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Evaluación de Fuerza de Ventas

Generar los instrumentos y procedimientos pertinentes para conocer de manera integral la situación actual del área comercial y de la organización para desarrollar dinámicas esencialmente estructuradas y encaminadas a impactar en el desarrollo de la fuerza de ventas, potenciando su desempeño. ¿Deseas más información o capacitación sobre este tema? Contáctanos: Mail: info@dirhmexico.com.mx LinkedIn: linkedin.com/company/1389187 FB: facebook.com/DIRHMx/ Twitter: twitter.com/DIRHMx

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Metodología para Evaluación de
Fuerza de Ventas DIRH®
Metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH®
Cliente: DIRH® 2016©
1
INDICE
PÁGINA
Introducción 2
Objetivos 3
Contenido
Importancia y características de la Evaluación para Fuerza de Ventas 4
Etapas del proyecto 5
Cronograma 6
Procedimiento
Etapa 1: Diagnostico
1.1 Sensibilización 7
1.2 Mistery Shopper 7
1.3 Clima Organizacional 8
1.4 Entrevistas P2P 8
Etapa 2: Intervención
2.1 Clínicas de ventas 10
2.2 9 Boxes 10
2.3 Taller de enfoque 11
2.4 Plan Vida-Carrera 11
Anexos 13
Referencias 15
Metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH®
Cliente: DIRH® 2016©
2
INTRODUCCIÓN
Considerando que el proceso ideal de ventas, es aquel que permite al vendedor identificar,
activar y satisfacer las necesidades o requerimientos del comprador, para generar un beneficio
mutuo tanto para el comprador como para el vendedor y que las organizaciones de ventas
avanzadas destacan también las ventas que le aportan satisfacción a largo plazo al comprador,
al vendedor y a la organización, es necesario para cualquier organización contar con un Sistema
de Ventas bien definido, sólido y que contemple la evaluación de manera regular a fin de alcanzar
el propósito del área comercial, incrementar las ventas, las utilidades, el posicionamiento de
marca y el crecimiento de la organización.
Para lograr esto, es necesario que la organización cuente con una Cultura Organizacional bien
definida, con procesos previamente establecidos y con métodos de control, seguimiento y
mejora continua permanentes, es decir, de un proceso administrativo minucioso y adecuado.
Dentro de estas prácticas, evaluar y controlar a la fuerza de ventas, es una de las partes más
importantes.
El principal objetivo del seguimiento, evaluación y desarrollo de la fuerza de ventas, por ejemplo,
respecto a si cumplieron los objetivos de venta y siguieron las políticas de administración de
cuentas, implica una serie de consideraciones que impactan directamente a prácticamente todas
las demás áreas de cualquier organización. Para esto, se emplean medidas tanto cuantitativas
como conductuales para evaluar diferentes dimensiones de las ventas.
Desde luego, una de las tareas de la dirección de ventas, es velar por que lo antes mencionado
sea llevado a cabo, y mediante un liderazgo estratégico, se alcancen los objetivos comerciales de
la organización. Este trabajo de equipo, conseguirá la satisfacción y lealtad de los clientes, por
ellos, se puede afirmar que para que la fuerza de ventas tenga éxito, ésta deberá llevar a cabo
una serie de actividades integrales, tales como es el trabajar de forma coordinada con miembros
de otras áreas funcionales, mantener relaciones estrechas con los clientes, desarrollar
habilidades que le permitan obtener información de sus clientes y poder crear ventajas
competitivas en el largo plazo (Ingram et al, 2001).
Metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH®
Cliente: DIRH® 2016©
3
OBJETIVOS
General
Generar los instrumentos y procedimientos pertinentes para conocer de manera integral la
situación actual del área comercial y de la organización para desarrollar dinámicas esencialmente
estructuradas y encaminadas a impactar en el desarrollo de la fuerza de ventas, potenciando su
desempeño.
Específicos
Identificar la misión y propósitos comerciales actuales.
Definir los propósitos y alcances del proceso de intervención para el área comercial.
Evaluar cualitativa y cuantitativamente los indicadores, procesos y personal existente.
Realizar un diagnóstico completo del área comercial.
Desarrollar, con base en los resultados obtenidos, una estrategia integral que permita el
incremento de las ventas.
Metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH®
Cliente: DIRH® 2016©
4
IMPORTANCIA Y CARACTERÍSTICAS DE LA EVALUACIÓN PARA FUERZA DE VENTAS
Sin duda, la evaluación y el seguimiento, dentro de las organizaciones -que ya en sí mismas
pueden tener cierta complejidad-, pueden llegar a ser más difíciles cuándo se aplica al equipo de
ventas; sin embargo, se puede afirmar que los controles y procedimientos que se generan sobre
la fuerza de ventas se convierten en un factor clave del éxito comercial. Además, así, se hace
posible el poder contar con un equipo comercial que garantice ventas crecientes, adecuadas,
confiables y que consigan un alto grado de satisfacción del cliente.
Autores como Anderson y Oliver (1987) y Cravens et al. (1993), hablan de control y evaluación
basados en resultados, lo cual facilita la tarea del responsable de ventas debido a que los
vendedores están físicamente lejos del mismo y en constante movimiento. Adicionalmente, se
trata de un sistema que permite incrementar la motivación económica de los vendedores, ya que
el que no alcanza los objetivos no es recompensado.
De lo anterior, podemos afirmar categóricamente que tal como afirman Simintras, Lancaster y
Cadogan (1994), el vendedor se convierte en uno de los elementos clave de la supervivencia de
la organización, ya que actúan como nexo de unión entre la empresa y su clientes; ésta situación
está provocando que las tareas tradicionales del vendedor, centradas básicamente en vender,
se vean reorientadas a la consecución de objetivos a largo plazo, es por ello, que las empresas
están concediendo una creciente importancia a la necesidad de controlar comportamientos más
que resultados a corto plazo.
A partir de este panorama, en DIRH®, hemos diseñado una metodología de Evaluación para
Fuerza de Ventas que ha sido diseñada en dos etapas y de la que ya hemos obtenido la
información básica necesaria, así como hablado en términos generales de los procedimientos
que se realizarán. Hemos dividido este procedimiento en dos etapas que le permitirá a tu
organización: 1) Conocer de manera global la situación del área comercial y de la organización
en conjunto bajoun enfoque de fortalecimiento comercial, y en su caso, institucional; y 2)Llevar
a cabo ejercicios especialmente diseñados y estructurados para fortalecer e impulsar el
desarrollo de una fuerza de ventas orientada a objetivos precisos, de manera que la información
obtenida durante la fase de Diagnóstico, permita generar dinámicas precisas de Intervención y
el conjunto de éstas actividades, sea parte, al finalizar el proyecto, de un proceso institucional de
mejora continua.
A continuación, detallaremos los procedimientos a realizar durante este proyecto, basado en un
modelo de investigación A-B-A, es decir, al finalizar el proyecto, podrán compararse los
resultados obtenidos y medibles, en virtud de la intervención de la etapa 2, contra lo obtenido
en la etapa 1.
Metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH®
Cliente: DIRH® 2016©
5
ETAPAS DEL PROYECTO
DIAGNÓSTICO INTERVENCIÓN
Sensibilización 20 días Clínicas de ventas 7 días
Mistery Shopper 1 día 9 Boxes 3 días
Clima Organizacional 3 días Taller de enfoque 2 días
Entrevistas P2P 3 días Plan Vida-Carrera 10 días
Tiempo total promedio 27 días
CUADRO DE RESPONSABILIDADES
RESPONSABLES PRINCIPALES ACTIVIDADES
Sensibilización
Dirección General.
Comunicación Interna.
Consultores.
Generar contenidos institucionales respecto a los procesos
que se realizarán en cada etapa, dirigidos a los
colaboradores susceptibles de aplicación. Diseñar los
métodos de difusión por los canales más adecuados.
Mistery Shopper
Dirección General.
Consultores.
Asignar a los shoppers a la plantilla de vendedores. Recabar
la información de cada vendedor.
Clima Organizacional
Dirección General.
Colaboradores.
Consultores.
Establecer el procedimiento para aplicación de
cuestionarios. Responder cuestionarios. Obtener
información sobre clima laboral.
Entrevistas P2P
Vendedores y Gerencia
Comercial.
Consultores.
Obtener información específica sobre habilidades,
competencias y rasgos característicos del estilo de cada
vendedor y la gerente comercial.
Clínicas de ventas
Vendedores.
Gerencia comercial.
Consultores.
Recibir feedback por parte de los consultores y poner en
práctica mejoras para proceso de ventas y liderazgo.
9 Boxes Consultores
Elaborar la matriz 9 boxes para poner a disposición de la
Dirección General y la Gerencia Comercial un tablero
estratégico de toma de decisiones comerciales.
Taller de enfoque
Vendedores.
Gerencia comercial.
Consultores.
Generar un taller práctico para mejora de desempeño
enfocado a resultados.
Plan Vida-Carrera Dirección General
Establecer un procedimiento adecuado al área comercial
para desarrollo de planes Vida-Carrera.
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  • 3. Metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH® Cliente: DIRH® 2016© 2 INTRODUCCIÓN Considerando que el proceso ideal de ventas, es aquel que permite al vendedor identificar, activar y satisfacer las necesidades o requerimientos del comprador, para generar un beneficio mutuo tanto para el comprador como para el vendedor y que las organizaciones de ventas avanzadas destacan también las ventas que le aportan satisfacción a largo plazo al comprador, al vendedor y a la organización, es necesario para cualquier organización contar con un Sistema de Ventas bien definido, sólido y que contemple la evaluación de manera regular a fin de alcanzar el propósito del área comercial, incrementar las ventas, las utilidades, el posicionamiento de marca y el crecimiento de la organización. Para lograr esto, es necesario que la organización cuente con una Cultura Organizacional bien definida, con procesos previamente establecidos y con métodos de control, seguimiento y mejora continua permanentes, es decir, de un proceso administrativo minucioso y adecuado. Dentro de estas prácticas, evaluar y controlar a la fuerza de ventas, es una de las partes más importantes. El principal objetivo del seguimiento, evaluación y desarrollo de la fuerza de ventas, por ejemplo, respecto a si cumplieron los objetivos de venta y siguieron las políticas de administración de cuentas, implica una serie de consideraciones que impactan directamente a prácticamente todas las demás áreas de cualquier organización. Para esto, se emplean medidas tanto cuantitativas como conductuales para evaluar diferentes dimensiones de las ventas. Desde luego, una de las tareas de la dirección de ventas, es velar por que lo antes mencionado sea llevado a cabo, y mediante un liderazgo estratégico, se alcancen los objetivos comerciales de la organización. Este trabajo de equipo, conseguirá la satisfacción y lealtad de los clientes, por ellos, se puede afirmar que para que la fuerza de ventas tenga éxito, ésta deberá llevar a cabo una serie de actividades integrales, tales como es el trabajar de forma coordinada con miembros de otras áreas funcionales, mantener relaciones estrechas con los clientes, desarrollar habilidades que le permitan obtener información de sus clientes y poder crear ventajas competitivas en el largo plazo (Ingram et al, 2001).
  • 4. Metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH® Cliente: DIRH® 2016© 3 OBJETIVOS General Generar los instrumentos y procedimientos pertinentes para conocer de manera integral la situación actual del área comercial y de la organización para desarrollar dinámicas esencialmente estructuradas y encaminadas a impactar en el desarrollo de la fuerza de ventas, potenciando su desempeño. Específicos Identificar la misión y propósitos comerciales actuales. Definir los propósitos y alcances del proceso de intervención para el área comercial. Evaluar cualitativa y cuantitativamente los indicadores, procesos y personal existente. Realizar un diagnóstico completo del área comercial. Desarrollar, con base en los resultados obtenidos, una estrategia integral que permita el incremento de las ventas.
  • 5. Metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH® Cliente: DIRH® 2016© 4 IMPORTANCIA Y CARACTERÍSTICAS DE LA EVALUACIÓN PARA FUERZA DE VENTAS Sin duda, la evaluación y el seguimiento, dentro de las organizaciones -que ya en sí mismas pueden tener cierta complejidad-, pueden llegar a ser más difíciles cuándo se aplica al equipo de ventas; sin embargo, se puede afirmar que los controles y procedimientos que se generan sobre la fuerza de ventas se convierten en un factor clave del éxito comercial. Además, así, se hace posible el poder contar con un equipo comercial que garantice ventas crecientes, adecuadas, confiables y que consigan un alto grado de satisfacción del cliente. Autores como Anderson y Oliver (1987) y Cravens et al. (1993), hablan de control y evaluación basados en resultados, lo cual facilita la tarea del responsable de ventas debido a que los vendedores están físicamente lejos del mismo y en constante movimiento. Adicionalmente, se trata de un sistema que permite incrementar la motivación económica de los vendedores, ya que el que no alcanza los objetivos no es recompensado. De lo anterior, podemos afirmar categóricamente que tal como afirman Simintras, Lancaster y Cadogan (1994), el vendedor se convierte en uno de los elementos clave de la supervivencia de la organización, ya que actúan como nexo de unión entre la empresa y su clientes; ésta situación está provocando que las tareas tradicionales del vendedor, centradas básicamente en vender, se vean reorientadas a la consecución de objetivos a largo plazo, es por ello, que las empresas están concediendo una creciente importancia a la necesidad de controlar comportamientos más que resultados a corto plazo. A partir de este panorama, en DIRH®, hemos diseñado una metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas que ha sido diseñada en dos etapas y de la que ya hemos obtenido la información básica necesaria, así como hablado en términos generales de los procedimientos que se realizarán. Hemos dividido este procedimiento en dos etapas que le permitirá a tu organización: 1) Conocer de manera global la situación del área comercial y de la organización en conjunto bajoun enfoque de fortalecimiento comercial, y en su caso, institucional; y 2)Llevar a cabo ejercicios especialmente diseñados y estructurados para fortalecer e impulsar el desarrollo de una fuerza de ventas orientada a objetivos precisos, de manera que la información obtenida durante la fase de Diagnóstico, permita generar dinámicas precisas de Intervención y el conjunto de éstas actividades, sea parte, al finalizar el proyecto, de un proceso institucional de mejora continua. A continuación, detallaremos los procedimientos a realizar durante este proyecto, basado en un modelo de investigación A-B-A, es decir, al finalizar el proyecto, podrán compararse los resultados obtenidos y medibles, en virtud de la intervención de la etapa 2, contra lo obtenido en la etapa 1.
  • 6. Metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH® Cliente: DIRH® 2016© 5 ETAPAS DEL PROYECTO DIAGNÓSTICO INTERVENCIÓN Sensibilización 20 días Clínicas de ventas 7 días Mistery Shopper 1 día 9 Boxes 3 días Clima Organizacional 3 días Taller de enfoque 2 días Entrevistas P2P 3 días Plan Vida-Carrera 10 días Tiempo total promedio 27 días CUADRO DE RESPONSABILIDADES RESPONSABLES PRINCIPALES ACTIVIDADES Sensibilización Dirección General. Comunicación Interna. Consultores. Generar contenidos institucionales respecto a los procesos que se realizarán en cada etapa, dirigidos a los colaboradores susceptibles de aplicación. Diseñar los métodos de difusión por los canales más adecuados. Mistery Shopper Dirección General. Consultores. Asignar a los shoppers a la plantilla de vendedores. Recabar la información de cada vendedor. Clima Organizacional Dirección General. Colaboradores. Consultores. Establecer el procedimiento para aplicación de cuestionarios. Responder cuestionarios. Obtener información sobre clima laboral. Entrevistas P2P Vendedores y Gerencia Comercial. Consultores. Obtener información específica sobre habilidades, competencias y rasgos característicos del estilo de cada vendedor y la gerente comercial. Clínicas de ventas Vendedores. Gerencia comercial. Consultores. Recibir feedback por parte de los consultores y poner en práctica mejoras para proceso de ventas y liderazgo. 9 Boxes Consultores Elaborar la matriz 9 boxes para poner a disposición de la Dirección General y la Gerencia Comercial un tablero estratégico de toma de decisiones comerciales. Taller de enfoque Vendedores. Gerencia comercial. Consultores. Generar un taller práctico para mejora de desempeño enfocado a resultados. Plan Vida-Carrera Dirección General Establecer un procedimiento adecuado al área comercial para desarrollo de planes Vida-Carrera.
  • 7. Metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH® Cliente: DIRH® 2016© 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 ETAPA 1 Sensibilización Mistery Shopper Clima Organizacional Entrevistas P2P Entrega de reporte ETAPA 2 Clínicas de ventas 9 Boxes Taller de enfoque Plan Vida-Carrera Entrega de reporte DIAGNÓSTICO INTERVENCIÓN CRONOGRAMA
  • 8. Metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH® Cliente: DIRH® 2016© 7 PROCEDIMIENTO ETAPA 1: DIAGNOSTICO. 1.1 SENSIBILIZACIÓN Ésta etapa que deberá dar inicio un par de días antes de los ejercicios de evaluación tiene como objetivo diseñar una estrategia de comunicación interna que permita facilitar la transmisión de los objetivos, implementación y alcances de la evaluación, de manera que las actividades que se realicen, puedan llegar a ser parte de la cultura de los colaboradores durante el proceso, reduciendo sus emociones negativas. Una vez que se han definido, el alcance del proyecto y sus objetivos; será necesario también, establecer los principales puntos de referencia que impactará ésta evaluación, así como identificar a todos los involucrados directos e indirectos de este proyecto, con el objetivo de que sean los primeros actores de cambio reales y completamente alineados al proceso. Finalmente, habrá que establecer las bases para generar, conocer y replicar la información de manera rápida, natural y eficaz, por lo que, comenzar la identificación de liderazgos informales y formales dentro de cada área, preferentemente, será una gran herramienta. Para lograr una penetración eficaz, será necesario establecer los canales de difusión y contenidos de las comunicaciones, actuando con una velocidad de respuesta rápida y puntual. 1.2 MISTERY SHOPPER Ésta técnica es utilizada por una gran cantidad de empresas para evaluar y medir la calidad en la atención al cliente, desde una perspectiva práctica y en un escenario real. Los “clientes misteriosos” actúan como clientes comunes que realizan una compra o consumen un servicio y luego entregan un informe sobre cómo fue su experiencia. Durante este proceso se desarrollarán actividades específicas en un escenario controlado, para lo cual, será necesario generar una venta “normal” bajo el mismo canal y procedimientos habituales, donde a cada vendedor se le asignará un “prospecto” nuevo, de ésta manera, el “cliente” solicitará información sobre algún producto, realizará preguntas, solicitará cotizaciones, tendrá objeciones, acuerdos y presentará además, comportamientos específicos, para finalmente proveer reportes detallados y retroalimentación sobre sus experiencias. Cada “cliente” recibirá instrucciones específicas sobre cómo realizar transacciones atípicas para probar con mayor rigor el conocimiento y habilidades de servicio de los vendedores relativo a asuntos particulares (escenarios). Posteriormente, se elaborarán los reportes respectivos, de acuerdo al análisis cualitativo de diferentes variables, para luego realizar
  • 9. Metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH® Cliente: DIRH® 2016© 8 ejercicios de retroalimentación durante las “Clinicas” y generar propuestas que permitan mejorar y mantener la atención de sus trabajadores en un nivel cercano al óptimo. 1.3 CLIMA LABORAL El clima laboral -o Clima Organizacional-, es el conjunto de percepciones que los colaboradores tienen acerca de la organización en la que se desempeñan, como producto de la interrelación entre ambos; estas percepciones generan en cada individuo una mayor o menor satisfacción que a su vez, impacta en su motivación y directamente influyen en su productividad y desempeño. De la misma manera cómo es posible definir y analizar cualquier organización en cuánto a lo que se refiere a su estructura y procesos, también es posible identificar las dimensiones de la percepción del ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador en lo individual, y conocer de qué manera influye esto sobre su experiencia, su desempeño y en conductas individuales y grupales. La satisfacción y motivación de los colaboradores, se refieren a los niveles de “bienestar” en el trabajo, y, al trabajo de todos los colaboradores dentro de la Organización, considerando aspectos como: relaciones interpersonales, realización de necesidades, beneficios adicionales, identificación con la organización, salario, horario laboral, instalaciones, planes de vida-carrera y ascensos, comunicación institucional, seguridad en el trabajo, estabilidad laboral, responsabilidad, toma de decisiones y reconocimiento. Por lo que resulta útil en todo momento, evaluar el nivel de bienestar de los colaboradores para eliminar los factores que pudieran incidir negativamente en la generación de un clima orientado a la plena obtención del máximo potencial; y, de la misma manera, planear y ejecutar políticas específicas para institucionalizar la evaluación y reconocimiento del desempeño de los colaboradores, que es, al final, un impulso a la productividad y el cumplimiento de objetivos de la organización. En el Anexo 1, se presenta la Encuesta DIRH® Tipo, que es un instrumento muestra y servirá de base para el diseño final del cuestionario. 1.4 ENTREVISTAS P2P Para el desarrollo de ésta dinámica, se asignará a cada vendedor, asistentes y al titular del área comercial, un tiempo de 90 minutos de entrevista con un consultor, quién durante este tiempo, entablará una entrevista directa en la que se buscará obtener información precisa, confiable y además confidencial, que permita generar un perfil y detectar características personales y profesionales de cada evaluado. Se aplicará también durante este tiempo una prueba psicométrica (IPV, Gordon o la que se acuerde previamente) que permita elaborar un reporte estandarizado.
  • 10. Metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH® Cliente: DIRH® 2016© 9 Al finalizar la primera etapa, habremos logrado establecer un escenario muy realista de la situación actual, tanto de la organización, como específicamente del área comercial, con ésta información se generará un reporte parcial, que plasme los resultados obtenidos hasta ahora. De igual manera, los resultados arrojados, permitirán fijar las líneas estratégicas de la Etapa de Intervención; ya que, de la información obtenida de todas las evaluaciones, relativa a cada uno de los vendedores y el titular del área comercial, se podrán fijar los ejercicios de las clínicas, la retroalimentación que se dará y las bases de los perfiles individuales, que se complementarán con las dinámicas de la etapa 2 y permitirán establecer el tablero 9 boxes, que se presentará en el reporte final.
  • 11. Metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH® Cliente: DIRH® 2016© 10 ETAPA 2: INTERVENCIÓN. 2.1 CLÍNICAS DE VENTAS El propósito de las clínicas de ventas será fortalecer las capacidades de los vendedores, con el fin de mejorar su desempeño y prepararlo para futuras eventualidades, durante este ejercicio, además, se dará retroalimentación específica, confidencial y de manera particular a cada vendedor, por lo que será necesario agendar, por cada vendedor y titular comercial, un tiempo específico. En si, la metodología de una clínica de ventas tradicional, es muy sencilla, simplemente se pretende que dos o más vendedores participen en una dinámica en donde uno o varios asumen el papel de vendedor y otro el de cliente; basado en estos dos roles se planifican diversas dramatizaciones, de hechos que pueden suceder, y con base en esto se pueda retroalimentar al vendedor sobre las posibilidades de mejora que puede tener. Sin embargo, durante las clínicas que realizaremos para este proyecto, se manejarán escenarios reales; para cada vendedor, con algún prospecto nuevo o existente, a fin de que sobre un escenario real y con la información obtenida, por ejemplo, del Mistery Shopper y la Entrevista p2p, se pueda generar retroalimentación y establecer las bases de un incremento medible en el Índice de Ventas. Por su parte la clínica destinada al titular del área comercial, se enfocará a desarrollar y fortalecer las habilidades gerenciales, de liderazgo y análisis individual y de equipo en escenarios ya detectados, medidos previamente y para una aplicación inmediata. De manera que, además, los conocimientos ya adquiridos y competencias ya existentes sean herramientas sólidas para suministrar soluciones inmediatas. En cada clínica se tratarán temas, lo suficientemente profundos como para ser capaces de catapultar sus resultados a un nivel superior de negocios, y lo suficientemente accesibles como para no tener que ser un físico nuclear para poder comprenderlos. 2.2 9 BOXES El 9-Box es una matriz donde se categoriza a los empleados en dos variables: 1) su “ranking” de desempeño y 2) su potencial para progresar. El Eje-Y grafica el Potencial en tres escalas, mientras el Eje-X grafica el Desempeño de la misma manera. Juntos forman una matriz de nueve cuadrantes que presentan de manera conjunta el potencial y desempeño de un colaborador. Para este proyecto, ésta herramienta será de suma utilidad pues será un “Tablero ejecutivo” para toma de decisiones en el área comercial. Algunas de las ventajas de esta matriz, son, que es visual y aunque para llegar poner en una escala los resultados y requerir de listados de competencias, para apoyar la clasificación, el resultado del 9-Boxes es muy visual, permitiendo un rápido análisis de los resultados de toda la organización. Es simple, pues, aunque conlleva estudios y una planeación detallada, los
  • 12. Metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH® Cliente: DIRH® 2016© 11 resultados finales son muy específicos y objetivos. Es además, un excelente apoyo para encontrar reemplazos, pues cuando se tienen a la mano los resultados de las evaluaciones previas, junto con otra información, como antigüedad o desempeño, los resultados son un excelente primer filtro para la selección de reemplazos y promociones, pues permite localizar a los empleados con alto potencial que ya están listos para tomar un rol de mayor trascendencia en la organización. Finalmente, si se persiste en aplicar las evaluaciones y mantener actualizado este tablero, de manera regular, se convierte en una excelente forma de ver el avance y desarrollo de cada colaborador. 2.3 TALLER DE ENFOQUE Con base en los resultados grupales del Clima Organizacional, Clínicas y en general con toda la información obtenida de manera individual, se generará un taller práctico que permita fortalecer habilidades y competencias, además de generar actividades grupales de integración, este taller, de manera genérica estará enfocado a temas de:  Desempeño basado en objetivos  Conocimiento, elaboración, seguimiento de metas  Motivación individual y de equipo  Priorizar procesos y tareas  Delegar efectivamente  Fortalecimiento del proceso de ventas institucional  Introducción a retos de Plan Vida-Carrera  Cuaderno de concursos 2.4 PLAN VIDA-CARRERA La planeación de carrera no se utiliza solamente para hacer un pronóstico de oportunidades de puestos de trabajo, también sirve para identificar candidatos potenciales internos y saber el entrenamiento que necesitan para poder cubrir los puestos vacantes dentro de la organización; pues, podemos afirmar que el éxito y crecimiento de ella depende en gran parte, de la habilidad de atraer y desarrollar talento que ayude a incrementar su productividad, brindando oportunidades para que puedan lograr una mayor satisfacción y compromiso y eficiencia en el trabajo. Por ello, derivado de toda la información obtenida, generada y ya bajo un esquema institucional de mejora continua y de desempeño enfocado a resultados, resulta altamente conveniente establecer una metodología confiable y ajustable que permita a las personas indicadas dentro de la organización, identificar a los colaboradores con el más alto potencial, definir las rutas previsibles de crecimiento de estos colaboradores; e instituir mecanismos y acciones de desarrollo para que, en general, todos los colaboradores incrementen sus
  • 13. Metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH® Cliente: DIRH® 2016© 12 capacidades, habilidades y competencias, con el fin de que se integren de una mejor manera a la organización, eleven su productividad, desempeño y tengan una estancia larga, próspera y fructífera dentro de la organización. Bajo nuestra asesoría, la organización, establecerá un proceso individual que ayude a identificar oportunidades, opciones y consecuencias; e institucionalizar un proceso de Plan Vida-Carrera que sirva para establecer metas relacionadas al trabajo y mantener una programación de capacitación y desarrollo con la que se pueda obtener un alto desempeño, la sincronización de las tareas y una secuencia de pasos que ayuden a alcanzar metas estratégicas de carrera dentro de la organización. Para que exista un desarrollo de carrera real y útil, se deberá acompañar a los colaboradores a planear su carrera o vida laboral con un alto grado de alcance dentro de la organización, es decir, que incida en sus planos personal, social, familiar. Así, se implementará un sistema integral en el que cada colaborador del área comercial, desde el más alto de la organización, establezca sus objetivos, pueda alinearlos a la planeación estratégica y trabajar para que mediante diferentes actividades, pueda lograr un crecimiento completo, igualmente alineado al de la organización. Al finalizar las dos etapas de la Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH®, se presentará un Reporte Final que incluirá la parte ya conocida de la Etapa 1 y los resultados obtenidos en la Etapa 2, concluyendo así el proyecto.
  • 14. Metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH® Cliente: DIRH® 2016© 13 ANEXOS Cuestionario DIRH® Tipo Fecha Escolaridad: Cargo: Sexo: Menos de 1 año Entre 5 y 9 años Entre 1 y 2 años Entre 10 y 19 años Entre 3 y 4 años 20 años o más 1 Totalmente de acuerdo 2 De acuerdo 3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4 En desacuerdo 5 Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 1 Mi jefe me mantiene informado acerca de asuntos y cambios importantes 2 Mi jefe me indica claramente sus expectativas 3 Mi jefe muestra agradecimiento por mi buen trabajo y por esfuerzo extra 4 Mi jefe es accesible y es fácil hablar con él / ella 5 Mi jefe es competente para manejar al personal 6 Mi jefe fomenta y responde a ideas y sugerencias 7 Mi jefe involucra a la gente en decisiones que afectan su trabajo 8 Mi jefe demuestra un interés en mi como persona, no solo como colaborador 9 Mi jefe tiene una visión clara de hacia dónde va la empresa 10 Mi jefe cumple sus promesas 11 Las palabras de mi jefe coinciden con sus acciones 12 Maneja con eficiencia a los empleados problemáticos 1 2 3 4 5 13 Se me ofrece capacitación para desarrollarme profesionalmente 14 Dispongo de los recursos y equipos necesarios para hacer mi trabajo 15 Es fácil obtener información suficiente para hacer mi trabajo 16 Las responsabilidades que tengo en mi puesto de trabajo están bien definidas 17 Considero que hay un medio de comunicación interna adecuado 18 El área de Recursos Humanos me presta un buen servicio 19 Conozco las políticas de Recursos Humanos 20 Este es un lugar físicamente seguro para trabajar 21 Las instalaciones contribuyen a crear un buen ambiente de trabajo 22 Cuando es necesario, me conceden permisos para asuntos personales 23 A las personas se les anima a que equilibren su trabajo y vida personal 24 La empresa despedirá masivamente a la gente sólo como último recurso INSTRUCCIONES DE LLENADO: 1.- Usa, invariablemente bolígrafo 2.- Rellena el recuadro que más se aproxime a la opción que consideres la mejor y más adecuada. 3.- No marques mas de una opción por pregunta, por lo que te sugerimos leer con toda atención, antes de responder. 4.- Responde absolutamente todas las preguntas, ninguna debe quedar sin respuesta. 5.- Responde de la manera más honesta, franca y responsable; de esta manera, se podrán detectar oportunidades para mejorar significativamente el entorno actual con la Organización y tus compañeros, los beneficios pueden verse reflejados, incluso, en la parte salarial, de crecimiento dentro de la empresa y el ambiente con los jefes y compañeros. 6.- Las últimas 3 preguntas son para que "con tus propias palabras" puedas describir de la mejor manera tus respuestas. 7.- Todas las respuestas serán confidenciales y con fines meramente estadísticos, por ello no hay ningún dato personal que necesites escribir, ni se te requerirá antes, durante o después de responder este cuestionario. CLIMA LABORAL La encuesta es totalmente anónima, responde con total honestidad. Será para construir un mejor lugar de trabajo Información General Responde todas y cada una de las preguntas, evaluando con base en la siguiente escala Evaluación NOMBRE DE LA EMPRESA Si No Antigüedad en la empresa ¿Tienes personal a tu cargo? LOS JEFES COLABORADORES
  • 15. Metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH® Cliente: DIRH® 2016© 14 1 2 3 4 5 25 Se nos paga justamente por el trabajo que hacemos 26 Recibo una parte justa de las ganancias que obtiene esta empresa 27 Todos tenemos oportunidad de recibir un reconocimiento especial 28 La gente recibe un buen trato, independiente de la posición que tiene 29 Los ascensos se dan a quienes más lo merecen 30 Mi jefe no tiene un colaborador favorito 31 Las personas evitan hacer “grilla” para obtener beneficios 32 Si soy tratado injustamente, sé que tendré oportunidad de defenderme 33 La gente es tratada justamente sin importar su antigüedad 34 Se premia el trabajo duro 1 2 3 4 5 35 Siento que mi trabajo es valorado y que mi participación es importante 36 Me siento orgulloso de lo que hemos logrado 37 Las personas están dispuestas a hacer un esfuerzo extra 38 Considero que mi futuro profesional esta en esta empresa 39 Estoy orgulloso de decir a otras personas que trabajo aquí 40 La gente viene a trabajar con gusto 41 La empresa tienen un grupo directivo que me inspira confianza 42 La empresa comunica su visión, valores y estrategia de forma adecuada 43 Comúnmente siento como si los problemas de la empresa fueran míos 1 2 3 4 5 44 Las personas celebran eventos especiales como cumpleaños, etc. 45 Este es un lugar con gente amigable para trabajar 46 Trabajar en este lugar es divertido 47 Estamos todos juntos en esta empresa ¡somos un equipo! 48 Puedo contar con la cooperación de las personas con las que trabajo 49 50 51 En poco tiempo, entregaremos los resultados y esperamos que sean de utilidad para generar un mejor ambiente laboral y que tus compañeros, tu y todos tengan mejores condiciones de trabajo, y puedas dar todo de ti, recuerda que lo más importante que tiene <Nombre de la Organización> es su gente. ¡¡¡ Muchas Gracias por tus respuestas !!! "Bienaventurados los flexibles, porque ellos no se romperán cuándo los doblen" ¿La empresa es un buen lugar para trabajar porqué? Lo que más me gusta de trabajar en la empresa es En tu opinión, ¿qué aspectos necesita mejorar la empresa para ser un mejor lugar para trabajar? IMPARCIALIDAD EN EL TRABAJO ORGULLO Y LEALTAD COMPAÑERISMO CONSIDERANDO LO ANTERIOR…
  • 16. Metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH® Cliente: DIRH® 2016© 15 REFERENCIAS Ingram, T.N.; LaForge, R.W.; Avila; .A.; Schwepker, C.H.; y Williams, M.R. (2001). Professional Selling. A Trust-Based Approach. Orlando: Harcourt College Publishers Anderson, E. y Oliver, R. (1987). “Perspectives on Behavior-Based Versus Outcome Based Salesforce Cravens,D.W., Ingram, T.N., LaForge, R.W. y Yuong, C.E. (1993). “Behavior-Based and Outcome Based salesforce control systems”. Simintras, A., Lancaster, G. y Codogan, J. (1994). “Perceptions and attitudes of salespeople towards the overall sales job and the work itself”. Journal of Managerial Psycology, vol. 9, nº 7, pp. 3-10.