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Revista-ContactCenters-81

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Año 2016
NÚMERO 81
/Revista-ContactCenters
@Contact_Centers
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contactcentersonline.com
es.sc...
Edición y Producción:
Lezgon S.R.L.
Director Responsable:
Mario P. Castello
Editora Periodística:
Laura Ponasso
Diseño, Ar...
6 | #NOTICIAS PARA RECIBIR LAS NOTICIAS MÁS RELEVANTES DE LA INDUSTRIA, SUSCRIBITE A
NUESTRO NEWSLETTER EN WWW.CONTACTCENT...
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  1. 1. Año 2016 NÚMERO 81 /Revista-ContactCenters @Contact_Centers /company/revista-contactcenters contactcentersonline.com es.scribd.com/ContactCentersOnline ANALÍTICA DE DATOS: LINEAMIENTOS Y DEBATES DE LA INGENIERÍA MECÁNICA AL CUSTOMER EXPERIENCE OMNICOMMERCE. TENDENCIAS Y DESAFÍOS ISSN 2408-3879 ¡HELP! LA INFORMACIÓN ME ABRUMA
  2. 2. Edición y Producción: Lezgon S.R.L. Director Responsable: Mario P. Castello Editora Periodística: Laura Ponasso Diseño, Arte y Diagramación: Boom-Box www.boom-box.com.ar Project Leader: Lorena Flores ISSN 2408-3879 | PROPIETARIO: Lezgon S.R.L., Vuelta de Obligado 1742 C.A.B.A (1426) Argentina - Tel. (5411)-4782-5081 | EDICION e IMPRESIÓN: Lezgon S.R.L., Vuelta de Obligado 1742 C.A.B.A. (1426), Octubre 2016 | PROPIEDAD INTELECTUAL N° 5211007 | Se permite la reproducción total o parcial del material de esta publicación citando la fuente. Los textos que se publican son de exclusiva responsabilidad de sus autores y no expresan necesariamente el pensamiento de sus editores. A P O Y A N E S T A P U B L I C A C I Ó N S E G U I N O S /Revista-ContactCenters @Contact_Centers /company/revista-contactcenters contactcentersonline.com es.scribd.com/ContactCentersOnline A Ñ O 1 6 / N Ú M E R O 8 1 E Q U I P O s u m a r i o #NOTICIAS #PASTILLAS #MULTICANALIDAD #MANAGEMENT 81 06 10 42 44 #PROTAGONISTA #PROFILES 68 #RSE 56 #RSE 60 #COBRANZAS 63 De la ingeniería mecánica al Customer Experience. Entrevista a Marcelo Nardini. #MULTICANALIDAD #MULTICANALIDAD #CAPITAL HUMANO Analítica de datos: lineamientos y debates. Entrevista a Martin Carniglia. Omnicommerce. Tendencias y desafíos. Entrevista a Valeria Quaranta y Alan Kraus. La empresa de los sueños de los jóvenes. 36 24 52 #COBRANZAS ¿Cómo optimizar los cobros sin dañar la relación con el cliente? Por Boris Miranda. 64 SUSCRÍBASE A REVISTA CONTACTCENTERS Reciba la edición impresa de Revista ContactCenters en su empresa. La información más relevante de la industria, en sus manos. info@contactcentersonline.com www.contactcentersonline.com #MULTICANALIDAD 32 16 CRM: un aliado frente a la crisis. Por Hernán Seivane. Novedades del sector. Breves noticias corporativas. Un nuevo escenario en el Marketing. ¡Help! La información me abruma. Entrevista a Lucila Balduzzi. Compromisos desde la base. Entrevista a Natalia Marzo. Adictos al mobile. Reporte de fraude online.
  3. 3. 6 | #NOTICIAS PARA RECIBIR LAS NOTICIAS MÁS RELEVANTES DE LA INDUSTRIA, SUSCRIBITE A NUESTRO NEWSLETTER EN WWW.CONTACTCENTERSONLINE.COM NOTICIAS Firman acuerdo para establecer la Junta Médica Paritaria La Cámara Argentina de Centros de Contacto (CACC) y la Asociación de Trabajadores Argentinos de Centros de Contactos (ATACC) firmaron un acuer- do para establecer la Junta Médica Paritaria, con el fin de obtener un mayor grado de protección de la buena salud de los colaboradores de centros de con- tacto de Córdoba. El organismo creado será el encargado de resolver las diferencias entre el diagnóstico del médico de la empresa y el médico del trabajador. La Junta Médica se conforma como un órgano colegiado de profe- sionales de la medicina y se compone de un médi- co designado por ATACC, un médico nombrado por la CACC y un tercer médico designado de común acuerdo entre ambos, que será el encargado de establecer el diagnóstico que se presente en cada caso y de dirimir sobre el caso traído a examen. Fuente: Cámara Argentina de Centros de Contacto. Universidad mexicana inaugura call center de atención psicológica La Licenciatura en Psicología de la Universidad de Sonora inauguró el Centro de Atención Telefónica de Intervención en Crisis, un área orientada a brindar primeros auxilios psicológicos vía telefónica. La coordinadora de la Licenciatura en Psicología, Li- lia Encinas Norzagaray, señaló que el CATIC es único en el noroeste de México y el segundo a nivel nacio- nal, donde a través de la línea 454 84 84, alumnos de Psicología de semestre avanzados brindan pri- meros auxilios psicológicos. Los operadores son ca- pacitados en protocolos de atención psicológica, de acuerdo a la necesidad que exprese el usuario, y en caso de que el usuario requiera atención psicológica presencial, también se le canalizará, precisó Norza- garay. El equipo de trabajo apunta a integrar apoyo de profesionales de las áreas de medicina, ciencias nutricionales, trabajo social, comunicación e infor- mática, entre otras. El centro cuenta con siete cabinas telefónicas y re- cibe llamadas de 8 a 20 horas. Los operadores están divididos en tres turnos, cada uno de los cuales tiene un supervisor. Fuente: Universidad de Sonora. #NOTICIAS
  4. 4. Social+ es un producto de Desarrollo de soluciones para centros de contacto. · Sistemas de reportería avanzada. · Integraciones CTI. · Diseño y programación de IVRs. Servicios de consultoría. Gerenciamiento de proyectos de tecnología (PM) Atención al cliente en redes sociales y canales digitales a través de una única herramienta. info@yoizen.com · +54 11 5199 2010 yoizen.com · /yoizen · /yoizensa
  5. 5. 8 | #NOTICIAS PARA RECIBIR LAS NOTICIAS MÁS RELEVANTES DE LA INDUSTRIA, SUSCRIBITE A NUESTRO NEWSLETTER EN WWW.CONTACTCENTERSONLINE.COM #NOTICIAS Playbook sobre geolocalización La Mobile Marketing Association presenta la 2º en- trega de su Mobile Yearbook 2016, un proyecto de contenido educativo sobre los principales temas de marketing móvil, titulado “Geolocalización aplicada al Marketing”. Mobile Yearbook 2016 está integrado por cinco play- books sobre temas de métricas y conversión, videos y atribución; tres white papers, centrados en publi- cidad nativa, desarrollo y UX y efectividad creativa; cuatro estudios, que analizan los hábitos de los con- sumidores y las acciones de las marcas en los disposi- tivos móviles en América Latina; un informe regional, historias de éxito, entrevistas con líderes de la indus- tria y una lista de los casos mobile más innovadoras de la región. Será distribuido de forma gratuita en tres versiones -portugués, español e inglés-, a través de una aplica- ción móvil, que se publicará en diciembre y que reu- nirá los contenidos distribuidos en 2016. Para solicitar el Playbook, escribir a mmalatam@mmalgobal.com. Fuente: Mobile Marketing Association. SAP fue certificada en igualdad de género La compañía recibió el certificado mundial Benefi- cios Económicos de la Igualdad de Género (EDGE, por sus siglas en inglés), lanzado en el Foro Económi- co Mundial, que reconoce su compromiso y sus ac- ciones globales para lograr y mantener la igualdad y la diversidad de género en el lugar de trabajo. El proceso de certificación mundial de SAP comen- zó en marzo de 2016, después de haberse convertido en la primera compañía tecnológica en obtener la Certificación EDGE en Estados Unidos. La Junta Direc- tiva adquirió el compromiso para que el 25% de los puestos de liderazgo estén ocupados por mujeres a finales de 2017, realizó un análisis de equidad en la remuneración de sus empleados en Estados Unidos y anunció una herramienta de machine-learning que detecta prejuicios en los puestos de trabajo. “La igualdad de género no es una iniciativa de res- ponsabilidad social corporativa o un simple benefi- cio cultural”, apuntó Stefan Ries, director de Recursos Humanos de SAP. Aniela Unguresan, co-fundadora de EDGE Certified Foundation, manifestó: “Mientras que la comunidad tecnológica global ha obtenido tradicionalmente unas puntuaciones bajas en igual- dad de género, SAP se ha erigido como líder de su sector”. Fuente: SAP. NOTICIAS
  6. 6. CACC capacita a jóvenes para el mundo laboral La Cámara Argentina de Centros de Contacto fo- menta un programa de capacitación en escuelas secundarias, denominado “Abriendo Puertas”, orien- tado a preparar a los alumnos del último año para el mundo del trabajo. El programa consta de tres módulos de contenidos -Contexto del mercado laboral; Cómo buscar em- pleo; Derechos y obligaciones- y de una visita a una empresa de centros de contacto. La primera experiencia piloto fue realizada en octu- bre en las siguientes instituciones: IPEM Nº 92 - Antonio Berni, Instituto Parroquial Monte Cristo, Instituto Ntra. Sra del Carmen y Dirección General de Educación. Participaron voluntarios de las empresas Allus, Apex, Deelo, Telemercado, Aegis y Xerox. El programa se hará extensivo en 2017 a todas las jurisdicciones don- de las empresas asociadas a la Cámara Argentina de Centros de Contacto operan. Fuente: Cámara Argentina de Centros de Contacto. ExpoInternet anuncia nueva fecha La feria será del 29 de junio al 1° de julio de 2017, en La Rural de Buenos Aires. Reunirá a empresas, empren- dedores y profesionales del ámbito de la tecnología, quienes podrán capacitarse en conferencias y abrir posibilidades de negocios. “Luego de conversaciones con diferentes expositores y empresas interesadas, llegamos a la conclusión de que la nueva fecha permitirá ofrecer un evento su- perador en muchos aspectos, para todo el público. Además, brinda la oportunidad a muchas más em- presas para que se puedan sumar”, afirma Martin To- dres, director de ExpoInternet. Entre las principales novedades para 2017, se en- cuentra el lanzamiento de una APP oficial, que será puesta a disposición de las rondas de negocios y networking, previo, durante y post evento. El encuen- tro contará con diferentes áreas: “Conferencias”, a cargo de speakers internacionales; “Internet Night”, donde sponsors, expositores e invitados disfrutarán un momento de relax y relacionamiento; “Rondas de negocios”, el ámbito propicio de networking; y “Em- prende Labs”, donde emprendedores y startups po- drán exponer sus desarrollos. Actualmente, se encuentra abierta la convocatoria para los interesados. Para más información: http://ex- pointernetla.com/ Fuente: ExpoInternet. #NOTICIAS| 9
  7. 7. Mitrol, presente en Expo Relación Cliente 2016 La compañía participó por tercer año consecuti- vo como sponsor de Expo Relación Cliente, even- to referente de la industria de contact centers de España, organizado por International Faculty For Executives. En la 19º edición, desarrollada el 5 y 6 de octubre en Madrid, el keynote del encuentro giró en torno a “los 5 elementos que transforma- rán la experiencia del cliente en la era digital”. Mitrol participó en conjunto con su partner local Syscom, presentando su stand institucional y ofi- ciando de anfitrión de un cocktail de degusta- ción de Gin Tonic, con el objetivo de agasajar a sus clientes y comunicar la apertura de sus ofici- nas en Madrid, desde las que dará soporte a to- das sus instalaciones en Europa. “Nuestra participación por tercer año consecu- tivo en este evento refuerza nuestros esfuerzos por expandirnos en el mercado español. Estamos trabajando desde hace más de un año en el de- sarrollo de nuevos negocios, y desde junio, estoy instalado en Madrid, para trabajar de cerca en cada proyecto e impulsar el crecimiento de la empresa a toda Europa”, sostuvo Gustavo Rut- gerson, responsable Comercial de Mitrol España. Carlos Massad, International Business Manager de Mitrol, añadió: “Este es un gran año para Mitrol. Somos muchas personas las que estamos traba- jando para que esta expansión siga dando frutos y creciendo durante 2017”. José Romero Victorica deja su posición como CEO de Allus Global Tras concretarse exitosamente la venta de Allus Global BPO Center al Grupo Konecta, José Ro- mero Victorica dejó su posición como CEO glo- bal de la compañía. Fue convocado hace un año para acompañar el proceso de venta, que culminó semanas atrás. El management glo- bal y directivo de Allus se mantiene inalterable, continuando en los mismos puestos y funciones en cada país. Esta adquisición le permite a Konecta posicio- narse entre los principales jugadores del merca- do mundial de BPO. Para Allus, representa otro paso decisivo en su camino de internacionaliza- ción, que en los últimos años tuvo fuerte indicios de aceleración con la cifra récord de 25.000 colaboradores, operaciones en Argentina, Co- lombia, Perú, presencia en Chile, España y Es- tados Unidos, y una facturación de 220 millones de euros al cierre de 2015. Allus agradece a José Romero Victorica el acompañamiento, compromiso y apoyo soste- nido, reconociéndolo como uno de los líderes más valiosos, motor y guía en el desarrollo y el crecimiento. Por su parte, él señala: “Gracias por haberme permitido conducir durante 19 años este equipo extraordinario que hizo de Allus una empresa única y diferente. Hoy, ini- cio otra etapa con nuevos proyectos y desafíos que seguramente me darán tanto orgullo como Allus”. Breves noticias corporativas 10 | #PASTILLAS #PASTILLAS
  8. 8. Aegis: institución responsable con la lactancia materna La empresa recibió un reconocimiento por par- te del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, por la implementación de un lactario en su site. Fue en el marco del Programa Lactarios del Ministerio de Desarrollo Humano y Hábitat, que promueve la apertura de estos espacios en organismos públicos y empresas del sector privado. Bajo la premisa de que conciliar lactancia y tra- bajo es posible, el equipo de Recursos Humanos de Aegis impulsó el proyecto Lactarios dentro de la organización, inaugurando el primer es- pacio en marzo de este año en Buenos Aires. La iniciativa ya fue replicada en Córdoba y Perú, y se espera que sea aplicada en el resto de los sites del país. La entrega de la mención fue realizada durante una jornada coordinada por Bettina Pla, pueri- cultora y coordinadora del Área de Lactarios y Lactancia materna del Ministerio. Estuvo orien- tada a concientizar acerca de la importancia de la práctoca, tanto para la prevención de en- fermedades, como para el fortalecimiento del vínculo entre la madre y el bebé. Monitores globales para dispositivos Android CyT desarrolló la nueva aplicación mobile “Moni- tores”, para los clientes que cuenten con la pla- taforma Orion Contact Center. Esta herramienta permite acceder a los principales indicadores de gestión en tiempo real, en forma simple y con un acceso seguro. Los supervisores podrán visualizar los monitores desde cualquier dispositivo móvil, de modo que podrán contar con la información estratégica ne- cesaria para la toma de decisiones, sin importar dónde se encuentren. La aplicación se encuen- tra disponible en el Play Store de Google. #PASTILLAS| 11
  9. 9. Breves noticias corporativas 12 | #PASTILLAS #PASTILLAS Yoizen incorpora encuestas de satisfacción En la medida en que evaluar la opinión de los clientes sobre los tiempos de respuesta y la efi- cacia en la atención resulta una práctica funda- mental para completar el circuito del customer experience, la plataforma de Yoizen Social+ habi- lita un módulo de encuestas de satisfacción. El nuevo módulo ofrece las siguientes funcionali- dades y beneficios: • Simplifica la gestión. Permite diseñar encuestas en forma dinámica de la misma plataforma que habilita la atención en canales digitales. • Amplía la muestra. Invita a los usuarios a com- pletar una encuesta ágil de forma clara, rápida y con la imagen corporativa de la empresa. • Mejora los procesos, mediante la trazabilidad completa entre el caso gestionado con el cliente y el resultado de la encuesta. • Segmenta y optimiza el envío, condicionando la muestra al resultado de la gestión del caso en Social+. • Amplía el nivel de respuesta, al mantener el mis- mo canal de contacto que el cliente eligió para contactarse. • Ofrece rápida implementación. La solución en la nube es adaptable a cualquier dispositivo. FDV Solutions lanza Sheena, un asistente virtual corporativo El chatbot permite a las organizaciones trackear horas de trabajo, conocer el estado de ánimo del staff y organizar a los equipos en función de las habilidades de sus empleados, con reportes pre- cisos en tiempo real. La asistente virtual cuenta además con un com- munity fórum, donde los empleados pueden pos- tear noticias, información y opiniones. A través de un sistema de votos, Sheena incentiva a participar y enriquecer la base de conocimientos de la co- munidad. Fue especialmente desarrollada para compañías que trabajan en varios proyectos si- multáneos, donde la colaboración de diversos recursos humanos es necesaria para cumplir las metas. “Sheena nació en FDV Solutions en 2009. El éxito y el impacto en nuestra compañía nos llevaron, sin escalas, a concebir la posibilidad de que éste también podía ser un producto que ayude a otros”, explica Mariano Stampella, socio fundador de FDV Solutions.
  10. 10. Breves noticias corporativas 14 | #PASTILLAS #PASTILLAS Avaya lanza soluciones cloud para la mediana empresa Avaya anunció una oferta multicanal de comu- nicaciones unificadas y centros de contacto en la nube, para las medianas empresas. Las solu- ciones cloud ofrecen dos opciones de imple- mentación flexibles: Power by Avaya IP Office y On Avaya - Plataforma de Cloud de Google. Partner Powered by Avaya IP Office se encuen- tra disponible a nivel mundial para los socios de canal calificados que deseen instalar la solución en el centro de datos de su elección. Probado y comprobado durante las introduc- ciones controladas con 10 socios de canal de Avaya, Partner Powered by Avaya IP Office sir- ve ya a miles de usuarios finales en América del Norte y Europa. OnAvaya – Google Cloud Platform está actualmente disponible en Esta- dos Unidos. Las soluciones cloud de Avaya son las últimas de una serie de programas de Avaya enfoca- dos en la habilitación de los socios de canal y las medianas empresas, para evolucionar sus comunicaciones y satisfacer los requerimientos actuales para el negocio móvil y digital. Pagueya elige la plataforma de S1 para gestionar cobranzas online S1 fue elegida por la empresa de cobranzas Pa- gueya.com, perteneciente a Rohr Consulting, para realizar la atención y la gestión de consul- tas y de cobros de los clientes que ingresan al sitio web, por mail y por chat. “Instalamos S1 para manejar con mejor preci- sión las interacciones que realizan a través de nuestra plataforma de Internet. Nos ayudó a mejorar los tiempos de respuesta y a jerarquizar los contactos”, expresó Santiago Vena, director de Operaciones de Pagueya. Afirmó que, gra- cias a la plataforma S1, pasaron de gestionar 2.000 interacciones a 10.000, y remarcó: “Antes no contábamos con mediciones. Ahora, tene- mos reportes específicos que nos permiten co- nocer dónde estamos situados y realizar accio- nes correctivas si hace falta”.
  11. 11. #PROTAGONISTA Marcelo Nardini 16 | #PROTAGONISTA
  12. 12. El emprendedurismo corre por sus venas. Pero no es lo único. Reúne una combinación perfecta de habilidades propias de las ciencias duras y de las blandas. A través de múltiples capacitaciones en disciplinas que van desde ingeniería hasta coaching y experiencia de clientes, sacia sus ansias de conocimiento. Entrevista a Marcelo Nardini, socio fundador y COO de WOW Customer Experience. Por Laura Ponasso De la ingeniería mecánica al Customer Experience #PROTAGONISTA| 17
  13. 13. #PROTAGONISTA 18 | #PROTAGONISTA ¿Cómo llegaste de la ingeniería mecánica al Customer Experience? Debo reconocer que soy ingeniero de nacimien- to. Me fascina hacer y crear cosas; siento sino que estoy perdiendo el tiempo. Mi familia bromea, porque basta con que me digan: “¿Viste que eso se cayó?”, para que yo explique el hecho desde la teoría. Me emociono incluso cuando mis hijos tienen Física en la escuela y me piden ayuda. Me recibí de ingeniero en la Universidad Tecno- lógica Nacional en la década de 1990, luego de mucho esfuerzo, cuando ya trabajaba en mi pro- pio negocio y tenía una hija. Sin embargo, en ese momento en Argentina, no había muchas posibi- lidades para los ingenieros y se empezaban a vol- car al área comercial, que entonces tenía mucha más demanda. Si tenías habilidades comerciales y las combinabas con capacidades técnicas, te convertías en un recurso muy solicitado por em- presas, generalmente B2B e industriales, para desempeñarte como asesor y vendedor de cier- tos productos. Cuando decidí que era tiempo de dedicarme a un empleo más afín a mi carrera, renuncié a mi negocio y comencé a trabajar en una compañía internacional, como ingeniero de ventas en pro- cesos industriales. El know how y los conocimien- tos técnicos me abrieron las puertas. Pero la vida me llevó hacia el sector comercial y me fue bien. EL KNOW HOW Y LOS CONOCIMIENTOS TÉCNICOS ME ABRIERON LAS PUERTAS. PERO LA VIDA ME LLEVÓ HACIA EL SECTOR COMERCIAL Y ME FUE BIEN” “ Allí trabajé casi 20 años. Nunca me aburrí, dado que te- nía la oportunidad de rotar de posiciones y la empresa apoyaba mucho el autodesarrollo y la innovación, al igual que nosotros en WOW! CX. Me dediqué a Marke- ting, Comunicación, Operaciones Comerciales, y Custo- mer Service, hasta llegar a manejar el área de Customer Management de la región Sudamérica. Cada vez estaba más cerca del cliente y eso me llevó a donde estoy hoy, a entender que las cosas hay que hacerlas por y para el cliente. Muchas compañías ha- blan de Customer Centric, pero hay una gran diferencia entre creerlo y vivirlo. Las compañías que lo viven son las que generan el cambio y hacen la diferencia en la experiencia. ¿Acompañaste la carrera con capacitaciones? Nunca me gustó ser un improvisado. La vida me fue lle- vando hacia diferentes desafíos y, cual ingeniero, bus- caba siempre una lógica. Me formé por mis propios me- dios y, a veces también, a través de la compañía. Cuando en la empresa me tocó desarrollar el área de Comunicación Estratégica, por ejemplo, realicé un pos- grado sobre esta temática en la Universidad de Belgra- no. Éramos 30 personas, de las cuales yo era el mayor de edad y el que llamaba la atención por mi formación técnica. Algunos aspectos me resultaban complejos, pero asumí el compromiso. Por otra parte, me capacité en Liderazgo, Management estratégico y Finanzas cor- porativas, tanto en Argentina como en el exterior. Me fascina formar y liderar equipos. En WOW, ese es nuestro principal activo: cada persona que se une a nosotros es quien genera la diferencia; la tecnología es accesible y reemplazable. Particularmente, quise también capacitarme en soft skills. Me di cuenta que no siempre podemos lograr un cometido solo con conocimiento técnico, sino que ne- cesitamos otras habilidades. Actualmente, estoy cursan- do la carrera de Coaching Ontológico, la cual fue una revelación para mí. Ya lo estoy aplicando y lo recomien- do mucho. ASUMÍ EL RIESGO Y PUSE EN JUEGO LAS COMODIDADES QUE TENÍA, PARA APOSTAR A UN CAMBIO” “
  14. 14. #PROTAGONISTA| 19 ¿Cómo te acercaste al coaching ontológico? A través de mi señora. Ella es contadora, y en los últimos años se formó en ciencias blandas. Estudió Programa- ción Neurolingüística (PNL) y complementó la formación con Coaching Ontológico. Siguiendo su recomendación, el año pasado tomé un curso que me fascinó, y este año me inscribí en la carrera. Me dio muchas herramientas para la vida. Lo utilizo para liderar y para mí mismo. Me gusta estudiar; no voy a parar nunca. ¿Por qué te fuiste de la multinacional? Soy enterpreuner desde que nací. Si viví tantos años dentro de la misma empresa, fue porque trabajaba de enterpreuner den- tro de ella. Era motivador de cambios y generé algunos proyec- tos radicales e innovadores. La compañía me daba el lugar y cubría mi necesidad. Realmente aprendí mucho en ella. Sin embargo, llegó un momento en que quise otra cosa para mí. Sentía que ya había cumplido una etapa y ne- cesitaba nuevos desafíos. El cambio no fue fácil, pero en el camino me cru- cé con una muy buena persona, mi socio Maria- no. Nos diferencian varias cosas, partiendo de la base de que él es hincha de Boca Juniors y yo, de River Plate, pero nos complementamos muy bien y formamos un gran equipo. Primero, nos lanzamos como representantes de una consultora internacional. Luego, tomamos tal grado de autonomía y conocimiento local, que nos dimos cuenta que necesitábamos volar más alto y nos embarcamos con nuestra propia marca, WOW! CX, conformada por un equipo de profesionales de primer nivel. ¿Qué te caracteriza como “wower”? Lo que nos caracteriza a todos los wowers es la pasión por lo que hacemos. Parece utópico, pero esa pasión nos motiva para levantarnos cada mañana. Estamos comprometidos con lo que ha- cemos, y no solo con los resultados.
  15. 15. 20 | #PROTAGONISTA #PROTAGONISTA Nos gratifica tanto que un cliente nos diga: “Me encanta trabajar con ustedes”, como ganar una cuenta nueva. Trabajamos para que las cosas salgan siempre mejor que como lo acordamos. Queremos aportar nuestro granito de arena para cam- biar el mundo y la experiencia que todas las personas tenemos como usuarios o clientes de cualquier empresa. ¿Qué sentís cuando recibís una mala experiencia como cliente? Sufro mucho. soy de la clase de clientes más complica- dos: los silenciosos, aquellos que ante una mala expe- riencia, no protestan mucho, pero en general no vuel- ven. Me molesta que, con muy pocos recursos, algunas marcas podrían lograr grandes resultados y no lo ha- cen, porque no piensan verdaderamente en el cliente. 20 | #PROTAGONISTA SOY DE LA CLASE DE CLIENTES MÁS COMPLICADOS: LOS SILENCIOSOS, AQUELLOS QUE ANTE UNA MALA EXPERIENCIA, NO PROTESTAN MUCHO, PERO EN GENERAL NO VUELVEN” “
  16. 16. #PROTAGONISTA| 21 También es cierto que quienes nos dedica- mos a esta profesión tenemos un ojo crítico: vamos a un restaurant y no podemos dejar de analizar todas las interacciones que ten- go como cliente, por ejemplo; vemos los esfuerzos en procesos que las personas apli- can u otros qué podrían implementar. ¿Cuáles son tus hobbies? Me gusta mucho compartir tiempo con mi familia y, fundamentalmente, ir a pescar con mi hijo. Es uno de esos pocos momentos en el que logro tener la mente en blanco. Disfruto de jugar al fútbol con mis amigos y de viajar. Siempre que tenemos la oportuni- dad, con mi señora viajamos a algún sitio; es la plata mejor invertida. Contanos sobre tu familia… Estoy felizmente casado con Vicky, hace 27 años. Tenemos dos hijos: Pamela (21), que trabaja con nosotros en WOW! CX, y Facun- do (16). Soy porteño “de arriba a abajo”. Viajé mu- cho, pero nunca viví en otro lado. Amo Bue- nos Aires. Me gusta recorrer la ciudad como turista; siempre que podemos, recorremos museos, edificios tradicionales, iglesias, la Casa Rosada y cualquier lugar no conven- cional de la ciudad. Tengo pendiente cono- cer los túneles subterráneos ubicados en el barrio de San Telmo, de los que recibí muy buenas recomendaciones. ¿Qué causas te movilizan? Con mi familia nos preocupamos mucho por los animales. En la entrada de nuestra casa hay un cartel que dice: “No compres uno de raza, adopta uno sin casa”. Tenemos dos perros y dos gatos, y hemos tenido más. ME FASCINA FORMAR Y LIDERAR EQUIPOS” “
  17. 17. #PROTAGONISTA 22 | #PROTAGONISTA Ayudamos a refugios de animales y a perritos de la calle. No somos activistas, pero siempre que podemos “dar una mano”, lo hacemos. ¿Cuáles son tus proyectos? Día a día, me sorprende la iniciativa que tomamos con Mariano y la receptividad que tiene. Hay mucho camino por delante, para no aburrirnos por varios años. El Customer Experience vino para quedarse; aquellas empresas que lo apliquen correcta- mente tendrán un diferencial competitivo en el mercado. Concretar este cambio fue una jugada importante y difícil. Me encontraba en una zona de confort, pero no estaba conforme en el alma. Asumí el riesgo y puse en juego esas comodidades, para apostar a un cambio. Lo quería y generé todo para alcan- zarlo. Cuando tomamos las decisiones sobre la base de nuestros valores, estas nunca son equivocadas. Desde la humildad, de- bemos apostar por lo que queremos. El día en que creamos que no tenemos nada para aprender será el comienzo del fin. Una comida: Pizza Un libro: Cualquier libro testimonial sobre la Segunda Guerra Mundial Una película: Matrix Una banda: Soda Estéreo Un lugar: Nueva York Hincha de: River Plate ¿ ¿ Ping-Pong EL DÍA EN QUE CREAMOS QUE NO TENEMOS NADA PARA APRENDER SERÁ EL COMIENZO DEL FIN” “
  18. 18. (54-11) 4773-7700 / 15-4148-1340 info@ceciliasolano.com.ar Soluciones para la calidad de sus negocios Consultoría a medida Capacitación y Coaching Gerencial Programas y Auditorias de calidad www.ceciliasolano.com.ar
  19. 19. #MULTICANALIDAD Omnicommerce. Tendencias y desafíos ¿Cómo juega la omnicanalidad para el eCommerce? Valeria Quaranta: Cuando hablamos de omnica- nalidad, nos referimos a usuarios conectados a tra- vés de múltiples dispositivos: PC’s, celulares, tablets, smart Tv´s e incluso tiendas físicas. Hoy, los usuarios no utilizan un solo medio o dispositivo para reali- zar una compra, sino que interactúan con varios de ellos. Por ello, resulta importante comprender el “customer journey” a través de cada uno. Por ejemplo: mientras viajo en el subte, veo en Face- book un anuncio de un producto que me interesa, pero me resulta complicado (y hasta inseguro) rea- lizar la compra en ese momento, por lo que decido dejarla para más tarde. Al llegar a la oficina, ingreso al sitio web, realizo la compra, y selecciono “retiro en tienda”. Días después, paso por la sucursal y retiro el producto. Es fundamental comprender la completitud del comportamiento del usuario a través de cada una de esas interacciones, para poder evaluar cuál es la importancia de cada uno de puntos de contacto. A la hora de invertir en publicidad, no sólo debemos La integración de los canales de comercio ya es un hecho. Frente a esto, las empresas requieren comprender la experiencia de los usuarios como un factor holístico. ¿Cómo pueden administrar y sinergizar los diferentes puntos de contacto y los canales de venta? ¿Cómo integran el canal online con el offline? ¿Qué métricas deben considerar? 24 | #MULTICANALIDAD
  20. 20. #MULTICANALIDAD | 25 tener en cuenta desde qué medio se realiza una conversión -que habitualmente es en desktop-, sino también cuál fue el dispositivo que logró la adquisición de los mismos. Alan Kraus: La omnicanalidad en el eCommerce es un reflejo de un servicio eficaz a los usuarios. Entendemos que muchos consumidores que utilizan canales electrónicos para realizar sus compras también valoran los beneficios que el modelo de tienda física tradicional ofrece. En esa dirección, en Avenida. com nos propusimos acercarles a nuestros clientes una expe- riencia de compra y de entrega más abarcativa, basada en la innovación e integración de diferentes esquemas. Hoy, contamos con cuatro canales de venta al usuario: des- ktop, web mobile, app y sucursales/showroom (en etapa pi- loto). El objetivo principal es generar una continuidad en la experiencia entre online y offline, y viceversa. Para lograr esta meta, por un lado, en los canales online -fuente principal de reconocimiento de marca- apuntamos a generar ventas y leads para cerrar la venta en canales off. Además, en una instancia piloto, estamos trabajando para que estos cana- les sean una vía consolidada para aportar catálogo para la venta offline, así como también información para seleccionar productos a exhibir y promociones periódicas. Por otra par- te, en los canales offline, planteamos el desafío de generar nuevo tráfico y nuevas ventas e incorporar canales online a la experiencia de la sucursal, y concretar ventas iniciadas en canales online y auto-gestión de devoluciones y cambios. ¿Cuáles son los niveles de conversión? VQ: Al hablar de conversiones, debemos tener muy claro qué es una conversión para nuestro negocio. Podemos tener una macro conversión, que, por ejemplo, pue- de ser la compra de un producto, pero también tenemos un montón de micro con- versiones, que son las que ayudan a que la conversión más importante se efectúe. Un ejemplo de ello son las suscripciones a un newsletter, el log in a un sitio, o cualquier otro tipo de interacción significativa. A la hora de analizar el comportamiento del usuario dentro de nuestros sitios, debemos tener en cuenta todo este tipo de micro conversiones que hacen al camino de la compra de un producto.
  21. 21. 26 | #MULTICANALIDAD #MULTICANALIDAD AK: Particularmente en Avenida.com, nuestro canal con mayor nivel de conversión es desktop, pero la alternativa de mobile está cobrando protagonismo: su nivel de trá- fico alcanza el 40% del total. Consideramos que aún no están dadas las condiciones para poder hacer transac- ciones de forma cómoda a través de dispositivos mobile, pero desde la industria se está trabajando para poder re- solverlo en el corto plazo. ¿Por qué es importante pensar en cada medio y no en adaptaciones? VQ: Una de las mayores problemáticas con las que nos encontramos hoy es que las aplicaciones son diseñadas para un solo tipo de dispostivo (web), y luego se realizan adaptaciones de ella para mobile. Esto impacta sobre las conversiones en este último tipo de dispositivos, ya que no están preparados para que el usuario pueda interactuar de forma simple y clara. A su vez, el comportamiento de los usuarios frente a una PC o a un televisor es completamente distinto al que pue- den tener frente a un celular. Por eso, a la hora de comu- nicar, tanto el negocio como los anunciantes, deben con- templar tiempos de atención de los usuarios, cantidad de texto, y buscar un Call To Action que llame la atención de los usuarios. AK: En Avenida.com, todos los días trabajamos para in- terpretar las necesidades de nuestros clientes y ofrecerles la mejor experiencia de compra posible. Por eso, es muy importante estudiar qué beneficios y obstáculos ofrece cada esquema e integrarlos para potenciar las virtudes y neutralizar las dificultades. Cada canal tiene sus propias características y para poder explotarlas, lo más importan- te es pensarnos a nosotros mismos como clientes, estable- cer qué nos atrae, qué consideramos un valor agregado y qué una limitación. La cultura de prueba y error también es fundamental en estos procesos, porque permite me- dir el impacto real de los cambios que planteamos sobre nuestros usuarios. Por eso, estamos convencidos que es esencial priorizar y adaptarse a las posibilidades de cada modelo, así como también investigar constantemente nuevas iniciativas y alternativas para apalancar nuevos canales, ya que el éxito inicial de un canal puede ser relativo. ¿Cuáles son los beneficios, las dificultades y los desafíos de estas tendencias? VQ: A partir del feature de analytics denomi- nado “User ID”, nos acercamos cada vez más a entender el comportamiento de “personas únicas” que interactúan con nuestro sitio. Has- ta ahora, estos “usuarios” no eran más que na- vegadores (identificados por cookies). Con la implementación del User ID, no sólo podemos saber quién es la persona que está navegando nuestro sitio -siempre y cuando se haya identificado de alguna manera, como puede ser un log in-, sino que ese mismo usua- rio puede ser seguido a través de los distintos dispositivos. Es decir, podemos saber que la persona que comenzó un proceso de compra en un celular y luego la finalizó en un sitio web es exactamente la misma. Esto es importante por varios motivos. Más allá de que las métricas sean mucho más reales de esta manera -se elimina la duplicidad de usua- rios / navegadores-, ahora, podemos llegar con nuestra comunicación y ofertas exacta- mente a las personas que queremos, teniendo en cuenta sus gustos, evaluados sobre la base de cada una de las interacciones que haya realizado a lo largo del proceso de compra. A su vez, esto nos permitirá “jugar” con la perso- nalización de los contenidos, para brindarles a los usuarios una experiencia de navegación óptima. El desafío está en integrar toda la información que podemos recopilar sobre el comporta- miento online de los usuarios con cada una de las experiencias que suceden en las tiendas físicas. Para eso, es necesario que las compa- ñías cuenten con un CRM, tomen datos de los usuarios y realicen los cruces necesarios para hablarle siempre a la misma persona de la mis- ma manera, independientemente de cuál sea el medio de contacto. AK: En la omnicanalidad, los dispositivos mó- viles y la gran cantidad de datos (Big Data) permiten una personalización punta a punta, que promueve diferentes desafíos: generar un
  22. 22. 28 | #MULTICANALIDAD #MULTICANALIDAD Valeria Quaranta continuo entre la experiencia online y la offline; generar tráfico genuino en offline, para poder apalancar el flujo de usuarios; consolidar el nuevo formato de sucursales (relación entre ubicación y costo para el usuario en on- line); asegurarse de entender bien quiénes son los usua- rios, para adecuar la propuesta al pasar de un canal a otro; conseguir el modelo a seguir apropiado para la realidad de la empresa; y tener cuidado con la compe- tencia de canales para evitar un mal legado. Por otro lado, las principales dificultades que se le pre- sentan a un onliner son la alta demanda de inversión (inicial y fija mensual) para incorporar sucursales, y la limitación de la propuesta de valor de variedad de pro- ductos en offline por el tamaño delimitado del espacio físico. Por todo esto, la clave es no generar compartimentos estancos sino retroalimentar cada alternativa con los beneficios que brindan las demás. Estrategias de medición Por Valeria Quaranta, Business Consultant de Intellignos Una estrategia de medición debe desprenderse del relevamiento de las necesidades del nego- cio (KPI’s) y debe ser traducible a implementa- ciones que puedan registrar dicha información. Aquí hay que responder tres preguntas funda- mentales: - ¿Por qué medimos? Las métricas más fáciles de medir no siempre son las más relevantes para el negocio. Algunas de ellas son las conocidas como métricas de vanidad. Se trata, por ejem- plo, de las sesiones en un sitio web, los likes obteni- dos en Facebook, o los clics alcanzados por una campaña. Estas métricas pueden parecer indi- cativas del crecimiento, pero, en la mayoría de los casos, están sólo indirectamente atadas a los objetivos de la compañía. Por sí mismas, no son indicativas de la performance del negocio, sen- cillamente, porque pueden ser optimizadas aún en detrimento del cumplimiento de los objetivos reales del negocio. - ¿Para qué medimos? Una vez establecido un ob- jetivo claro de negocio, vamos a analizar cuáles son los indicadores principales que impactan en la performance del mismo. De esta manera, se definirán macro y micro objetivos. El macro obje- tivo de un canal puede ser la generación de un lead, mientras que, en otro, puede ser la transac- ción. Lo importante es que cada una de estas mé- tricas debe ser accionable. Es decir, nos deben permitir tomar decisiones de negocio que mejo- ren u optimicen el rendimiento de un sitio web. - ¿Para quién medimos? El ecosistema digital de una compañía no tiene impacto en un solo sector o departamento, sino que atraviesa com- pletamente a la organización, especialmente, en grandes empresas, donde los roles se encuen- tran más diferenciados y las responsabilidades más distribuidas. Por esta razón, se torna fun- damental definir claramente los distintos stake- holders al interior y al exterior, como parte de cualquier estrategia de medición. Por ejemplo, se pueden generar distintos tipos de dashboards que respondan a diferentes objetivos, para cada uno de los departamentos que así lo requieran. En palabras simples: la estrategia de medición debe contemplar todo aquello que pasa entre que un usuario ingresa a un sitio y se va del mis- mo. Medir sólo la conversión, es quedarnos con un parte muy pequeña de la película.
  23. 23. #MULTICANALIDAD | 29 De tienda online a física Por Alan Kraus, Co-Founder & Managing Director de Avenida.com En Avenida.com, presentamos un nuevo modelo de sucursal, que combina la opción de retiro de los productos y una nueva experiencia presen- cial. Integra lo mejor del mundo online y offline, mediante una estructura moderna, simple y fun- cional. Somos la primera empresa en el mercado local en implementarlo. El nuevo modelo funciona desde junio en la sede de pick–up del barrio porteño de Belgrano. Ofre- ce una propuesta más cercana, simple y descon- tracturada para los consumidores que van a bus- car sus productos. Además, les garantiza nuevos beneficios, sin descuidar el servicio de retiro, a través de un proceso ágil y sencillo que marca un diferencial en el mercado: en Avenida.com, el usuario puede retirar su compra vía sucursal al día siguiente de efectuarla en Buenos Aires, y en 72 horas en el interior, sin excepción. Quie- nes deciden hacerlo, sólo demoran dos minu- tos y medio entre que llegan y salen del local. A nivel de diseño y de presentación, la nueva sucursal mantiene los colores rojo y blanco característicos de la marca, pero las líneas rectas y duras fueron reemplazadas por un mobiliario más descontracturado, cercano e integrado. Además, las paredes laterales están ploteadas con estímulos que refie- ren a los beneficios de comprar a través de la plataforma. Incorporamos una pantalla, donde presentamos las promociones más convenientes de la jornada, e instalamos un show room, donde exhibimos determinados productos en forma rotativa y realizaremos actividades lúdicas. A futuro, consideramos constituirlo también como un espacio de co- branding.
  24. 24. 30 | #MULTICANALIDAD #MULTICANALIDAD * La entrevista fue realizada sobre la base del se- minario “Omnicanalidad. Desafíos y tendencias eCommerce”, que la Cámara Argentina de Comer- cio Electrónico realizó con la participación de Va- leria Quaranta, Business Consultant de Intellignos, Alan Kraus, Co-Founder & Managing Director de Avenida.com, y Pablo Gil, Sales Director de Face- book. Avenida.com es una empresa de eCommerce mul- ticategoría lanzada en 2013 en Argentina, con al- cance en todo el país. Actualmente, cuenta con un canal de venta online y presencia offline, a partir de 10 sucursales en CABA, GBA, La Plata, Rosario y Córdoba. Tiene un equipo de 220 personas y dis- pone de logística propia -un centro de distribución, flota de camiones y relación con los principales operadores logísticos -. Intellignos es una empresa de consultoría enfocada en acompañar a las empresas a mejorar su situa- ción competitiva, por medio de la aplicación de técnicas nuevas y creativas de Big Data Analytics. Basa sus prácticas sobre tres pilares: las empresas son sistemas; las interacciones definen los resulta- dos; los recursos son escasos. Alan Kraus ¿Sabías que…? Según el Estudio Anual de Comercio Electrónico en Argentina, realizado por TNS para la CACE EN 2015: - Cuatro de cada 10 compradores buscaron y compararon precios online al momento de rea- lizar sus compras offline. - La facturación de eCommerce fue de 68.486 mi- llones de pesos, lo que implicó un crecimiento del 70.8% respecto de 2014. - El 36% del tráfico en comercio electrónico provi- no de dispositivos móviles.
  25. 25. EN MESA DE AYUDA Y CONTACT CENTER BRINDAMOS LA MEJOR EXPERIENCIA DE SERVICIO
  26. 26. 32 | #MULTICANALIDAD #MULTICANALIDAD Una PyME está teniendo problemas con su conexión a internet. El geren- te de Sistemas llama a la compañía que les provee el servicio y describe detalladamente el inconveniente: la frecuencia de interrupciones, des- de cuándo les sucede, las pruebas que hicieron para solucionarlo, etc. Le dicen que enviarán a un técnico en las próximas 24 horas, pero este nunca llega. A los dos días, el gerente llama de nuevo. Lo primero que le preguntan es cuál es el motivo de su reclamo. Otra empresa quiere renovar las tarjetas personales de sus empleados. El asistente de Marketing llama a una imprenta para pedir un presupuesto, pero la persona que lo atiende se limita a responderle: “Enviame toda la información por email, así te preparo una cotización”. No profundiza más en el tipo de tarjetas que busca el prospecto. Tampoco le solicita sus datos personales, ni un correo electrónico. El asistente de Marketing, posiblemente, siga llamando a otras imprentas. En tiempos económicos difíciles, un software CRM se convierte en un pilar fundamental para lograr nuevos negocios y fidelizar a los clientes que ya nos eligen. Una base de datos de contactos actualizada y bien segmentada es el punto de partida para que una empresa no se vea afectada por el contexto económico general. Por Hernán Seivane, director de Marketing de TACTICASOFT Estos son dos casos reales de au- sencia de seguimiento en el mun- do B2B. En el primero, el problema está en no hacer un seguimiento a través de un registro histórico de incidentes técnicos, que le permita a la empresa anticiparse al problema de su cliente, enten- der sus necesidades y facilitarle el proceso de búsqueda de una solución. En el caso de la imprenta, no hay una valoración adecuada de la oportunidad que representa un
  27. 27. #MULTICANALIDAD | 33 ANTES DE QUE LA COMPAÑÍA SE VAYA AL ´DESCENSO’, UN CRM FUNCIONA CASI COMO UN CARUSO LOMBARDI” “ prospecto. En una compañía que hace seguimiento de sus oportuni- dades de venta, el empleado de la imprenta hubiera preguntado el nombre de la empresa y de esa persona y un correo electrónico de contacto, y hubiera registrado específicamente qué era lo que buscaba. De esa forma, después sería él quien se comunicara para enviarle la cotización o bien podría registrarlo en una base de datos para hacerle llegar otras ofertas. Ya sea tratándose de un cliente ac- tual o potencial, lo cierto es que la información es el activo más impor- tante con el que cuenta una empre- sa. Actualmente, una compañía que no gestiona los datos de sus clientes y prospectos está más guiada por la improvisación y por el día a día que por una estrategia clara y sostenida en el tiempo. Esto, disimulable en épocas de prosperidad económica en las que sobran los potenciales negocios, evidencia sus defectos en tiempos de crisis, en los que cada contacto con un posible interesado es fundamental y en donde el nivel de satisfacción de los clientes re- quiere especial atención. La rueda de ventas Los datos de un cliente pasan a través del software CRM a lo largo de toda su relación con una empresa: desde que aparece como prospec- to hasta que recibe servicio post-venta, pasando por el propio proceso de compra. Sin embargo, si no se hiciera un registro de los primeros contactos, a veces, no existiría nada de lo que viene después. En épo- cas de buenos niveles de ventas, puede ser frecuente no dejar registro de esos primeros llamados o de esa pregunta que llega a través de la web solicitando información por determinado producto o servicio. Después de todo, parece no ser tan necesario. Si el negocio llega a buen puerto, bien. Si el negocio no se hace, seguramente habrá otros. De hecho, a veces, tampoco se dejan asentados los presupuestos en- viados que fueron rechazados o que no recibieron respuesta. El verdadero problema aparece cuando hay que exprimir las rocas para vender, y esos datos de empresas o personas que alguna vez se interesaron no están por ningún lado. En ese caso, antes de que la compañía se vaya al “descenso”, un CRM funciona casi como un Caruso Lombardi. Lo primero que hay que hacer al estar frente a un sistema de este tipo es filtrar la base de datos para buscar oportunidades de ventas no concretadas y comprender los motivos de no compra (falta de presu- puesto, ausencia de seguimiento, pérdida con la competencia, etc.). LA INFORMACIÓN ES EL ACTIVO MÁS IMPORTANTE CON EL QUE CUENTA UNA EMPRESA” “ En ese contexto, aparece con fuer- za el concepto del Customer Rela- tionship Manager (CRM).
  28. 28. 34 | #MULTICANALIDAD EL CRM COLABORA PARA QUE LA RUEDA DE VENTAS SIGA GIRANDO, AUN CUANDO TODOS LOS FACTORES EXTERNOS A LA EMPRESA PARECEN ESTAR EN CONTRA DE QUE ESO OCURRA” “ ATRAER A UN CLIENTE NUEVO CUESTA 10 VECES MÁS QUE MANTENER A UNO ACTUAL” “ Luego, una vez segmentados los datos, es posible establecer estra- tegias para revivir esos negocios, que también se pueden imple- mentar y gestionar desde el pro- pio CRM. Por ejemplo, emprender acciones de telemarketing, de e- mail marketing o de maduración (serie de correos electrónicos a lo largo del tiempo que van edu- cando y despertando el interés de quienes los reciben). De esa manera, el CRM colabo- ra para que la rueda de ventas siga girando, aun cuando todos los factores externos a la empresa parecen estar en contra de que eso ocurra. Clientes como en casa ¿Y qué hay del otro lado del proceso, cuando ya se obtuvo al cliente y hay que ganarse su fidelidad? Hoy, el cliente es exigente, tiene expe- riencia y necesidades cambiantes. Brindarle un trato humano y directo es una forma de ganarse su confianza, lo cual es fundamental en tiem- pos en los que la empresa no se puede dar el lujo de dejarlo escapar. Conocer en profundidad su historial, sus necesidades y sus reclamos es una ventaja diferencial y una forma de conectarse que resulta difícil de romper. Los datos son claros: atraer a un cliente nuevo cuesta 10 veces más que mantener a uno actual; un cliente satisfecho puede recomendar nues- tra empresa a una media de tres a cuatro interlocutores; uno insatisfe- cho transmitirá su mala experiencia a una media de siete a diez perso- nas. Por eso, es tan importante tener un CRM que ubique al cliente en el centro de la escena. La información que este tipo de sistemas contiene sobre los clientes pue- de ser utilizada para comprender sus necesidades y expectativas, y ha- cer propuestas acordes a ellas (por ejemplo, un producto nuevo, una promoción o un servicio especial). De hecho, se pueden definir estrate- gias para cada segmento de clientes, de acuerdo a las circunstancias de cada uno o bien enfocándose en los más valiosos. #MULTICANALIDAD
  29. 29. ¿Qué ofrece un CRM? Un CRM es un software informático que se encar- ga, fundamentalmente, de centralizar los datos de los departamentos de Ventas, Marketing y Soporte Técnico, aunque su aplicación requiere del conoci- miento y el compromiso de todas las áreas de una empresa. Permite hacer uso de esa información, para que la compañía obtenga una ventaja competitiva y alcance mayor crecimiento y rentabilidad. TACTICASOFT desarrolla un software de gestión (CRM / administrativo – contable), pensado para aumentar la pro- ductividad e impulsar la colaboración de las PYMEs. Con presencia en 12 países de Latinoamérica, la empresa se concentra en optimizar el seguimiento automatizado de negocios, la centralización de información y la gestión de los procesos de ventas de sus más de 3.000 clientes. Para más información: www.tacticasoft.com SUELE DECIRSE QUE LAS CRISIS SON OPORTUNIDADES, PERO PARA LAS OPORTUNIDADES HAY QUE ESTAR PREPARADO” “La oportunidad Suele decirse que las crisis son oportunidades, pero para las oportunidades hay que estar preparado. Actualizar constantemente la información de un CRM du- rante las épocas prósperas es lo que permitirá estar listo para enfrentar las difíciles. Una vez que bajen las ventas, se buscarán culpables. El área de Ventas responsa- bilizará al área de Marketing por la ausencia de leads (potenciales negocios); en Marketing, se mirará de reojo a los vendedores, por no profundizar lo necesario en las leads disponibles, y los gerentes empezarán a hablar de la dinámica del merca- do y de una situación general de crisis que hay que sobrellevar. Ahora bien, ¿qué pasaría si todos concentraran sus esfuerzos en la gestión interna? ¿Qué pasaría si las empresas tuvieran que mirar hacia lo que hacen con la información de sus con- tactos, más que a lo que sucede afuera? Históricamente, el CRM suele ser asociado al relaciona- miento con el cliente. A través de un software de este tipo, la empresa tiene una herramienta para vincularse de una forma más directa con cada cliente. Sin embar- go, la amplitud de información que permite gestionar, lo lleva también un poco más allá, hacia aquellas empresas o personas que todavía no son clientes pero que podrían serlo el día de mañana. En ese sentido, un CRM ofrece un abanico de funciones que abarca todos los procesos de la organización: Hernán Seivane inició su vínculo con el software de CRM en la década del noventa, primero como usua- rio y luego trabajando en la implementación de mar- cas líderes globales. Comenzó a pensar en una op- ción de CRM que resultara útil para la estructura y las necesidades de pequeñas y medianas empresas. En el 2002, esa búsqueda lo llevó a ser el director de Marketing de TACTICASOFT, hasta el día de hoy. #MULTICANALIDAD | 35
  30. 30. #MULTICANALIDAD Analítica de datos: lineamientos y debates ¿Qué desafíos perciben desde el Digital Analytics Council Argentina? Vemos que algunas temáticas aun no tienen linea- mientos definidos ni son abordadas con una con- cepción clara. Por ejemplo: ¿Cómo responde la in- dustria frente al cambio en el consumo de medios por parte de los usuarios y la posibilidad de que accedan a servicios para eliminar la publicidad? Se puede caer en concepciones peligrosas y creer que la solución es bloquear los “add block”, o bien comprender que resulta fundamental contactar a los usuarios de una forma más nativa y orgánica, generar más contenido y no apostar solamente por publicidad y medios pagos. Hacia este último punto se dirige el negocio. El Marketing está yendo hacia un enfoque que entiende que si las personas convi- ven e interactúan en las redes sociales, allí es donde las marcas deben generar conversaciones, hablar en su idioma y adaptar los contenidos. Cada vez, será más difícil alcanzar las audiencias. En un mundo donde los conceptos y los datos se multiplican a gran velocidad, muchos especialistas se pueden marear. ¿Podemos estandarizar prácticas y conceptos? ¿Cuáles y por qué? ¿Cuáles son los beneficios y los riesgos de ello? Desde el Digital Analytics Council Argentina, analizan estos aspectos y el impacto de la aplicación de datos sobre los negocios de las marcas, de las agencias y de los medios. Entrevista a Martin Carniglia, miembro del DACA by AMDIA y Data Insights Director de Havas Media Group. Por Laura Ponasso 36 | #MULTICANALIDAD Martin Carniglia
  31. 31. #MULTICANALIDAD | 37 Por otra parte, una cuestión bastante disruptiva está vincula- da con la medición de viewability. Muchas publicidades no son percibidas por los usuarios, tanto en el entorno tradicional como en el digital. La diferencia es que en el primero, es muy difícil trackear el comportamiento, mientras que en los me- dios digitales, podemos saber si una publicidad está presen- te en una pantalla o si el usuario deslizó el mouse sobre ella (mouse over). El riesgo es creer que lograremos que el 100% de los usuarios vea los anuncios; esto implicaría ir en contra de lo que ellos sienten cuando navegan. En ocasiones, la pu- blicidad irrumpe el contenido o incluso pasa desapercibida en el entorno. Diferentes estudios psicológicos, por ejemplo, demuestran que al leer un contenido en un diario, nuestra mente ya identifica la publicidad y la omite. Frente a eso, no podemos hacer nada. Además, así como hay empresas que velan por una medición cada vez más precisa, que incluya mejores métricas y permita traquear al usuario hasta el último punto, también hay empre- sas dedicadas a simular navegación de usuarios con robots. Y esto continuará existiendo. Por eso, el desafío no es tratar de que no existan esos bots, sino mejorar las formas de medir y buscar otras variables que vayan más allá de los impactos y la cantidad de personas vieron o cliquearon un mensaje, y que apunten a ver cuántas personas de las que vieron el banner, luego ingresaron al sitio y llenaron un formulario con datos o compraron en eCommerce. Estas son prácticas que difícilmente un bot pueda realizar. Otro desafío consiste en la medición cross. Podemos hablar de cross media, que su- pone entender el impacto sobre un usua- rio que mira televisión, ve un video, realiza una búsqueda en Google, ingresa en una web y convierte. Otro escalón tiene que ver con la medición cross device, que pre- senta ciertas complejidades, en tanto las mediciones se realizan de modo diferente en los dispositivos móviles. Los esfuerzos se dirigen hacia la complementación de sis- temas de medición basados en cookies y aquellos centrados en log in e ID. Estos últi- mos aspiran a que los usuarios se logueen, para que podamos así trazar el camino y detectar si la persona que navegó en nues- tra web, a través del desktop, fue la misma que accedió desde el celular y que luego se acercó a un local para comprar deter- minado producto. En el entorno digital, la medición y las nue- vas tecnologías nos permiten personalizar mensajes a gran escala, mediante la au- tomatización, lo que contribuye a generar propuestas interesantes para los usuarios que los motiven a loguearse. Herramien- tas de machine learning y modelos pre- dictivos, por ejemplo, prevén sus intereses, sobre la base de sus comportamientos previos. Asimismo, hay distintos niveles de logueo. El soft log in exige pocos datos, que luego tratamos de complementar con otro tipo de información provista por otros proveedores que traquean a los usuarios, como los Data Management Platform. Se trata de un método conocido como “fin- ger print”. NO MEDIR Y APROVECHAR LOS DATOS EQUIVALE A NAVEGAR UN BARCO A CIEGAS” “
  32. 32. 38 | #MULTICANALIDAD #MULTICANALIDAD Estos son algunos temas en auge en relación a la medición de datos. Es necesario reunir experien- cias, traquear distintas maneras y presentar casos de prueba y de éxito. ¿Cuales con las áreas más maduras? Todos los negocios nacidos puramente en el en- torno digital tienen una madurez forzada, en tanto hacen mayor foco en la medición. Las em- presas de telecomunicaciones, de travel y finan- cieras son aquellas que se animaron y apostaron por la medición. Pero esto no significa que cual- quier otro actor no lo pueda implementar. Las tecnologías están mucho más democratizadas y las empresas tienen fácilmente acceso a nuevos sistemas de medición. El Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, por ejemplo, anunció que dispone de un sistema de traqueo que cruza datos de las personas y apren- de de su comportamiento, para así optimizar las comunicaciones. Las compañías de consumo masivo y con enfoque en servicios están un poco más atrasadas. Sin embargo, para analizar el gran volumen de datos, no necesitamos solo herramientas sino también analis- tas. En los últimos dos años, la humanidad generó más información que la que produjo en todos los años an- teriores, y cada vez hay más dispositivos conectados. A nivel local, el desarrollo de IoT es incipiente, pero a nivel mundial, ya vemos heladeras inteligentes que aprenden el consumo de la persona y se conectan au- tomáticamente con el supermercado para hacer los pedidos. Cuantos más dispositivos conectados haya, más datos habrá y tendremos mayor capacidad de personalizar mensajes, pero también tendremos el de- safío de entender y organizar la información. ¿Qué objetivos tienen respecto de la estandarización de términos? Apuntamos a establecer un marco de referencia. Los lineamientos, papers y producciones realizadas desde DACA están orientados a sentar una línea de estanda- rización, de modo que podamos alcanzar un consenso respecto de aquellos conceptos y prácticas que con- sideramos correctos. Resulta fundamental que poda- mos unirnos, establecer criterios y amplificarlos, para que todos hablemos el mismo idioma. Estamos descu- briendo un nuevo lenguaje. Todo lo que es data tiene cierta complejidad, pero estamos trabajando con el mismo diccionario. Por otra parte, hay temas de debate profundos que requieren de testeos y aprovechar la información de la que disponen algunos actores. El hecho de estar co- nectados con Google, Facebook y grandes medios y anunciantes nos facilita el desarrollo de análisis sobre el impacto del bloqueo de anuncios, por ejemplo. Eso también es estandarizar y generar conocimiento co- mún. ALGUNAS EMPRESAS PARADIGMÁTICAS, QUE SE DESTACAN NO SOLO POR EL CONTENIDO QUE OFRECEN SINO POR LAS EXPERIENCIAS QUE GENERAN, SON NETFLIX Y SPOTIFY” “
  33. 33. CONTACTO AGENCIA ESPECIALIZADA EN EXPERIENCIA DE CLIENTE www.wowcx.com+54 11 5237 0650 info@wowcx.com Av. Córdoba 1324 ENRIQUECEMOS LA VIDA DE LAS PERSONAS DISEÑANDO EXPERIENCIAS WOW!
  34. 34. NO ESPERAR A DESARROLLAR UN PROYECTO PERFECTO DESDE EL INICIO, SINO EMPEZAR A CONSTRUIR EXPERIENCIAS Y SERÁ UNA DINÁMICA DE ENSAYO Y ERROR CONSTANTE” “ ¿Cuáles son los riesgos de estandarizar y de no estandarizar? El riesgo de no estandarizar es que si cada uno utiliza una concepción propia, confundiremos a quienes aspiran a involucrarse con el tema y a los tomado- res de decisión. Tenemos que simplificar los concep- tos y los procesos, y generar consenso respecto de aquellas cosas que debemos aceptar y sobre cuales podemos debatir. Otro riesgo es sobreestandarizar. Algunos temas no son susceptibles de ser estanda- rizados, ya que no podemos afirmar el camino que ciertas tecnologías seguirán. No podemos ser tajan- tes e instalar un punto de vista. En DACA, buscamos la pluralidad, que no haya solo un tipo de actores o empresas, agencias y medios, sino que participen distintas voces y que la voz co- mún sea representativa del todo. Apuntamos a es- tandarizar todo lo que sea posible y razonable, y abriremos debates y reformularemos aquellos con- ceptos que sean necesarios. Así como cambian las tecnologías, también lo hacen los métodos de me- dición y los lineamientos. ¿De qué modo impactan las aplicaciones de data analytics en las empresas? Un primer impacto sobre el que podemos pensar es negativo: no medir y aprovechar los datos equivale a navegar un barco a ciegas. No sabemos si lo que estamos haciendo es correcto, si genera ingresos, si es costo-eficiente, o si cumple las expectativas de los usuarios. Por el contrario, la medición permite aprovechar los datos al máximo y personalizar mensajes. Algu- nas empresas paradigmáticas, que se destacan no solo por el contenido que ofrecen sino por las ex- periencias que generan, son Netflix y Spotify. Miles de plataformas ofrecen música y películas, pero el diferencial es que estas aprenden de los datos y del comportamiento de los usuarios, y toman decisio- nes sobre la base de ellos. Si los perfiles de usuarios se asocian a determinado género musical, realizan recomendaciones en esa sintonía. Si los contenidos más vistos marcan cierta tendencia, generan una producción en esa línea. #MULTICANALIDAD 40 | #MULTICANALIDAD
  35. 35. ¿Sabías que…? La Unión Internacional de Telecomunicacio- nes, una suborganización de la ONU, publicó en 2015 la primera norma para definir y estan- darizar el Big Data. Para consultar el docu- mento: www.itu.int El Digital Analytics Council Argentina (DACA) nació en 2015 como un satélite de la Asocia- ción de Marketing Directo e Interactivo de Argentina (AMDIA). Busca lograr la estanda- rización de términos, definiciones y buenas prácticas de la industria, desarrollar e imple- mentar un programa de entrenamiento para fortalecer las capacidades de los profesiona- les en la industria del Marketing, y unir a quie- nes se dediquen a la analítica digital, consul- tores, profesionales y usuarios, para promover el uso de las herramientas en la gestión de ne- gocios. Para más información: www.amdia. org.ar/site/daca EL RIESGO DE NO ESTANDARIZAR ES QUE SI CADA UNO UTILIZA UNA CONCEPCIÓN PROPIA, CONFUNDIREMOS A QUIENES ASPIRAN A INVOLUCRARSE CON EL TEMA Y A LOS TOMADORES DE DECISIÓN.” ALGUNOS TEMAS NO SON SUSCEPTIBLES DE SER ESTANDARIZADOS, YA QUE NO PODEMOS AFIRMAR EL CAMINO QUE CIERTAS TECNOLOGÍAS SEGUIRÁN.” “ “ ¿Cuáles son las principales buenas prácticas que identifican? Una recomendación para cualquiera que aspire a in- cursionar en la medición y en la analítica de datos es la siguiente: no esperar a desarrollar un proyecto perfecto desde el inicio, sino empezar a construir experiencias, y saber que en el camino van a tener múltiples errores y que será una dinámica de ensayo y error constante, que les permitirá estar mejor posicionados respecto de quienes esperen una respuesta ya desarrollada. Asimis- mo, la práctica de medir está fuertemente asociada a la tecnología y, muchas veces, a las empresas les cues- ta apostar por ella. A su vez, pocas se atreven a asignar un presupuesto al área de Marketing o Analítica sin exi- girle destinar parte del mismo a testear nuevas tecnolo- gías para adaptarse a los cambios en los consumos de medios y experiencias. Quienes lo hicieron, obtuvieron excelentes resultados. A diferente escala, todas las em- presas pueden incursionar en técnicas de medición. Por otra parte, cabe aclarar que no se trata de inver- tir solo a nivel monetario, sino también tiempo y en el desarrollo de conocimiento y perfiles afines. Las nuevas necesidades de las empresas exigen talentos que, si ya hoy consideramos que son insuficientes, debemos ha- cer lo posible para que en el futuro la brecha no sea mayor, que el contexto educativo colabore para for- mar esos profesionales y que los actores comprendan que deberán cambiar la composición de sus equipos y apostar por generar nuevas áreas o contratar nuevos servicios. Necesitarán construir equipos con perfiles complementarios, con algunos componentes que hace unos años no hubiéramos imaginado. #MULTICANALIDAD | 41
  36. 36. UN NUEVO ESCENARIO EN EL MARKETING LO QUE PIENSAN LOS ESPECIALISTAS EN MARKETING El sector del marketing digital está en constante cambio. Hemos realizado una encuesta a los especialistas en marketing en Europa para conocer su visión sobre el futuro de la industria 95%de los profesionales del marketing piensa que existe una oportunidad para sacar mayor rentabilidad a los datos de los clientes UNA GRANDÍSIMA OPORTUNIDAD PARA HACER MÁS CON LOS DATOS DE LOS CLIENTES El análisis y la gestión de datos representaron los métodos más importantes para el éxito en el escenario actual del marketing 88% 81% ANÁLISIS DE DATOS GESTIÓN DE DATOS 80%78%afirmó no sentirse amenazado porque los datos y la tecnología puedan hacer su trabajo o hacerle prescindible de los especialistas en marketing cree que el uso de la tecnología es cada vez más necesario para tener éxito 83% de los directores de marketing de la UE opina que la programática ha disparado el valor del display y la publicidad LA PROGRAMÁTICA HA DISPARADO EL VALOR DE LA PUBLICIDAD DISPLAY UNA OPORTUNIDAD PARA LOS ESPECIALISTAS ENMARKETING DE LA UE LOS ESPECIALISTAS EN MARKETING APROVECHAN LOS RESULTADOS DE LA PUBLICIDAD DE RESPUESTA DIRECTA PARA DISEÑAR SUS CAMPAÑAS 82% 86%emplea los resultados de la publicidad de respuesta directa para diseñar sus campañas Cree que las campañas de marca deberían estar vinculadas a los datos de respuesta directa EL EL EL EL EL EL 42 | #MULTICANALIDAD #MULTICANALIDAD
  37. 37. Fuente: Resultados de la encuesta al consumidor de Rocket Fuel realizada (a través de un tercer proveedor) a 324 profesionales del marketing de 5 países de la UE. Encuesta realizada en agosto de 2016 LOS PROFESIONALES DEL MARKETING ORIENTAN SUS CAMPAÑAS HACIA DISPOSITIVOS EN VEZ DE PERSONAS especialistas en marketing no tienen en cuenta la visión de sus clientes al diseñar las campañas de marketing 6 10 iniciativas de marketing se basa en las personas en vez de en los dispositivos 1 5 LOS DIRECTORES DE MARCA TIENEN MÁS PRESIÓN QUE NUNCA PARA GENERAR UN RETORNO DE LA INVERSIÓN 60% comentó que cada vez es más difícil elegir las métricas de éxito correctas para la campaña 93%de los profesionales del marketing en la UE opina que los directores de marca tienen más presión que nunca para generar un retorno de la inversión Los profesionales del marketing prevén un aumento de los presupuestos, aunque también se incrementará la presión para obtener un mayor resultado 82%EL ELde los especialistas opina que no hay posibilidad de esconderse en el escenario actual del marketing cree que la transparencia cada vez es más importante para conseguir el éxito creen que diseñar una campaña efectiva es cada vez más importante para conseguir el éxito en el marketing LA TRANSPARENCIA ES MÁS IMPORTANTE QUE NUNCA 3 DE CADA 4 70% DE CADA DE CADA EL EL #MULTICANALIDAD| 43
  38. 38. #MANAGEMENT ¡Help! La información me abruma La posibilidad de adaptarnos a un nuevo escenario, caracterizado por la sobrecarga de información y la demanda de las tecnologías, escapa a la superficialidad de la conducta humana. En la medida en que esta es regulada por el funcionamiento del cerebro, debemos atender a sus procesos. ¿Cómo opera, cuáles son sus limitaciones y cómo se adapta? Desde las neurociencias, Lucila Balduzzi responde estas preguntas. Por Laura Ponasso 44 | #MANAGEMENT NUESTRA CONCENTRACIÓN Y DEDICACIÓN A UNA TAREA NO PERSISTE POR MÁS DE 11 MINUTOS SIN QUE SEAMOS INTERRUMPIDOS POR ALGÚN TIPO DE TECNOLOGÍA” “
  39. 39. #MANAGEMENT | 45#MANAGEMENT | 45 ¿Por qué las nuevas tecnologías son de interés para las neurociencias? La tecnología –así como todas las herramientas que he- mos creado durante la historia de la humanidad- impacta en nuestra conducta y, consecuentemente, en el modo de funcionamiento y de organización del cerebro. Hoy, casi todas las personas contamos con dispositivos móviles con acceso a Internet, que nos permiten acceder a informa- ción de manera inmediata y, generalmente, de modo gra- tuito. Esto es maravilloso en terminos de democratizacion del conocimiento, pero tiene su costo. La tecnología móvil nos hace disponibles para ser contactados en todo mo- mento y en todo lugar. En la actualidad, se sabe que al recibir una alerta en nuestros dispositivos móviles, se activa en nuestro cerebro el sistema dopaminérgico, que es el en- cargado de detectar posibles recompensas en el ambien- te y de brindar sensaciones placenteras ante las mismas. Esto quiere decir que nuestro cerebro espera encontrar una buena noticia detrás de ése nuevo e-mail, mensaje por Whatsapp o llamada. Espera una recompensa. Enton- ces, no podemos resistir a la tentación de ir a su encuentro. Esto explica lo observado en estudios como los de Gloria Mark, de la Universidad de California, donde pudo verse que nuestra concentración y dedicación a una tarea no persiste por más de 11 minutos sin que seamos interrumpi- dos por algún tipo de tecnología. Estas interrupciones obs- taculizan la atención y multiplican el esfuerzo cognitivo, que tiene que refocalizarse en la tarea en proceso, una y otra vez. La creencia de que hacemos multiples tareas a la vez (el multitasking) nos puede hacer sentir ocupados cons- tantemente. Pero, en realidad, lo que hacemos es alter- nar la atención entre las diversas demandas de la tec- nología y nuestras tareas cotidianas, y esto no siempre se traduce en mayor productividad, sino que, al contrario, no nos permite finalizar a tiem- po nuestras obligaciones y terminamos llevando trabajo a casa. Así, se empieza a desdibujar la barrera entre el espacio laboral y el personal, lo que genera cierto nivel de agotamiento y pue- den aparecer enfermedades como el síndrome “Burnout”, cuyos síntomas están asociados al estrés laboral: las personas se ven más irritables, cansadas, con menor capacidad cognitiva y desmotivadas. En ocasiones, esta situación de- riva en licencias laborales y renuncias. Hay que tener en cuenta que lo personal también inva- de el espacio laboral a través de la tecnología. ¿Quién no ha pagado una cuenta online o nave- gado en internet de manera recreativa durante horas de trabajo? Por otra parte, en las compañias sucede algo si- milar: las nuevas tecnologías permiten acceder fácilmente a datos y optimizar procesos. Pero a la vez, se genera tanta información, que se ha vuelto diícil acceder a ella. Todos generamos contenido a través de nuestra interacción con la tecnología; constantemente producimos in- formación, y no toda tiene el mismo valor o im- portancia. CADA DOS DÍAS, PRODUCIMOS LA MISMA CANTIDAD DE INFORMACIÓN QUE TARDAMOS EN GENERAR EN TODA LA HISTORIA HASTA LA ERA DIGITAL” “ Lucila Balduzzi
  40. 40. #MANAGEMENT 46 | #TECNOLOGÍA46 | #MANAGEMENT ¿Cuáles son las consecuencias de la sobrecarga de información? La sobreproducción y el acceso ilimitado a la infor- mación tienen consecuencias a nivel personal y or- ganizacional, a nivel de la productividad. Las orga- nizaciones generan gran cantidad de información y deben analizar cuánta de ella es relevante y de qué manera organizarla y archivarla, para luego acceder a la misma de manera facil y rápida. Si no estamos entrenados para buscarla, perdemos tiempo y efecti- vidad. Por ello, algunas organizaciones comenzaron a implementar protocolos para manejar esta situación, como por ejemplo, reglamentos sobre cómo enviar la información por email, para optimizar las búsquedas de información que hay ellos a posteriori. Esta no es una preocupación actual. La inquietud por la sobrecarga de información siempre existió. Cuan- do se creó la Bibliotheca Universalis, que fue el primer intento de catalogar todos los libros del mundo (a mediados del siglo XVI), la gran pregunta de quienes la organizaron era: “¿Qué vamos a hacer con tanto conocimiento?”. Sin embargo, desde los últimos años, la cantidad de información que se produce a diario es impensada. Cada dos días, producimos la misma cantidad de información que tardamos en generar en toda la historia hasta la era digital. Antes, para ha- cer un aporte, teníamos que pensar, redactar y publi- car un artículo, por ejemplo; hoy, cualquier persona puede producir una opinión y hacerla llegar a miles a través de un tweet, de un post en un blog o de un comentario en una publicación de otra persona en cualquier red social. Esta nueva posibilidad de producir y acceder a la infor- mación de modo desmedido está cambiando nuestra manera de pensar. Nicholas Carr, un estudioso del im- pacto de la tecnología en la cultura, dice que nuestro pensamiento se ha vuelto más superficial. Lo explico con un ejemplo: mientras que yo realicé mi carrera universitaria en una biblioteca, mis alumnos ahora me piden que les envíe las publicaciones científicas por email y que les indique los sitios web para descargar archivos. Además, tienen otra forma de leer la informa- ción: ya no lo hacen de modo lineal, sino “salpicado”; buscan palabras clave e hipervínculos para ampliar conceptos específicos. El acceso a la información dejó de ser una dificultad; ahora, el desafío es dis- cernir cuál es la fuente más relevante y qué de esa fuente es específicamente útil. Obviamente, este hecho impacta en el aprendizaje y en el modo de enseñar. ¿Cómo es el proceso de aprendizaje? Es muy complejo. El concepto de aprendiza- je que hacía referencia a una persona sentada, escuchando de forma pasiva y absorbiendo in- formación está cambiando rotundamente. Hoy, sabemos que es fundamental para este proceso que las personas puedan aprender a través de la experiencia, asociar los nuevos aprendizajes con experiencias anteriores, para crear y recrear nue- vos conceptos y categorías de modo activo, verse afectados emocionalmente de modo positivo y estar motivados, porque lo que se les ofrece les concierne de modo intrínseco. Como consecuen- cia, las Ciencias de la Educación apuntan al de- sarrollo de nuevos métodos de enseñanza, para que el aprendizaje sea más certero. ¿Cómo se adapta el cerebro frente a los nuevos escenarios? Cierto mito sostiene que las personas somos multi- taskers; es decir, que podemos hacer muchas ta- reas de forma simultánea. Sin embargo, el cerebro no funciona así. Tiene una capacidad de aten- ción limitada a nivel temporal y espacial. Siempre que prestemos atención a una cosa, estaremos desatendiendo otras. Aquel fenómeno que identi- ficamos erróneamente como multitasking consiste en la posibilidad de alternar la atención de una tarea a otra rápidamente. Algunas personas son más hábiles que otras para hacerlo. HAY TANTA INFORMACIÓN DISPONIBLE, QUE SI NO ESTAMOS ENTRENADOS PARA BUSCARLA, PERDEMOS TIEMPO Y EFECTIVIDAD” “
  41. 41. Centralización de la información Generación de cotizaciones Facturación electrónica Administración contable Sin un software CRM, todas las preguntas tienen la misma respuesta. Podemos ayudarle a saber más sobre lo que ocurre en su empresa.
  42. 42. 48 | #TECNOLOGÍA48 | #MANAGEMENT En un paper antológico denominado “El mágico número 7”, George Miller (1956), uno de los fundadores de la de la ciencia cognitiva, analiza nuestra amplitud de aten- ción y observa que, generalmente, nuestra capacidad para prestar atención y retener información es de “7 + - 2”. ¿Qué quiere decir esto? Que podemos recordar de cinco a nueve bloques de información, sean números, letras o palabras. Cuando esos bloques de información se vuelven más complejos y constan de frases u opera- ciones, por ejemplo, nuestra capacidad se limita. Más aun, y según una investigación del psicólogo Nelson Cowan (2010), cuando queremos operar con esa infor- mación que retuvimos -algo que llamamos memoria de trabajo o memoria operativa- la capacidad se reduce hasta “4 + - 1” bloques de información. La capacidad atencional tampoco es temporalmen- te eterna. Después de un tiempo determinado en una tarea, nuestra concetración se fatiga y necesita desen- gancharse, descanzar para volver a focalizar. En función de estos estudios, es recomendable que las personas no realicen más de cuatro tareas en simultá- neo, para que puedan switchear la atención de forma organizada. En caso de que atiendan múltiples tareas, tendrán una demanda cognitiva muy elevada y un desgaste mayor. Por lo tanto, si desean obtener mayor productividad, deberán jerarquizar las tareas y priorizar empezar por lo más importante y/o urgente, para luego focalizar la atención de manera exclusiva en ello y por un tiempo previamente planificado. ¿Cuáles son las limitaciones del cerebro? El cerebro tiene muchas limitaciones e imper- fecciones. Como mencionamos, nuestra po- sibilidad de centrar la atención es acotada y limitada. Además, nuestra memoria es fallida: no podemos recordar todo tal cual lo apren- demos. Por ejemplo: nuestros recuerdos están asociados a nuestro estatus emocional en el momento en que los evocamos. Diferentes estu- dios demostraron que cuando tenemos un tono afectivo positivo, tendemos a evocar un recuer- do de manera mucho más positiva que cuando tenemos un tono negativo. Es decir, podemos recordar un mismo evento de forma diferente, según nuestro estado anímico en el momento de evocarlo. Nuestra memoria también es muy fácil de ma- nipular. Estudios realizados con testigos presen- ciales de crímenes y accidentes, demostraron que se podían modificar sus recuerdos, a través del uso del lenguaje. La psicóloga norteameri- cana Elizabeth Loftus realizó experiencias muy curiosas en este área. Una de ellas es la siguien- te: tomó dos grupos de personas y los expuso a la fotografía de un accidente automovilístico. A un grupo le preguntó: “¿A qué velocidad creen que iban los autos cuando chocaron?”, y al otro: “¿A qué velocidad creen que iban los au- tos cuando se produjo la colisión?”. Usó dos pa- labras con un valor semántico diferente. Como consecuencia, el grupo expuesto a la palabra “chocaron” denunció que los autos viajaban a una velocidad inferior a la indicada por el otro equipo. La semana siguiente, los investigadores llamaron a todas las personas y les preguntaron si recordaban haber visto vidrios rotos. El grupo expuesto a la palabra “choque” lo negó, mien- EL ACCESO A LA INFORMACIÓN DEJÓ DE SER UNA DIFICULTAD; AHORA, EL DESAFÍO ES DISCERNIR CUÁL ES LA FUENTE MÁS RELEVANTE Y QUÉ DE ESA FUENTE ES ESPECÍFICAMENTE ÚTIL.” “ #MANAGEMENT
  43. 43. #MANAGEMENT | 49#MANAGEMENT | 49 tras que el otro, lo afirmó -cuando en realidad no los había-. De este modo, comprobó que el cambio de una palabra podía modificar el significado y el recuerdo de las personas respecto de la fotografía. Por último, la memoria tampoco nos permite recor- dar todos los eventos y los detalles que queremos. Muchas veces, si no prestamos atención, no codifi- camos la información, por lo que no la almacena- mos y luego no podemos evocarla. Y a la vez puede permitir lo contrario: que un recuerdo se imponga y la persona no tenga control sobre el mismo, como ocurre en los casos de estrés postraumático. Podríamos enumerar muchas limitaciones más de nuestro cerebro, pero lo cierto es que sería injusto centrarnos solo en sus limitaciones, cuando estamos hablando del organo más complejo e interesante de nuestro cuerpo. ¿Cuál es el aporte de las neurociencias a este campo? Saber cómo nos comportamos nos permite tomar medidas y recaudos para hacer más eficiente y pro- ductivo el funcionamiento de nuestra mente, que opera de un modo maravilloso y cuya capacidad no ha podido ser reproducida por ninguna máqui- na aún. En la actualidad, hay muchos grupos de neurocientificos trabajando para recrear el cerebro humano en supercomputadoras, pero aun no han podido hacerlo. No existe ninguna máquina que pueda adaptarse a los cambios inciertos o resolver problemas de manera novedosa como él lo hace. Hasta hace un tiempo, se creía que el cerebro era neuroplástico hasta la primera infancia; es decir, que solo hasta esa etapa tenía la capacidad de aprender, de cambiar y de adaptarse. Se pensaba que cuando las personas crecían, perdían la posibi- lidad de adquirir, desarrollar o mejorar habilidades. Se creía que la estructura del cerebro adulto era fija. Sin embargo, más recientemente, se ha descu- bierto que el cerebro adulto cambia y genera nue- vas conexiones sinápticas constantemente, e inclu- so nuevas neuronas, que se incorporan en circuitos ya existentes. Reconocer su plasticidad nos invita a desafiarlo a aprender nuevas cosas y a cambiar há- bitos o sesgos que creemos muy arraigados, aun en edad adulta. Sin duda, la tecnología tiene un rol importante en este aspecto. El hombre crea y diseña tecnologia
  44. 44. 50 | #TECNOLOGÍA50 | #MANAGEMENT #MANAGEMENT ABC de las neurociencias Las neurociencias estudian la organización y el funcionamiento del sistema nervioso, y cómo las diferentes partes del cerebro interactúan y dan origen a la conducta humana. Proponen derribar el dualismo de cuerpo-mente. Es un abordaje científico multidisciplinario, en el que intervienen neurólogos, psicólogos, psiquiatras, biólogos, ingenieros físicos, matemáticos, lin- güistas, antropólogos y filósofos, entre otros. A su vez, realizan grandes aportes a disciplinas como Ciencias de la Salud, Economía, y Cien- cias de la Educación. Lucila Balduzzi Es Lic. en Psicología (UBA). Se especializó en Neuropsicología (INECO Favaloro, CEMIC Siren) y actualmente está doctorando en Neurocien- cias (Universidad Maimónides). En 2012, creó la Escuela de Formación en Neuropsicología del Colegio de Psicólogos de la Provincia de Bue- nos Aires (Distrito XV) y es su directora desde entonces. Asesora a organizaciones, acercan- do las neurociencias al management, y dictó conferencias en múltiples entidades sobre esta temática. Es docente universitaria desde 2001. Diseño y coordinó el Programa de Neurocien- cias para Líderes del CEE de la UdeSA. Es neu- ropsicóloga clínica y se desempeña en el área de evaluación y rehabilitación neuropsicológi- ca con adultos y adultos mayores. AQUEL FENÓMENO QUE IDENTIFICAMOS ERRÓNEAMENTE COMO MULTITASKING CONSISTE EN LA POSIBILIDAD DE ALTERNAR LA ATENCIÓN ENTRE UNA TAREA Y OTRA” SI DESEAN OBTENER MAYOR PRODUCTIVIDAD, DEBERÁN JERARQUIZAR LAS TAREAS Y PRIORIZAR EMPEZAR POR LO MÁS IMPORTANTE Y/O URGENTE, PARA LUEGO FOCALIZAR LA ATENCIÓN DE MANERA EXCLUSIVA EN ELLO” “ “ que provoca cambios en la estructura y en el fun- cionamiento del cerebro. Luego, estos cambios permiten al hombre innovar con tecnologías más sofisticadas aún. Es un circulo vicioso en el que la influencia es mutua: de la tecnología sobre el ce- rebro, y del cerebro sobre la tecnología. A nivel cognitivo, se observa que la tecnología puede ser una gran aliada para muchas actividades mentales: procesar información de manera más rápida, alma- cenar mayor cantidad de información, automatizar tareas, etc. Pero, a la vez, sabemos que esto con- lleva un costo que tiene que ver, principalmente, con la capacidad atencional, que al ser una fun- cion basal –necesaria para el resto de los procesos cognitivos- repercute en nuestra cognición comple- ta. En la actualidad, numerosos estudios investigan las consecuencias del uso de las nuevas tecnologías en nuestra cognición y, principalmente, se ha ob- servado que disminuye el nivel de concentración, dificulta el seguimiento de hilos de pensamiento complejos, reduce la innovación, conlleva pérdidas de tiempo en encontrar la información valiosa, pro- paga los errores rápidamente e incide en la pérdida de información valiosa en las comunicaciones. Se- guramente, a medida que pase el tiempo, tendre- mos una visión más clara sobre costos y beneficios de interactuar con la tecnología.
  45. 45.  Atención al cliente  Venta Telefónica  Retención y Fidelización de Clientes  Interacción y Monitoreo de Redes Sociales  Encuestas e Investigación de Mercado  Gestión de Morosidad y Telecobranzas  Normalización de Bases de Datos  Business Intelligence 5411 4344-19005411 4344-1900 20 años de experiencia en Marketing Telefónico Nuestros Servicios  Auditoría de Calidad  Verificación deVenta Telefónica  Recaudación Telefónica de Fondos  Consultoría en Recursos Humanos Esmeralda 684 Piso 10 - CABAEsmeralda 684 Piso 10 - CABAinfo@taskphone.com.arinfo@taskphone.com.ar Gestión Integral de Centros de Contacto www.taskphone.com.arwww.taskphone.com.ar
  46. 46. #CAPITAL HUMANO La empresa de los sueños de los jóvenes En un mundo en permanente cambio, donde la adaptabilidad parece ser uno de los factores más valorados, el paradigma actual gira en torno a “Aprender, Desprender y Reaprender”: una necesidad para los personas y también para las organizaciones. En este marco, la consultora Cia de Talentos presenta los resultados de la encuesta “Empresa de los sueños de los jóvenes”, que revela expectativas y percepciones de estudiantes y graduados universitarios sobre sus carreras profesionales y las empresas. Cia de Talentos presentó los resultados de la encues- ta “Empresa de los sueños de los jóvenes”, investi- gación que realizó por novena vez en Argentina y reunió una muestra de más de 6.000 casos en el país y casi 100.000 en América Latina. Así como identi- fica a los miembros de este grupo como potencia- les clientes, considera fundamental comprenderlos como público a atraer, seleccionar, desarrollar y fi- delizar como colaboradores y embajadores de las marcas empleadoras. En ese sentido, el interrogante planteado por el estu- dio tiene que ver con qué pueden hacer las organi- zaciones para atraerlos y fidelizarlos, en un contexto signado por la valoración de experiencias positivas y el compromiso de corto plazo. La visión de los jó- venes tiene que ver con desarrollar experiencias en las empresas con las que se identifican y donde el beneficio sea mutuo, pero no permanente. La aspi- ración tiene que ver con el propósito y con la propia carrera: el 57% de los encuestados no sueña con nin- guna empresa, y cuatro de cada 10 sueña con tener su propio negocio -la mitad de este grupo ya lo está planificando-. Perciben las empresas como un medio y no como un fin. Y el propósito de tener una vida significativa aparece como un factor determinante a la hora de tomar decisiones de carrera. Al momento de aspirar a un empleo o proyecto, la pregunta de los jóvenes migra de “¿será esta la empresa que colme mis ex- pectativas?” a “¿cómo este proyecto me permitirá realizar mi propósito personal y ser una buena expe- riencia para el próximo paso?”. 52 | #TECNOLOGÍA52 | #CAPITAL HUMANO
  47. 47. Sus propósitos de vida son: Tener éxito profesional (52%) Tal es así que en el último año, el 69% de os jóvenes argentinos planificó sus objetivos de carrera. Aprovechar la vida y ser feliz (48%) Viajar y conocer otras culturas (47%) Tener buenas relaciones familiares (33%) Desean una carrera marcada por: Talento (35%) Experiencias con equipos colaborativos (14%) Flexibilidad (14%) Un trabajo significativo (13%) Inspirar a las personas (13%) En esta línea, el 37% desearía tener experiencia en puestos de liderazgo como parte de su experiencia profesional. En el ambiente profesional los motiva: Un trabajo que desarrolle (40%) El 69% de las personas que sueña con una empresa la valora por las posibilidades de desarrollo profesional. Un trabajo desafiante (16%) El 57% la valora por los desafíos contantes: diferentes activi- dades y nuevos proyectos. Un ambiente colaborativo (12%) Un trabajo con un propósito (11%) ¿Tienen una empresa de los sueños? No 57% Sí 43% Experiencias que desean tener: Trabajar en otros países o culturas (63%) Emprender y tener un negocio propio (43%) Experiencia en puestos de liderazgo (37%) Participar de proyectos que involucren otras áreas (32%) Tipos de trabajo atractivos: Relación de dependencia (45%) Emprendedor (33%) Cabe destacar que el 25% de los jóvenes argen- tinos comenzó a planificar su propio emprendi- miento durante el último año. Contrato autónomo (23%) No lo sabe (22%) Temores ante formas de contratación freelance, consultoría o por proyecto: Falta de estabilidad financiera (54%) No conseguir trabajo suficiente para cubrir los gastos (46%) Falta de protección en momentos de enfermedad o dificultades personales (37%). Si el dinero no fuese una preocupación, el 65% haría algo diferente de su vida. #MANAGEMENT | 53#CAPITAL HUMANO | 53
  48. 48. 54 | #TECNOLOGÍA54 | #CAPITAL HUMANO #MANAGEMENT Las fuentes más utilizadas para informarse sobre las compañías son las siguientes: Sitio web y redes sociales (48%) Calidad de sus productos o servicios (46%) Diarios, tv y revistas (37%) Iniciativas que la empresa tiene en el campo social, cultural y ambiental (33%) Una persona conocida que trabaja o traba- jó en la empresa (33%)Ranking de empresas soñadas 1º Google 2º Unilever 3º Banco Galicia 4º Arcor 5º Coca Cola 6º ONU 7º Walt Disney 8º YPF 9º Techint 10º Mi propia empresa Cia de Talentos es una consultora en recursos hu- manos con sedes en Brasil y Argentina, y aliados en Chile, Colombia, México, Paraguay, Perú y Améri- ca Central. Fundada en San Pablo en 1988, tiene una cartera de 890 empresas clientes, un banco de datos de 2,7 millones de inscriptos, 31.410 puestos trabajados de pasantes, trainees y posgrado, y 860 programas de pasantes, trainees, posgrado y MBAs. Para más información: www.ciadetalentos.jobs Creencias y valores: Destacan innovación y creatividad (56%) desde 2014, la innovación es el valor más admirado. Pasión por lo que hacen (55%) Calidad de sus productos y servicios (43%) Responsabilidad social y compromiso con la sustentabilidad (35%) Al igual que en ediciones anteriores, el desarrollo profesional continúa como principal atributo de elección de la em- presa de los sueños. El 69% de los encuestados que sí sueñan con una empresa, la valora por las posibilidades de desarrollo profesional, mientras que el 57%, por los desafíos constantes: diferentes actividades y nuevos proyectos. En relación con este punto, la experiencia que más desean tener está relacionada con trabajar en otros países o culturas (63%), y no sólo en función de que esta sea un trampolín en la carrera profesional, sino por la experiencia de vida. Las carreras internacionales son un atributo diferenciador ampliamente valorado por los jóvenes.
  49. 49. Compromisos desde la base Con el foco en las personas, Apex América diseñó un modelo disruptivo de responsabilidad social y sustentabilidad, basado en la pirámide invertida. Cada año, los colaboradores de la compañía definen sus proyectos, y son coacheados y capacitados como los líderes empresariales. Natalia Marzo, gerente de Responsabilidad Social y Sustentabilidad, explica la estrategia en esta entrevista. Por Laura Ponasso 56 | #RSE ¿Cuál es el origen y las características del modelo de responsabilidad social de Apex América? El modelo nació con el génesis mismo de la empresa. En su manifiesto, sus socios fundadores explicitaron que su misión era dejar el mundo mejor de lo que lo habían encontrado. Si bien es una misión de toda la empresa, particularmente, el área de Responsabilidad Social y Sustentabilidad (RSyS) tiene la tarea de encararla y encarnarla en acciones concretas. La manera de hacer RS fue mutando. Al principio, contri- buíamos directamente con determinadas fundaciones y or- ganizaciones. Luego, cuando la empresa fue vendida a una multinacional, los valores y el sentido de pertenencia que ha- bíamos generado se diluyeron. Años más tarde, los dueños originales la adquirieron nuevamente y, en ese momento, las #RSE NO APOYAMOS DIRECTAMENTE A NINGUNA INSTITUCIÓN, SINO QUE EL PRESUPUESTO DE RS ESTÁ DESTINADO AL DESARROLLO DE NUESTROS LÍDERES Y A DAR SOPORTE A SUS PROYECTOS” “ Natalia Marzo DE ACUERDO CON SU OBJETIVO, CADA GRUPO SE ORGANIZA PARA GESTIONAR Y OBTENER SUS PROPIOS RECURSOS” “
  50. 50. #RSE| 57 áreas de RRHH y RS pusieron aun mayor foco en la motivación de los colaboradores, y el modelo de RS empezó a mutar hacia lo más cercano que tenemos hoy: un voluntariado a través del cual las personas deciden cómo y a quién ayudar. Desarrollamos el formato actual desde hace seis años. No apoyamos directa- mente a ninguna institución, sino que el presupuesto de RS está destinado al desarrollo de nuestros líderes y a dar soporte a sus proyectos. Ese es el diferenciador y el valor agregado de nuestro modelo. ¿Cómo encaran la iniciativa frente a los colaboradores de la empresa? A principio de cada año, abordamos una etapa de sensibiliza- ción, en la que llegamos a todas las sucursales y colaboradores para contarles qué hacemos y cómo, tratando de despertar en ellos la chispa solidaria. Desarrollamos una completa campaña de comunicación y activación, que incluye diferentes acciones: emails, redes de comunicación interna, wallpapers, fondos de pantalla, e intervenimos y visitamos cada una de las sucursales -en Honduras, Salvador, Brasil, Chile, Paraguay y Argentina- con afiches y comunicaciones. Generalmente, elegimos un concepto para trabajar durante el año y, en función del mismo, les entre- gamos un regalo o souvenir para llamar su atención. Este año, la campaña se llama “Expertologos”. Inventamos la palabra con la intención de quitar la idea de que el voluntariado es una cuestión de sacrificio y que cada uno puede aportar desde lo que sabe hacer. Si saben cocinar o tomar fotografías, por ejemplo, pueden apoyar a una causa solidaria. Esta primera etapa dura aproximadamente tres meses y concluye con la inscripción de proyectos voluntarios, liderados por nues- tros colaboradores. Ellos deciden el nombre de cada proyecto, el público objetivo, la causa que quieren defender y la manera en que lo harán. Son iniciativa y propiedad intelectual suya. Des- de nuestra área, los acompañamos en su desarrollo como líderes, mediante capacitaciones y consultorías. Apuntamos a que trans- formen esas ganas e ideas en un proyecto viable, con herramien- tas de gestión, recursos e información para la motivación de sus voluntarios. Realizamos un seguimiento, para asegurarnos que a fin de año hayan podido cumplir con los objetivos. ¿Qué requisitos deben reunir los proyectos? Los propósitos de los proyectos deben estar dentro del marco de la legalidad en cada uno de los países, al igual que las organi- zaciones a las que deciden ayudar. Evaluamos el objetivo que presentan y sus posibilidades reales de concreción. Los proyectos pueden repetirse año a año, pero deben du- rar un año calendario. ¿Qué clase de proyectos predominan? Las causas que más movilizan son aquellas que tienen en su centro a niños en situación vulnerable, animales y medioambiente. En 2015, buscamos abrir el margen de posibili- dades para generar un impacto social y di- señamos la campaña “Causalidades”. Allí, comenzaron a surgir nuevos proyectos vincu- lados a la concientización sobre la responsa- bilidad ciudadana. Uno, por ejemplo, dicta- ba talleres sobre las implicancias, el derecho y el deber de la votación. Otros apuntaban al empoderamiento de la mujer, a partir de clases de defensa personal. ¿Cómo funciona el programa de formación de líderes? Uno de los objetivos del programa es el de- sarrollo de las personas como líderes de proyectos, para que puedan así conformar mejores equipos de trabajo. Parte de esa ca- pacitación implica transmitirles estrategias APUNTAMOS A QUE TRANSFORMEN ESAS GANAS E IDEAS EN UN PROYECTO VIABLE, CON HERRAMIENTAS DE GESTIÓN, RECURSOS E INFORMACIÓN” “
  51. 51. #RSE 58 | #RSE de comunicación para motivar y contagiar su espíritu solidario, para que sus proyectos cuenten con mayor cantidad de volunta- rios. Programamos ciertas instancias de difusión y una feria de pro- yectos, donde cada uno de los inscriptos cuenta qué va a hacer y cómo, pero la tarea de sumar voluntarios depende exclusivamente de cada líder. ¿Cómo se organiza cada grupo? De acuerdo con su objetivo, cada grupo se organiza para gestio- nar y obtener sus propios recursos; es parte del aprendizaje. Los pro- yectos deben ser autosustentables y desarrollados fuera del horario laboral. Desde Apex, los acompañamos con la organización y con acciones para difundir su causa y/o recaudar recursos para cumplir los objetivos. Les brindamos también soporte en la comunicación y en el establecimiento de alianzas. ¿Puede un colaborador sumarse a un proyecto originado en una sede diferente a la que él pertenece? Sí. Tenemos una plataforma interna de gestión a la que pueden acceder todos nuestros colaboradores de los diferentes países, en donde todos los proyectos están registrados y habilitamos un foro, para que entre ellos puedan discutir ideas. Veamos un ejemplo concreto: un proyecto de Córdoba encontraba ciertos obstácu- los y fue resuelto gracias a la ayuda de una persona de Paraguay. En estos casos, no suelen contribuir físicamente, pero lo ha- cen a través de herramientas tecnológicas. Dentro del programa de capacitación, desarrollamos una instancia en la que los líderes de todas las sucursales viajan a Cór- doba. Allí, renuevan las ganas de ayudarse entre ellos y continuar colaborando, y se fomenta cierto emprendedurismo social. ¿Cuál es el nivel de aceptación de los empleados frente a la propuesta? En la medida en que el modelo fue mutan- do, también lo hicieron las formas de medi- ción. La última medición que hicimos fue el año pasado, en la que evaluamos la can- tidad de voluntarios activos. Los resultados revelaron que el 19,8% de nuestros colabo- radores participaba en un proyecto.

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