Este documento presenta una guía para que los emprendedores aborden los principales asuntos al iniciar una empresa de riesgo. Enfatiza la importancia de definir metas personales y de la empresa, evaluar la estrategia y si puede materializarse considerando recursos, organización e influencia del fundador. También destaca elementos clave de un plan de negocios como la gente involucrada, oportunidad y contexto del mercado, así como visualizar el riesgo y recompensa potencial del proyecto.

1. La Iniciativa Emprendedora de Harvard Business Review
Bhide, A., Shalman, W. & McNeill, J., Ediciones Deusto, 2004
¿Diversificar la línea de productos?
¿Seguir con las cosas como están?
¿Contratar a un director comercial?
Vigilar los costes fijos
Estas son algunas de las preguntas que tienen que enfrentar los emprendedores
PORQUE EN UNA COMPAÑÍA JOVEN, TODAS LAS DECISIONES SON
DISCUTIBLES

2. Las grandes empresas fracasan aún con una magnífica estrategia si:
A. No contratan al mejor personal
B. No captan el capital suficiente a un coste razonable
C. Sino invierten en la infraestructura de la empresa
D. Sino crean una cultura que concuerde con la estrategia de la
empresa de riesgo
Los problemas diarios que enfrentan los
Emprendedores abrumarían a la mayoría
de los directores…

3. Amar Bhide desarrolló una secuencia de preguntas de 3 pasos:
1. ¿Cuáles son mis metas?
2. ¿Sigo la estrategia adecuada?
3. ¡Puedo materializar la estrategia?
ANTES DE DETERMINAR LAS METAS DE LA EMPRESA DE UN
EMPRENDEDOR, EL MISMO DEBE ORDENAR SUS METAS PERSONALES:
EJERCICIO: 3 METAS POR
GRUPO Y COMENTAR


4. M  Alcanzar determinado nivel de vida
E
T
A  Experimentar con nueva tecnología
S
 Crear una institución que les sobreviva
Porque la gama de opciones y problemas que enfrentan fundadores de
empresas jóvenes es enorme.
Los emprendedores deben preguntarse en qué negocio desean meterse y
qué capacidades les gustaría desarrollar.
Las opciones para una empresa de riesgo respecto a otra difieren.

5. GUÍA PARA QUE UN EMPRENDEDOR ABORDE ASUNTOS PRINCIPALES:
¡Están bien definidas mis metas?
- Aspiraciones personales
-Sustentabilidad y tamaño de la empresa
- Tolerancia al riesgo
¿Tengo la estrategia adecuada?
-Definición clara
- Rentabilidad y potencial de
crecimiento
- Durabilidad
- Tasa de crecimiento Si la respuesta es si…
Si la respuesta es no
¿Puedo materializar la estrategia?
-Recursos
- Infraestructura de organización
- Papel del fundador

6. LA ESTRATEGIA de una nueva empresa debe INCORPORAR LA VISIÓN
DEL FUNDADOR respecto hacia a dónde va la empresa, no respecto a
dónde está.
Los emprendedores que crean negocios deseables deben encontrar
rápidamente maneras de ampliar sus capacidades competitivas.
Preguntas a contestar sobre la estrategia:
1. Determinarla: ¿Cómo llegaré a mis metas?
2. ¿Está bien definida la estrategia?
3. ¿Puede generar suficientes beneficios y crecimiento?
4. ¿Es sustentable?

7. 5. Es fácil fusilarse un producto innovador, pero un sistema
empresarial es mucho más difícil de replicar
6. ¿Son mis metas para el crecimiento demasiado
conservadoras o demasiado agresivas?
7. Lo puedo hacer. ¿Materialización de la estrategia?
8. Tengo los recursos y las relaciones adecuadas
9. ¿Cuál es el grado de fortaleza de la organización?
10. ¿Puedo desempeñar mi rol?

8. El plan de negocios y el emprendedor
La mayoría de los planes dedican demasiada tinta a los números y muy poca a
la información que realmente interesa:
• La gente
• La oportunidad
• El contexto
• El riesgo
• Recompensa potencial
-Las proyecciones financieras son un acto de imaginación. ¿A quién conocen?
Y ¿son bien conocidos?

9. …El plan de negocios y el emprendedor
 Sobre la oportunidad hay que preguntarse
si esta ¿es grande?
 Sobre la gente hay que preguntarse ¿qué saben?
 ¿Está creciendo de prisa el mercado para el producto?
 ¿Es atractivo desde el punto de vista estructural?
 ¿Cómo se responderá si el cliente cambia?
 ¿A qué riesgo se enfrenta la empresa?
 ¿Cuál es la factibilidad de ofrecer un
pronóstico de la probable recompensa?

10. A. LA GENTE
Quienes iniciaron y fundaron el negocio, partes
externas que prestan servicios clave o recursos como
abogados, contadores, asesores y proveedores.
LO PRIMERO A LEER EN UN PLAN DE NEGOCIO, porque SIN EL EQUIPO
ADECUADO todas las demás partes importan un bledo…
B. LA OPORTUNIDAD
Un perfil del negocio en sí:
Qué venderá y a quién, si el negocio puede crecer y
con qué rapidez, cuáles son sus aspectos académicos,
qué personas y cosas se interponen en el camino al
éxito.

11. C. RIESGO Y RECOMPENSA
Evaluación de todo lo que puede ir bien
o mal, y un análisis de cómo puede
responder el equipo emprendedor.
UN BUEN PLAN ES UNA FOTO DE UN SUCESO FUTURO.
ES UNA PROEZA, ES
HACER UNA INSTANTÁNEA DE LO DESCONOCIDO.
La gente, la oportunidad y el contexto son objetivos móviles. Los 3
factores y su relación cambiará en el tiempo, lo que implica un PLAN DE
NEGOCIOS DINÁMICO

12. D) PREGUNTAS A LOS INVERSORES RELACIONADAS CON EL BALANCE:
a)¿Cuándo tiene la empresa que hacerse con recursos, como suministros,
materias primas y empleados (CRONOGRAMA)
b) ¿Cuándo tiene la empresa que pagar por ellos?
c) ¿Cuánto tiempo se necesita para captar a un cliente
d) ¿Cuánto tiempo pasa antes de que el cliente
envíe un cheque a la empresa?
e) ¿Cuánto equipo de capital es necesario
para respaldar un dólar en ventas?

13. E) EL CONTEXTO
Las oportunidades existen en un contexto. El entorno
macroeconómico con la inflación, tipos de cambio,
tasas de interés.
En otro nivel está la amplia gama de normas y disposiciones
gubernamentales que afectan a la oportunidad y al cómo se
ordenan los recursos para explotarla.
Ejemplo. NOMS para lámparas

14. Acuerdos entre Emprendedores e inversores:
1.Son sencillos
2. Son justos
3. Ponen más importancia en la confianza
que en las ataduras legales
4. No se van al traste si la realidad difiere ligeramente del plan
5. No ofrecen incentivos perversos que provoquen que una o ambas
partes se comporten de manera destructiva
6. Están escritos en un documento que no rebasa
medio centímetro de espesor

15. La oportunidad de toda una vida:
9 PREGUNTAS QUE TODO PLAN DE NEGOCIOS DEBE RESPONDER
• ¿Quién es el cliente de la nueva empresa de riesgo
• ¿Cómo toma decisiones el cliente a la hora de
comprar este producto o servicio?
• ¿Hasta que punto es el producto o servicio una
compra acuciante (urgente) para el cliente?
• ¿Cómo se determinará el precio del producto o servicio?

16. La oportunidad de toda una vida:
¿Cómo llegará la empresa a todos los segmentos de clientes identificados?
• ¿Cuánto va a costar en tiempo y recursos captar a un
cliente’
• ¿Cuánto cuesta fabricar y entregar el producto o servicio’
• ¿Cuánto cuesta dar servicio de asistencia a un cliente?
• ¿Hasta qué punto es fácil retener a
un cliente?

17. Visualizar el riesgo y la recompensa
Ejemplo 1:
Recompensa
potencial
Tiempo
Profundidad
Del agujero
Tiempo para obtener
una generación de
fondos positivos

18. Visualizar el riesgo y la recompensa
Ejemplo 2:
15%
Probabilidad
Sección
plana
-100% 15% 45% 200%
Pérdida Gran
Total Éxito
Tasa de Rentabilidad Anual
15% de probabilidades de usar el dinero para “empapelar paredes”. La sección plana
identifica una pequeña probabilidad de perder dinero (no crea valor positivo). La
prominencia indica fuerte probabilidad de ganar del 15% al 45%. El 200% es muy remoto.

19. • Para cuando se ha investigado a fondo una oportunidad, puede que ya no
exista
¿DE DÓNDE SACAN SUS IDEAS LOS EMPRENDEDORES?:
Origen de las ideas de los emprendedores
1%
2% 4%
Búsqueda sistemática de oportunidades
4% 5%
6% Por la revolución informática
7% Aleatorio e imprevisto
20%
Replicó o modificó una de empleo anterior
De la conversión de un trabajo temporal
Deaseado como consumidor individual
Lectura casual sobre el sector
Idea de un familiar
51%
Idea de viaje a Italia

20. Perfil del emprendedor
• No existe perfil ideal, los emprendedores pueden ser gregarios (requieren
estar en grupo para sentirse bien) o taciturnos, analíticos o
intuitivos, cautelosos o atrevidos.
¿COMO INCLINAR LA BALANZA DE LA COMPETENCIA?
Hacer lo que está bien. Competencia
concepto innovador o de amplias miras
Creatividad Competencia personal: rivales
___________________ directos, nuevos
Capacidad de ejecución participantes, sustitutivos, comp
radores, proveedores u otras
Hacer las cosas bien; fuentes
capacidad excepcional para
la ejecución

21. • Los cambios externos pueden facilitar un gran
apalancamiento a los emprendedores creativos y
flexibles.
Vgr. La televisión requirió un cuarto para la familia, sillones
Para sentarse, botanas, etc.; surgimiento de la sala seccional en los 50´s.
• Una empresa de riesgo atractiva debe ofrecer una
recompensa suficientemente sustancial para
compensar la dedicación exclusiva del emprendedor.

22. • Sobrevivir a las inevitables desilusiones en busca del
éxito requiere Pasión por la empresa de riesgo
• Las empresas de nueva creación con poderosos
competidores han de ganarse a pulso la clientela.
Un cereal ligeramente más sabroso no desbancará
a Corn Flakes de Kellogg´s
• Los emprendedores visionarios han de procurar que sus
competidores no se enriquezcan con sus ideas. Muchos
conceptos son difíciles de materializar con éxito, pero
Una vez conseguido son fáciles de imitar.

23. • La disposición de un emprendedor a actuar sobre la base de
unos planes rudimentarios y unos datos cuestionables
suele verse respaldada por una seguridad en sí mismo que
raya en la arrogancia.
• Los emprendedores han de ser suficientemente
listos para reconocer errores y cambiar sus
estrategias.

24. • La arrogancia del emprendedor ha de superar la prueba de la
adversidad. Deben confiar en su talento e ideas para perseverar
aunque clientes deserten, el producto no funcione y no haya
dinero en caja. Es la llamada “Arrogancia Elegante”
• COMPENSA LA PLANIFICACIÓN?
Los fundadores de las 100 empresas de los EEUU de más crecimiento en 1989
 41% no tenía plan de negocios en absoluto
 25% tenía un plan muy rudimentario
 5% elaboró proyecciones financieras
 28% redactó un plan completo

25. ¿Cuánto dinero necesita su nueva empresa de riesgo?
- Estado de resultados - A 5 años
- Balance General Más probable
-3 Escenarios: Más pesimista
- Flujo de efectivo
Más optimista
- Cuadro de financiación
Estimaciones clave para el estado de resultados:
 Ventas, basadas en investigación de mercados:
-Materiales directos
- Mano de obra directa
Costo de ventas, por
- Gastos indirectos de
complejos modelos o como porcentaje de las ventas
fabricación
 Gastos generales y administrativos, basados en planes muy detallados

26. .

27. Ejemplo Estado de Resultados de Foxwood Company
Para el año que termina el 31 de diciembre de 2007
Ingresos $1,360,000
Costos de la mercancía vendida:
Inventario inicial de productos terminados, 1 de enero de 2007 $100,000
Costo de la mercancía fabricada (ver anexo abajo) $960.000
Costo de la mercancía disponible para venta $1,060,000
Menos inventario final productos terminados,31 diciembre 2007 ($150,000)
Costo de la mercancía vendida 910,000
Margen bruto (o utilidad bruta) 450,000
Costos operativos:
Promociones de marketing $60,000
Sueldos de marketing 100,000
Costos de distribución 70,000
Costos de servicio al cliente 100,000
Total costos operativos 330,000
Utilidad operativa $120,000
Gastos financieros $20,000
Utilidad antes de impuestos $100,000
ISR $30,000
PTU $10,000
Utilidad neta $60,000

28. Foxwood Company Anexo del costo de la mercancía fabricada
Para el año que termina el 31 de diciembre de 2007
Materiales directos:
Inventario inicial, 1 de enero de 2007 40,000
Compra de materiales directos 460,000
Costo de materiales directos disponibles para uso 500,000
Inventario final materiales directos, 31 diciembre 2007 50,000
Materiales directos utilizados (V) 450,000 (A)
Mano de obra directa de fabricación (V) 300,000 (B)
Gastos indirectos de fabricación
Papel de lija (V) $2,000
Costos de manejo de materiales (V) 70,000
Lubricantes y refrigerantes (V) 5,000
Gastos diversos por mano de obra indirecta de fabricación 40,000 (V)
Costos por arrendamiento de la planta (F) 54,000
Depreciación del equipo de la planta (F) 36,000
Impuestos sobre la propiedad del equipo de la planta (F) 4,000
Seguro contra incendios sobre el equipo de la planta (F) 3,000
GIF Totales 214,000 (C)
Costos de fabricación en que se incurrió durante 2007 964,000 (A) + (B) + (C)
Inventario inicial de productos en proceso, 1 de enero de 2007 10,000
Costos de fabricación totales disponibles 974,000
Inventario final de productos en proceso, 31 diciembre de 2007 14,000 V = Variable
Costo de la mercancía fabricada (al estado de resultados) $960,000. F = fijo

29. AMAT, S.A. DE C.V.
BALANCE AL 30/01/2008
ACTIVO PASIVO
CORTO PLAZO
DISPONIBLE ISR X PAGAR $ 915,900.00
FONDO DE CAJA CHICA $ 20,000.00 ACREEDORES DIVERSOS $ 7,493,594.47
BANCOS $ 89,967.02 ANTICIPO CLIENTES $ 3,476.52
$ 109,967.02 IMPUESTOS X PAGAR $ 34,262.86
IVA X PAGAR $ 293.90
CIRCULANTE PTU $ 337,793
CLIENTES $ 8,762,008.00 TOTAL PASIVO CIRCULANTE $ 8,785,320.75
DOCUMENTOS X COBRAR $ 425,001.15
DEUDORES DIVERSOS $ 970,479.24 CAPITAL
IVA ACREDITABLE $ - CAPITAL SOCIAL $ 25,000.00
IMPUESTOS X RECUPERAR $ 407.45 UTILIDADES RETENIDAS $ 1,041,978.90
$ 10,157,895.84 UTILIDAD DEL EJERCICIO $1,831,800.00
TOTAL CAPITAL $ 2,898,778.90
INVENTARIOS
ALMACEN $ 1,367,753.29
SUMA EL CIRCULANTE $ 11,635,616.15
FIJO
EQUIPO DE CÓMPUTO $ 62,209.50
DEPRECIACIÓN ACUMULADA -$13,726.00
$ 48,483.50
.
TOTAL ACTIVO $ 11,684,099.65 TOTAL PASIVO Y CAPITAL $ 11,684,099.65

30. RAZONES FINANCIERAS
Capital de trabajo neto = Activo circulante – Pasivo circulante (lo que tengo menos lo que debo)
Solvencia = Activo circulante / Pasivo a corto plazo
Prueba del ácido ó Razón de Liquidez = Activo circulante menos inventarios / Pasivo a corto plazo
Rotación de inventarios = Costo de lo vendido / Inventarios promedio * (En Veces)
Plazo promedio de inventario = 360 días del año / Rotación de inventarios (cálculo anual; 30
si es mensual)
Rotación de cuentas por cobrar = Cuentas por cobrar x 360 = número de días
Ventas totales
Rotación de cuentas por pagar = Cuentas por pagar x 360 = número de días
Compras Anuales estimación, no presente en edos financieros
Rotación de activos totales = Ventas / Activos totales
Razón de endeudamiento = Pasivo total / Activo total
Estados de resultados de formato común
Ventas netas $2,456 100.00%
Costo de ventas $1,200 48.86%
Utilidad bruta $1,256 51.14%
Margen de utilidad bruta = Utilidad bruta / Ventas netas
Margen de utilidad neta =Utilidad neta / Ventas netas
Rendimiento sobre los activos = Utilidad neta/Activos totales
Rendimiento sobre capital contable = Utilidad neta/Capital contable

31. Ejemplo de
Flujo de
Efectivo

32. ÉTICA PROFESIONAL:
Según el Instituto Gerencial de Contadores
Administrativos son:
Competencia
Confidencialidad
Integridad
Objectividad

33. .

34. . Estándares de Ética Profesional

35. Hitos para la planificación exitosa de empresas de riesgo
HITO 1. TERMINACIÓN Y PRUEBA DEL PRODUCTO
• Coste muy bajo en comparación con pasos futuros y PRECEDE al desarrollo total
del producto.
• La finalidad es decidir si se sigue adelante
• Sopesar si existe una necesidad real en el mercado
• Se puede descubrir una oportunidad diferente como resultado de las pruebas
iniciales
Las pruebas ponen en tela de juicio suposiciones sobre:
- Las características deseadas del producto
- Los mercados objetivo
- La gama de determinación de precios
- La percepción de necesidades

36. -Los planificadores deben confirmar que existe una oportunidad con
suficiente potencial de ganancias para justificar los riesgos y costos
necesarios
- Se debe buscar enseñanzas en las pruebas que modifiquen
suposiciones y objetivos de desarrollo del producto y del mercado
HITO 2. TERMINACIÓN DEL PROTOTIPO
• Análisis de la información del desarrollo del prototipo:
• ¿Qué ha provocado obstáculos y decepciones?, ¿cómo
superarlos?
• Soluciones creativas de estas frustraciones llevan a
oportunidades significativas y ocultas

37. Preguntas a hacerse:
 ¿Qué suposiciones se hicieron sobre el tiempo y
costos de desarrollo y cómo han cambiado’ ¿por
qué?
 ¿Cuál es el impacto de los cambios en planes y programas, contrataciones,
construcción de instalaciones, marketing, etc.
 ¿Cómo afecta a las necesidades y a los calendarios
financieros?
 ¿Aprendizaje sobre disponibilidad y costos de
mano de obra, materiales y equipo y afectación en
precios de venta?

38.  ¿Se mantienen las suposiciones y observaciones sobre los
mercados objetivo?, sino es así, ¿cómo han cambiado y como
nos afectan?
 ¿Aún son válidas las suposiciones sobre la
competencia y las características de sus productos?
 ¿Cómo se modifican nuestras necesidades de inversión?

39. HITO 3. PRIMERA FINANCIACIÓN El emprendedor debe comprender lo que
opinan los inversores de la empresa.
 Para sobrevivir las empresas deben competir en los mercados
de capital y de productos.
 Minimizar los recursos, piensa en efectivo al último (think
cash last) y modificar costos fijos a variables ayudan.

40. HITO 4. TERMINACIÓN DE LOS ENSAYOS INICIALES EN PLANTA
O EMPRESA DE SERVICIOS
Hay que hacer ensayos en la planta o empresa de servicios sobre:
 Idoneidad y costos del material
 Costes y técnicas del proceso
 Requisitos previos de inversión
 Necesidades de formación para el personal de fabricación, porcentajes y
costos de artículos defectuosos y necesidades de control de calidad
 Uniformidad del material usado de proveedores
 Especificaciones de proceso, tiempo de
ejecución y de mantenimiento

41. HITO 5. PRUEBAS DEL MERCADO
• ¿Han demostrado los clientes que comprarán
el producto?
• ¿Por qué lo compran?
•¿Por qué no lo compran?
• ¿Es verdaderamente distinto y superior al de la competencia?
• ¿Son válidas las suposiciones de determinación de precios?
• ¿El producto tiene un buen rendimiento en aplicaciones diversas?
• ¿Cómo modificar las estimaciones de posible
participación y tamaño de mercado?
• ¿Son exactas nuestras suposiciones de necesidades de servicios?

42. HITO 6. PUESTA EN MARCHA DE LA PRODUCCIÓN
o Es probable que las primeras series revelen muchos
problemas que deben resolverse
o Lo más importante es que los
planificadores podrán conocer los costes
reales de la producción y cumplir las
exigencias de calidad

43. HITO 7. PRIMERA VENTA DE GRAN VOLUMEN
Conseguir una venta importante puede impulsar fuertemente a la
empresa. No conseguirla puede obstaculizar el crecimiento de las
ventas. Se aprende:
 Comparar realmente los productos con los de la competencia y no
sobre la base de ensayos.
 Si el producto es funcional
 Si conviene el método inicial de venta
o hay que cambiarlo
 Información adicional sobre controles y especificaciones de calidad

44. HITO 8. PRIMERA ACCIÓN COMPETITIVA
 Es imposible conocer por adelantado cómo van a reaccionar
los competidores ante un nuevo producto o servicio
 Pero se pueden planear diferentes respuestas a posibles
maniobras

45. HITO 9. PRIMER REDISEÑO O REORIENTACIÓN
o Se puede descubrir la necesidad de rediseñarse para
modificar todas las perspectivas de la empresa.
o Puede crear nuevas áreas de oportunidad al definir
un producto subsiguiente o nuevas necesidades del mercado
o Los emprendedores aprenden las diferencias entre lo que han ofrecido y lo
que necesitan los mercados
o Reexamina las suposiciones básicas sobre:
Tamaño y segmentos del mercado
Necesidades de inversión
Determinación de precios
Financiación

46. HITO 10. PRIMER CAMBIO CONSIDERABLE DE PRECIO
El verdadero valor de un producto o servicio se conoce hasta que la
empresa lo sitúa en un entorno competitivo. Cambios en
competencia, tecnología y costos pueden obligar a revisar los precios.
Hay que preguntarse:
 ¿El cambio de precio será temporal o permanente?
 ¿Será viable el negocio si el cambio es permanente?
 Sino es así, ¿cómo reestructurar los costos fijos y
variables para hacerlo viable?
 ¿Podemos aislar el cambio de precio para un segmento
del mercado en concreto?

47. Estrategia y táctica analizadas por un inversionista de capital en riesgo
(Por Arthur Rock)
• La estrategia es lo fácil, lo difícil son las tácticas.
• La clave para convertir una buena idea en un buen
negocio nos la da la gestión cotidiana de la empresa.
• No evaluar las proyecciones financieras,
FIJARSE EN LA GENTE.
• Hay una línea muy tenue entre negarse a
aceptar críticas y aferrarse a ideas propias

48. Los emprendedores deben ser terriblemente sinceros
Consigo mismos, aceptar malas noticias y estar al
tanto de las situaciones desagradables.
• Una gran idea nunca alcanzará el éxito sin una gran
dirección
• Un emprendedor sin talento para dirigir una
empresa no es más que un vulgar promotor.
• Los emprendedores deben tener un estilo propio que arrastre a la
gente. Los mejores emprendedores son hábiles directores capaces de
juzgarse severamente a si mismos.

49. PRINCIPIOS PARA EL ÉXITO DE EMPRESAS NUEVAS
1. Alcanzar pronto el nivel operativo
1. Buscar proyectos que alcancen rápidamente el
umbral de la rentabilidad y generar fondos
3. Ofrecer servicios o productos de gran valor que puedan mantener la venta
directa personal (conseguir que el cliente deje un producto o servicio familiar
por uno de una empresa nueva es el reto del emprendedor) *
4. No intentar contratar al mejor de los equipos (ofrecer la oportunidad de
mejorar sus aptitudes y ampliar su Curriculum, en lugar de dinero y acciones)
* Superar la inercia del cliente resulta más fácil y más barato si el producto ofrece
alguna ventaja tangible sobre sus sustitutivos

50. PRINCIPIOS PARA EL ÉXITO DE EMPRESAS NUEVAS
5. Comprobar constantemente el crecimiento
(crecer a tasa sostenible y costeable)
6. Centrarse en la tesorería (flujos de caja)
7. Entablar pronto buenas relaciones con
los bancos (antes de ser solvente)

51. ABANDONAR LAS REGLAS
El crecimiento y el cambio crean difíciles transiciones
Para las empresas emprendedoras que pueden tener que:
 Salir de su nicho y competir contra una gran empresa.
 Ofrecer más productos normalizados y menos productos
a la medida del cliente

52.  Incorporar a la empresa servicios críticos.
Ej. Choferes muy elegantes de Automotive Caliper en lugar de
interventores para tratar con clientes
 Cambiar el enfoque de la dirección,
pasando de Generar fondos a buscar
las metas estratégicas
 Reclutar empleados de más sueldo, mejor calificados, más
profesionales y con maestrías reconocidas

53. COMERCIALIZAR TECNOLOGÍA
Para muchas empresas la capacidad de comercializar la
tecnología es cuestión de sobrevivencia.
LAS EMPRESAS LÍDERES:
 Comercializan 2 o 3 veces más productos y procesos
nuevos que sus competidores
 Incorporan 2 o 3 veces más tecnologías en sus productos
 Sacan sus productos al mercado en
menos de la mitad del tiempo
 Compiten con el doble de productos y en
el doble de mercados geográficos

54. TIEMPO DE SALIDA AL MERCADO
Cuando las tecnologías base están a disposición de
todo el mundo y los ciclos de vida útil de los
productos son cortos, es ESCENCIAL SALIR AL MERCADO EN POCO TIEMPO.
La empresa que sale primero puede aplicar una política de precios
superiores debido a su monopolio de facto. Los sobreprecios son importantes
porque los precios bajan rápidamente cuando llega la competencia.
El costo de desarrollar tecnologías es alto y cada día
sube más. Hay que buscar repartirlo entre tantos
productos y mercados geográficos como sea posible

55. …TIEMPO DE SALIDA AL MERCADO
 La fragmentación de mercados crea oportunidades
para las empresas que puedan adaptar fácilmente
productos a fin de que resulten atractivos a diferentes
nichos de mercado.
 Siempre que los modelos tengan diferencias
significativas y que los límites de los nichos sean
reales y sostenibles , el volumen de ventas total
se correlaciona con el número de modelos
fabricados.

56. HACER DE LA COMERCIALIZACIÓN DE LA TECNOLOGÍA UNA PRIORIDAD
 La comercialización tiene que estar en lo más
 alto de la agenda empresarial de la dirección.
 Hay empresas que equiparan equivocadamente la I & D con la
comercialización.
Los líderes empresariales deben mandar señales claras:
- Canon. Ganar gracias a nuestra propia tecnología
- Hewlett-Packard. Hacer una contribución
necesaria y rentable

57. ESTABLECER METAS Y EVALUACIONES COMPARATIVAS
 Limitarse a identificar capacidades de comercialización
como prioridad no es suficiente.
 Hay que establecer objetivos e incentivos
para que el personal lo haga.
 Establecer evaluaciones comparativas basadas
en los productos de los competidores mejora
la comercialización.
 Como fuentes están: los clientes, proveedores, empleados
contratados de la competencia, etc.

58. EL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN
Investigación Generación Diseño y Puesta en Mejoras
Desarrollo del desarrollo marcha continuadas
Fabricación concepto de la (Kaizen)
Marketing fabricación y
Servicio lanzamiento
del marketing

59. EL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN
LA COMERCIALIZACIÓN empieza cuando una empresa
identifica una manera de utilizar avances científicos o
de ingeniería para satisfacer una necesidad.
• El proceso sigue mediante el diseño, desarrollo, puesta en marcha de la
fabricación y marketing con esfuerzos posteriores para mejorar el
producto.
• Hay quien lo ve como un proceso
lineal, pero las empresas exitosas
comercialmente lo ven como una
serie de fases que se solapan y
pueden ocurrir simultáneamente