Es una sistematizacion que he realizado en el 2003 de Experiencias de Desarrollo Economico Local sometidas a un proceso de analisis participativo con los actores locales e involucrados en las iniciativas.
3. Índice
Presentación 5
Resumen Ejecutivo 7
Introducción 11
Agencia de Promoción Económica Local del Municipio de Estelí 13
Agencias de Desarrollo Económico Local (ADELs) 23
Cluster Lácteo de Boaco-Chontales 29
Comunidad Indígena de Mozonte 37
Consejo Departamental de Desarrollo Sostenible de Río San Juan
(CODESO) 49
Corporación de Desarrollo Económico Local (CODELSA) 57
Fomento de la artesanía en la Meseta de Los Pueblos.
Masatepe, Catarina, Nandasmo, Niquinohomo, San Juan de Oriente 67
Recomendaciones 75
Lista de personas entrevistadas 77
Bibliografía 81
Abreviaturas 85
3
5. Presentación
.
ADELs -León
A instancias de la Asociación de Municipios de Nicaragua (AMUNIC), en
octubre de 2002 se realizó una presentación de las experiencias de Desarrollo
Económico Local en Nicaragua. Entre las experiencias que participaron, dos fueron
seleccionadas para representar a Nicaragua en la II Conferencia Centroamericana
por la Descentralización del Estado y el Desarrollo Local (CONFEDELCA),
realizada en Guatemala en octubre del mismo año.
Durante dicho evento regional, la presentación de Nicaragua en la mesa
temática de Desarrollo Económico Local provocó controversia por los logros y las
limitantes de las experiencias en el marco de una visión regional y de integración.
Surge, entonces, la necesidad de analizar en forma independiente cuáles son las
limitaciones, los obstáculos y los problemas que enfrentan las diferentes
organizaciones que promueven y apoyan estas iniciativas, así como estudiar las
capacidades de los diferentes actores y beneficiarios del desarrollo local.
En el marco de los preparativos de la Tercera Conferencia Centroamericana por
la Descentralización del Estado y el Desarrollo Local (CONFEDELCA III), que este
año se realiza en nuestro país, ofrecemos a nuestras autoridades locales y otros
actores públicos y privados interesados en el tema, esta publicación que aborda
algunas experiencias seleccionadas. Estas experiencias aportan al Desarrollo
Económico local, a juicio del investigador Luis Montalván, quien realizó un trabajo
de síntesis que procura la sistematización de algunas iniciativas que se han gestado
en distintos municipios de Nicaragua para promover el desarrollo desde el nivel
local.
5
6. AMUNIC agradece a PROFODEM-GTZ el apoyo en la concepción y el
financiamiento brindado a la consultoría, que confiamos aportará al conocimiento
del quehacer de los gobiernos municipales en su gestión por lograr el desarrollo
sostenible, así como a la reflexión y discusión en Nicaragua de este tema
estratégico.
Nos permitimos señalar que las conclusiones y recomendaciones aquí
plasmadas son responsabilidad del autor y no reflejan, necesariamente, la opinión
o criterios de AMUNIC o de la Cooperación Técnica Alemana (GTZ).
Managua, septiembre de 2003.
Luis Sarantes Marín
Alcalde de El Jícaro
Presidente de AMUNIC
6
7. Luis Montalván Avendaño Resumen Ejecutivo
El estudio que tienen en sus manos
Para SNV, DEL implica al menos
Experiencias de Desarrollo Económico las siguientes condiciones:
Local pretende sistematizar algunas • Articulación de actores en
iniciativas que se han gestado en el territorio a diferentes
Nicaragua para promover el desarrollo niveles.
desde el nivel local. Debe advertirse
• Gobierno local en un rol
que no están aquí contenidas todas las
relevante como facilitador
iniciativas existentes, sino sólo una
(enabling conditions).
muestra representativa.
• Capacidad local de formar y
reproducir (know how y
La visión del expertise).
Desarrollo • Participación ciudadana y
Económico Local enfoque de género.
• Capacidad de movilizar
(DEL) recursos locales para el
desarrollo.
Al analizar estas experiencias surge
la necesidad de establecer un marco de • Valor agregado de las
referencia acerca de qué se entiende por iniciativas en relación al
Desarrollo Económico Local (DEL) y medio donde se
cuáles son las condiciones que lo implementan (capital social,
definen. capacity building).
• Desarrollo económico
En un estudio realizado para la ambientalmente sostenible.
Agencia Técnica de Cooperación
Holandesa SNV, a finales de 2001, se Fuente:Visión del SNV sobre
establece: Desarrollo Económico Local,
2001.
7
8. "...El concepto de DESARROLLO Desarrollo Económico Local, tendiendo
ECONÓMICO LOCAL (DEL) suele a simplificar su alcance en dos campos
prestarse a múltiples interpretaciones, que están estrechamente
en ocasiones de hace más hincapié en la interrelacionados: desarrollo local y
gestión local y en lo local, o a veces se desarrollo económico.
lleva al extremo de lo económico y las
consecuencias que ello puede tener en Las experiencias que hacen más
lo local. énfasis en desarrollo local propugnan
por fortalecer los instrumentos de
DEL pretende integrar la gestión participación a nivel local y el acceso de
local con las iniciativas económicas que los ciudadanos a los niveles de consulta,
se implementan en el territorio, diseño y decisión de las políticas
considerando la participación de públicas.
hombres y mujeres..."
Las experiencias que están más
(Experiencias de Desarrollo concentradas en desarrollo económico
Económico Local en Nicaragua, enero trabajan en el fortalecimiento de la
2002, sin publicar, SNV, Jazmine Solís y oferta de servicios para el desarrollo
Luis Montalván). económico (crédito, capacitación,
asistencia y promoción empresarial,
En la realidad abordada por este entre otros).
estudio, la existencia de estrategias de
desarrollo desde el nivel local es
limitada y en pocos casos hay niveles de Los impactos de las
articulación que ayuden a su experiencias
implementación; lo que se encuentra es
un proceso de construcción de En términos generales, a excepción
estrategias que pasa por el consenso y de la Corporación de Desarrollo
la participación. Económico Local (CODELSA),
Masatepe, y en menor medida el cluster
Los actores institucionales existentes lácteo de Boaco-Chontales y las
en los territorios a diferentes niveles agencias de desarrollo económico local,
tienen claro lo que desean, pero hay no se ha encontrado suficiente
limitaciones en cuanto a la capacidad información de los impactos y
de implementar sus propuestas y lo que resultados de las iniciativas en el
tienen que hacer para lograrlo. Las terreno económico, dado que son ante
capacidades de los diferentes actores en todo procesos organizativos en marcha,
los diferentes niveles para asumir sus con propuestas económicas a
responsabilidades son aún incipientes a desarrollar o aún en una fase muy
nivel técnico, jurídico, instrumental y de inicial.
cultura de participación ciudadana.
En el caso de CODELSA y Masatepe
Se han encontrado diferentes se han realizado evaluaciones y
interpretaciones del concepto de valoraciones, pero centradas en los
8
9. objetivos y actividades planteadas por El rol de las
los proyectos y no necesariamente a
partir de los cambios en la población municipalidades
meta que participa de los mismos.
Situación similar se presenta en los Los gobiernos locales han venido
otros casos, pero sin obviar el aporte evolucionando de su rol clásico de
que las iniciativas están haciendo en un prestadores de servicios hacia el rol de
terreno por descubrir, como es el asumir las funciones anteriores y ser
desarrollo económico local. gerentes del desarrollo local. Este
proceso debe verse como una espiral de
Visto en perspectiva, puede indicarse desarrollo (círculo virtuoso) que se
que hay tendencias positivas en el crear obliga a enfrentar las limitaciones de
y disponer de condiciones facilitadoras carácter institucional, jurídico y de
para que los diferentes actores del capacidades existentes.
territorio se involucren en el desarrollo
económico de una forma diferente y Se han venido conformando
con aportes más novedosos asociaciones de municipios para
(experiencias de CODELSA, apoyarse mutuamente en las tareas a
organizaciones de productores de enfrentar, pero falta aún definir
Masatepe, organizaciones de ganaderos agendas claras y priorizar las tareas.
en Boaco-Chontales).
Los niveles de institucionalidad son
No siempre este proceso ha contado incipientes y ello se expresa en
con todas las condiciones y estructuras municipales muy
presupuestos para su implementación vulnerables a los cambios cuando hay
como el involucramiento o liderazgo del nuevos gobiernos en la municipalidad;
gobierno local, pero es identificable en son inestables y con limitada capacidad
la mayoría de las experiencias un líder de movilizar recursos locales.
que mueve a los demás y los involucra
en la construcción de una agenda En las experiencias abordadas
común. destaca la participación activa de las
municipalidades en CODELSA, Río San
En las experiencias de Estelí, Juan, Masatepe (en la fase inicial),
Mozonte y Río San Juan, los impactos Estelí, las ADELs y en menor medida en
más relevantes están relacionados con Mozonte, estando ausente en el cluster
el proceso organizativo para construir lechero de Boaco-Chontales.
una visión compartida, la confianza y la
movilización de los esfuerzos locales Es importante hacer notar que no en
como condiciones necesarias para las todos los casos hubo participación
tareas del desarrollo económico local. activa de las municipalidades desde el
inicio, sino que fueron involucrándose
paulatinamente, en la medida que la
iniciativa arrancaba.
9
10. Los roles asumidos por la En la mayoría de los casos hay
municipalidad con más beligerancia debilidades en cuanto a la
son: implementación de sistemas de
información, monitoreo y evaluación de
• Promotor del consenso y la los procesos de desarrollo económico.
organización (Estelí). En el ámbito local no se cuenta con
• Liderazgo de los procesos recursos técnicos y herramientas para
(Consejo Departamental de la organización y sistematización de la
Desarrollo Sostenible de Río San información; además, existen
Juan (CODESO), a través de la limitaciones para monitorear y evaluar
asociación de municipios). tanto los procesos como sus resultados.
• Facilitación de condiciones (Telica,
Quezalguaque).
• Movilización de
recursos locales (Telica,
Quezalguaque).
• Soporte técnico de los
procesos (es el más
limitado, pero presente
en Estelí y Río San
Juan).
10
11. Luis Montalván Avendaño Introducción
En octubre de 2002 se realizó una temática de Desarrollo Económico
reunión de presentación de las Local suscitó agitada polémica en
experiencias de Desarrollo Económico cuanto a los logros y limitantes de las
Local (DEL) en Nicaragua, organizada experiencias en el marco de una visión
por la Asociación de Municipios de regional y de integración.
Nicaragua (AMUNIC). Participaron
once experiencias de diferentes AMUNIC, junto con PROFODEM-
departamentos y ámbitos de ejecución, GTZ, quiere contribuir al conocimiento
dos de las cuales fueron seleccionadas y diseminación de las experiencias de
para representar a Nicaragua en la II Desarrollo Económico Local, con la
Conferencia Centroamericana por la difusión de siete casos relevantes en el
Descentralización del Estado y el país, cuyos logros y retos se convierten
Desarrollo Local (CONFEDELCA). en un punto de referencia para las
organizaciones locales y los gobiernos
Las seleccionadas fueron: la de municipales. Para la comprensión de las
Masatepe y los Pueblos de Fomento de experiencias sistematizadas se presenta
la Pequeña Industria, ejecutada por el el análisis bajo la siguiente estructura:
Instituto para el Desarrollo y la
Democracia (IPADE) con la asistencia 1. Enfoque
financiera de la Cooperación Austriaca; 2. Modelo de gestión
y la presentada por el Centro de 3. Condiciones básicas para la
Promoción del Desarrollo Local implementación
(CEPRODEL) y la Corporación de
Desarrollo Local (CODELSA), en los 4. Recursos
municipios de Telica y Quezalguaque. 5. Sostenibilidad
6. Factores claves del éxito
Durante la II CONFEDELCA, la 7. Perspectivas y tareas pendientes.
presentación de Nicaragua en la mesa
11
13. Agencia de Promoción
Económica Local del
Municipio de Estelí
Luis Montalván Avendaño
1. Enfoque
El municipio de Estelí enfrenta, necesidad de contar con un
como todos los municipios del país, una instrumento para la promoción del
serie de problemas relacionados con la desarrollo económico, con amplio
infraestructura, la producción y la respaldo y representatividad entre los
organización de los procesos de sectores, organizaciones e instituciones
participación. del territorio, conformándose la
Agencia de Promoción Económica Local
El gobierno local, en coordinación del Municipio.
con otras instituciones y
organizaciones del municipio, La Agencia se presenta como una
desarrolló un proceso de participación y instancia ejecutiva de la gestión
construcción de consenso a partir del conjunta, pero con más énfasis en las
Comité de Desarrollo Municipal y luego acciones planificadas, con alta
la organización de mesas temáticas, capacidad propositiva sobre los
para elaborar el Plan Estratégico del problemas claves del municipio y sus
Municipio. alternativas, identificando opciones
para el desarrollo y formulando a nivel
Una vez avanzada la organización en técnico las diferentes alternativas.
función del Plan, se concluyó en la
13
14. 2. Modelo de gestión
En el contexto del municipio de El modelo ha funcionado por la
Estelí, la Agencia es un producto voluntad del gobierno local de consultar
obtenido a través del trabajo constante con todos los sectores e incorporar sus
del gobierno local con los diferentes propuestas en el diseño de las
sectores, para ponerse de acuerdo en la soluciones, analizando con realismo las
definición de sus prioridades y el limitaciones y dificultades de diferente
quehacer inmediato de la municipalidad índole que se enfrentan, dentro de un
en términos de gobernabilidad y marco de cooperación.
consenso.
Otra característica a destacar es el
proceso de construcción de capacidades
Alcaldía de Estelí
a nivel local, estimulado más
fuertemente después del Huracán
Mitch, en 1998.
3. Condiciones básicas
para la implementación
Consenso para organizaciones de cooperación y de
determinar prioridades organizaciones locales; cuenta el
municipio con uno de los tejidos
A partir de 1997, la Alcaldía de Estelí sociales más desarrollados en
se propuso la elaboración del Plan comparación con otras regiones y
Estratégico, valorándolo como una municipios del país, sin ignorar los
necesidad para el futuro del municipio. problemas y limitaciones que en su
La propuesta fue planteada a las aprendizaje han tenido las mismas.
organizaciones existentes, instituciones
públicas, organizaciones de Los principales objetivos en la etapa de
cooperación, centros de estudio y de arranque, para elaborar y contar con un
investigación. Plan Estratégico, estaban dirigidos a1:
Cabe destacar que en la Región • Contar con un instrumento para
Norte, y en particular en Estelí, es alta el ordenamiento de la ciudad y del
la densidad y presencia de municipio.
1 Plan Estratégico de Reconstrucción y Desarrollo del Municipio de Estelí (PERDE,
octubre 2000).
14
15. • Tener un espacio de discusión y necesidades claves y sus propuestas de
diálogo para proponer políticas y solución.
recomendaciones para el
desarrollo del municipio. Voluntad política y
• Integrar en la propuesta a todos participación
los sectores económicos y de
población (urbanos, suburbanos y El proceso, a partir de 1999, se ha
rurales, con igualdad de caracterizado por una voluntad política
oportunidades en sus propuestas). determinada del gobierno local de
• Considerar efectos de la migración consulta con los diferentes sectores y
del campo a la ciudad y de las una alta participación de todos los
ciudades y comarcas del norte a la sectores, organizaciones sociales,
ciudad y municipio de Estelí. instituciones públicas y privadas,
organismos no gubernamentales y
Los diferentes sectores participaban agencias de cooperación, entre otras. La
por la motivación de contar con un institucionalización de la participación
espacio de diálogo donde exponer su se inició con la conformación de mesas
problemática y definir de común temáticas para abordar las diferentes
acuerdo sus prioridades y la forma de problemáticas del municipio.
abordarlas, considerando la
integralidad en la búsqueda de
soluciones.
Luis Montalván Avendaño
Identificación de la
demanda
Después de la experiencia de
enfrentar el Huracán Mitch y con la
presión de las demandas generadas por
los sectores más vulnerables de la
población que fueron afectados por el
fenómeno, el gobierno local decidió
Recursos para fomentar
continuar con el proceso de
planificación, pero integrando las la iniciativa
demandas de la reconstrucción en
Las principales fuentes de
función de una perspectiva que fuera
financiamiento y acompañantes del
consistente con la visión de desarrollo
Plan Estratégico fueron a nivel externo:
del municipio.
la Cooperación Española, el Centro
Iberoamericano de Desarrollo
Todos los sectores fueron
Estratégico Urbano (CIDEU), ciudades
consultados en un proceso sistemático,
europeas hermanadas con Estelí, el
para identificar cuáles eran sus
Consejo Nacional de Hermanamientos
15
16. Holanda-Nicaragua y el Servicio Articulación de los
Técnico Alemán de Cooperación diferentes sectores en
Internacional. una dirección común
A nivel del municipio, las En la fase inicial, la articulación de
organizaciones, instituciones y sectores actores públicos y privados se dio de
aportaron sus propios recursos y forma más relevante con las
tiempo para facilitar el desarrollo del organizaciones sociales y los
proceso. organismos no gubernamentales y en
menor medida, o casi mínima, con el
sector privado tradicional (empresas
medianas y grandes), pero se involucró
al sector privado informal en la etapa
de arranque del Plan.
A continuación se visualiza la
estructura organizativa para la
elaboración del Plan2.
2 Plan Estratégico de Reconstrucción y Desarrollo del Municipio de Estelí (PERDE,
octubre 2000).
16
17. Construcción de técnica. Son también espacios de
institucionalidad gestión y consolidación de recursos y
respaldo para las iniciativas
El proceso desarrollado en Estelí para presentadas, a fin de movilizar a los
la conformación de la Agencia confirmó sectores y actores involucrados en la
la necesidad de ir construyendo una solución de sus problemas.
institucionalidad emergente que ayude
a la consecución de los objetivos y que Las mesas están integradas por
no tenga una vida coyuntural en instituciones y organizaciones que
función de recursos externos o de forman parte o están vinculadas a la
propuestas de corto plazo. misma problemática. Tienen un
funcionamiento reglamentado por ellas
Las mesas temáticas se han mismas en función de las prioridades y
constituido en espacios de la agenda que establezcan.
coordinación, construcción y
elaboración conjunta de propuestas que Las mesas temáticas existentes y sus
son retomadas por las instituciones áreas de atención son:
especializadas para su elaboración
17
18. Las mesas temáticas plantean sus El objetivo de la Agencia es
propuestas y requerían de un contribuir a la dinamización de la
instrumento ejecutivo que facilitara y actividad económica en el municipio,
fuera líder en la construcción de las con la participación de la mayor
soluciones. Es así que surgió la Agencia, cantidad de actores, fomentando la
en vista de las limitaciones de la figura inserción laboral, la formación y
municipal y por razones de creación de empleo, dada la creciente
desconfianza en el caso del Comité de presión de la migración rural hacia la
Desarrollo Municipal (CDM). ciudad.
Instrumentos ejecutivos El ámbito de la Agencia va más allá
de la ciudad, hacia el área rural del
Para dar continuidad al proceso de municipio y los municipios cercanos,
participación suscitado en las mesas dado el flujo de nuevos ciudadanos que
temáticas del Plan Estratégico, y en llega presionando por servicios,
particular la Mesa de Desarrollo vivienda y empleo, en una ciudad que
Económico y Social, se constituyó como ya está presionada por la demanda de
una empresa municipal la Agencia de sus ciudadanos.
Promoción Económica Local de Estelí
como instrumento ejecutivo, a "Los servicios de la
diferencia de la mesa, que es más de Agencia son:
gestión e intercambio de información.
En la Agencia participan actores de la – Identificar las áreas claves que
sociedad civil, instituciones públicas, tienen potencial en el municipio,
sector privado, ONGs, con el liderazgo para explotar sus fortalezas y
del gobierno local. convertir las ventajas
comparativas en ventajas
La decisión de constituirla como competitivas.
empresa municipal está sustentada en
las potestades y derechos que la Ley de Se ha realizado un estudio de
Municipios confiere a las Alcaldías para mercado que identificó en
organizar y constituir empresas, si éstas términos generales las
están dirigidas a fortalecer o facilitar la siguientes áreas:
gestión local. Es una decisión más de
carácter jurídico que funcional. En el sector agropecuario,
mejorar el uso actual y
La Agencia tiene respaldo de la potencial del suelo para
cooperación internacional por parte del preservar, conservar y
Ayuntamiento de Barcelona y del ONG optimizar la capacidad agrícola.
catalán Proyecto Local, además de estar Potenciar los minifundios a
en gestión con la cooperación través de una producción
holandesa y danesa para la atención de intensiva.
otros proyectos.
18
19. En el sector secundario, – Promover la diversificación de las
especializar la mano de obra inversiones locales.
para la maquila de
manufactura y electrónica, – Desarrollar y explotar el potencial
Promover nuevas iniciativas agroecoturístico del municipio".
empresariales en torno a la
micro, pequeña y mediana
Fuente: Agencia de Promoción
empresa (MIPYME). Económica Local, Estelí, Alcaldía de
Estelí, 2002.
En el sector terciario, convertir
a Estelí en el centro de Sus clientes son los actores
abastecimiento para el norte de existentes en el territorio y las agencias
Nicaragua y en el corredor de cooperación externa interesadas en
turístico de entrada a Las promover procesos de desarrollo.
Segovias.
4. Recursos
Los recursos para promover la respaldo político e institucional de los
iniciativa son facilitados ministerios y entes del sector público
primordialmente por la cooperación que apoyan a sus delegaciones para que
externa, a través del Ayuntamiento de se involucren en este proceso, pero sin
Barcelona, CIDEU y el Consejo de disponer de fondos para operativizar el
Hermanamientos de Holanda. mismo.
A nivel interno los
diferentes actores
(clientes) participantes
facilitan recursos en la
medida de sus
posibilidades, sin
disponer de fondos
Luis Montalván Avendaño
destinados a ello de
forma específica.
No se cuenta con
recursos del nivel
nacional para apoyar
este proceso, sólo el
19
20. 5. Sostenibilidad
En la fase de arranque y La Agencia debe ser ubicada como el
organización para la elaboración del resultado de un proceso que ha iniciado
Plan Estratégico, hasta la años atrás: el Plan Estratégico, las
implementación de las mesas Mesas Temáticas, y finalmente el
sectoriales, ha habido participación de instrumento, la Agencia.
las diferentes instituciones y sectores
organizados en función de objetivos Los logros de la primera etapa están
comunes previamente establecidos, que relacionados con la construcción de
se vinculan con un objetivo general de consenso y la facilitación del camino
lograr el desarrollo integral del para las acciones posteriores, con
municipio y el mejoramiento del nivel información sobre las potencialidades y
de ingreso y de vida de sus habitantes. las ventajas comparativas del
municipio, destacando como más
A fin de tener capacidad de ejecución relevantes:
y movilización de recursos propios, de
la cooperación y del sector privado, se • Construcción de una instancia de
constituye un instrumento: la Agencia coordinación y consenso para el
de Promoción Económica Local. desarrollo económico en el
municipio.
La Agencia de Promoción Económica
Local es una instancia especializada • Realización de un estudio de
para la administración de fondos de los mercado sobre el potencial del
diferentes proyectos, sin ser un banco municipio.
de fomento de desarrollo, sino más bien
una unidad de formulación,
administración y gestión de recursos • Promoción de la creación de un
que pueden ser de diferentes fuentes. observatorio comercial.
• Generación de un movimiento de
cualificación del empleo y de
facilitación de la inserción laboral
en convenios con universidades y
centros de formación tecnológica
existentes en la región.
Alcaldía de Estelí
20
21. 6. Factores claves del éxito
• Liderazgo responsable y claro del • Conocimiento de las ventajas
gobierno local en todo el proceso. comparativas y competitivas del
municipio, a través del estudio de
• Participación y consulta mercado.
permanente.
• Propuestas claras a la cooperación
• Acercamiento e integración sobre las tareas a realizar y que
progresiva del sector privado. requieren de asistencia y recursos.
• Integración de las universidades y • Constitución de un equipo técnico
centros de generación y difusión con calificación adecuada para las
del conocimiento. tareas claves de la Agencia, con
asesoría externa oportuna.
• Integración de ámbitos urbano y
rural. • Respaldo político al más alto nivel
a lo interno de la Alcaldía (el
Alcalde preside el Consejo de
Dirección de la Agencia).
7. Perspectivas y tareas pendientes
Las principales • Los hallazgos identificados en el
perspectivas para el estudio de mercado sobre las
gobierno local son: ventajas comparativas y
competitivas del municipio deben
• La consolidación del proceso traducirse en iniciativas de
iniciado (Plan Estratégico) y del inversión que tengan el más
instrumento para el desarrollo amplio respaldo de todos los
económico (Agencia) requiere sectores y sean capaces de
también de un respaldo político a movilizar recursos locales en las
nivel central y de recursos mismas, para generar empleo y
transferidos que le permitan mejorar el ingreso.
decidir y ejecutar de acuerdo con
las prioridades establecidas en el • Muchas de las iniciativas
territorio. económicas planteadas desde la
Agencia pueden sobrepasar el
ámbito municipal, de ahí que deba
21
22. pensarse en esquemas de • Información y asesoría
intervención entre varios empresarial.
municipios o a nivel • Mejoramiento de la calidad.
departamental. • Inteligencia de mercados.
• Proyectos de respaldo al
• La Política Nacional de sector rural que integren
Descentralización debe facilitar producción y servicios (Agro
instrumentos, recursos y transformación).
capacidades a los niveles
territoriales y reconocer el camino
avanzado en las diferentes • Apoyar la creación de nuevas
experiencias. En el caso de Estelí, actividades económicas y
la Agencia es una experiencia a ser estimular el espíritu
considerada e integrada emprendedor.
necesariamente en el diseño de
estrategias nacionales y/o para la • El empleo y la integración laboral
región. siguen siendo asignaturas
pendientes a nivel nacional y en la
Entre las tareas región también. La Agencia tiene
la posibilidad de potenciar la
pendientes para la
calificación de la fuerza laboral del
Agencia destacan: municipio, vinculando la
capacidad instalada a nivel de
• Estimular un clima de fomento
formación con la demanda actual
empresarial en el municipio, a
y potencial del mercado en la
través de los programas
región.
existentes, mediante políticas
orientadas a incrementar la
calidad y competitividad de las • Avanzar junto con el sector
empresas en Estelí, con iniciativas privado en la identificación,
que estimulen a mejores definición y venta de los
resultados como concursos y productos del municipio (oferta
premios a la calidad, fondos para para competir), posicionándolo en
la innovación, fondos mejor ubicación frente al mercado.
concursables de inversión mutua
(productor y programas).
• Estimular la diversificación de la
oferta de servicios con productos
más especializados acorde con la
demanda de las empresas, tales
como:
22
23. Agencias de Desarrollo
Económico Local (ADELs)
ADELs -León
1. Enfoque
Las Agencias de Desarrollo Las Agencias se caracterizan por:
Económico Local (ADELs) an sido
creadas y legalizadas a través de • Estructura organizada
decretos presidenciales en función de representativa en su ámbito.
una estrategia de intervención
ministerial3 para propiciar la • Presencia y alcance territorial
concertación y el desarrollo a nivel definido.
departamental. Son entidades con
autonomía administrativa, financiera,
técnica y funcional, con personería • Espacio de diálogo social y
jurídica propia, patrimonio definido y concertación.
responsabilidades claramente
identificadas. • Facilitadoras de la planificación
del desarrollo económico
La primera generación de Agencias4 local.Instrumento de lucha contra
nace como concepto en medio de un la pobreza.
proceso posterior a los conflictos
armados en la región centroamericana,
• Facilitadoras de servicios.
y en particular en el país.
3 Durante el gobierno de Doña Violeta Barrios fueron creadas por el Ministerio de
Bienestar Social.
4 ADEL Ocotal y ADEL Jinotega (Nicaragua); ADEL Morazán y ADEL Chalatenango
(El Salvador), ADEL Pérez-Zeledón (Costa Rica) y ADEL Ixcam (Guatemala).
23
24. • Promotoras del desarrollo • Interlocutoras para la cooperación
empresarial. descentralizada.
• Estimuladoras de la participación La segunda generación de Agencias
de las mujeres valorizando su en Nicaragua (León y Granada) tiene
inclusión. más énfasis en el desarrollo económico
social, tomando como eje una fuerte
oferta de servicios financieros locales
• Vinculación con redes y para el desarrollo hacia las áreas
estructuras análogas. definidas por los actores como
estratégicas para el territorio.
2. Modelo de gestión
ADELs-León
Las ADELs, con más de ocho años de
vida institucional, han desarrollado
diversas iniciativas económicas que han
requerido de intensas y múltiples para contribuir al desarrollo sostenible
gestiones locales, nacionales e de pequeños y medianos productores,
internacionales a diferentes niveles. pequeñas empresas e iniciativas
económicas de impacto local.
La participación de los distintos
actores locales con perfiles personales, Su misión es ser facilitadoras
técnicos y profesionales distintos, tanto eficientes de oportunidades para el
sociales como económicos e ideológicos, desarrollo económico sostenible local
marcó un fuerte proceso de del pequeño y mediano productor,
compromiso, responsabilidad y pequeña y mediana empresa, a través
liderazgo que, confrontado con las de organizaciones locales
exigencias de la población, dio cabida a intermediarias que brinden servicios
varias iniciativas de proyectos. empresariales como crédito,
comercialización y promoción de
El modelo de la Agencia de industrias, entre otros.
Desarrollo Económico Local es un
espacio de concertación económica, En el transcurso de su desarrollo se
social y local, que pretende estar al han venido ajustando en su lógica
margen de cualquier incidencia política. operativa, partiendo de una estructura
funcional con participación operativa
Su visión estratégica de las mismas del Consejo Directivo inicial,
es convertirse en Agencias de evolucionando hasta convertirse en
Desarrollo Económico Local con una estructura profesional competitiva,
participación nacional e internacional, con un Consejo Directivo más similar al
que tienen las empresas.
24
25. 3. Condiciones básicas
para la implementación
Prestación de servicios al Ejecutoras Locales (UELs), cooperativas
más bajo costo de ahorro y crédito, asociaciones de
productores, alcaldías municipales,
Las ADELs deben ofrecer sus empresas de servicios. El concepto es
servicios a menor precio que la facilitar una oferta de servicios de alta
competencia (otras empresas de calidad, asistiendo en la cualificación de
caminos que puedan haber en la región la misma.
o microfinancieras que faciliten crédito)
con calidad, flexibilidad, eficiencia, Concertación de actores y
accesibilidad y servicios coherentes con participación
las necesidades de los productores. institucional
Sostenibilidad de la Las ADELS están formadas por un
institución amplio espectro de instituciones y
organizaciones locales como
La sostenibilidad debe lograrse a representantes locales de instituciones
través de la ejecución de sus proyectos y de gobierno, de los gobiernos locales, de
la creación de empresas rentables que organizaciones empresariales, de
aporten al desarrollo económico social. organismos no gubernamentales, del
sector financiero local y de las
Operación de los asociaciones regionales de municipios.
servicios a través de una
red de intermediarios El presidente del Consejo Directivo
cualificados es nombrado por los sectores
involucrados en cada una de ellas.
La operación de los servicios precisa
realizarse a través de Unidades
4. Recursos
Los recursos provienen fortalecimiento institucional, asesoría
fundamentalmente de fuentes externas técnica, promoción e inversión, redes y
y de los que se generan de los ingresos administración de proyectos.
por los servicios ofrecidos directamente
por las Agencias a través de las Sus principales clientes son ONGs,
empresas creadas. alcaldías locales, organizaciones de
productores, productores no
Los principales servicios son organizados, organizaciones
canalización de recursos, capacitación y empresariales locales y proyectos de
entrenamiento, organización, cooperación.
25
26. Una fuente destacable de fondos de empresas de caminos privadas que
las ADELs son los ingresos generados venden sus servicios al municipio,
por los fondos de crédito y la venta de formulación de proyectos).
servicios especializados (por ejemplo,
5. Sostenibilidad
Las ADELs existentes en Nicaragua ingresos para cubrir parcialmente
nacieron con una alta dependencia de gastos operativos, pero todavía no
recursos externos, sobre todo del participan de un espacio que les
PNUD; en el transcurso de su desarrollo permita contar con recursos
se han venido incorporando otros descentralizados del presupuesto
donantes, para diversificar las fuentes público; en todo caso, compiten como
de fondos, como el Banco un actor más en el territorio para la
Interamericano de Desarrollo (BID), el búsqueda y captación de recursos.
Banco Mundial (BM), la Unión Europea
(UE) y la Fundación Inter Americana La segunda generación de Agencias,
(FIA), entre otros. y sobre todo León, cuenta con apoyo de
fondos externos para promover el
Las actividades internas y la venta proceso de acercamiento y
de servicios les han permitido generar concertación.
6. Factores claves del éxito
• Participación de todos los actores • Dinamización de la oferta de
e instituciones en el territorio. servicios en el territorio.
• Respaldo político al más alto nivel • Actuación como un interlocutor
del gobierno central. de los actores locales en su etapa
inicial.
• Recursos externos permanentes
en su etapa de nacimiento y • Promoción de la participación.
desarrollo.
• Intervención en actividades y
• Inclusión de los gobiernos locales áreas dinámicas a nivel
y participación de los mismos en económico.
los procesos de definición de
prioridades.
26
27. 7. Perspectivas y tareas pendientes
Las perspectivas:
• Mejoramiento de los resultados, si
logran actuar como apoyo a las
fuerzas locales y como instancia
ejecutiva de las mismas para su
fortalecimiento.
• Descentralización de la
administración de fondos de
crédito hacia instancias
especializadas.
• Concentración en el
fortalecimiento institucional de
los gobiernos locales,
facilitándoles instrumentos para
el desarrollo.
• Actuación como catalizadores y
filtro de racionalización de las
ADELs-León
acciones focalizadas hacia el
territorio.
• Cualificación de los procesos de
Las tareas pendientes:
consulta a fin de mejorar la
calidad de la participación • Evaluación de los logros y
ciudadana. limitaciones de los modelos de
Agencias existentes para
identificar las mejores opciones.
Luis Montalván Avendaño
• Movilización recursos locales en
función de las prioridades
establecidas.
• Contribución al fortalecimiento
de las instancias locales de
planificación y ejecución.
27
29. Cluster Lácteo
de Boaco-Chontales
Luis Montalván Avendaño
1. Enfoque
De acuerdo con lo planteado en la permitan interactuar y compartir
Estrategia Nacional de Desarrollo, el experiencias y conocimientos para
cluster es un grupo de productores reducir los costos de operación e
produciendo lo mismo en áreas incrementar los márgenes de
geográficas cercanas el uno del otro, que rentabilidad mayores que en una sola
pueden constituir una base para la empresa.
oferta y demanda de servicios
especializados. El enfoque de cluster en Nicaragua es
reciente y requiere de una conjunción
En lo referido a la división de trabajo, de actores (cluster institucional o task
se puede lograr en las diferentes fases force) para su promoción,
del proceso una especialización de estos fortalecimiento y consolidación, lo que
productores. Si se toma como unidad de teóricamente necesita de la
referencia la aglomeración de empresas, participación de los sectores público y
en vez de una empresa sola se pueden privado y de las organizaciones de
establecer con mayor claridad los productores.
espacios de la demanda de servicios
agregados y la nueva oferta que se En la iniciativa que se aborda, Boaco-
puede construir en base a economías de Chontales es un proceso de
escala y operaciones de mayor volumen. acercamiento entre los productores (la
demanda) y los oferentes de servicios
A partir de un rubro y/o de una (sector público y privado) que se ha
cadena productiva, se pueden establecer venido dando de forma paulatina, más
relaciones en todas las direcciones, que por la presión y necesidad de los
29
30. productores para competir que por un enfoque de racionalidad y
proceso dirigido desde el gobierno y las ordenamiento para dirigir las acciones
entidades especializadas en el inicio. En hacia objetivos y metas comunes
su desarrollo se ha avanzado en un acordadas con los productores.
2. Modelo de gestión
De acuerdo con datos de estudio del responsabilidades en el corto, mediano
Instituto Nicaragüense de la Pequeña y y largo plazo.
Mediana Empresa (INPYME) y la
Organización de las Naciones Unidas La constitución a nivel nacional de
para el Desarrollo Industrial (INPYME- una Comisión del Cluster Lácteo y el
ONUDI)5 sobre el potencial del sector: apoyo de la Comisión Nacional de
Competitividad persiguen dar
"El sector lácteo en Nicaragua está racionalidad y dirección a las acciones
caracterizado por una considerable en el sector, orientándolas hacia
concentración de entidades públicas y resultados e integración en el mercado.
privadas, actores principales y agentes
externos, en este sentido podemos Del lado de los productores (la
contabilizar 29 instituciones de apoyo demanda) hay un proceso de
al sector con diferentes especialidades: organización, mejoramiento de la
• 4 estatales sin incluir a las actividad productiva y aglomeración en
municipalidades función de acceder a nuevos servicios y
• 5 gremiales tener capacidad de ofrecer mayores
• 11 internacionales volúmenes de producción que les
• 4 ONGs y permitan ser más competitivos.
• 5 organizaciones financieras no
convencionales".
Luis Montalván Avendaño
La presencia institucional es amplia
y en ocasiones puede duplicar o
triplicar acciones que se orientan hacia
el sector. A lo largo del proceso 1999-
2002 se ha venido dando, desde la
oferta, un proceso de encuentro y
acercamiento para llevar los servicios al
sector, pero aún adolece de una
racionalización que permita optimizar
las inversiones y definir acciones y
5 Ver Diagnóstico del Potencial del Sector Lácteo en Nicaragua, INPYME-ONUDI,
1999.
30
31. Las velocidades de los dos procesos Hay consenso entre los productores, en
(oferta y demanda) pasan por la que ellos son quienes deben definir y
realidad de los problemas que los decidir la velocidad y dirección de la
productores enfrentan día a día, pues conformación del cluster, ya que son
sus necesidades pueden sobrepasar la ellos los que están asumiendo los
oferta coyuntural de los actores que principales riesgos con sus fincas y sus
apoyan el cluster en ese momento o que recursos.
no lo hacen en el momento oportuno.
3. Condiciones básicas
para la implementación
Los productores definen y distorsiones en el trabajo con los
su interés y la velocidad productores y la consecución de logros.
del proceso
Respaldo político de los
En la experiencia analizada se ha niveles nacional,
confirmado, por declaraciones de los departamental y
productores de Boaco, Chontales y sus municipal
organizaciones, que son ellos la pieza
clave en la conformación del cluster y De los niveles nacional,
ellos conocen más que los actores departamental y municipal se espera
externos sus verdaderas capacidades respaldo político e institucional a la
para definir los tiempos y plazos de las gestión de los productores, mediante la
acciones en la conformación de un promulgación de políticas que
cluster. estimulen la competitividad y atraigan
a los mismos a nuevas modalidades de
Intervención articulada participación en la producción.
de los actores externos
de apoyo
Luis Montalván Avendaño
La participación de actores externos
de diferente tipo (ONGs, proyectos,
organismos del Estado,
microfinancieras y otros) requiere una
intervención articulada y
crecientemente racional en su relación
con los productores. Su rol de
facilitadores y no propietarios del
proceso es vital para evitar duplicidades
31
32. Recursos financieros y
tecnológicos transferidos
directamente a los
productores y sus
organizaciones
Luis Montalván Avendaño
Se requiere transferir a los
productores recursos financieros y
tecnológicos del sector público y
privado, que les permitan desarrollar
nuevos escalones en la producción y
con mayores niveles de participación en
el proceso de agregar valor en la cadena.
4. Recursos
El proceso de organización del momento, en velocidades que pueden
cluster lácteo ha contado con recursos ser diferentes de acuerdo con los niveles
externos de múltiples instituciones, de desarrollo de las zonas integradas en
habiendo –como ya se indicó– una el clúster (Boaco, Chontales, Nueva
oferta de más de 34 actores Guinea).
institucionales de diversa índole que
están vinculados en el apoyo a la Los recursos aportados por los
cadena del sector lácteo. productores son claves en el tamaño y
volumen de las inversiones que se
En el avance del proceso se espera piensan realizar, dado que muchos de
introducir un criterio de racionalidad y los recursos externos serán en calidad
costo/beneficio en función de de crédito y quienes deben asumir los
optimizar los recursos en las riesgos son los productores mismos.
actividades y tareas claves en este
5. Sostenibilidad
En la etapa inicial y de producción y ventas que permitan una
establecimiento (todavía pendiente de mejor sostenibilidad financiera.
definir los tiempos y actores) se
considera un alto margen de A nivel organizativo, si se relaciona
dependencia de recursos externos. su consolidación con los resultados
obtenidos y los logros a nivel
En una etapa posterior se prevé, a económico, podrá pensarse en una
nivel financiero, volúmenes de maduración y desarrollo de las
32
33. organizaciones gremiales de diversificación de compradores y de
productores a organizaciones mercados, para evitar los efectos de una
empresariales para vender servicios o dependencia monopólica (experiencia
mantener ambas. El posicionamiento actual con PARMALAT).
en el mercado estará ligado a la
6. Factores claves del éxito
• Involucramiento creciente de los • Existencia de mercado favorable
productores en función de sus que estimule la organización
propias necesidades y proyectos. productiva.
• Conocimiento constante del • Grandes empresarios que puedan
sector por parte de los actores que jugar un rol activo importante en
intervienen desde el nivel externo. la modernización del sector,
introduciendo tecnologías y
• Consulta permanente con los procesos, cuyos costos no son
sectores de parte de las soportables para los productores
organizaciones de productores de de mediana y pequeña escala.
forma incluyente.
• Respaldo político del gobierno a
• Trabajo por resultados más que nivel nacional y local como factor
por protagonismos de las vital en el diseño de políticas que
organizaciones y/o dirigentes, estimulen el sector.
dado que los afiliados demandan
respuestas y servicios, más que • Cooperación internacional que
promesas. favorezca a las organizaciones del
sector orientadas al mercado en
• Coordinación entre los actores función de los productos que
locales y los externos para ofrecen.
desarrollar los servicios de apoyo
a la consolidación del cluster.
33
34. 7. Perspectivas y tareas pendientes
A nivel nacional se A nivel de la región de
requiere: intervención (Boaco-
• Fomento de políticas Chontales):
macroeconómicas y de comercio • Establecimiento del centro de
exterior que brinden gestión. Se tiene como perspectiva
oportunidades razonables de fundamental formar un centro de
competir en los mercados gestión del sector lácteo Boaco-
internacionales. En lo referido al Chontales, financiado en forma
sector externo se deben fomentar mixta por el sector público y los
acuerdos y mecanismos regionales productores, cuya función sea
para neutralizar las prácticas de asesorar a los productores en la
comercio desleal, exigir búsqueda de canales de
certificados de protección y de comercialización, en sus
sanidad agropecuaria para las operaciones de mercado y en sus
importaciones de productos e gestiones en pro del desarrollo.
insumos agropecuarios. • Establecimiento de alianzas de
• Mejoramiento de la eficiencia de cooperativas.
la red nacional de • Se pretende fortalecer la
comercialización láctea, con el fin organización de la Alianza
de reducir la brecha entre los Cooperativa Amerrisque, la cual
precios que se les paga a los integra al 24% de los productores
productores en las plantas de leche de la zona seca de
acopiadoras y los precios que Chontales (Comalapa, Cuapa,
pagan los consumidores. Juigalpa y Acoyapa), más los
• Política de generación y municipios de Santo Tomás, San
transferencia de tecnología. Pedro (también de Chontales) y
• Creación de un banco de fomento las comarcas de El Triunfo (Nueva
agropecuario con reglas claras de Guinea) y El Guabo (Santo
operación. Tomás). Se cuenta como potencial
• Adecuación de la política integrante al municipio de Santo
tributaria a nivel nacional y Domingo, Chontales.
municipal. • Ampliación de la capacidad
• Políticas de ordenamiento productiva instalada.
territorial que enfaticen en el • La Cooperativa de Queseros
aprovechamiento y manejo Cantores de Boaco iniciará
adecuado de los recursos durante el año 2003 la
naturales. La integración de los construcción del centro de acopio
territorios debe promover el y producción de lácteos en el
desarrollo equilibrado de las municipio de Boaco, financiado
regiones del país. por el Fondo de Crédito Rural
34
35. (FCR), con la asesoría de INPYME identificar los vectores que
y ONUDI. producen la mastitis, con el
• Este centro será construido de propósito de evitar dicha
acuerdo con todas las enfermedad y establecer un
especificaciones sanitarias que programa de inseminación
establece la ley. artificial que sea implementado
• La Cooperativa de Servicios por los productores capacitados
Múltiples de Acoyapa tiene como por la Agencia para el Desarrollo
meta establecer un programa de Internacional de Estados Unidos
sanidad animal que permita (AID) en esta especialidad.
Luis Montalván Avendaño
35
37. Comunidad Indígena
de Mozonte
Luis Montalván Avendaño
1. Enfoque
La comunidad indígena de Mozonte naturales, oferta de servicios y
fue constituida previo a la constitución relaciones con los gobiernos local y
del Estado nacional y, tal como se central.
define en sus estatutos 6, su naturaleza
es autónoma y unitaria alrededor de la
comunidad que la constituye. "El Pueblo Indígena de
Mozonte es una entidad
A partir de 1999 el proyecto histórica anterior a la formación
TROPISEC de la Unión Europea inició del Estado nicaragüense, es una
un proceso de fortalecimiento de los entidad jurídica y social de
pueblos indígenas de Las Segovias, para carácter autónomo integrada por
ayudar a su legitimación como los descendientes de los antiguos
entidades de derecho público en lo habitantes del Común del Pueblo
referido a su organización, Indígena de Mozonte, que tiene
institucionalidad y dominio sobre su como misión la unidad de la
territorio, en los aspectos relacionados casta indígena y el mejoramiento
con las áreas vitales de las de sus condiciones de vida".
comunidades: producción, educación, Fuente: Plan Estratégico de la
administración de los recursos Comunidad Indígena de
Mozonte, 2001.
6 Ver Estatutos de la Comunidad Indígena de Mozonte, abril 2001.
37
38. La problemática en la zona se • Sequía ascendente.
expresa en:
• Erosión de los suelos.
• Baja demanda educativa en los
centros escolares existentes en las
comunidades; los niños y las niñas • Bajos rendimientos de la
son una fuerza de trabajo más agricultura.
dentro de la familia.
La población indígena de Mozonte
• Cadena de analfabetismo. La conserva elementos de identidad
educación, la enseñanza, el propios, como sus territorios; la tierra
obtener conocimiento se sigue siendo un símbolo importante
considera un recurso fuera del dentro de su cosmovisión.
alcance de sus posibilidades.
La comunidad definió como su
prioridad, iniciar y desarrollar un
• Aislamiento geográfico y político. proceso de búsqueda y legitimación de
su propia autoridad, rescatando los
• Exclusión de la representación valores, tradiciones y formas de
política. autoridad ancestrales, que son además
respaldadas por la Constitución y leyes
específicas de la materia.
• Sentido de identidad en fase
germinal. Los actores externos, en particular el
Proyecto de Capitalización de los
• Cosmovisión del mundo y de la Productos de Trópico Seco
vida en construcción. (TROPISEC), Ayuda en Acción y la
Asociación de Municipios de Nueva
• Aculturación progresiva. Segovia (AMUNSE) orientaron sus
esfuerzos –entre un conjunto de
acciones iniciales– hacia el
• Agricultura de subsistencia. redescubrimiento y empoderamiento
de las autoridades locales; el
• Baja calidad del empleo. facilitamiento del proceso de
integración del Consejo de Ancianos y
la Junta Directiva; y la discusión de sus
• Degradación del medio ambiente.
Estatutos, previa consulta con las
comunidades que integran el pueblo
• Mal uso y explotación intensiva indígena de Mozonte.
de los recursos naturales, en
Luis Montalván Avendaño
especial los bosques de confieras,
por gente ajena a la comunidad.
38
39. 2. Modelo de gestión
Con la participación de los miembros Se ha logrado avanzar en el proceso
de la comunidad se ha desarrollado un democrático de elección de sus propias
modelo que privilegia los siguientes autoridades y evitar que un mismo
aspectos: grupo controlara siempre todo en
relaciones provechosas con las
• Institucionalización creciente de autoridades locales.
sus propias instancias: Asamblea
Indígena, Consejo de Ancianos y
Junta Directiva.
• Conocimiento progresivo de su Antes, según Doña Consuelo
realidad y de los problemas que Rivera, existían solamente las
deben atender. Juntas Directivas y funcionaban
sólo los domingos, los cargos de
• Priorización de acciones en base a dirección los ocupaban sólo
sus fortalezas y oportunidades. hombres, las mujeres no
teníamos acceso dentro de los
• Participación y fortalecimiento del
cargos de la Junta y sólo se
ejercicio democrático, a través de
trabajaba con el problema de la
consultas y mecanismos de
tenencia de la tierra, no se
comunicación constantes a lo
preocupaba nadie por el rescate
interno de la comunidad.
de la cultura, por ordenar tantas
cosas que en la Comunidad
Indígena han estado sólo
• Recomposición de las relaciones engavetadas; entonces no había
con las instituciones del gobierno participación de los mismos
local. indígenas de aquí de Mozonte.
En las elecciones internas de
• Abordaje del problema de la tierra autoridades indígenas, sólo
como una prioridad de toda la participaban ocho o diez familias
comunidad. del casco urbano de Mozote y de
las comunidades. Ahorita hay
una buena participación.
• Rescate y conocimiento de su
propia historia. Fuente: Entrevista de Ayuda en
Acción a Consuelo Rivera,
Se ha dado un proceso de mayor 13/01/2003.
participación y especialización de las
personas que trabajan en la Junta
Directiva y del Consejo de Ancianos.
39
40. Se han conformado micro regiones El centro motor del modelo de
(territorios definidos por características gestión es la organización misma; en la
agro socio económicas similares), para medida en que ésta se institucionaliza y
ampliar los niveles de participación y de fortalece en las bases y sus estructuras,
incidencia. Esta organización facilita el surge como un producto rescatado de
trabajo de las autoridades de la su práctica social y se convierte en un
comunidad, porque la mayor capital compartido de la comunidad.
problemática está en las comunidades.
El papel de los actores externos ha
sido fortalecer el proceso endógeno de
Cada micro región está la comunidad, incidiendo en aquellos
conformada por tres factores claves que determinan su éxito
comunidades cercanas entre sí y o poco avance.
la sede de todas ellas siempre es
la figura de la Comunidad Tal como se indica en el
Indígena. En cada micro región organigrama, el poder descansa en el
existe una Junta Directiva está Consejo de Ancianos y en el tendido
integrada por 7 miembros; pero organizativo creado en las comarcas.
después el resto de la población y
los representantes de
organismos, iglesias, etc, (por
ejemplo el delegado del
Ministerio de Salud, el Delegado
de la Iglesia, el que representa a
la Policía, el Comarcal de la
Alcaldía, el Consejo de Ancianos,
que allí se encuentran) pasan a
formar parte de ese Comité
Micro Regional.
Fuente: Entrevista de Ayuda en
Acción a Consuelo Rivera,
13/1/03
Luis Montalván Avendaño
Luis Montalván Avendaño
40
41. Fuente: Plan Estratégico de la Comunidad Indígena de Mozonte, abril 2001.
3. Condiciones básicas
para la implementación
Participación de la procesos han recreado y empoderado a
población indígena los pobladores, rescatando y
fortaleciendo su orgullo y autoestima
La reactivación de la organización ha de ser indígenas.
tenido como presupuesto básico el
haber logrado un amplio proceso de Reconstrucción de la
participación de las comunidades a institucionalidad
través de sus comités micro regionales y
obtener una representatividad idónea Antes del proceso, la presencia
de los ancianos de cada comunidad, institucional de la comunidad indígena
para dotar de legitimidad dichos era mínima y estaba sujeta a las
procesos. disposiciones del gobierno municipal.
Con la reasunción de sus
La población tiene su participación responsabilidades como organización se
de forma más amplia a través de la ha dado un proceso de gestión y
Asamblea Indígena y en la elección del cogestión ante las autoridades locales y
Comité Micro Regional, el Consejo de ante las instituciones que, de forma
Ancianos y la Junta Directiva. Estos externa, inciden en el municipio.
41
42. La comunidad indígena incide en la los acuerdos de amigable
administración local, el usufructo y entendimiento que se puedan construir,
arrendamiento de las tierras para que tengan fuerza legal y no se
comunales, los permisos de explotación presenten en el futuro problemas de
de los recursos maderables; y es interpretación, sobre todo en lo
reconocida por los ciudadanos no relacionado con recursos, tierra y
indígenas como una autoridad efectiva recaudación de impuestos.
a la que debe recurrirse cuando se trata
de asuntos que tienen que ver con el Funcionamiento
desarrollo del municipio. constante de las
instancias de dirección
Roles y espacios de la Comunidad
definidos de las Indígena
autoridades
Las diferentes instancias de dirección
En el ejercicio de la gestión –a través de la Comunidad Indígena han logrado
de procedimientos y acuerdos, no muy un nivel de funcionamiento constante y
fácilmente en algunas ocasiones, pero han recibido asistencia especializada en
respaldados por las leyes del país– se desarrollo organizativo y liderazgo, lo
han ido definiendo los roles y espacios que ha ayudado a revalorizar los
en los que la comunidad indígena puede elementos históricos de la dirigencia
y debe participar, sin que ello erosione indígena.
el rol del gobierno local, sino
complementándolo. La Asamblea Indígena, el Consejo de
Ancianos y la Junta Directiva tienen, en
Debe precisarse que este proceso sus respectivos niveles de
parece tener mucho camino por delante funcionamiento, relaciones
y que los procedimientos y normas horizontales con las autoridades locales
(acuerdos municipales) deben superar y de otro tipo con los actores externos;
son interlocutores cuya idoneidad no es
puesta en duda por los miembros de su
comunidad y tampoco por los no
miembros.
La oficina de la Comunidad Indígena
se ha logrado constituir un centro de
Luis Montalván Avendaño
referencia en cuanto a información y
servicios para la comunidad, lo que
tiene su impacto en el sentido de
ubicuidad y existencia de la misma
organización.
42
43. Redimensionamiento de Rescate de la identidad
la participación femenina cultural indígena
Las mujeres han logrado romper La identidad cultural del ser indígena
mitos e integrarse en los diferentes y sentirse orgulloso de serlo es uno de
niveles de participación, a pesar de la los logros intangibles más destacables
tradición histórica de limitados del trabajo de la comunidad indígena,
espacios para las mujeres. dado el abandono al que estaban
sometidos históricamente por los
En los diferentes niveles diferentes gobiernos en los últimos 50
organizativos de la comunidad años.
participan mujeres, al igual que en el
Consejo de Ancianos. A nivel de las Con el proceso de rescate ha venido
iniciativas económicas apoyadas por la también un rescate de valores que se
comunidad también hay una convierte en una condición necesaria
participación relevante de mujeres. para el mismo desarrollo y
fortalecimiento de la Comunidad
Indígena.
4. Recursos
El proceso de maduración y • Conocimiento de su propia
fortalecimiento de la iniciativa fue realidad (autodiagnóstico).
auspiciado por actores externos, como • Elaboración participativa de
los ya citados (TROPISEC, Ayuda en proyectos en base a las
Acción, AMUNSE) y otros, quienes prioridades de la comunidad.
estaban convencidos de que no puede • Asistencia y acompañamiento
haber desarrollo económico en las sistemático a las iniciativas
familias pobres, si no hay desarrolladas.
organizaciones locales consolidadas que
tengan una visión clara de lo que • Formación de líderes y asistencia
quieren lograr, con participación organizativa.
femenina destacada y una visión del • Asistencia para su labor de
manejo y uso sostenible de los recursos incidencia con el gobierno local y
naturales7. actores nacionales.
• Participación en organizaciones de
Los actores externos apoyaron segundo grado e iniciativas a nivel
acciones dirigidas a: nacional.
7 Memoria Final TROPISEC 1996-2002, octubre 2002.
43
44. En los próximos años tienen previsto
desarrollar nuevas iniciativas, para las Para los miembros de la
cuales han conseguido fondos y Comunidad Indígena, su
recursos con la Unión Europea y otros principal activo es haber logrado
donantes; lo fundamental para ellos ha reanimar la participación de los
sido que si organizados tienen una indígenas y abrir caminos y
visión común y objetivos claros de lo nuevas voluntades para el futuro,
que quieren lograr, el camino será más defendiendo sus recursos y el
fácil de recorrer. aprovechamiento racional de los
mismos.
5. Sostenibilidad
La sostenibilidad ha sido planteada programas nacionales como INPYME,
por la Comunidad Indígena como un el Ministerio de Fomento, Industria y
reto para coadyuvar al desarrollo del Comercio (MIFIC), y el Instituto de
modelo organizativo. Se ha considerado Desarrollo Rural IDR-BID entre otros.
que no es posible que la organización
ancle en el grupo social, si no hay Dada la problemática de gran peso
razones, motivaciones que acerquen a en el sector de la agricultura, la
los miembros de la comunidad a su comunidad tiene previsto fomentar
organización. iniciativas que ayuden a optimizar los
rendimientos y diversificar el uso del
Bajo la perspectiva anterior, la suelo en las parcelas, para lograr mayor
comunidad indígena se ha planteado valor agregado.
como factor clave la promoción de
iniciativas económicas que generen Desde el punto de vista organizativo,
empleo y riqueza para sus miembros. la sostenibilidad está relacionada con
los logros y el nivel de
Hasta la fecha se han organizado tres institucionalización que las diferentes
microempresas: de artesanía, de cal y de instancias de la Comunidad Indígena
muebles. La empresa de fabricación de logren en el corto y mediano plazo.
artesanías es la que ha obtenido más Con asistencia externa han elaborado
éxito, ya que es una actividad vinculada su plan estratégico para identificar las
al acervo histórico de la comunidad. Ha perspectivas claves y las principales
contado con apoyo de instituciones y acciones a desarrollar8.
8 Ver Plan Estratégico de la Comunidad Indígena de Mozonte, diciembre 2001.
44
45. 6. Factores claves del éxito
• Formación del Consejo de • Representatividad a nivel nacional
Ancianos mediante la mediante la comisión étnica.
participación del pueblo indígena.
• Conocimiento de su propia
• Organización que defienda los realidad; se cuenta con un
derechos de los indígenas. diagnóstico del pueblo indígena.
• Conocimiento y divulgación de • Asesoría jurídica y asistencia
leyes indígenas mediante permanente.
capacitaciones jurídicas, con el
apoyo de actores externos. • Estatutos y reglamentos propios
que regulen el funcionamiento
• Formación de promotores. interno.
• Grupos con visión empresarial. • Plan estratégico y definición de
prioridades.
Luis Montalván Avendaño
45
46. 7. Perspectivas y tareas pendientes
"Las principales • Desarrollo empresarial de las
perspectivas han sido unidades productivas
definidas por la identificadas.
Comunidad Indígena en
la elaboración de su Plan • Diversificación de la producción y
Estratégico y son: mejoramiento de los niveles de
ingresos de los indígenas.
• Fortalecimiento de la
institucionalidad del pueblo • Protección ambiental y
indígena. mejoramiento del abastecimiento
de agua para consumo humano.
• Avance en la promoción de la
equidad de género.
• Desarrollo comunitario a través
del trabajo de promotoría.
Luis Montalván Avendaño
46
47. Las tareas pendientes
más relevantes son9: • Educación ambiental a la
población indígena.
• Fortalecimiento institucional de la
organización (consolidación de la • Capacitación y asistencia técnica a
organización, capacitación, productores/as a través de
asesoría legal, reconocimiento de promotores/as de desarrollo local.
las autoridades municipales y del
Estado…) • Identificación del potencial
productivo.
• Profundización de la promoción
de la participación comunitaria. • Conformación de una empresa
comercializadora de los productos
• Creación de un banco de tierras fabricados por los miembros de la
comunales, para desarrollar comunidad indígena (cal,
proyectos productivos de artesanías, muebles y mármol).
autosostenibilidad.
• Realización de estudio de mercado
• Consolidación de la capacidad para identificar posibles clientes o
organizativa de los miembros y de consumidores, con miras a
la organización comunitaria, a establecer el mercado de los
partir del estudio de los Estatutos productos de las empresas
y las leyes indígenas, que les productivas.
permita conocer mejor su
funcionamiento y apropiarse de la • Capacitación a los empresarios en
organización. áreas claves para el desarrollo
empresarial.
• Organización de las mujeres,
niñez y juventud. • Diagnóstico ambiental.
• Desarrollo económico productivo • Fomento del manejo y
de las mujeres, creando recuperación de micro cuencas
oportunidades de trabajo. hidrográficas.
• Formación y capacitación a • Impulso de programas de
mujeres y jóvenes. reforestación con especies nativas
y frutales en las comunidades.
• Establecimiento de granjas
avícolas, porcinas y caprinas,
• Conservación de suelos y agua".
administradas por mujeres.
9 De acuerdo a lo considerado en su Plan Estratégico y confirmado en entrevista a
Consuelo Rivera, Presidenta de la Junta Directiva de la Comunidad Indígena de
Mosonte.
47
49. Consejo Departamental de
Desarrollo Sostenible
de Río San Juan (CODESO)
Luis Montalván Avendaño
1. Enfoque
El Consejo Departamental de anterioridad. Los resultados de la
Desarrollo Sostenible de Río San Juan coordinación, la necesidad de continuar
(CODESO) es un espacio de con el proceso y profundizarlo y el
concertación que aglutina a los aislamiento de comunicación con el
diferentes actores públicos y privados resto del país contribuyeron a la
del departamento. Fue creado por una búsqueda de alternativas para lograr
ordenanza de seis alcaldías para mayores niveles de incidencia,
estimular el desarrollo local de forma aprovechar las oportunidades y crear
integral en su ámbito, atraer acciones y sinergias a partir de los espacios
recursos para la inversión, así como compartidos.
definir prioridades departamentales.
CODESO se define a sí mismo como:
La Secretaría Técnica del CODESO
está a cargo, por mandato de sus “Órgano de amplia participación
miembros, de la Asociación de institucional de los diferentes actores
Municipios de Río San Juan (AMURS). de desarrollo del Departamento de Río
San Juan que busca promover procesos
CODESO tiene sus antecedentes en de participación, coordinación y
el proceso de concertación de actores concertación entre los mismos y cuidar
alrededor del proyecto SIAPAZ y de las el cumplimiento de los principios y
iniciativas ambientales y de desarrollo objetivos del desarrollo sostenible”10.
sostenibles impulsadas con
10 Visión Estratégica. CODESO, Asociación de Municipios de Río San Juan (AMURS).
2001.
49