1.
M.I.A.
Modelo Integrado
de assessment

2.
En el siglo XX
La gestión empresarial
buscaba mejoras de
productividad.
Se trató de
alinear el trabajo
de las personas para reducir
Ineficiencias

3.
Fue una época dominada por el desarrollo de métodos
y sistemas de gestión eficientes, basados en el avance
tecnológico y el diseño de procesos y herramientas.
Se basó centralmente en la idea de alinear sus acciones y
sus tiempos mediante procesos de trabajo que redujeran
la dispersión, la discrecionalidad y la falta de coordinación.

4.
En los últimos 30 años
comenzaron a manifestarse dos evidencias:
1
2
Las empresas podían equiparar con facilidad
los niveles de productividad de sus competidores, generando una
Falta de diferenciación y paridad competitiva
las empresas más exitosas usaron el conocimiento de las personas
para transformar su modelo de negocios

5.
Las empresas comenzaron a considerar la idea
que el capital humano es el principal recurso de la
organización para:
tomar
decisiones
generar
conocimiento
innovar
construir
relaciones
liderar

6.
Entonces, la cuestión es...
¿Cómo
movilizar,
comprometer y
desarrollar
a las personas?
??
??

7.
casos
de fra
82%
Una investigación realizada por Marble Tree Group pone de
relieve que más del 80% de los encuestados consideran que
las iniciativas tomadas para movilizar, comprometer y
desarrollar el talento de sus empleados no habían
tenido ningún resultado práctico sobre los
niveles de desempeño de la organización y de las
propias personas.

8.
Existen varias razones que podrían ayudarnos
a comprender este fenómeno, pero aquí nos
interesa destacar una:
El insuficiente conocimiento de las
características y rasgos de cada
persona concreta.

9.
El fenómeno humano es muy
complejo y los modos y
herramientas
que se utilizan para comprenderlo
son insuficientes.

10.
Las herramientas
tradicionales
no han sido efectivas....

11.
Las evaluaciones de desempeño
juzgan el rendimiento
pero no explican sus
causas.

12.
Los sistemas de
gestión por competencias
catalogan conductas y actitudes deseables,
subestimando
la relación entre ellas y las características o
rasgos personales de la gente.

13.
Las
credenciales educativas
no son garantía
de un buen desempeño

14.
assessment
tradicionales reducen el análisis
Los sistemas de
del potencial de desempeño a
conceptos importados de la clínica
terapéutica o a test de inteligencia lógica

15.
El conocimiento intuitivo
de los jefes sobre las personas
suele adolecer de una perspectiva
sistemática y está cargado de mucha
subjetividad

16.
El déficit de conocimiento sobre las personas
tiene muchas y muy importantes consecuencias
prácticas, que se traducen en los
siguientes problemas,
todos ellos muy habituales en las organizaciones:

17.
Fracaso de los
programas de capacitación
y desarrollo de personas

18.
Ineficiencia de las
prácticas de conducción
ante la diversidad de perfiles personales

19.
Dificultad para
identificar, desarrollar y retener
individuos con alto potencial

20.
Errores frecuentes en la
definición de
promociones internas

21.
NUESTRA PROPUESTA ES:
M.I.A.
Modelo Integrado
de assessment
Ofrece una
perspectiva multidimensional
para identificar las características que
determinan las
potencialidades y limitantes
de una persona en relación
a tareas y ambientes específicos
Despliega un
diagnóstico pivoteando
sobre cuatro núcleos
que determinan el potencial
de desempeño que resulta del perfil
personal del individuo

22.
Perfil
cognitivo
conductual
Capital
relacional
PERFIL
Perfil
de
interacción
Perfil
motivacional

23.
PERFIL COGNITIVO/CONDUCTUAL
Las estructuras
neurofisiológicas
frontal
izquierdo
frontal
derecho
determinan significativamente
los modos de percibir, pensar,
relacionarse, y actuar.
basal
izquierdo
basal
derecho
Ciertas funciones y características
personales están enraizadas en
determinadas regiones y
estructuras del cerebro.

24.
Nuestro Modelo Integrado de
Assessment identifica perfiles
cognitivos-conductuales combinando
las herramientas de dos autores:
Frontal Izquierdo
Frontal Derecho
. .
. .
Katherine Benziger
Robert y Grover Bolton
Basal Izquierdo
Perfil Ideal
Basal Derecho
Perfil de la persona
Cuando un puesto demanda un conjunto de rasgos que
coinciden con la estructura personal del individuo,
su capacidad potencial de desempeño es alta.
Y viceversa.

25.
PERFIL MOTIVACIONAL
Motivación y desempeño, como todos
sabemos, están estrechamente vinculados
La cuestón es definir que entendemos por motivación
y descubrir que moviliza a cada persona particular.

26.
MOTIVACIÓN:
Balance entre los moviles personales
y el grado en que logramos realizarlos.
El modelo analiza los
móviles dominantes de las personas,
clasificándolos en cuatro tipos o áreas
y ocho subtipos

27.
TIPO 1: MATERIAL
20
12
20
16
0
MATERIAL DEFENSIVO
Se preocupa por mantener
lo ya alcanzado
MATERIAL EVOLUTIVO
Aspira a crecer y progresar

28.
TIPO 2: EXPRESIVO
20
10
17
0
EXPRESIVO CREATIVO
Es movilzado por una
tendencia a expresarse
en cada cosa que debe hacer
EXPRESIVO IDENTITARIO
Su preocupación personal
es la proyección de una
identidad prestigiosa, respetada
y valiosa para los demás y para
ellos mismos.

29.
TIPO 3: BIENESTAR
0
17
20
16
20
BIENESTAR VIVENCIAL
BIENESTAR VITAL
Su objetivo es vivir con pocas
tensiones y en armonía con
los demás
Aspira a un equilibrio
entre lo personal y lo laboral

30.
TIPO 4: SENTIDO
0
8
13
20
20
SENTIDO TRASCENDENTE
Se moviliza por temas
espirituales y por valores
SENTIDO EXISTENCIAL
Aspira a la plenitud a través
de la vida comunitaria y la
expresión de dones o vocaciones

31.
Tipo 1:
MATERIAL
12
20
10
16
20
Tipo 2:
EXPRESIVO
17
0
Tipo 3:
BIENESTAR
8
17
13
20
16
20
20
20
Tipo 4:
SENTIDO
La lectura combinada
ofrece un material muy
sustancial para entender
los compromisos más
profundos de la gente, y
–en particular- lo que puede
esperarse respecto del modo
de involucración con sus
tareas profesionales.

32.
PERFIL DE INTERACCIÓN
Nuestro Modelo MIA utiliza
tres herramientas combinadas
para diagnosticar el perfil de
interacción grupal, perfil que
ilustra las capacidades y
dificultades de la persona para
trabajar en equipo.
Estereotipos de
comportamiento
grupal
Potencial
de liderazgo
Estilo
negociador

33.
ESTEREOTIPOS
GRUPALES
7,3
6,6
SOCIOS
Un socio confiable y vital para todos
los miembros del equipo.
7,3
INTEGRADORES
ANIMADORES
CRITICOS
Esta herramienta ilustra el ROL
que la persona en cuestión
tenderá a desempeñar en el grupo
6,6
Alguien que integra al equipo
6,0
SOBREVIVIENTES
1
2
3
4
EGOCENTRICOS
5
6
7
8
9
6,6
DESINTEGRADORES
10
ESCEPTICOS
5,3
5,3
La capacidad de “animar”
La capacidad crítica

34.
TEST DE ESTILOS NEGOCIADORES
Este análisis pivotea sobre cinco factores
relativos a las capacidades negociadoras:
¿De qué manera
resuelve
la persona
diferencias
o conflictos?
La capacidad para ejercer la presión suficiente y
necesaria para proteger intereses y posturas propias.
La apertura para ofrecer y aceptar intercambios
constructivamente.
La competencia necesaria para evaluar todos los
elementos que están en juego.
La predisposición para llegar a consensos que
obedezcan más a los beneficios de conciliar que a
una mera actitud amistosa.

35.
POSICIONES DE LIDERAZGO
Se refiere a las tendencias o preferencias básicas
del individuo situado en posiciones de liderazgo.
Estilos preferidos
Estilo
DIRECTIVO
Estilo
PERSUASIVO
Estilo
PARTICIPATIVO
Estilo
DELEGATIVO
Además de entender la preferencia natural, es también
importante identificar el nivel de flexibilidad de la
persona para adaptar su estilo.
FLEXIBILIDAD SITUACIONAL
Muy efectivo
Muy poco efectivo
-24
-20
-16
-12
-8
-4
0
4
8
12
16
20
24

36.
CAPITAL RELACIONAL
Entendiendo por tal el
activo que surge de la
percepción de los demás
y que habilita al individuo
a ser más efectivo en sus
relaciones laborales.
En este ejemplo se ha medido
las percepciones de los colegas en lo que hace a las calidades como conductor, como
motivador, como articulador y
coordinador del desempeño de
los demás y como eficaz constructor de relaciones.

37.
Conviene resaltar
que lo más importante
de la herramienta
es la lectura combinada
de toda la información,
la cual se presenta en
un informe final, que
permite no solo conocer
profundamente a cada
individuo, sino también
sugerir cursos de acción
para que la empresa
pueda tomar decisiones.
Perfil
cognitivo
conductual
Capital
relacional
PERFIL
Perfil
de
interacción
Perfil
motivacional

38.
Perfil
cognitivo
conductual
Capital
relacional
M.I.A.
Modelo Integrado
de assessment
Perfil
motivacional
Perfil
de
interacción
Más información y contacto en: www.sociotecweb.com.ar