Se ha denunciado esta presentación.
Utilizamos tu perfil de LinkedIn y tus datos de actividad para personalizar los anuncios y mostrarte publicidad más relevante. Puedes cambiar tus preferencias de publicidad en cualquier momento.

Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera... - Manage or Die Collection of Inspiration

879 visualizaciones

Publicado el

Minęły już czasy, w których hierarchia korporacyjna wyznaczała menedżerom drogę na szczyt, a kryteria awansu były ściśle określone. Dziś firmy zmieniają się tak szybko, że menedżerowie sami muszą kształtować swoje kariery, co wymaga od nich opanowania sztuki samodzielnego rozwoju i nieustającego uczenia się.

Publicado en: Liderazgo y gestión
  • Sé el primero en comentar

Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera... - Manage or Die Collection of Inspiration

  1. 1. collection of inspiration Źródło: Portal ican.pl Autor: Łukasz Świerżewski, z-ca redaktora naczelnego w Harvard Business Review Polska Data: 2015-02-11 Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera na kolejnych szczeblach kariery Minęły już czasy, w których hierarchia korporacyjna wyznaczała menedżerom drogę na szczyt, a kryteria awansu były ściśle określone. Dziś firmy zmieniają się tak szybko, że menedżerowie sami muszą kształtować swoje kariery, co wymaga od nich opanowania sztuki samodzielnego rozwoju i nieustającego uczenia się. „W XXI wieku o prawdziwym sukcesie menedżera lub lidera zadecyduje nie jego wiedza, lecz to, jak szybko będzie w stanie się uczyć. Menedżerów odróżniać będzie nie dostęp do informacji, ale umiejętność dotarcia do właściwej wiedzy i zdolność Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 1
  2. 2. collection of inspiration odróżnienia jej od narastającej ilości nieprzydatnych danych. Najlepsi menedżerowie będą wygrywać nie dzięki opanowaniu tradycyjnych umiejętności i narzędzi, ale dzięki wysokiej elastyczności i adaptowalności w relacjach z ludźmi i najnowszą technologią" - te słowa Marka Davida Nevinsa i Stephena Stumpfa, odpowiadających w Booz Allen Hamilton za szkolenia i rozwój menedżerski, wypowiedziane1 pod sam koniec XX wieku, okazały się niezwykle trafne. Dziś, menedżerowie, podobnie jak całe przedsiębiorstwa, muszą opanować zdolność przystosowywania się do nieustającej zmiany. Ich ścieżki kariery nie są już z góry określone i łatwe do przewidzenia. Chcąc odnosić sukcesy i rozwijać się w satysfakcjonujący sposób, menedżerowie muszą sami pokierować swoją karierą i nauczyć się dbać o poszerzanie wiedzy, umiejętności i kompetencji. Rodzi to konieczność nieustającego, samodzielnego poszukiwania okazji do rozwoju - przez doświadczenie, budowanie inspirujących relacji lub naukę. Coraz częściej okazuje się, że dotychczasowa wiedza jest już nieaktualna, a nawet stanowi balast dla posługującego się nią menedżera. Wówczas cenna okazuje się umiejętność odrzucenia dotychczasowej wiedzy. Umiejętności i kompetencje menedżerskie Zarządzanie jest sztuką wymagającą wielu talentów. Ich kształtowanie odbywa się przez całe życie, w ciągu całej kariery. Dyskusja nad tym, jakie umiejętności i kompetencje są dla menedżerów najważniejsze, toczy się od czasu powstania szkół biznesu na początku XX wieku. Profesor Linda Hill z Harvard Business School zwraca uwagę2, że nikt nie ma wątpliwości, że menedżerowie powinni budować kompetencje techniczne, konceptualne (np. budowa strategii) i międzyludzkie. Równie ważne jest jednak także kształtowanie własnej osoby tak, by przyjąć pewną perspektywę psychologiczną, mieć nastawienie i trzymać się wartości zgodnie z pełnioną rolą i zakresem odpowiedzialności. Żeby było to możliwe, menedżerowie muszą być gotowi do ciągłego uczenia się siebie, poznawania swoich mocnych stron oraz ograniczeń, dokonywania niezbędnych zmian i wreszcie radzenia sobie ze stresem i emocjami. Nauka siebie jest bardzo ważną umiejętnością dla menedżera. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 2
  3. 3. collection of inspiration Wybitni menedżerowie nie cechują się tylko szeroką wiedzą ekspercką i doskonałą znajomością siebie. Przełomem na drodze do zrozumienia roli menedżera i kompetencji niezbędnych do jej pełnienia stał się artykuł Abrahama Zeleznika Menedżerowie i liderzy: czy coś ich różni? opublikowany w 1977 roku w „Harvard Business Review". Autor zwrócił w nim uwagę na niedoceniane wcześniej przez teoretyków zarządzania aspekty przywództwa w firmie, takie jak inspirowanie, tworzenie wizji czy motywowanie. Badania Zeleznika kontynuował między innymi John Kotter, który w artykule Co właściwie robią przywódcy?3 stwierdził, że osoby osiągające najwyższe stanowiska łączą w sobie cechy i umiejętności zarządcze i przywódcze. Zarządzanie to, według niego, umiejętność radzenia sobie z kompleksowością, czyli organizacją pracy w firmie o złożonej strukturze. Przywództwo zaś jest sztuką radzenia sobie w obliczu zmian. Dziś zmiany następują szybciej i częściej niż kiedykolwiek wcześniej. Tym bardziej więc zdolności przywódcze zyskują na znaczeniu. John Kotter wymienia trzy najważniejsze zadania lidera i związane z nimi kompetencje. Wytyczanie kierunku rozwoju, czyli określanie wizji firmy na przyszłość i formułowanie strategii jej realizacji. Wymaga umiejętności wnioskowania indukcyjnego, myślenia wielopłaszczyznowego i strategicznego, zdolności syntezy wielu kompleksowych danych i informacji, opanowania umiejętności komunikowania swoich wizji innym i gotowości do podjęcia ryzyka. Wytyczanie kierunku rozwoju nie jest tożsame z planowaniem, które jest typowym zadaniem zarządczym. Jednoczenie ludzi wokół celu, jakim jest zrozumienie i osiąganie wizji oraz wdrażanie strategii prowadzącej do urzeczywistnienia wizji. Wymaga oddziaływania na tych wszystkich (zarówno na jednostki, jak i zespoły), od których - przez ich wpływ i aktywność zawodową - zależy sukces realizacji strategii. Do skutecznego jednoczenia ludzi wokół wizji i strategii potrzebne są umiejętności komunikacyjne w różnych wymiarach: wiarygodność, empatia, zdolność przekazywania ludziom części kontroli i kompetencji. Jednoczenie ludzi nie jest zadaniem organizacyjnym, jakim jest obsada stanowisk i przydzielanie zadań. Motywowanie i inspirowanie tak, by wyzwalać w ludziach energię Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 3
  4. 4. collection of inspiration niezbędną do przeprowadzania zmian i przezwyciężania przeszkód na tej drodze. Jest sztuką polegającą na dostrzeganiu i zaspokajaniu podstawowych ludzkich potrzeb związanych z realizacją ambicji, przynależnością do grupy, poszukiwaniem uznania i pochwały, wzmacnianiem poczucia własnej wartości, zachowywaniem kontroli nad własnym życiem czy realizacją wyznawanych wartości. Motywowanie i inspirowanie nie jest możliwe bez umiejętności angażowania ludzi w procesy decyzyjne, przekazywania informacji zwrotnej, coachingu, nagradzania sukcesów i wreszcie pozwalania innym na podejmowanie ról przywódczych. Nie wystarczy samo zastosowanie typowych rozwiązań zarządczych, takich jak mechanizmy kontrolne czy standardy jakości. W firmach, które nie tylko przekształcają się coraz szybciej, ale też mają coraz bardziej spłaszczone struktury i w coraz większym stopniu są uzależnione od efektywności i jakości pracy samodzielnych profesjonalistów, kompetencje przywódcze potrzebne są nie tylko menedżerom najwyższego szczebla, ale osobom zarządzającym na wszystkich poziomach organizacji i na wszystkich etapach rozwoju kariery menedżerskiej. Jak rozwijają się menedżerowie i liderzy Menedżerowi potrzebny jest szeroki zakres wiedzy, umiejętności i kompetencji. Równie istotna jest szeroka paleta narzędzi i sposobów ich rozwijania. Podstawową wiedzę przekazują dziś rzeszom studentów uniwersytety i szkoły biznesu. Linda Hill zwraca jednak uwagę, że wciąż najważniejszym źródłem wiedzy dla menedżerów jest codzienna praca: realizowanie zadań zarządczych, obserwacja i interakcja z innymi ludźmi. Doświadczenia, zwłaszcza te trudne, odgrywają dla menedżerów niezwykle istotną rolę. Im bardziej są zróżnicowane, tym więcej lekcji można z nich wyciągnąć. Zadaniem pragnącego się rozwijać menedżera jest więc ciągłe szukanie okazji do przeżycia nowych, inspirujących doświadczeń, by rozwijać się w wielu dziedzinach i kierunkach. Badania karier menedżerów o wysokim potencjale, którzy osiągnęli najwyższe stanowiska, i tych, którzy „odpadli" po drodze, wskazują, że porażkę odnieśli ci, którzy w zmieniających się okolicznościach opierali swoje działania na opanowanych wcześniej kompetencjach i swoich mocnych stronach (opanowane do Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 4
  5. 5. collection of inspiration perfekcji umiejętności, dobrze wykształcone cechy) oraz zaniedbywali przy tym rozwijanie uzupełniających lub dodatkowych zdolności. Kolekcjonowanie doświadczeń samo w sobie nie daje jednak gwarancji rozwoju. Warren Bennis, guru w dziedzinie przywództwa i rozwoju menedżerskiego, podkreśla kluczową rolę autorefleksji w procesie uczenia się z doświadczeń. Porównuje analizę doświadczeń do sokratejskiego dialogu z samym sobą, w którym kluczowe jest stawianie właściwych pytań we właściwym momencie. Przykłady takich pytań to: -Co się właściwie wydarzyło? -Dlaczego to się stało? -Jak to na mnie wpłynęło? -Co to dla mnie oznacza? Chcąc rosnąć i się rozwijać, menedżer musi nieustannie zbierać informację zwrotną i analizować swoje zachowania, postawy i wyznawane wartości. Obiektywna autorefleksja jest bardzo trudna, czasami niemożliwa. Dlatego w rozwoju menedżerskim ogromną rolę odgrywają relacje z innymi osobami, zwłaszcza przełożonymi lub bardziej doświadczonymi pracownikami, którzy pełnią rolę mentora lub sponsora. To oni dostarczają tak ważną dla dalszego rozwoju informację zwrotną, doradzają i zapewniają wsparcie emocjonalne. Menedżer, który pragnie efektywnie uczyć się, rozwijać i z sukcesem kształtować karierę, musi zaangażować się w budowę sieci relacji sprzyjających jego wzrostowi i być otwartym na krytykę, która często jest najcenniejszym darem, jaki może otrzymać z zewnątrz. Jego rozwój można też wspierać, wykorzystując szereg nowoczesnych technik z repertuaru specjalistów HR i trenerów. Wybór właściwej pracy Mark David Nevins i Stephen Stumpf trafnie przewidzieli, że koncepcja trzydziestoletniej kariery w jednej firmie zakończonej otrzymaniem złotego zegarka w chwili przejścia na emeryturę stanie się w XXI wieku całkowicie anachroniczna. Nieustająca nauka i trening, podejmowanie wciąż nowych wyzwań, niejedna zmiana Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 5
  6. 6. collection of inspiration pracy stały się dziś normą. Umiejętność rozwoju na kolejnych etapach kariery jest w tej sytuacji szczególnie ważna. Jednym z kluczowych momentów jest wybór miejsca pracy. Wybierz właściwą pracę, a już nigdy więcej nie będziesz pracował - przekonuje Jack Welch, wieloletni prezes General Motors, w książce Winning, która stanowi podsumowanie jego doświadczeń menedżerskich. Zarówno Jack Welch, jak i Linda Hill przekonują jednak, że idealne dopasowanie pracy do możliwości pracownika czy menedżera nie jest wcale ideałem. Zbyt mało stoi przed nim wówczas trudnych wyzwań, czyli okazji do dalszego rozwoju i dalszej nauki. Optymalna praca nie powinna zatem pasować idealnie, powinna istnieć pewna luka, rozpiętość (stretch) pomiędzy kompetencjami i umiejętnościami menedżera a wymogami wybranej pracy. Wymaga to podjęcia pewnego ryzyka, ale też zmusza do nauki, pozwala na rozwój osobisty i odkrywanie nowych perspektyw. Taki wybór pracy, by znaleźć właściwą równowagę pomiędzy perfekcyjnym dopasowaniem a istnieniem wyzwań wymagających nauki i rozwoju, jest szczególnie trudny na wstępnym etapie kariery. Trudno dokonać właściwego wyboru bez posiadania wiedzy o swoich mocnych i słabych stronach, motywacjach i wyznawanych wartościach. Te zaś można poznać tylko w trakcie zdobywania doświadczenia. Brak doświadczenia może prowadzić do pomyłek i niewłaściwego startu. Część młodych osób kieruje się nie tyle oceną własnych możliwości, oczekiwań i planów, co prestiżem i społeczną atrakcyjnością pewnych zawodów i miejsc pracy. Niedoświadczeni pracownicy zbyt chętnie podejmują się też prac zbyt dla nich wymagających lub zadań menedżerskich, do których nie mają predyspozycji. Wspinanie się po dalszych szczeblach kariery Kolejne etapy kariery zawodowej stwarzają menedżerom coraz nowe okazje do nauki i rozwoju. Odkrywanie, kreowanie i wykorzystywanie tych okazji to najskuteczniejszy sposób nauki i poszerzania kompetencji menedżerskich. Taką okazją do nauki jest dla menedżera podejmowanie nowych zadań, będących dla niego wyzwaniem i zmuszających go do poszerzania kompetencji, wiedzy i umiejętności. Są to zwykle zadania ważne, a nawet kluczowe, z punktu widzenia firmy. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 6
  7. 7. collection of inspiration Ci menedżerowie, którzy najlepiej opanowali sztukę samodzielnego rozwoju i z sukcesem kierują swoją karierą, potrafią podejmować ryzyko i wyznaczać sobie zadania, które są nie tylko okazją dla nich samych do uczenia się, ale też przyczyniają się do realizowania najważniejszych celów firmy. Potrafią oni nieustająco badać otoczenie wokół siebie i wiedzą, które kompetencje rozwijać i jaką wiedzę zdobywać. Ci najlepsi nie tylko zwracają uwagę na tradycyjne symptomy sukcesu (awans, podwyżka itp.), ale potrafią również docenić te niewidoczne wskazówki, takie jak otrzymanie możliwości nauki, zwiększanie zakresu kompetencji, podnoszenie pozycji i wzrost autorytetu w firmie. Co więcej, potrafią przeciwstawić się próbom zbyt szybkiego awansu, który mógłby im przeszkodzić w pełnym wykorzystaniu możliwości dalszej nauki i lekcji płynących z dotychczasowych doświadczeń. Są też gotowi do podjęcia ryzyka związanego ze zmianą miejsca pracy, czasem wyboru mniej eksponowanego stanowiska, jeżeli daje im to możliwość zdobycia wiedzy i doświadczeń, które, ich zdaniem, będą niezwykle cenne w przyszłości. Ważne okazje do rozwoju i nauki rodzą się w związku z relacjami z pracownikami, innymi menedżerami, dyrektorami i naczelnym kierownictwem. Linda Hill zwraca uwagę na jeden często popełniany błąd - poszukiwanie idealnego mentora i sponsora, który będzie wspierał rozwój menedżera i kształtował jego ścieżkę kariery. Jej zdaniem, dużo skuteczniejsza jest budowa całej sieci relacji z osobami mogącymi pełnić różne funkcje: mentora, opiekuna, doradcy, protektora, wzorca, doradcy. Nie można przy tym koncentrować się na szukaniu „dobrego mentora", ale na byciu „dobrym protegowanym", czyli osobą, z którą warto współpracować. Najskuteczniej rozwijający się menedżerowie doskonale wiedzą o tym, że dwustronne relacje protegowany- mentor zawsze są inwestycją i ryzykiem dla obu stron. Warto zrobić wszystko, by nie tylko brać, ale również dawać jak najwięcej w zamian. Rozwijanie umiejętności menedżerskich i ciągła nauka na etapie zdobywania kolejnych szczebli kariery wymagają wysokiej samoświadomości, strategicznego spojrzenia na własną karierę i regularnej autorefleksji. W artykule „Czy świadomie rozwijam swoją karierę?" zawarte są pytania i wskazówki pozwalające na indywidualną ocenę własnego zaangażowania w rozwój zawodowy. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 7
  8. 8. collection of inspiration Na szczytach kariery Zajmowanie kolejnych stanowisk dających okazję do dalszego rozwoju oraz budowa sieci relacji w firmie i branży dają możliwość coraz większego udziału w wynikach firmy i tym samym awansu w hierarchii firmy. Rośnie poważanie i znaczenie menedżera w organizacji. Uzyskuje on możliwość podejmowania działań i realizacji zadań dających szansę rozwoju. Jego udziałem staje się mechanizm nazwany przez Johna Kottera syndromem sukcesu (success syndrom) - w sprzyjających okolicznościach zaprowadzi go on aż na szczyt. Wraz z osiągnięciem najwyższych stanowisk nie kończy się jednak konieczność uczenia się. Nauka staje się jednak trudniejsza i boleśniejsza niż kiedykolwiek wcześniej. Robert Kaplan ujmuje to obrazowo w artykule4 O co zapytać swoje odbicie w lustrze?: „Jeśli jesteś taki jak większość liderów, którzy odnieśli sukces, otrzymałeś w początkowym okresie swojej kariery mnóstwo wskazówek i silne wsparcie. Twoje decyzje były uważnie monitorowane, miałeś swoich opiekunów i mentorów. W miarę jak pokonywałeś kolejne szczeble kariery, kurczył się krąg osób, na których szczere i pożyteczne uwagi mogłeś liczyć, a po przekroczeniu pewnego punktu byłeś już zdany głównie na samego siebie. [...] A gdy twoje błędy w zarządzaniu zaczynają odbijać się na wynikach firmy, jest już zazwyczaj za późno, by dokonać poprawek, które pozwoliłyby ci wrócić na właściwe tory". Robert Kaplan przekonuje, że skuteczną metodą stymulowania własnego rozwoju na zaawansowanym etapie kariery jest regularne - co 3 do 6 miesięcy - uczciwe odpowiadanie sobie na podstawowe pytania dotyczące zarządzania i przywództwa. Odpowiedzi te stymulują autorefleksję, pozwalają na ocenę skuteczności własnego postępowania i ewentualne dostrzeżenie konieczności jego zmiany. Oto najważniejsze obszary, które menedżer na wysokim stanowisku powinien poddawać analizie: -wizja i priorytety, -gospodarowanie czasem własnym, -informacje zwrotne, -planowanie sukcesji, -ocena i harmonizacja, Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 8
  9. 9. collection of inspiration -przywództwo w warunkach stresu, -bycie wiernym sobie. Kaplan proponuje konkretne pytania w każdym z tych obszarów. Zastrzega jednak, że kluczem do sukcesu jest sam proces uczciwej i regularnej samooceny. Każdy menedżer może tak naprawdę sobie sam opracować zestaw pytań. Umiejętność nieustającego uczenia się jest dziś jednym z podstawowych warunków udanej kariery menedżerskiej. W szybko zmieniającym się otoczeniu dzisiejszego biznesu nikt inny, poza samym menedżerem, nie może w pełni skutecznie pokierować jego rozwojem. Na wszystkich szczeblach kariery kluczową rolę odgrywają dziś umiejętność analizy własnej sytuacji zawodowej, identyfikacja słabych i mocnych stron oraz zdolność kreowania warunków do nieustannego rozwoju. W następnym artykule zostały przedstawione skuteczne metody rozwijania siedmiu ważnych umiejętności menedżerskich. 1. Mark D. Nevins, Stephen A. Stumpf, 21st-century Leadership: Redefining Management Education, Strategy and Business, Third Ouarter 1999 2. Linda A. Hill, Managing Your Career, Harvard Business School Note, December 1998 3. John P. Kotter, Co właściwie robią przywódcy?, Harvard Business Review Polska, czerwiec 2005 4. Robert S. Kaplan, What to Ask the Person in the Mirror, Harvard Business Review, January 2007 Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 9
  10. 10. collection of inspiration -przywództwo w warunkach stresu, -bycie wiernym sobie. Kaplan proponuje konkretne pytania w każdym z tych obszarów. Zastrzega jednak, że kluczem do sukcesu jest sam proces uczciwej i regularnej samooceny. Każdy menedżer może tak naprawdę sobie sam opracować zestaw pytań. Umiejętność nieustającego uczenia się jest dziś jednym z podstawowych warunków udanej kariery menedżerskiej. W szybko zmieniającym się otoczeniu dzisiejszego biznesu nikt inny, poza samym menedżerem, nie może w pełni skutecznie pokierować jego rozwojem. Na wszystkich szczeblach kariery kluczową rolę odgrywają dziś umiejętność analizy własnej sytuacji zawodowej, identyfikacja słabych i mocnych stron oraz zdolność kreowania warunków do nieustannego rozwoju. W następnym artykule zostały przedstawione skuteczne metody rozwijania siedmiu ważnych umiejętności menedżerskich. 1. Mark D. Nevins, Stephen A. Stumpf, 21st-century Leadership: Redefining Management Education, Strategy and Business, Third Ouarter 1999 2. Linda A. Hill, Managing Your Career, Harvard Business School Note, December 1998 3. John P. Kotter, Co właściwie robią przywódcy?, Harvard Business Review Polska, czerwiec 2005 4. Robert S. Kaplan, What to Ask the Person in the Mirror, Harvard Business Review, January 2007 Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 9

×