1. Presentación Lean X Principios TPS. Sección III: L.Perona

2. Sección III: Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios. Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa Principio 11. Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar.

3. Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa Cree una cultura estable y fuerte en la que los valores y creencias de la empresa se compartan ampliamente y vivan durante un periodo de muchos años Forme a individuos y equipos excepcionales para que trabajen dentro de la filosofía corporativa de modo que logren resultados excepcionales. Use equipos multifuncionales para mejorar la calidad y la productividad y fomentar el trabajo en flujo resolviendo los problemas técnicos difíciles. La autonomía se produce cuando el personal usa las herramientas de la empresa para mejorar la empresa. Trabaje muy duro para reforzar la cultura continuamente. Haga un esfuerzo continuo por enseñar a los individuos a trabajar juntos como un equipo para lograr objetivos comunes. Debe aprenderse el trabajo en equipo.

4. Gente Todo depende de la gente, no de las maquinas ni del producto, la gente tiene sentimientos y piensa, hay que trabajar con la gente, no contra la gente. Si le decimos a una persona que se pasa 8 horas en una maquina que hay que hacer las cosas de otra manera, lo primero que piensa es que somos idiotas, el es el experto en su puesto de trabajo, hay que explicar el porque y la visión de conjunto. El problema no es de los operarios el problema es de los jefes, ellos son los encargados de solucionarlo o de evitarlo Invierta en la gente no en maquinas, la gente soluciona los problemas, las maquinas solo hacen mas stock Producir gente antes que producir piezas, la gente son activos, no costes Hay que fijarse que sabe hacer la gente y que actitud tienen, si saben mucho y tienen buena actitud conseguiremos mucho mas que con maquinas

5. Las 3 cajas Para cada empleado piensa: ¿Donde esta este empleado ahora? ¿Donde estará este empleado en el futuro? ¿A quien pondré en su puesto? Los buenos operarios se van por dos motivos: O se queman o se aburren Puedes ser respetuoso con la gente y enfocarte intensamente en el problema, una forma es: Comparar el objetivo con el resultado actual, y pedir que por favor explique, le quita la parte emocional a la revisión del rendimiento Defina estándares, resuelva problemas, y trate a la gente con respeto. Duro en el problema, fácil con la gente .

6. Confianza mutua ¿Como crear la confianza mutua en el equipo?: 1º Informar a cada persona de su rendimiento, y ver que problemas tiene. 2º Alabarles cuando han hecho cosas bien y sobre todo cuando dan ideas 3º Informar a la gente de los planes que les pueden afectar de antemano. 4º Ver donde tiene que trabajar una persona de acuerdo a sus habilidades, igual que tenemos un plan para cada parte, debemos tener un plan para cada persona.

7. ¿Cómo? Los mejores operarios responden bien a las siguientes preguntas: 1º ¿Se lo que se espera de mi? 2º ¿Tengo las herramientas y materiales necesarios? 3º ¿Tengo la oportunidad de hacer lo que mejor hago cada día? 4º ¿En los últimos 7 días he recibido algún reconocimiento o alabanza por mi trabajo? 5º ¿Se preocupa mi jefe o alguien por mi trabajo? 6º ¿Hay alguien que me anime por mi desarrollo?

8. Team Leader Su labor es asegurarse de que sus subordinados tienen buenas condiciones para realizar su trabajo, anticiparse a cualquier problema que pudieran encontrar y resolverlo. Igual que el patrón de un barco, el team leader hace una reunión 5 minutos antes de salir, con el personal para ver los problemas que han existido y la diferencia entre la meta del día y lo que se ha conseguido. El team leader tiene que asegurarse de que el trabajo estandarizado se lleva a cabo siempre, igual que los kanbans y las 5S. El team leader no es un jefe es alguien que trabaja como los demás, los team leader son sargentos, vienen de la tropa, si alguien no viene a trabajar toman su puesto y hacen su trabajo, tienen un pequeño bonus pero no son oficiales. No se contratan , salen de las filas inferiores, vienen de abajo, conocen el trabajo. El promedio debe ser 1 cada 5 a 7 operarios, ellos son los que controlan la operación de su área.

9. Jefes Su trabajo es poner problemas a los supervisores y team leader para que los resuelvan con los operarios. Liderazgo significa resolver los problemas de la gente y eso se hace poniendo a todos los demás a su servicio Hay que crear un espíritu de equipo, una estrella solitaria no es suficiente, ya que se puede ir en cualquier momento Esto es como la guerra, mandas al sargento a cargo de un pelotón y los dirige bien hasta que le hieren (se va de la empresa) tienes que buscar otro de los soldados y hacerlo sargento para seguir igual, si este cae hay que hacer lo mismo, cuanto mas tiempo lleven en la empresa, mejores sargentos tendremos. Tu misión como general es buscar gente con talento, enseñarla, reconocerla, desafiarla y hacer que trabajen juntas, es un proceso sin fin. Ese espíritu se crea si la gente se ve en los mismos desafíos y ve que tiene un papel activo e importante en el equipo.

10. Jefes (II) Un gerente orientado al proceso y no a los resultados tiene un genuino interés en: Disciplina, administración del tiempo, desarrollo de la habilidad, participación y compromiso moral y comunicación. En pocas palabras es un gerente orientado a personas El trabajo tiene 2 lados, el trabajo diario y la mejora continua, el bono de un jefe debe depender de ambos. El trabajo del leader es practicar y enseñar PDCA Lean esta relacionado con reducir el desperdicio y añadir valor, para que eso se produzca es vital el compromiso de los trabajadores. Lean liberara cash que estaba escondido en inventarios y otras formas de desperdicios, igual que mas capacidad de maquinas y personas. Los beneficios de lean florecen cuando la dirección es capaz de conseguir mas negocio basado en plazos de entrega mas cortos, menores costes o mejor calidad. entonces llega el trato con los empleados: vosotros nos ayudáis a eliminar MUDA y nosotros os ayudamos con mas seguridad en el trabajo y mas negocio

11. Errores comunes Implementar solo herramientas, no la gestión Los resultados son a largo plazo y no son fáciles de conseguir El equipo humano debe estar involucrado y motivado, tener iniciativa y poder aportarla, la corbata interrumpe la circulación del cerebro e impide el trabajo en equipo. Si el equipo no esta bien dimensionado se quema, hay que desarrollar mas lideres. Otras empresas fallaron porque no gestionaron el cambio cultural en la organización, no había una implantación sistemática de lean Las transformaciones lean a menudo fallan porque la gente tiene los modelos mentales erróneos. Los modelos mentales son las ideas que la gente tiene respecto a como funciona el mundo basadas en su experiencia y temperamento. Los modelos mentales son las gafas que la gente lleva puestas, y que frecuentemente distorsionan la realidad.

12. La regla 10-80-10 Cualquier imbécil puede hacer un plan, pero la ejecución es lo que te exige La regla10-80-10 10= remeros, son los que apoyan el plan. Apóyalos todo lo que puedas 80= son los que les parece bien pero sin compromiso, si nos adherimos al plan se transformaran poco a poco en remeros. 10= negativos, ignórales, los negativos nunca cambian Asegúrate de que los miembros de tu equipo con un rendimiento bajo sepan que no estás satisfecho con su trabajo. Adopta medidas para apartar a estas personas del grupo, y después ayúdalas a encontrar un puesto en el que puedan aprovecharse sus cualidades de manera productiva. Duro en el problema, fácil con la gente

13. Estabilidad laboral El objetivo de 0 despidos es fundamental, ¿nos ayudarían los operarios a efectuar cambios si estos suponen una amenaza a su puesto de trabajo? Si la gente ve que por hacer los cambios lean puede haber despidos torpedearan el proceso para que no funcione, pero si los miembros sobrantes son colocados en otras áreas para mejorar los procesos, la gente se sentirá valorada y se comprometerá. A mas valoración mas compromiso y a mas compromiso mas valoración. ¿Podemos comprometernos a no despedir a nadie en una crisis económica? Probablemente no, pero podemos hacer lo siguiente: Ser honestos y justos y reducir la plantilla de forma selectiva. Eso significa decirles, podemos salvar algunos puestos o ninguno. Eso significa dejar a la gente que se compromete y esfuerza y eliminar a los otros. Evita dar buenas indemnizaciones a cualquiera porque quizás los buenos las acepten. El compromiso de los empleados es el motor del lean

14. Problemas invisibles vs. Aciertos. Si los bonosestán relacionados con los objetivos personales, la gente intentara hacer lo máximo para conseguir su propio objetivo aunque eso afecte al objetivo común. Tener agentes del cambio full time ahorra mucho tiempo y quebraderos de cabeza. 1 responsable lean para detectar las practicas erróneas o ver que no se aplican los procedimientos Personas dedicadas a mejora continua full time en la plantilla, algunas empresas han creado incluso un lean consulting dentro de la empresa para ellos y los proveedores Emplear tiempo para Benchmark, invertir en los empleados

15. Lean corporativo. Lean es comunicar: Hacer bocetos, u hojas con imágenes que permitan ver los objetivos lean Lean es reconocimiento ¿Como premiamos a la gente?

16. Principio 11. Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar. Tenga respeto por sus socios y proveedores y trátelos como una extensión de su empresa. Desafíea sus socios externos de negocio a que crezcan y desarrollen. Muéstreles lo que valora. Fíjeles objetivos desafiantes y asístales para que puedan conseguirlos. Ejemplo: Porsche dedica mucho tiempo y recursos para formar a los proveedores, solo tienen uno, no dos y dedican todo el tiempo a ayudarle, creando partnerships. El beneficio de las mejoras se divide 30% proveedor, 30% Porsche y 30% cliente final.