Zasady zrownowazonego controllingu - Manage or Die Collection of Inspiration
•Descargar como DOCX, PDF•
0 recomendaciones•454 vistas
Controlling jest procesem zarządczym polegającym na definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu organizacją w taki sposób, aby każdy decydent działał zorientowany na ustalony cel. W niniejszym artykule prezentujemy za ICV zasady zrównoważonego controllingu oraz 10 zasad efektywnego controllingu. Wiedza obowiązkowa dla każdego Menedżera i Menedżerki. Autor: Prezes Zarządu ICV prof. dr Heimo Losbichler
Recomendados
Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (20)
Similar a Zasady zrownowazonego controllingu - Manage or Die Collection of Inspiration
Similar a Zasady zrownowazonego controllingu - Manage or Die Collection of Inspiration (20)
Más de Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
Más de Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die (20)
Zasady zrownowazonego controllingu - Manage or Die Collection of Inspiration
- 1. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team 1 Źródło: Portal: www.icv-controlling.com Autor: Prezes Zarządu ICV prof. dr Heimo Losbichler Data: 2018-11-08 Zasady zrównoważonego controllingu CONTROLLING TO PROCES ZARZĄDCZY Controlling jest procesem zarządczym polegającym na definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu organizacją w taki sposób, aby każdy decydent działał zorientowany na ustalony cel. Nasza filozofia postrzegania controllingu za główny cel stawia zapewnienie zrównoważonego rozwoju i sukcesu przedsiębiorstw.
- 2. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team 2 RÓWNOWAGA Celem controllingu jest zatem ciągłe i trwałe podnoszenie wartości firmy, a nie krótkoterminowa maksymalizacja zysku. Ważnym jest jednak zachowanie równowagi pomiędzy budową potencjału do osiągania przyszłego sukcesu a ciągłym, bieżącym generowaniem zysków. ORIENTACJA NA PRZYSZŁOŚĆ Postrzegamy controlling holistycznie. Nie tylko widzimy koszty, ale przede wszystkim – rynek. Wierzymy, że planowanie, jako świadome podejście do przyszłości, umożliwia organizacjom identyfikowanie szans, budowanie przewagi konkurencyjnej oraz elastyczne reagowanie na zmiany rynkowe. ORIENTACJA NA CEL Controlling powinien funkcjonować wszędzie tam, gdzie stawiane są cele do zrealizowania. Controlling jest więc koncepcją przydatną nie tylko dla przedsiębiorstw nastawionych na zysk, ale również dla organizacji z sektora publicznego oraz non-profit. Różne dla tych grup podmiotów są jedynie definicje celów oraz osiągane przez nie rezultaty i wyniki. Controlling rozumiany jako proces zarządczy powinien być realizowany w każdej organizacji, nawet małej. WSPÓŁPRACA MENEDŻERÓW I CONTROLLERÓW Istotą racjonalnego zarządzania przedsiębiorstwem i jednocześnie nieodzownym zadaniem każdego menedżera jest myślenie zorientowanie na cel oraz nakierowanie wszystkich decyzji na osiągnięciezwiązanegoznim rezultatu.Oznaczato, żecontrollingnie jest procesem, który realizują wyłącznie wyspecjalizowane zespoły controllingowe lub inne działy wsparcia. Nie ma controllingu bez zaangażowania kadry zarządzającej. Controlling jest procesem zarządczym ukierunkowanym na realizację celów, który będzie skuteczny tylko dzięki współpracy controllerów z menedżerami. Sednem controllingu jest wspólna praca zespołowa menedżerów i controllerów, co przedstawia rysunek.
- 3. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team 3 PARTNER BIZNESOWY I WSPÓŁODPOWIEDZIALNOŚĆ Współpraca menedżera i controllera, rozumiana jest jako partnerstwo biznesowe i musi odbywać się na równorzędnym i równoprawnym poziomie. Wprawdzie to menedżer wyznacza kierunek działania, ale controllerzy również są współodpowiedzialni za osiąganie celów przez przedsiębiorstwo. DWIE ROLE CONTROLLERÓW (USŁUGODAWCA i PARTNER BIZNESOWY) Controllerzy są usługodawcami dla kadry zarządzającej i różnych komórek organizacyjnych. Doradzająi wspierają menedżeróworaz działają na rzecz innych funkcji przedsiębiorstwa.W tym rozumieniu mówi się o controllerach jako świadczących usługi controllingowe. Z drugiej jednak strony, controlling jest procesem zarządczym polegającym na definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu, za co przecież odpowiadają menedżerowie. Kadra zarządzająca odpowiada za tę część procesu controllingowego ale controllerzy współuczestniczą w tym procesie pełniąc rolę współodpowiedzialnego partnera biznesowego. Oznacza to, że controllerzy pełnią dwie funkcje w przedsiębiorstwach. Z jednej strony są doradcami i partnerami kadry zarządzającej i tym samym są współodpowiedzialni za osiąganie celów, a z drugiej strony są usługodawcami i odpowiadają za dostarczanie poprawnych oraz istotnych informacji wspierających zarządzanie. CONTROLLING 4.0 Odziaływanie na dzisiejsze procesy controllingowe mają także zmiany zachodzące aktualnie w gospodarce oraz rozwój technologii informatycznych. ICV rozwijając filozofię controllingu zwraca również uwagę na najnowsze i aktualne zagadnienia związane z zrównoważonym
- 4. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team 4 rozwojem, digitalizacją, Big Data, business analytics, robotyzacją procesów (RPA – robotic process automation), Industrie 4.0. ORGANIZACJA CONTROLLINGU Organizacja działów controllingu zależy od wielu czynników, między innymi od wielkości przedsiębiorstwa, świadomości i wiedzy na temat controllingu oraz rodzaju prowadzanej działalności itp. W rozbudowanych strukturach controllingowych, gdzie controllerzy pełnią dwie role zarówno (1) partnerów biznesowych kadry zarządzającej jak i (2) usługodawców zapewniających wsparcie informacyjne zarządzania, organizacja działu controllingu może obejmować następujące funkcje pracownicze: Dyrektor / Kierownik / Szef Controllingu (Head Controller) – lider, odpowiadający za skuteczne zarządzanie zespołem controllingowym w sposób gwarantujący zapewnienie ustalonego poziomu usług wsparcia kadry zarządzającej. Odpowiada za funkcjonowanie całego procesu controllingowego przedsiębiorstwa. Controller Strategiczny (Strategic Controller) – odpowiedzialny za wsparcie kadry zarządzającej w długoterminowym budowaniu wartości przedsiębiorstwa. Zorientowany na budowanieprzewagi konkurencyjnej oraz rozwójpotencjału do osiąganiaprzyszłego sukcesu. Controller Grupowy (Group Controller) – odpowiedzialny za wsparcie zarządzania holdingowego, konsolidację wyników finansowych, koordynację celów przedsiębiorstw z grupy kapitałowej oraz za controlling inwestycyjny. Controller Sprzedaży (Sales Controller) – odpowiedzialny za wsparcie procesów zarządczych w obszarze sprzedaży przedsiębiorstwa oraz za controlling sprzedażowy. Controller Personalny (Personnel Controller) – Odpowiedzialny za controlling personalny, kontrolę pracowników oraz wsparcie procesów kadrowych oraz HR. Controller Produkcji (Production Controller) - odpowiedzialny za wsparcie procesów zarządczych w obszarze produkcji przedsiębiorstwa oraz za controlling produkcji. W Polskich przedsiębiorstwach zauważalny jest wzrost znaczenia działów controllingu oraz zrozumienia istoty i wartości, jaką społeczność controllerów może dać każdej organizacji. Zwykle w pierwszych etapach rozwoju controllingu w przedsiębiorstwach dla nazywania stanowisk controllerów używany jest termin „controller finansowy”. Obowiązki controllera finansowego początkowo związane są jednak głównie z usługową funkcją controllingu.
- 5. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team 5 W miarę rozwoju zespołu controllingowego, zadania poszczególnych controllerów również stają się coraz bardziej specjalistyczne, większego znaczenia nabiera również ich rola jako partnerów biznesowych kadry zarządzającej. 10 zasad zrównoważonego controllingu Jak rozumiemy controlling? Controlling sprawdzony w praktyce Wpływ na rozwój i rolę controllingu na gruncie niemieckojęzycznym miał dorobek Albrechta Deyhle'a oraz działalność Międzynarodowego Stowarzyszenia Controllerów – ICV. Na arenie międzynarodowej controlling przedstawiany jest jako podejście lokalne, które prędzej czy później zostanie podporządkowane amerykańskiemu mainstreamowi. Z naszego punktu widzenia, promowane przez ICV zrównoważone podejście do controllingu sprawdziło się w praktyce. Jesteśmy przekonani, że nasz sposób rozumienia controllingu jest właściwy. Cel i współpraca Controlling jest dla nas procesem zarządczym zorientowanym na cel, który będzie skuteczny tylko dzięki współpracy controllerówz menedżerami. Controlling jest procesem zarządczym polegającym na definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu organizacją w taki sposób, aby każdy decydent działał zorientowany na ustalony cel. 10 zasad zrównoważonego controllingu Nasza filozofia controllingu za główny cel stawia zapewnienie zrównoważonego rozwoju i sukcesu. 1. Trwały wzrost wartości. Celem controllingu jest zapewnienie długoterminowego wzrostu wartości przedsiębiorstwa, a nie krótkoterminowa maksymalizacja zysku. Ważnym jest zachowanie równowagi pomiędzy budową potencjału do osiągania przyszłego sukcesu a ciągłym, bieżącym generowaniem zysków. Dodatkowo wzrost wartości rozumiany jest w szerokim kontekście wszystkich interesariuszy.
- 6. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team 6 2. Patrzenie ponad koszty. Nasza filozofia controllingu zakłada holistyczne podejście do budowania wartości. Koncentrujemy się jednocześnie na wzroście, rozwoju i zysku1. Patrzymy nie tylko na koszty, ale przede wszystkim na rynek. Kontrola kosztów (budżetów) jest ważna, ale również ważne jest monitorowanie konkurencji. 3. Symptomy to nie wszystko. W rozumieniu ICV controlling nie ogranicza się wyłącznie do symptomów i zmian wskaźników finansowych, ale również obejmuje pozafinansowe, główne przyczyny tych zmian. Skuteczny controlling to nie tylko monitorowanie celów i wskaźników (KPIs), ale również koncentracja na procesach biznesowych i działaniach. 4. Innowacje i przewagi konkurencyjne. W naszym rozumieniu, w controllingu jako procesie zarządczym polegającym na definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu nie chodzi o unikanie odchyleń i elastyczności na drodze do osiągania wyznaczonych celów. Chodzi raczej o świadomą koncentrację na przyszłości oraz identyfikowanie szans i budowanie przewagi konkurencyjnej. Zorientowane na cel narzędzia controllingowe zapewniają menedżerom dostęp do lepszych i szybszych informacji zarządczych. Narzędzia te pozwalają na analizę coraz większej złożoności, zapewniają większą dokładność, czym przyczyniają się do ukierunkowania na cel i podejmowania szybszych działań. 5. Podejmowanie działań przede wszystkim. Narzędzia controllingowe powinny być jak najbardziej proste i zrozumiałe. Menedżerowie i pracownicy muszą być w stanie zrozumieć kluczowe liczby i informacje zawarte w raportach oraz umieć samodzielnie interpretować wyniki. Controlling powinien koncertować się na wsparciu w podejmowaniu ukierunkowanych działań a nie na samym systemie. W controllingu chodzi o efektywną współpracę ludzi, a nie o kolorowe i modne wizualizacje. Rola controllerów: proaktywna i skuteczna
- 7. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team 7 6. Przejmuj odpowiedzialność. W naszym podejściu do controllingu controller jest aktywny i przejmuje inicjatywę. Takie podejście ukazuje controllera jako „pozytywnego wichrzyciela”, inspiratora przyszłych zmian, wskazującego możliwości doskonalenia i rozwoju. Z jednej strony podejście to wymaga dogłębnego zrozumienia rynku i procesów biznesowych w całym łańcuchu wartości (od klienta pozakupy),a z drugiej strony, niezależności i umiejętności wyrażaniawłasnychopinii. Controllerzy są współodpowiedzialni za realizację celów oraz za sukces organizacji. 7. Bądź Partnerem Biznesowym, a nie… liczykrupą. Controllerzy odpowiadają za transparentność i przejrzystość strategii, wyników, finansów oraz procesów biznesowych. W rezultacieumożliwiatomenedżerombardziejprzewidywalne zarzadzanie przedsiębiorstwem. Dla skuteczności controllera ważnym jest aby nie koncentrować się wyłącznie na przygotowywaniu liczb i zestawień. Controller jako partner biznesowy powinien skupiać się na ich wykorzystaniu przez kadrę zarządzającą. 8. Zobacz ludzi za liczbami. Controllerzy muszą widzieć ludzi za liczbami. Skuteczny controller musi być dobry w komunikacji i budowaniu relacji międzyludzkich. Oprócz bycia otwartym na ludzi controller musi mieć zrozumienie dla różnic kulturowych oraz być chętnym do działania na międzynarodowej arenie globalnego świata biznesu. 9. Reprezentuj wartości przedsiębiorstwa. Controllerzy działają dla dobra całej firmy, a nie na rzecz konkretnych interesów. Controller w pracy musi być apolityczny. Neutralność controllera umożliwia mu bycie wiernym swoim celom oraz daje poczucie rzeczywistej odpowiedzialności za wyniki. Wiarygodność wynikająca ze szczerości i otwartości oraz z orientacji na dobro całej firmy pozwala controllerom nie ulegać ani głosom większości, ani presji wpływowych jednostek.
- 8. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team 8 10. Bądź uczciwy. Controllerzy są sumieniem biznesowym swojej firmy. Mają silny charakter oraz wprowadzają pozytywny zamęt. Nie mogą jednak ograniczać się tylko do tej roli. Bazując na solidnym wykształceniu muszą być otwarci na dalszą naukę oraz nowe doświadczenia. Wizerunek controllera w naszej filozofii zrównoważonego controllingu jest zgodny z „Misją Controllerów” opracowaną przez International Group of Controlling IGC. Tłumaczenie na język polski (translation): dr Tomasz M. Zieliński (2018-05-03)