1. GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER
LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA
A.A. 2011-2012
Mercoledì 26 Ottobre 2011
Prof.Lucio Fumagalli

2. Riepilogando:
Per cambiamento intendiamo qualsiasi evento richieda
all’organizzazione un adeguamento dei propri obiettivi o delle
modalità per raggiungerli, agendo coerentemente su tutti i
livelli dell’organizzazione. In un’azienda, questo può presentare
ampiezza e profondità diverse a seconda degli obiettivi che si
vogliono perseguire e dell’ambito di azione e suscitano reazioni
differenti:
Livello
performance
Adattamento Miglioramento
Accettazione
Resistenza
Incertezza
Negazione
Performance
attuali Profondità
Ampiezza
Tempo
2

3. Le operazioni straordinarie e
la loro gestione
3

4. Obiettivo e contenuto della lezione
Parte 1
 Definire il concetto di operazione straordinaria in
chiave organizzativa
 Analizzare le motivazioni alla base di un’operazione
straordinaria
 Descrivere le principali cause che possono determinare il
successo o l’insuccesso nell’implementazione di operazioni
straordinarie
 Descrivere le caratteristiche e le dimensioni del fenomeno
delle operazioni straordinarie
Parte 2
 Individuare ed analizzare le relazioni che si creano fra
soggetti di mercato a seguito di un’operazione
straordinaria
4

5. Le operazioni straordinarie /1
Con il termine “operazioni straordinarie” si indica un’ampia
classe di operazioni volte a riconfigurare in modo
sostanziale la struttura aziendale, gli assetti di governo, le
risorse umane, le risorse patrimoniali, i profili gestionali e
organizzativi.
5

6. Le operazioni straordinarie /2
 Il livello di impatto sulle diverse variabili aziendali dipende dal
grado di complessità dell’operazione.
 La particolarità delle operazioni straordinarie è testimoniata
dalle molteplici discipline che sono impattate:
 Economia aziendale
 Diritto
 Sociologia
 Politica
 Economia industriale
 Politica economica.
6

7. Le operazioni straordinarie /3
 L’approccio economico-aziendale considera le
operazioni straordinarie come strumenti per il
raggiungimento e il mantenimento delle condizioni di
economicità dell’impresa.
Rispettare le condizioni di economicità
significa assicurare che il livello delle risorse
disponibile sia coerente e compatibile con gli
obiettivi aziendali stabiliti
7

8. Le dimensioni delle operazioni straordinarie
Nonostante in un processo di cambiamento innescato da
un’operazione straordinaria le dimensioni aziendali siano
strettamente correlate ed interdipendenti, è possibile evidenziare
le dimensioni più rilevanti:
Dimensione strategica Dimensione organizzativa
Intesa come insieme di attività direzionali Valutazione delle forme organizzative che meglio
con cui si definiscono gli obiettivi, si possono far raggiungere gli obiettivi strategici in
formulano le scelte e si stabiliscono i piani modo più efficiente, interessando la struttura
d’azione con cui dare attuazione pratica alle organizzativa, i valori dell’organizzazione, le
strategie risorse umane e la loro gestione
Dimensione finanziaria
E’ gestita in funzione delle dimensioni precedenti
e deve fornire all’organizzazione i mezzi
finanziari necessari per dare attuazione agli
investimenti e alle strategie programmate
8

9. Le tipologie di operazioni straordinarie
In relazione ad una minore o maggiore intensità del salto
ed all’ampiezza del focus è possibile individuare quattro
tipologie principali di operazioni straordinarie:
1. la ristrutturazione: operazione effettuata
all’interno dell’organizzazione tesa a ridare vigore
al preesistente processo di creazione di valore;
2. la riconversione: operazione che pur fondandosi
sulle basi storiche della creazione del valore
comporta uno strappo nella rete di relazioni tra i
portatori d’interesse;
9

10. Le tipologie di operazioni straordinarie /2
3. la trasformazione: operazione che comporta un
profondo cambiamento nei rapporti tra i soggetti
interni all’organizzazione;
4. il turnaround: operazione radicale in grado di
modificare fortemente l’azienda che dovrebbe
reinventare se stessa, creando punti di rottura e
di discontinuità con il passato.
10

11. Le cause delle operazioni straordinarie /1
Le motivazioni che spingono le imprese ad
intraprendere operazioni straordinarie possono essere
classificate in:
 Determinanti a carattere generale. Derivano dal
contesto economico di riferimento e sono quindi
ravvisabili nell’ambiente esterno all’organizzazione.
 Determinanti di carattere specifico. Derivano
dalle singole imprese e/o dal loro contesto
competitivo e sono quindi ravvisabili sia
nell’ambiente esterno all’organizzazione sia
nell’ambiente interno.
11

12. Le cause delle operazioni straordinarie /2
Determinanti a carattere
generale
Sviluppo Evoluzioni Nuove Nuovi equilibri
tecnologico sociali legislazioni politici
incide sui prodotti e sui le trasformazioni dei nuove leggi a carattere possono influenzare la
processi produttivi bisogni nazionale o comunitario nascita di nuovi
causando, da un lato, la collettivi, l’affacciarsi di o il processo di mercati, l’aumento dei
rapida obsolescenza nuove culture , il delegificazione fenomeni di
degli approcci esistenti formarsi di mercati provocano cambiamenti globalizzazione, lo
e, dall’altro, un flusso sovranazionali con nelle domanda e sviluppo di nuova
continuo di nuove caratteristiche nell’offerta e influenzano concorrenza, fenomeni
opportunità omogenee, i processi di le opportunità di crescita di delocalizzazione
internazionalizzazione e di business produttiva
determinano
modificazioni nella
domanda e spinte alla
ricerca di adeguamenti
12

13. Le cause delle operazioni straordinarie /3
Determinanti specifiche
Tensioni interne Forze
Clienti
organizzative competitive
dinamiche dinamiche esigenze dei
organizzative, potenzialit concorrenziali, politiche clienti, nascita di prodotti
à inespresse, esigenze dei fornitori, potenziali sostitutivi
di miglioramento nuovi entranti
13

14. Le finalità delle operazioni straordinarie
A fronte delle determinanti viste precedentemente, le
finalità che le aziende perseguono attraverso
un’operazione straordinaria sono:
 ingresso in nuovi mercati
 ricerca di posizione di leadership nel mercato
 accesso a nuovi beni patrimoniali o a nuova risorse
distintive
 necessità di focalizzarsi sul core business e di
sviluppare le core competence
 ricerca di sinergie per una maggiore efficienza
 diversificazione
 obiettivi finanziari
 obiettivi personali del management
14

15. Gli stakeholder delle operazioni straordinarie
Stakeholder secondari
Rappresentano il più vasto contesto ambientale dell’impresa verso cui
esercitano solo rapporti d’influenza
Concorrenti Mass-media
Stakeholder primari
Rappresentano il sistema sociale che interagisce con
l’impresa attraverso rapporti contrattuali
Azionisti Dipendenti
Management
Clienti Fornitori
Sindacati
Produttori Gruppi di
sostitutivi opinione
Collettività …
Partiti politici
locali
15

16. I trend attuali: Il mercato M&A /1
 Il mercato delle operazioni di fusione e acquisizione ha vissuto
una crescita che ha toccato il picco nel 2000 a causa di:
 andamento positivo e costante dei principali indici di borsa
 clima di fiducia nell’andamento dell’economia
 supporto dal sistema creditizio
 moda manageriale
Milioni di euro
Numero
Operazioni di fusione e acquisizione nel mondo per valore e numero (1995-2003) Fonte: Thomson Financial
16

17. I trend attuali: Il mercato M&A /2
Negli ultimi anni il mercato M&A è stato caratterizzato
da:
 operazioni a carattere orizzontale all’interno dello
stesso business allo scopo di:
 allargare la quota di mercato
 accrescere le barriere all’entrata
 eliminare concorrenti effettivi e potenziali
 acquisire nuove competenze
17

18. I trend attuali: Il mercato M&A /3
 processi di concentrazione di
attività, competenze, business con caratteristiche
simili a discapito di operazioni finalizzate alla
diversificazione
 diminuzione dei fenomeni di integrazione “a monte” e
“a valle” del ciclo produttivo (operazioni verticali)
 aumento di operazioni di outsourcing di funzioni e
processi e di specializzazione delle attività
18

19. I trend attuali: Il mercato M&A /4
Motivazioni
Settori Crescita Crescita verticale/ Investimenti
Sinergie Altre
orizzontale Diversificazione Finanziari
Alimentare 32% 3% 29% 29% 8%
Elettronica 52% 7% 10% 21% 10%
Commercio 48% 19% 17% 12% 5%
Banche 62% 0 6% 11% 21%
Chimico 50% 0 20% 25% 5%
Informatica 29% 0 44% 10% 17%
Meccanico 48% 0 12% 36% 4%
Utilities 53% 0 26% 5% 16%
Mercato
41% 5% 18% 17% 20%
complessivo
Principali settori delle imprese acquisite e le motivazioni delle acquisizioni nel 2003 in Italia
Fonte: Osservatorio M&A SDA Bocconi
19

20. I trend attuali
Le ragioni della caduta delle operazioni di carattere
verticale a favore di operazioni a carattere orizzontale
sono da ricercare in:
 livelli crescenti di complessità organizzativo-
manageriale
 difficili meccanismi di coordinamento per
aziende di grandi dimensioni
 bisogno costante di flessibilità
20

21. I trend attuali
 strumenti avanzati ed economici di
comunicazione fra imprese
 necessità di recuperare margini di competitività sul
core business e sullo sviluppo di core
competence
 necessità di concentrarsi su quelle attività e su
quelle funzioni della catena del valore
strategicamente rilevanti per il raggiungimento o
mantenimento di un vantaggio competitivo.
21

22. Il fallimento delle operazioni straordinarie
I parametri di valutazione del successo di una operazione
straordinaria possono essere diversi: il valore di mercato delle
azioni, i profitti, la produttività, il turn-over, il livello di
innovazione e, in generale, il raggiungimento o il non
raggiungimento degli obiettivi della fusione.
Studi diversi hanno messo in luce un elevato tasso di
insuccesso:
22

23. I fattori critici di successo
Nonostante i fattori che determinano il successo o l’insuccesso
di un’operazione siano legati alle caratteristiche delle singole
operazioni e delle singole aziende, analisi teoriche e esperienze
concrete dimostrano che esistono fattori critici di successo con
valore universale:
 Complementarietà delle risorse o dei prodotti delle
aziende coinvolte
 Acquisizione di tipo “amichevole”
 Basso ricorso al credito
 Caratteristiche di flessibilità e precedenti esperienze di
cambiamento operate con successo
 Accurata selezione preliminare delle aziende obiettivo
d’acquisizione o dell’azienda partner
 Enfasi sull’innovazione
 Attenta gestione delle risorse umane
23

24. I fattori critici di insuccesso
Gli elementi che l’analisi di casi empirici indica come
principali fattori di insuccesso delle operazioni straordinarie
sono invece:
 Notevole indebitamento necessario per concludere
l’operazione
 Valutazione errata o comunque approssimativa
dell’azienda obiettivo
 Ragioni eminentemente opportunistiche alla base della
conclusione dell’operazione
24

25. I fattori critici di insuccesso/2
 Trasformazioni eccessive che non tengano nella
giusta considerazione la necessità di adattamento
ed integrazione
 Diversificazione spinta in settori lontani dal core-
business
 Numero eccessivo di acquisizioni in un arco di
tempo breve
Cattiva comunicazione e scarsa capacità di disegno
e conduzione del programma di cambiamento?
25

26. La gestione delle operazioni straordinarie /1
Per garantire il successo della gestione di un’operazione
straordinaria è necessario agire su tre leve:
 Persone: è fondamentale gestire il clima nella fase di
implementazione, soprattutto se l’operazione ha
ripercussioni rilevanti sulle persone
 Processi: l’operazione deve essere in grado di
migliorare i risultati delle organizzazioni coinvolte, è
quindi fondamentale gestire in modo rigoroso i rapporti
fra le aziende, le funzioni e i processi impattati
 Aspetti economici e finanziari: l’audit preliminare dei
costi e il loro monitoraggio costante e condiviso nel
tempo certificano il valore e i benefici del processo
26

27. La gestione delle operazioni straordinarie /2
GENESI IMPLEMENTAZIONE STABILIZZAZIONE
Disegno soluzione
Negoziazione
Transizione
Trasformazione
Due diligence Stabilizzazione
Data di efficacia
dell’operazione
Gestione ordinaria
27

28. Il Caso Bp Mobil – l’outsourcing
Nel febbraio del 1996 British Petroleum e Mobil
annunciarono di voler legare le loro azioni di
distribuzione di lubrificanti e benzina in Europa creando
2 Joint Venture asincrone:
- JV carburanti al 70% di Bp e al 30% di Mobil
- JV lubrificanti al 51 % di Mobil e al 49% di BP
L’accordo intendeva mettere a fattore comune
produzione, distribuzione e azione commerciale.
L’ambito dell’accordo prevedeva che BP avesse la
completa autorità per la parte dei carburanti e Mobil per
la parte dei lubrificanti.
28

29. Il Caso Bp Mobil/2
Tra le iniziative:
 Stabilire uno Shared Service con funzioni di supporto
(non core ma comunque mission critical)
 BPO finance outsourcing a PWC(centro servizi in
Germania e centro Europa) e Accenture (copertura
network europeo) in tutti i paesi coinvolti
 Creazione di piattaforme IT unificate
Per quanto riguarda lo Shared Service BP ne detiene il
controllo unilaterale e la responsabilità operativa.
29

30. Il Caso Bp Mobil/3
Lo Shared Services coinvolgeva i seguenti ambiti:
 Information technology
 Finanza e amministrazione
 Gestione RU
 Legal & office management
 Attività non core
Fondamentale fu la massima coordinazione tra tutti i
paesi coinvolti.
Obiettivo Shared Services:
 Far crescere parallelamente le due JV
 Evitare che questa iniziativa sopravvalutasse o
sottovalutasse i vincoli che le due organizzazioni
avevano contratto nel tempo.
30

31. Il Caso Bp Mobil/4
 Nel 2000, BP Amoco e Exxon Mobil Corporation
annunciarono lo scioglimento della joint venture Mobil-
BP Amoco European fuels and lubricants.
31

32. Progetti di Transition
 Il trasferimento del personale rappresenta un esempio
di profondo cambiamento con conseguenze rilevanti
sulle persone e sull’organizzazione.
 La gestione del cambiamento richiese un programma
specifico suddiviso a sua volta in progetti ciascuno dei
quali indirizzava una leva del
cambiamento, persone, servizio, aspetti economici e di
infrastruttura.
Programme
Management
Personale e Service Financial Office
Comunicazione Management Management Management
32

33. Progetti di Transition/2
1) Personale e Comunicazione
 Disegnare ed implementare una soluzione HR in
linea con le aspettative del Cliente ed il contesto
normativo
 Sviluppare e gestire la comunicazione in tutte le
aree della funzione acquisita
 Mantenere la forza lavoro stabile e motivata nel
periodo di maggior cambiamento organizzativo
 Promuovere comportamenti ed attitudini che
supportino la cultura di servizio al cliente
 Disegnare e sviluppare un modello di gestione del
personale all’interno della Unit che possa
valorizzare al meglio il contributo delle persone e le
loro competenze
33

34. Progetti di Transition/3
2) Service Management
 Creare un modello di servizio
 Sviluppare i Service Level Agreements (SLA) e gli
Operational Level Agreements (OLA)
 Definire la struttura di Service Reporting
 Definire la struttura di governance
3) Financial Management
 Definire le procedure amministrative per
monitorare e controllare le operazioni di business
della nuova struttura
4) Office Management
 Fornire spazi di lavoro confortevoli e strumenti che
consentano un’efficiente organizzazione del lavoro
34

35. Gant attività
Le attività di un progetto di Transition sono pianificabili in
uno spazio temporale:
35

36. Un esempio ulteriore di processo di cambiamento
La fase di integrazione del personale va gestita
attraverso una suddivisione in fasi delle attività:
 Accoglimento del personale
 Tra gli obiettivi di questa attività vi è l’avvio di
un’analisi delle competenze richieste ed un’analisi
delle competenze effettivamente possedute al fine
di definire i percorsi di training previsti dal nuovo
modello di gestione del personale
 Creazione di una funzione del personale dedicata
 Obiettivo di questa attività è dotare l’Unità di
Servizio di una funzione del personale pienamente
adeguata ai fabbisogni immediati ed a tendere
36

37. Un esempio ulteriore di processo di
cambiamento/2
 Sviluppo ed Implementazione del modello di gestione
del personale
 Obiettivo di questa attività è portare a compimento
l’inserimento e l’integrazione delle risorse
trasferite, inserendole a pieno titolo nel Modello di
Gestione del Personale proprio del nuovo datore di
lavoro
 Valorizzazione del Management trasferito per
garantire continuità di gestione ed un servizio
costantemente allineato ai fabbisogni del cliente
 Sostegno al personale per facilitare immediati o
futuri sviluppi professionali attraverso:
 l’allargamento dei propri compiti e
responsabilità
 lo sviluppo della cultura Cliente / Fornitore
37

38. Il programma di Transition per BP-Mobil
Fasi di realizzazione del Service Management
1) Creazione della Service Management Framework
(organizzazione che inquadra le tematiche di gestione
del servizio)
2) Analisi dei Processi (dettaglio i flussi procedurali
che regolano le modalità di erogazione del servizio);
3) Disegno del Modello di Servizio che definisca
struttura, ruoli, responsabilità e canali di
comunicazione;
4) Definizione delle linee di servizio in ambito e
condivisione degli Accordi sul Livello di Servizio
(Service Level Agreement / Operational Level
Agreement)
5) Identificazione di un Piano di Comunicazione sulla
infrastruttura di servizio sugli strumenti utilizzati
38

39. Il programma di Transition per BP-Mobil
Service Management – modello “a clessidra”
Customers
SLA opera a livello clienti
Client
e customer Service Level Agreements
Service Level Agreements
Service control struttura Service Delivery
speculare di relazione Customer Services
composta da Service
Manager e Account
Service Control
Service Control
Manager che Domain Management
agisce per risolvere eventuali
controversie Operating Level Agreements
Operating Level Agreements
OLA opera a livello Operational Domains
fornitore Suppliers

40. Il programma di Transition per BP-Mobil
Service Level Agreement (SLA)
Documento o contratto con gli impegni reciproci che:
 definisce l’ambito, i servizi, i parametri di misurazione
della qualità del servizio (Key Performance Indicator -
KPI) e gli aspetti economici ad esso collegati.
 è frutto di una negoziazione tra la funzione erogatrice del
servizio ed il Cliente, per identificare:
□ I processi in ambito più strategici per la misurazione;
□ gli indicatori della qualità del servizio.
Cliente Gestione della Domanda
SLA
Funzione Service Management
40

41. Il programma di Transition per BP-Mobil
Operating Level Agreement (OLA)
E’ un protocollo di relazioni, una procedura (che può essere
informatizzata o meno) che regola le attività di
responsabilità del cliente o di altre terze parti necessarie
affinché l’erogazione del servizio possa avvenire secondo i
livelli di qualità concordati.
Cliente Gestione della Domanda
OLA
Funzione Service Management
41

42. Il programma di Transition per BP-Mobil
Benefici prodotti dal progetto Service
Management
Il progetto Service Management si propone di:
 Identificare con chiarezza i punti di contatto per le
richieste degli utenti (lato cliente e lato fornitore);
 Documentare in modo dettagliato gli accordi sul servizio
(SLAs) in linea con gli impegni contrattuali;
 Introdurre la “cultura del servizio” nelle persone
trasferite e del “miglioramento continuo”
42

43. Next
Il Caso Nissan
43