họ. Hiện tại công ty đang áp dụng các chính sách sau:

34. a. Chính sách chiết khấu
Để thúc đẩy hơn nữa hoạt động phân phối hàng hóa công ty đã đưa ra chính
sách hỗ trợ về giá đối với các thành viên kênh là chiết khấu. Chính sách chiết khấu
này chỉ được áp dụng vào một số thời điểm nhất định trong năm và chỉ đối với
khách hàng thanh toán tiền trước và khách hang thanh toán tiền ngay. Mức chiếu
khấu được qui định cụ thể theo từng nhóm sản phẩm.
Bảng 9: Mức chiết khấu áp dụng cho các mặt hàng của công ty
S
TT
Mặt hàng Mức chiết khấu
1 Uniferon B9 3%
2 Superkan 40mg 3%
3 Silymax 3%
4 Oresol Cam 3%
5 Berberin 3%
6 Cam xuyen huong 3%
7 Sevenlove 5%
8 Tranginin 3%
9 Lubrex 3%
1
0
Samio 5%
1
1
Grow Baby plus 3%
1
2
Kid Mega 5%
Nguồn: Phòng kinh doanh
b. Chính sách xúc tiến bán
Trong giai đoạn hiện nay, công ty đang sử dụng các chính sách xúc tiến bán
hang là: quảng cáo và khuyến mại

35. Hoạt động quảng bá sản phẩm chủ yếu do các dược trình viên thực hiện. sau khi
lên danh sách các khách hang mục tiêu, dược trình viên sẽ mang hang mẫu và báo
giá đến tận doanh nghiệp để giới thiệu những mặt hang truyền thống và những mặt
hàng mới của công ty.
Ngoài ra, công ty còn có chính sách khuyến mại khi mua hàng cho các đối tác.
Mức khuyến mại cụ thể ở bảng 10 dưới đây:
Bảng 10: Mức khuyến mại áp dụng cho các mặt hang của công ty
S
TT
Mặt hàng Số lượng mua Mức khuyến mại
1 Silymax F 20 hộp 1 hộp
2 Samio Forte 20 hộp 1 hộp
3 Roseginan 10 hộp 1 hộp
4 Berberin 20 hộp 3 hộp
5 Kid Mega 40 hộp 5 hộp
Nguồn: Phòng kinh doanh
c. Chính sách thưởng cho thành viên kênh
Để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động, công ty đã thực hiện
chính sách thưởng theo doanh số bán hàng hàng tháng. Căn cứ theo tình hình kinh
doanh, công ty đề ra mức thưởng từ 2-5% doanh số bán hàng. Khoản thưởng này
được công ty trả vào cuối mỗi quý trong năm.
Bảng 11: Mức thưởng áp dụng cho các thành viên kênh
(Đơn vị: triệu đồng)
STT Mức doanh số Mức thưởng
1 0-50 2%
2 50-100 3%
3 >100 5%
Nguồn: Phòng kinh doanh
d. Chính sách hỗ trợ vận chuyển

36. Đối với khách hàng trong nội thành Hà Nội, công ty trực tiếp cho nhân viên
giao hàng đến tận nơi cho các cơ sở bán buôn cũng như bán lẻ một cách miễn phí.
Khi vận chuyển đến tận nơi như vậy, các nhà phân phối này khắc phục được tình
trạng thiếu người đi nhận hàng và có thể giảm bớt thủ tục và thời gian chờ đợi cho
họ.
Còn đối với các khách hàng đến lấy hàng tại công ty sẽ được công ty thanh toán
toàn bộ chi phí vận chuyển. Việc hỗ trợ này nhằm khuyến khích các đối tác ở xa
đến mua thuốc của công ty. Do vậy, công ty có thể phát triển hệ thống phân phối
của mình ra phạm vi rộng hơn nữa.
Như vậy, tất cả các chính sách trên đều có tác dụng kích thích các nhà bán buôn,
bán lẻ của công ty đẩy nhanh lượng hàng hóa bán ra, đẩy nhanh thời gian thanh
toán hàng. Hơn nữa, nhờ các biện pháp hỗ trợ này, sẽ có các cơ sở thích nhập hàng
của công ty, và nhiều cơ sở sẽ trung thành với công ty, hợp tác lâu dài với công ty.
Từ đó, hệ thống kênh phân phối của công ty được duy trì và mở rộng.
III. Đánh giá thực trạng hệ thống phân phối của công ty Hưng Việt
1. Uu điểm
Nhìn chung công ty đã xây dựng tốt mối quan hệ với bạn hang là nhà cung cấp,
các nhà bán buôn, bán lẻ không chỉ trong khu vực Hà Nội mà còn ở các tỉnh lân
cận. Đặc biệt khi thiết lập mối quan hệ với các trung gian phân phối, công ty đã xây
dựng được hệ thống quy định về quyền lợi và trách nhiệm giữa các bên trong quá
trình tiêu thụ sản phẩm.
Kênh phân phối của công ty đã bao phủ được rất nhiều khu vực thị trường. Thực
hiện phân phối cho hầu hết các bệnh trong thành phố Hà Nội. Và công ty còn đang
tiến hành mở rộng thị trường ra các tỉnh khác nữa.
Hưng Việt đã đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn của “Thực hành tốt phân phối
thuốc” về tổ chức quản lý, nhân sự, quản lý chất lượng, cơ sở vật chất, thiết bị, kho
bãi, bảo quản thuốc…Điều này đảm bảo cho việc cung cấp thuốc đến tay người
tiêu dùng một cách kịp thời, đầy đủ, có chất lượng tốt. Và nó còn củng cố thêm uy
tín của công ty trên thị trường.

37. Đối với mỗi thành viên kênh, công ty đều đưa ra những tiêu chí riêng nhằm lựa
chọn ra được những cơ sở tích cực có tinh thần hợp tác tốt với công ty.
Một số chính sách có tác động khuyến khích các thành viên kênh đã mang lại
hiệu quả, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty.
Công ty có một đội ngũ nhân viên có chuyên môn, trách nhiệm, nỗ lực làm việc
cho công ty, đặc biệt là lực lượng dược trình viên, nhân viên giao hàng luôn đảm
bảo vận chuyển hang đúng thời gian, địa điểm.
2. Nhược điểm
Mặc dù Hưng Việt đã đạt được một số những thành tựu nhất định trong kinh
doanh tuy nhiên công ty vẫn còn một số hạn chế trong xây dựng và quản lý hệ
thống kênh phân phối của mình.
Thị trường của công ty rất rộng mà khả năng kiểm soát hoạt động kênh của
công ty còn thấp. Tuy có phát hiện những xung đột, cạnh tranh nảy sinh giữa các
thành viên kênh nhưng công ty cũng chưa thể quản lý, giải quyết được các xung
đột này. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả của kênh và từ đó tác động
không tốt đến kết quả kinh doanh của công ty.
Việc xây dựng các chính sách đánh giá hoạt động của thành viên chưa toàn
diện, không đầy đủ, phương pháp đánh giá đơn giản (chỉ thông qua doanh số bán
của các thành viên). Do đó, chưa phản ánh chính xác, kịp thời những cơ sở nào
hoạt động tốt hoặc kém.
Hoạt động nghiên cứu thị trường, nghiên cứu marketing chưa được chú ý đến.
Công ty mới chỉ dừng lại ơ nghiên cứu vị trí địa lý của thị trường, chưa phân tích
trên các phương diện như nhân khẩu học, tâm lý hay hành vi tiêu dung… Chính vì
vậy công ty cũng chưa có những hiểu biết về nhu cầu, mong muốn, khả năng chi
trả của người bệnh. Hơn nữa công ty còn chưa có phòng công nợ riêng biệt, do vậy,
việc tổ chức triển khai các hoạt động theo dõi công nợ, bán hàng qua điện thoại
không có kế hoạch và bài bản.
Hệ thống thông tin chưa đầy đủ và kịp thời. Vì vậy, các thông tin về khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, chương trình công ty triển khai chưa được trao đổi qua lại

38. CHƯƠNG III
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY HƯNG VIỆT
I. Mục tiêu và định hướng phát triển của công ty trong thời gian
tới
Ngành Dược là một ngành có triển vọng và có tốc độ phát triển cao bình
quân 13,25%/năm. Nhất là khi Việt Nam đã là thành viên của WTO, thị
trường dược phẩm càng trở nên hấp dẫn hơn. Các doanh nghiệp phải cạnh
tranh quyết liệt với nhau, đặc biệt về thuốc nhập khẩu. Thuế nhập khẩu
giảm xuống chỉ còn từ 0-5% so với 0-10% như trước đây.
Để có thể cạnh tranh và đứng vững được trên thị trường, công ty phải có
những chiến lược và kế hoạch tốt. Chính vì vậy, định hướng phát triển của
công ty trong thời gian tới được đề ra như sau:
 Hoạt động kinh doanh và đầu tư
 Đề ra những phương án kênh hợp lý để có thể tiếp tục thâm nhập sâu
hơn vào thị trường Hà Nội.
 Mở rộng phát triển thị trường ra các tỉnh, thành phố khác.
 Mở rộng hợp tác với các nhà cung cấp lớn, có thể hợp tác trực tiếp với
nhiều nhà sản xuất hơn.
giữa các thành viên kênh.
Dù công ty đã xây dựng những tiêu chí để tuyển chọn thành viên kênh nhưng
thực sự các tiêu chí này vẫn chưa hoàn thiện, đầy đủ, còn so sài, thiếu chi tiết. Do
đó có thể dẫn đến việc công ty bỏ qua một số bạn hang chiến lược, ảnh hưởng
không tốt đến việc phát triển thị trường của công ty.

39.  Đầu tư, đổi mới kho bảo quản thuốc, các trang thiết bị bảo quản,
phương tiện vận tải chuyên dụng cho các loại thuốc.
 Hoạt động Marketing
 Đẩy mạnh chương trình tiếp thị, quảng bá sản phẩm đến người tiêu
dùng, và khách hàng mục tiêu, tạo dựng hình ảnh của công ty.
 Tiếp tục phát triển bán hàng vào hệ thống điều trị.
 Đầu tư chiều sâu vào các chính sách chăm sóc khách hàng.
 Tài chính
 Nâng cao hiệu quả quản lý tài chính, kiểm soát tốt chi phí và tăng cường
hiệu quả sử dụng vốn.
 Duy trì tình hình tài chính lành mạnh và ổn định.
 Tích cực tìm nguồn vốn có chi phí thấp để đầu tư mang lại hiệu quả
kinh doanh cao.
 Nhân sự
 Xây dựng chính sách nhằm thu hút, tuyển chọn những nguời có năng
lực vào làm việc cho công ty.
 Cải tiến chế độ lương thưởng cho công nhân viên. Đưa ra những chính
sách khuyến khích, động viên để tạo động lực làm việc, đóng góp tích
cực cho công ty.
 Tổ chức đào tạo cán bộ công nhân viên về chuyên môn ngành dược,
chuyên môn về bán hàng, nghiên cứu thị trường.
 Tăng cường đội ngũ dược trình viên bằng cách tuyển thêm người hoặc
đào tạo thêm.
II. Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân
phối của công ty Hưng Việt
1. Tổ chức hợp lý kênh phân phối sản phẩm
a. Giải quyết xung đột trong kênh

40. Một hệ thống phân phối dược phẩm cũng như các hệ thống phân phối
khác, mối quan hệ giữa các thành viên kênh luôn luôn phức tạp. Nếu như
quan hệ giữa công ty với các cơ sở bán buôn, bán lẻ thuốc thường là quan
hệ hợp tác thì giữa các cơ sở bán buôn, bán lẻ thuốc với nhau lại chủ yếu là
quan hệ cạnh tranh và quan hệ xung đột.
Khi kinh doanh cùng trong một lĩnh vực, cùng tại một thị trường, nảy
sinh cạnh tranh, xung đột là tất yếu. Ai ai cũng nghĩ tới mục tiêu, lợi ích
riêng của mình trước tiên và có thể tìm mọi cách để đạt được mục tiêu đó.
Ví dụ như cùng nhập thuốc của Hưng Việt, nhưng các cơ sở vì muốn cạnh
tranh loại bỏ nhau hoặc để thu lời lớn sẵn sang bán phá giá thuốc. Mỗi nơi
một giá sẽ dẫn đến mâu thuẫn trong kênh. Hoặc họ cũng có thể sử dụng
thuốc giả, thuốc nhập lậu, không đạt tiêu chuẩn chất lượng đem bán mà vẫn
khẳng định là hang của công ty, vân vân. Nếu những mâu thuẫn về lợi ích
này liên tục diễn ra sẽ gây ảnh hưởng xấu đến kênh có thể phá hủy hệ thống
liên kết chặt chẽ của kênh phân phối.
Trên thực tế, công ty đang đối mặt với vấn đề này. Tuy nhiên, với một
quy mô không phải là lớn mà thị trường lại quá rộng như hiện nay, công ty
không thể giải quyết triệt để, tận gốc những mâu thuẫn xung đột trong kênh
mà chỉ có thể quản lý, giải quyết một phần. Công ty có thể quản lý về
khung giá thuốc, về việc bán hang giả, kém chất lượng qua các hợp đồng
ký kết. Công ty nên ghi tất cả thành điều khoản cam kết rõ rang. Nhờ vậy,
sau này công ty sẽ có những căn cứ chính xác để xử lý vi phạm của các cơ
sở thực hiện không đúng.
b. Chuyển đổi hình thức tổ chức kênh phân phối vủa công ty
Hiện nay, công ty đang sử dụng hình thức hỗn hợp, cả kênh truyền
thống và kênh VMS. Công ty có thể bán thuốc cho một đơn hang đột xuất
từ một công ty hoặc nhà thuốc bán lẻ không nằm trong hệ thống kênh của
công ty. Tuy lượng bán như vậy không nhiều nhưng sử dụng hình thức
kênh truyền thống này có thể gây tác động đến công ty. Công ty không thực

41. hiện quản lý được các thành viên này. Họ không chấp nhận có mối quan hệ
phụ thuộc lẫn nhau đối với công ty. Do đó, những hoạt động ảnh hưởng
đến kinh doanh của công ty không được xử lý. Thêm vào đó, mỗi lần thực
hiện phân phối như vậy, công ty đều phải đàm phán, thương lượng đặc biệt
về mặt giá cả trao đổi, không giống như trong kênh VMS, đã được cam kết
trong hợp đồng trong một khoảng thời gian. Điều này làm tốn nhiều công
sức và chi phí không cần thiết cho công ty.
Chính vì vậy, trong thời gian tới đây, công ty nên thực hiện chuyển tất
cả các hình thức tổ chức kênh phân phối về hình thức VMS hợp đồng chuỗi
tình nguyện. Đây là hình thức kênh hợp lý, nó có thể đạt được hiệu quả
kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua để cạnh tranh với
các đối thủ trên thị trường.
c. Phát triển thị trường mới (đối với kênh hai cấp)
Mục tiêu của công ty trong những năm gần đây là mở rộng thị trường ra
các tỉnh thành khác ngoài Hà Nội. Do đó, khi tổ chức kênh này, trước hết,
công ty phải tạo lập mối quan hệ tốt với các nhà bán buôn với công ty. Đặc
biệt với nhà bán buôn chiến lược, những nhà bán buôn có tiềm năng, có hệ
thống phân phối rộng ở các tỉnh, có mối quan hệ tốt với các cơ sở bán lẻ
thuốc ở tỉnh, thành đó. Công ty nên quan tâm đến sự phát triển của họ.
Kênh phân phối của họ như thế nào? Họ đang gặp những vấn đề khó khăn
ra sao? Nếu trong tầm khả năng, công ty có thể đưa ra những hình thức hỗ
trợ, giúp đỡ cho họ. Nếu không nghiên cứu tìm hiểu rõ rang vấn đề của bạn
hàng, rất có thể công ty sẽ đưa ra những hoạt động hộ trợ thiếu hợp lý,
quản lý không tốt những hoạt động đó và dẫn đến lãng phí nguồn lực mà
kết quả lại không như mong đợi.
Khi thiết lập mối quan hệ với các thành viên chiến lược như vậy, công
ty nên đảm bảo bằng quan hệ hợp đồng cam kết rõ ràng, và phải trong
phạm vi thời gian tương đối dài. Có như thế mới tạo được niềm tin cho các
nhà phân phối này đối với công ty.

42. 2. Tăng cường quản lý hệ thống kênh phân phối
Sau khi công ty đã lựa chọn cấu trúc kênh phân phối, thành viên của
kênh, tổ chức các quan hệ trong kênh, một kênh phân phối hoạt động như
một hệ thống tổng thể. Và để hệ thống kênh phân phối này được hoàn thiện
thì công ty phải thực hiện tăng cường quản lý điều hành hoạt động kênh
của mình.
a. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy kết nối các
thành viên trong kênh với nhau. Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những
công việc mà các thành viên kênh phải thực hiện trong quá trình phân phối
hàng hóa. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng
chảy trong kênh hoạt động thông suốt. Vì vậy, đối với công ty hiện nay
trọng tâm của việc quản lý kênh là hoàn thiện quản lý các dòng chảy của
nó.
 Dòng thông tin
Công ty nên xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm
bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ đó, mỗi
thành viên của kênh có thể liên hệ mật thiết với các nhà cung ứng phía trên
hoặc với khách hàng phía dưới. Công ty phải xác định rõ những thông tin
cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh. Những thông tin này không chỉ
tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà còn phải
xác định cả những thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn của công ty.
Ví dụ như thông tin về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh, thông tin
về mức cầu của thị trường, về xu hướng tiêu dùng… Để làm được như vậy,
công ty tạo ra không khí cởi mở trong việc trao đổi thông tin giữa các bên.
Công ty nên thể hiện sự quan tâm, tích cực sử dụng thông tin từ các thành
viên khiến họ có hào hứng trong việc đóng góp ý kiến xây dựng, phấn đấu
vì lợi ích chung của toàn kênh phân phối. Thêm vào đó, công ty nên xây

43. dựng hệ thống nghiên cứu và thu thập thông tin chuyên nghiệp và có khoa
học. Hiện nay, công ty mới chỉ có 5 dược trình viên làm nhiệm vụ thu thập
thông tin, tiếp thu khiếu nại của khách hàng, triển khai giới thiệu sản phẩm
mới… Con số đó là qúa ít, công ty nên tuyển hoặc đào tạo thêm đội ngũ
này, cung cấp cho họ những kỹ năng và kiến thức cần thiết cho việc nghiên
cứu thị trường.
Dòng thông tin còn phải được thông suốt từ phía nhà cung cấp đến công
ty, đến các nhà phân phối, đến người tiêu dùng. Điều này là rất cần thiết,
quan trọng đối với một công ty phân phối dược phẩm như Hưng Việt vì
thuốc là một sản phẩm có tác động trực tiếp đến sức khỏe của người dân.
Những thông tin đó là thông tin cập nhật về tình hình sản phẩm, sự thay đổi
đặc tính, thành phần thuốc, công dụng, tính năng chữa bệnh của các loại
thuốc, những quy định mới của Bộ Y tế, Cục quản lý Dược Việt Nam về
loại thuốc mà công ty đang kinh doanh… Có như vậy mới đem lại an toàn
cho người sử dụng thuốc cũng như đem lại uy tín cho công ty.
 Dòng đàm phán
Vì là sản phẩm tiêu dung, có khối lượng nhỏ, chỉ quan trọng ở khâu kho
bãi bảo quản thuốc nên trong các cuộc đàm phán, các bên chỉ gặp nhau để
thỏa thuận, thương lượng một số vấn đề như: giá cả, ký kết hợp đồng, vận
chuyển hang, bảo quản hang… Trong đó, việc ký kết hợp đồng cũng đơn
giản. Sau khi xác nhận đap ứng tiêu thức lựa chọn, các cơ sở muốn nhập
hang của công ty chỉ cần đến mang chứng minh thư, hộ khẩu… và hai bên
tiến hành thỏa thuận về lượng hang lấy theo ngày, tháng, quy định mức
chiết khấu… sau cùng là ký kết. Tuy nhiên, các hoạt động này chưa được
thực hiện trên công nghệ thông tin hiện đại như mạng internet mà mới chỉ
thông qua công việc giấy tờ. Do đó, công ty nên thay đổi, sử dụng một số
các hệ thống công nghệ thông tin điện tử để tiết kiệm chi phí. Và điều quan
trọng để quan hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên trong kênh phải nâng cao
năng lực đàm phán, phạm vi hợp đồng phải bao gồm các hoạt động dài hạn

44. và toàn diện của kênh chứ không chỉ quan tâm đến quan hệ trao đổi trực
tiếp. Chuyển từ đàm phán theo từng thương vụ buôn bán sang đàm phán
nhằm đảm bảo quan hệ hợp tác kinh doanh lâu dài cho cả hệ thống. Một
điều công ty cũng nên chú ý đó là địa điểm đàm phán có thể thay đổi nhằm
mục đích tạo không khí cởi mở thân mật giữa chủ và khách, biến những
cuộc đàm phán thành những buổi trò chuyện thân mật để hiểu biết nhau
hơn, dễ dàng trao đổi, thỏa thuận.
 Dòng vận động vật chất
Đây là dòng mô tả việc di chuyển hang hóa hiện vật trong không gian và
thời gian từ từ công ty đến các nhà phân phối của công ty, đến người tiêu
dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận chuyển.
Thuốc là loại hàng hóa có những đặc tính riêng biệt vì vậy, khâu bảo
quản và vận chuyển hết sức quan trọng. Hiện nay, công ty đã đáp ứng được
tiêu chuẩn về kho tàng, trang thiết bị bảo quản, phương tiện vận chuyển…
của “Thực hành tốt phân phối thuốc”. Nhưng đa phần các cơ sở phân phối
cấp dưới của công ty vẫn chưa đáp ứng đủ các điều kiện này. Vì vậy, công
ty nên khuyến khích các thành viên kênh của mình sử dụng đúng, đầy đủ
phương thức bảo quản, vận chuyển thuốc. Phải có các điều kiện kho tang
đủ diện tích, sạch sẽ, có trang thiết bị bảo quản phù hợp với tiêu chuẩn,
phải có biện pháp cách ly với thuốc loại bỏ, thuốc hết hạn, thu hồi…, các
phương tiện vận chuyển nên là các phương tiện chuyên dung cho thuốc…
Tốt nhất là khuyến khích họ đăng ký “thực hành tốt phân phối thuốc” đối
với nhà bán buôn và “Thực hành tốt nhà thuốc” đối với các nhà bán lẻ.
 Dòng chuyển quyền sở hữu
Mỗi lần mua bán là một lần sản phẩm được chuyển quyền sở hữu từ
thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Vì tồn tại nhiều thành viên
trong kênh nên có thể có nhiều lần chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong
một kênh phân phối. Như khi nhà sản xuất bán hang cho công ty, công ty
bán lại cho công ty bán buôn khác, cho bệnh viện, nhà thuốc, các cơ sở này

45. bán thuốc cho người tiêu dung làm cho hang hóa được chuyển quyền sở
hữu từ nhà sản xuất đến công ty rồi lại được chuyển đến các nhà bán buôn,
bán lẻ và cuối cùng được chuyển đến người tiêu dùng.
Thông thường, khi mua bán, khách hàng phải đặt cọc trước một khoản
tiền rồi mới được lấy hàng. Tuy nhiên, trong một số trường hợp công ty
nên linh động, tạo điều kiện cho những thành viên chiến lược của mình khi
họ gặp khó khăn về tài chính, chưa thể thanh toán hết tiền hàng. Có thể
bằng cách hỗ trợ phần sở hữu hàng hóa của họ tại kho và tránh cho họ phải
trả trước một khoản tiền lớn trước khi lấy hàng. Điều này có thể xây dựng
mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và thành viên chiến lược.
 Dòng thanh toán
Công ty nên thiết lập một cơ chế thanh toán với phương thức và thời
gian hợp lý. Đồng thời cần có cơ chế kiểm soát quá trình thực hiện dòng
thanh toán để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Công ty phải có đầy đủ
thông tin về tình hình tài chính của các thành viên kênh. Qua đó, công ty
mới có thể thiết lập cơ chế kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn
hoặc mất khả năng thanh toán. Tuy vậy nhưng đối với một số các thành
viên quan trọng trong kênh công ty cũng nên có các hình thức hỗ trợ khi họ
gặp khó khăn về tài chính. Công ty nên chia các thành viên theo mức độ tin
cậy để có những biện pháp hỗ trợ hợp lý.
Nếu là bạn hàng lâu năm, có thể tin tưởng được thì không nhất thiết phải
đặt cọc trước.
Nếu là những cơ sở có vấn đề về tồn đọng trong thanh toán phải có các
chính sách phù hợp, có thể đặt cọc trước một khoản tiền hoặc có thể thế
chấp bằng tài sản.
Nếu là thành viên mới, nên thực hiện chặt chẽ theo các điều khoản đã ký
kết trong hợp đồng.
 Dòng xúc tiến

46. Dòng xúc tiến mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các
thành viên trong kênh với nhau. Các thành viên trong kênh phải xác định
hoạt động xúc tiến là công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trường. Cần
phải lập kế hoạch chia sẻ trách nhiệm và chi phí thực hiện các hoạt động
xúc tiến. Các thành viên kênh phải phối hợp với nhau xây dựng những
chương trình hợp tác xúc tiến. Số lượng nhân viên marketing của công ty ít
do vậy phải phối hợp với các thành viên kênh khác thực hiện quảng cáo,
giới thiệu sản phẩm mới thì các công việc này mới đem lại hiệu quả tốt.
 Dòng đặt hàng
Các dòng chảy trong kênh hoạt động phối hợp với nhau, luôn luôn vận
động, biến đổi do tác động của nhiều yếu tố như quản lý, chương trình
chiến lược, tài chính, đặc tính sản phẩm… Để quản lý được dòng đặt hàng
đòi hỏi dòng thông tin, dòng đám phán phải có hiệu quả. Tuy vậy, đối với
hoạt động phân phối hàng ngày ta không thể coi đó là hoạt động bất thường
được. Để thực hiện tốt hoạt động này, công ty nên xây dựng được quy trình
thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng tối ưu. Cần đơn giản hóa việc đặt
hàng, tăng cường vận dụng các công nghệ thông tin tiên tiến để từng bước
xây dựng hệ thống đặt hàng tự động và quản lý tồn kho bằng máy tính.
Thêm vào đó, thời gian đặt hàng, chờ đợi, giao hàng cần được rút ngắn.
 Dòng san sẻ rủi ro
Khi thiết lập mối quan hệ kinh doanh, công ty cần xác định rõ trách
nhiệm của mỗi thành viên trước những rủi ro. Nên tăng them các điều
khoản hỗ trợ của công ty cũng như phần trách nhiệm của các thành viên
kênh, hợp đồng thiết lập phải chặt chẽ về mặt pháp lý để hai bên có thể yên
tâm hợp tác tốt đẹp. Công ty cũng nên mua bảo hiểm của các công ty bảo
hiểm để tránh thiệt hại cho công ty.
b. Thường xuyên thực hiện các chương trình khuyến khích các
thành viên trong kênh

47. Hệ thống kênh phân phối của công ty là tương đối rộng vì vậy, việc các
thành viên kênh có hợp tác chặt chẽ, tốt đẹp với nhau hay không có ảnh
hưởng lâu dài đến hoạt động của toàn kênh. Do đó, công ty nên thường
xuyên có những biện pháp khuyến khích các thành viên kênh. Khi đã được
động viên các thành viên kênh có thể hoàn thành tốt phần công việc của
mình.
Để có thể thực hiện thành công các chương trình khuyến khích, trước
hết công ty phải chú ý tìm hiểu những nhu cầu, khó khăn của các thành
viên kênh, xem họ cần gì từ các mối quan hệ trong kênh. Bởi vì các trung
gian phân phối này là những doanh nghiệp độc lập, có mục tiêu riêng, sức
mạnh riêng, chiến lược riêng do vậy có những quan điểm rất khác nhau và
dẫn đến nhu cầu, mong muốn cũng khác nhau.
Có nhiều phương pháp để phát hiện nhu cầu và khó khăn cuả các thành
viên kênh mà công ty có thể áp dụng. Ví dụ, công ty có thể tự nghiên cứu
về thành viên kênh qua các nhân viên marketing của công ty. Hoặc có thể
sử dụng nguồn bên ngoài như các công ty nghiên marketing để tiến hành
tìm hiểu khó khăn, vướng mắc của các nhà phân phối của mình. Cách này
đảm bảo sự khách quan hơn là công ty tự mình thực hiện, nhưng lại tốn
kém về chi phí. Hoặc công ty có thể tiến hành kiểm tra đánh giá kênh phân
phối định kỳ. Mục tiêu cơ bản của phương pháp này là nhằm thu thập thông
tin để xem xét các thành viên kênh hoạt động như thế nào, mối quan hệ ở
đâu là bền vững, ở đâu là không bền vững.
Trên cơ sở những yêu cầu, mong muốn hay những vướng mắc của thành
viên kênh được tìm ra, kết hợp với khả năng hiện có của công ty, công ty sẽ
đưa ra những sự trợ giúp hợp lý.
 Đối với các thành viên chiến lược, công ty có thể thực hiện ưu tiên hỗ
trợ như:
Khẳng định vai trò của thành viên trong hệ thống kênh phân phối của
công ty.

48. Có những chương trình giảm giá đặc biệt.
Có những đề nghị giúp đỡ về tài chính nếu thành viên gặp khó khăn (ví
dụ tài trợ bằng hiện vật, bằng khoản nợ phải thu, thậm chí công ty có thể
cho vay theo thời hạn…).
Đề nghị một hình thức bảo đảm nào đó cho các thành viên (ví dụ đảm
bảo về giá cả, đảm bảo về hàng hóa…)
Trao đổi những khó khăn trong kinh doanh, các thành viên chiến lược
cùng hợp tác bàn bạc với công ty đưa ra các phương án, chính sách tốt nhất
để giải quyết vấn đề.
 Đối với các thành viên khác, công ty có thể đưa ra các hình thức hỗ trợ
như:
Áp dụng các mức chiết khấu, giảm giá
Cung cấp thông tin thị trường
Thực hiện các chương trình đào tạo cho nhân viên hiểu biết về thành
phần, tính năng, công dụng của thuốc nếu họ có khó khăn không hiểu để tư
vấn sản phẩm với khách hàng.
Có thể thực hiện trợ giá cho các thành viên kênh khi xin được trợ giá từ
phía hang sản xuất
Hỗ trợ về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm
Trợ giá vận chuyển
…
Như vậy, tất cả các biện pháp trên đều nhằm khích lệ tới các thành viên
kênh, tạo ra mối quan hệ liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh.
3. Bổ sung tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh
Hiện nay, tuy công ty đã đề ra những tiêu chí nhất định để chọn lựa từng
loại thành viên kênh riêng biệt nhưng những tiêu chí này vẫn còn chưa đầy
đủ. Công ty nên được bổ sung thêm một số tiêu chuẩn để có thể chọn được
các thành viên tốt hơn.
 Trước hết là dòng sản phẩm mà thành viên đang kinh doanh.

49. Đây là một tiêu chí quan trọng mà công ty nên chú ý quan tâm đến.
Công ty nên tìm hiểu về các loại thuốc mà nhà bán buôn hoặc bán lẻ đang
phân phối. Nếu các cơ sở này thường bán nhiều những loại thuốc có công
dụng tương đương hay là sản phẩm thay thế được các mặt hàng của công ty
hoặc đã là thành viên lâu năm của những đối thủ cạnh tranh thì công ty
không nên tập trung tiếp cận và đặt mối quan hệ với họ. Tuy nhiên, nếu
công ty có thể đàm phán thu hút những cơ sở này thành thành viên kênh
của mình cũng là một điều rất tốt mặc dù việc thu hút, thuyết phục họ có
thể khó khăn hơn và làm tốn kém nhiều chí phí.
Do vậy, công ty nên ưu tiên, quan tâm đến việc thiết lập quan hệ với
những nhà phân phối đang kinh doanh dòng sản phẩm không cạnh tranh
trực tiếp với sản phẩm của công ty.
 Thứ hai là tiêu chuẩn về tài chính - thanh toán.
Tiêu chuẩn này đã được công ty đề ra nhưng thực tế đòi hỏi những
thông tin về khả năng tài chính của thành viên khá đơn giản. Thường chỉ là
xác nhận về các nguồn vốn của họ. Như thế không đầy đủ và đôi khi còn
thiếu chính xác. Số lượng vốn chưa nói lên được khả năng về tài chính
cũng như thanh toán tiền hang của các nhà phân phối đó.
Công ty nên đánh giá tình hình tài chính, tín dụng của trung gian thương
mại bằng cách thu thập số liệu, các chỉ tiêu sau:
- Vốn, doanh thu, khả năng sinh lãi, giá trị tồn kho trung bình.
- Khả năng thanh toán (khả năng thanh toán hiện hành và khả năng
thanh toán nhanh).
- Cơ cấu tài chính (hệ số nợ và khả năng thanh toán lãi vay).
- Năng lực hoạt động (vòng quay tiền, kỳ trả tiền bình quân…).
Sau khi tính được các chỉ tiêu này, công ty có thể đem so sánh với các
cơ sở đã là thành viên kênh của công ty mà có cùng quy mô để phân tích
tình hình tài chính và đưa ra sự lựa chọn đúng đắn.
 Thứ ba là tiêu chuẩn về đạo đức kinh doanh.

50. Uy tín là một yếu tố quan trọng để đảm bảo mối quan hệ trong kinh
doanh, đặc biệt trong kinh doanh dược phẩm. Trước đây, công ty có đưa
yếu tố này vào làm tiêu chí để chọn lựa thành viên kênh nhưng lại chỉ đối
với nhà cung cấp còn chưa áp dụng với các thành viên khác. Việc tuyển
chọn các nhà bán buôn cũng như các nhà bán lẻ không quan tâm đến tiêu
thức uy tín, đạo đức trong kinh doanh thì có thể ảnh hưởng trực tiếp đến uy
tín của doanh nghiệp. Vì lợi ích của mình, các cơ sở này sẵn sang sử dụng
các biện pháp gian lận thương mại như bán hang giả, hoặc có thể bán hang
nội địa giả làm hang ngoại nhập, hoặc bán tăng giá so với giá mà công ty
quy định… Và đến khi bị khách hàng khiếu nại, những điều này sẽ làm mất
lòng tin của các nhà phân phối khác đối với công ty, tác động xấu đến hoạt
động phối hợp trong kênh. Chính vì vậy, lựa chọn những thành viên kênh
có uy tín, đạo đức không chỉ đối với nhà cung cấp mà còn các trung gian
phân phối khác là rất cần thiết. Tuy nhiên, uy tín và đạo đức trong kinh
doanh là một chỉ tiêu định tính khó xác định cụ thể. Công ty có thể đánh
giá qua phỏng vấn trực tiếp, tìm hiểu các trung gian thương mại, nhà phân
phối khác hoặc trực tiếp qua khách hang. Dựa vào đó, công ty đưa ra những
xếp loại và tuyển chọn cho mình những thành viên kênh tốt một cách đúng
đắn.

51. KẾT LUẬN
Qua đề án nghiên cứu trên, ta đã thấy được những lý thuyết cơ bản về hệ
thống phân phối hàng hóa trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm. Và ta
cũng thấy được hệ thống kênh phân phối có vai trò quyết định đến sự tồn
tại và phát triển của các doanh nghiệp. Đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập
tổ chức thương mại quốc tế WTO, tất cả các ngành kinh doanh nói chung
và ngành kinh doanh dược phẩm nói riêng đều có những sự biến chuyển
lớn. Áp lực cạnh tranh ngày càng trở nên ác liệt hơn. Đối với công ty
TNHH thương mại và DP Hưng Việt, hoàn thiện hệ thống phân phối dược
phẩm là một trong những chính sách rất quan trọng và cần thiết để giúp
công ty có thể cạnh tranh, phát triển trên thị trường dược phẩm.
Đề án đã đưa ra khái quát về tiềm năng phát triển thị trường dược phẩm
cùng với thực trạng hoạt động kinh doanh và hệ thống phân phối hiện hành
của công ty. Thông qua những số liệu phân tích cho thấy: Trải qua 7 năm
kể từ khi thành lập đến nay, công ty Hưng Việt đã vượt qua không ít những
khó khăn và cũng đạt được nhiều thành tựu nhất định. Tuy nhiên, các kênh
trong hệ thống kênh phân phối của công ty còn không ít bất cập, hạn chế
nhất là trong điều hành chưa được thông suốt và chưa đạt được hiệu quả
như mong đợi.
Trên cơ sở điều kiện hoàn cảnh thị trường và thực trạng hoạt động cũng
như những mục tiêu, định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới,
đề án đã đưa ra một số kiến nghị, giải pháp từ việc tổ chức hợp lý kênh
phân phối hang hóa, tăng cường quản lý các dòng chảy trong kênh, thường
xuyên thực hiện khuyến khích thành viên kênh đến bổ sung các tiêu chuẩn
chọn lựa thành viên kênh đúng đắn, hợp lý hơn. Tất cả giải pháp được đề
xuất nhằm mục đích giúp công ty hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược
phẩm. Nhờ đó, công ty có thể cạnh tranh và đứng vững trên con đường
kinh doanh của mình.

52. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
 GS.TS. Trần Minh Đạo, Giáo trình Marketing căn bản, Nhà xuất bản Đại
học Kinh tế quốc dân, năm 2006.
 TS. Trương Đình Chiến, Giáo trình Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất
bản Thống kê, năm 2004.
 Philip Kotler,Giáo trình Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Thống kê,
năm 1997.
 PGS.TS. Hoàng Minh Đường – PGS.TS. Nguyễn Thừa Lộc, Giáo trình
Quản trị doanh nghiệp thương mại tập 1, Nhà xuất bản Lao Động-Xã hội,
năm 2005.
 Dự thảo “Các định hướng chiến lược phát triển ngành công nghiệp dược
Việt Nam giai đoạn đến năm 2010”, Bộ Y tế - Cục quản lý dược Việt
Nam.
 Một số Thông tư, Quyết định về việc ban hành nguyên tắc, tiêu chuẩn
“Thực hành tốt phân phối thuốc” và “Thực hành tốt nhà thuốc” của Bộ Y
tế năm 2007.
 Các số liệu và báo cáo tài chính hang năm của công ty Hưng Việt.
 Trang web của Hiệp hội sản xuất kinh doanh dược Việt Nam
(http://www.vnpca.org.vn/index.asp) và của Cục quản lý dược Việt Nam
(http://www.cimsi.org.vn/cqldvn/)
 Một số trang web, sách, báo, tạp chí khác.