Koncepcje przychodzą i odchodzą. Dzisiaj modny jest agile, wczoraj była six sigma, jutro pewnie pojawi się coś nowego. Idee biznesowe pojawiają się dużym tempie i odchodzą lub są wchłaniane do codziennej praktyki firm, tracąc swoją aurę magiczności. Obserwując ten przemarsz koncepcji zacząłem się zastanawiać, czy istnieje jakiś wspólny czynnik, łączący te koncepcje i wskazujący na ogólny trend. Czy współczesne organizacje, skacząc z idei do idei, organizują się coraz lepiej? I czy kolejne idee coraz lepiej odzwierciedlają nasze ograniczenia i możliwości współpracy, czy też kręcimy się w kółko, jak kundel za pchłą na ogonie? Autor: dr Marcin Żmigrodzki

1. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
1
Źródło: Portal: www.octigo.pl
Autor: dr Marcin Żmigrodzki
Data: 2018-12-07
Defilada koncepcji biznesowych – czyli co po agile?
Koncepcjeprzychodząi odchodzą.Dzisiaj modny jest agile, wczorajbyła six sigma,
jutro pewnie pojawi się coś nowego. Idee biznesowe pojawiają się dużym tempie i
odchodzą lub są wchłaniane do codziennej praktyki firm, tracąc swoją aurę
magiczności. Obserwując ten przemarsz koncepcji zacząłem się zastanawiać, czy
istnieje jakiś wspólny czynnik, łączącytej koncepcjei wskazujący na ogólnytrend. Czy
współczesne organizacje, skacząc z idei do idei, organizują się coraz lepiej? I czy
kolejneidee corazlepiej odzwierciedlająnasze ograniczeniai możliwości współpracy,
czy też kręcimy się w kółko, jak kundel za pchłą na ogonie?

2. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
2
Wyspę na Oceanie Indyjskim od 60 tysięcy lat zamieszkuje plemię nazwane Sentinel.
Plemię żyje na poziomie epoki kamienia i nie agresywnie protestuje przed wszelkimi próbami
kontaktu, atakując każdego, kto zbliży się do wyspy. Sentinelczyków ominęły kolejne fale
rozwoju cywilizacji, okresy wielkich podbojów i postępów technologicznych i dotrwali do
chwili, gdy ta rozwinięta cywilizacja objęła ich ochroną. Przypadkowo strategia stagnacji
okazała się przez 60 tysięcy lat na tyle korzystną, że nie było potrzeby jej zmieniać.
Gartner regularnie publikuje swoje analizy na temat trendów w zarządzaniu. Poniżej
zaprezentowałem analizę Gartnera z roku 2016 dotyczącą metod zarządzania projektami i
pokrewnych. Wykres Hype Cycle pokazuje etapy rozwoju różnych koncepcji i składa się z
kilku etapów: etapu innowacji, gdy rosną oczekiwania i świadomość istnienia nowej
koncepcji, następnie szczytu rozdmuchanych oczekiwań, gdy biznes wierzy, że dana
koncepcja jest dobra dużo większej liczbie sytuacji, niż naprawdę jest, następnie etapu
rozczarowania, gdy spada zainteresowanie tą koncepcją.
Źródło: www.gartner.com
Po etapie rozczarowania mamy dwa scenariusze, albo koncepcja zostanie zapomniana,
albo umiarkowanie wzrośnie zainteresowanie nią w obszarach, w których naprawdę
dostarcza wartość. Jak widać na raporcie zwinne podejście do zarządzania projektami dwa
lata temu było na ostro opadającym odcinku prowadzącym do rozczarowania. Sądzę, że po
dojściu do dna ta koncepcja odbije się i przetrwa, znajdując swoją niszę. Jednak moda na agile

3. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
3
już nie będzie tak wszechobecna. Według innej analizy agile w firmach już wkroczył w etap
produktywności w węższym obszarze.
W książce Evolution of Cooperation Robert Axelrod prezentuje naturę ludzkiej współpracy z
perspektywy teorii gier i dylematu więźnia. Gdyby przeprowadzić kilkaset partii dylematu
więźnia z użyciem różnych strategii, to wyłania się obraz, jakie strategie stabilnie prowadzą
do zwycięstw, a jakie są mniej atrakcyjne. Okazuje się, że jedną z owocniejszych strategii jest
wet za wet. Zaczynam od współpracy, ale potem powtarzam ruchy przeciwnika. Pełna
współpraca jest zjadana przez bardziej agresywne strategie na śniadanie.
W 2006 roku zrobiłem doktorat z zarządzania wiedzą. Kilka lat wcześniej temat wydawał się
być na topie, ale im bardziej zagłębiałem się w to zagadnienie, tym bardziej uświadamiałem
sobie, jak pozbawionąrewolucyjnychkoncepcji jest owa dziedzinawiedzy.W końcu niedługo
po obronie doszedłem do wniosku, że moja praca doktorska nie przejawiała wielkiej wartości.
Z resztą w międzyczasiepojawiłosiępełno artykułówowymowietakiej,jak ten “Is knowledge
management dead?“. We wspomnianym artykule przytoczono dla ilustracji wykres
wyszukiwań w czasie z usługi Google Trends.
Postanowiłem sprawdzić w Google Trends, jak wygląda dynamika wyszukiwań typowych
terminów z zarządzania projektami. Poniżej macie hasło “prince2” od 2004 roku do dzisiaj.
A tu z kolei hasło “PMBOK” dla tego samego okresu:

4. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
4
I kolejne hasło “PMP”:
A dla porównania jeszcze warto rzucić okiem na hasło “scrum” od 2004 do dzisiaj:
oraz dla “agile project management” z zastanawiająca górką rok temu:
Niestey Google Trends nie pokazuje skali wyszukiwań, a jedynie względną dynamikę.
Wniosek z tych wykresów jest dość jasny: tradycyjne metodyki tracą na popularności w
wyszukiwaniach Google, zaś Scrum cały czas zyskuje. Moda na Scrum trwa w najlepsze, a
może właśnie doświadczamy szczytu zainteresowania i wkrótce zacznie się spadek.
Zobaczymy. To oczywiście wnioski dotyczące tylko wyników wyszukiwania nie rzeczywistego
stosowania metod i technik, bowiem te można wykorzystywać bez nazywania ich po imieniu.

5. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
5
Czy zarządzanie wiedzą przestało mieć znaczenie? Nie sądzę, natomiast zmieniły się
narzędzia i narracja (tzw. model mentalny). Kiedyś przykładowo mówiono o wspólnotach
praktyków, a teraz sporo rozmawia się o spotkaniach retrospektywnych. Na Google Trends
można zobaczyć, jak przeciwstawną dynamikę mają oba terminy. Na poziomie
fundamentalnym niezmienne jest to, że ludzie muszą razem współpracować oraz że dla
wykonywania zadań potrzebują zdobywać wiedzę. Jednak zestawy pojęć, umowne role,
interpretacja sytuacji, schematy zachowań ewoluują. Jest to tak zwany model mentalny.
Sentinelczycy stosują tą samą strategię być może od 60 tysiecy lat. Zachodni świat zmienia
mentalne modele funkcjonowania co kilkadziesiąt, czego przykładem są wojny i ich
późniejsze konsekwencje dla ładu planetarnego. W dużo mniejszej skali biznes adoptuje
modele kolejne modele mentalne co kilka lat, najpierw się nimi zachłystując, potem
rozczarowując, a potem albo zapominając, albo akceptując je w wąskim zakresie zastosowań.
To, co można dostrzec w dużej skali i o czym wspominał Yuval Harari w swojej książce, to
unikalna cecha naszego gatunku do zmieniania zasad współpracy i rywalizacji w
społecznościach. Pszczoły, czy termity tworzą podobnie jak my złożone systemy z wieloma
rolami, zasadami kooperacji i komunikacją, jednak to my wygraliśmy wyścig. Bowiem owady
nie potrafią zmienić swojego modelu mentalnego, który zapisany jest w ich genotypie. W
naszym przypadku duża część mentalności wynika z naszych przemyśleń i tego, na co się
umówimy. “Ty jesteś kierownikiem projektu i ty zostaniesz zwolniony za niepowodzenie, bo
tak się umówliśmy.” – można by usłyszeć w niektórych organizacjach.
Siła gatunku tkwi w zdolności do zmieniania zasad współpracy i rywalizacji, czyli
elastyczności. Gdy mniejsza grupa ludzi przekona większą, że warto obalić stare umowy i
uwierzyć w nowe, następuje przewrót. Czasem zmiana koncepcji współpracy oznacza
poprawę efektywności firmy, czasem zabranie jednym czegoś, co posiadają, a czasem
wymordowanie grupy ludzi, którzy nam się nie podobają. Testowanie nowych form
współpracy bywa bolesne, paskudne, a niekiedy wzniosłe i uzasadnione rozumowo. Siła
gatunku naszego moim zdaniem wciąż tkwi w tym, że jako grupa możemy dokonać więcej i
mamy zapał, aby testować nowe modele mentalne.
Ciekawą i nadal otwartą kwestią jest to, czy istnieją niezmienne zasady tworzenia zasad
współpracy i rywalizacji. Nauki społeczna i medyczne intensywnie to badają. Przykładowo
mierzy się poziomy hormonów, gdy jedni ludzi spotykają innych i coś wspólnie robią.
Analizujesię zachowania zespołów w różnorodnych sytuacjach. W końcu śledzi się przyczyny
konfliktów politycznych. Wiemy, że jesteśmy zwierzęciem społecznym, które 3 miliony lat
temu wytworzyło zaawansowany język oraz zdolność do dzielenia się rolami w grupie.

6. collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
6
Pierwsza manufaktura powstała około 2,5 miliona lat temu i zajmowała się produkcją
toporków kamiennych.
Inny nurtującym mnie aspektem jest to, jak zmienia się owa elastyczność. Odnoszę wrażenie,
że częstotliwość zmian rośnie. Jesteśmy coraz bardziej elastyczni i stosujemy coraz bardziej
złożone modele mentalne. Wystarczy poczytać ustawy stanowione ostatnio w naszym kraju.
Kilkaset lat temu ustrój i wartości były stabilne na przestrzeni jednego pokolenia lub nawet
wielu. Dzisiaj w ciągu jednego życia możemy doświadczyć wielu przewrotów mentalnych,
wystarczy przyjrzeć się najnowszej historii naszego kraju od lat osiemdziesiątych do dzisiaj
(okres raptem 30 lat).
Do ostatnich osiągnięć zarządzania można zaliczyć turkusową firmę, błękitny ocean,
management 3.0, holokrację i wiele innych. Ich przyszłe losy stoją pewnie pod znakiem
zapytania. Przecież za kilka lat pojawią się nowe koncepcje i modele mentalne. Może wróci
autokracja i podporządkowanie wolności jednostki właścicielowi przedsiębiorstwa � Wszak
autorytaryzm nieźle sprawdza się na przykład w sytuacjach kryzysowych, gdy potrzeba
szybkich decyzji i dyscypliny w ich wdrażaniu w życie. Jedno jest pewne, kolejne modele
współpracy pojawią się szybciej niż poprzednie. A rzeczywistość społeczna to tylko umowa
między ludźmi.
dr Marcin Żmigrodzki, PgMP®, PMP®, PMI-ACP®, SS Black Belt
Wieloletni kierownik projektów, z doświadczeniem dyrektora departamentu zarządzania projektami i procesami w banku, wiceprezesa firmy
produkcyjnej, właściciela firmy IT. Autor kilkudziesięciu artykułów na temat zarządzania, wykładowca na wielu konferencjac h i seminariach z zakresu
zarządzania projektami i Six Sigma, menadżer programu six sigma, zdobywca nagrody PMI® Award 2007, 2009, 2010, 2013, 2014, 2016 za najlepsze na
świecie szkolenia z zarządzania projektami, PMI Poland Chapter Product Award 2010 oraz ISAGA 2014 Award za najlepszy warsztat interaktywny na
świecie, i w końcu kierownik studiów magisterskich z zarządzania projektami na Wyższej Szkole Bankowej i Akademii Leona Koźmi ńskiego. W 2010 roku
także kierownik projektu – finalisty konkursu Polish Project Excellence Award 2010 oraz w 2003 kierownik projektu nagrodzonego przez Microsoft w
konkursie Inicjatywa. NET. Autor książki Zarządzanie projektami dla początkujących.
Autor książki Zarządzanie projektami dla początkujących oraz Project Management for Beginners.