1. UNIVERSIDAD VERACRUZANA
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Y EMPRESAS TURÍSTICAS
SISTEMAS COMPUTACIONALES ADMINISTRATIVOS
CARRERA
CARLOS ARTURO TORRES GASTELÚ
CATEDRÁTICO
SOLUCIONES INTEGRALES EN LAS ORGANIZACIONES
EXPERIENCIA EDUCATIVA
CAP. 9 ARQUITECTURA DE INTEGRACIÓN DE PROCESOS
TEMA
#11
EQUIPO
LEÓN COLORADO JOSUÉ
RAMÍREZ DÍAZ JUAN MANUEL
ROSETE OSORIO MARCOS ADRIAN
SANDRIA CHAPARRO JOSÉ MANUEL
INTEGRANTES
C001
GRUPO
VERACRUZ, VER. A 04 DE MAYO DE 2009
LUGAR Y FECHA

2. Panorama ejecutivo
El propósito de la integración es casi siempre apoyar la mejora de un proceso de negocio para
incrementar la eficiencia del negocio. La integración en el nivel de proceso define las interacciones
entre sistemas a través de las definiciones del flujo de trabajo del negocio. Las instrucciones para
la integración están definidas en el nivel de procesos de negocio más que en el nivel de interfaz
técnica. Aunque una infraestructura de integración técnica es todavía necesaria para implementar
la integración de procesos, los procesos propios son tecnología independiente. Esto permite al
cambio ser hecho rápidamente y fácilmente, incrementando la agilidad del negocio.
El papel de la arquitectura de integración de procesos es crear modelos y definiciones de procesos
como entidades administradas que pueden ser fácilmente vistas y cambiadas en respuesta a los
cambios en un negocio. La arquitectura de integración de procesos define los procesos de negocio
de extremo a extremo, los cuales son automatizados a través de sistemas existentes en
plataformas dispares.
El principal beneficio de la arquitectura de integración del negocio es la vista del nivel de negocio
que proporciona el proceso de extremo a extremo. La tecnología de integración de procesos
incluye tableros que permiten a los administradores del negocio rastrear los principales
indicadores de rendimiento en un tiempo real cercano. La simulación y los análisis de procesos
proporcionan reacción para ayudar a las compañías a optimizar los procesos de negocio, reducir
costos, y alcanzar la ventaja competitiva a través de mejores procesos. El caso de estudio 9.1
describe como General Electric ha alcanzado una significante mejora de los procesos de negocio
con unos resultados operacionales impresionantes (Lindorff 2002).
La arquitectura de integración de procesos también mejora la alineación entre la TI y el negocio.
Inicia con los modelos de proceso de negocios que la gente de negocios puede entender y revisar.
Estos modelos representan el entendimiento compartido entre el negocio y el personal de TI de
los procesos de negocio de extremo a extremo. Los procesos pueden entonces ser automatizados
directamente desde el modelo. Esto significativamente reduce la oportunidad de malinterpretar
los requisitos de negocios u obtener el proceso erróneo. Como el proceso puede abarcar múltiples
unidades y administradores de negocio, no puede ser un administrador quien posea o incluso
entienda los procesos de extremo a extremo. Los modelos de proceso de negocios representan un
entendimiento compartido de cómo el negocio es conducido a través de la empresa, y de cómo
debería ser administrado como bienes valorables.
Este capítulo aparece a lo último en la sección de arquitectura de integración empresarial porque
la mayoría de las empresas lo implementan a lo último. Las compañías no han sido históricamente
fuertes en la administración y mejora de procesos - aunque eso se enfoque en atender los
procesos para ser líderes del mercado en su industria. La siguiente sección define porque es tan
importante para las compañías poner atención a los procesos.
Las compañías que implementan una arquitectura e infraestructura de integración de procesos
iniciaran sus proyectos de integración por modelar los procesos de negocio y se adentraran desde
ahí, definiendo cuales aplicaciones, servicios, e información es requerida para completar el
proceso. Esto tiende a ser un enfoque más rápido y más eficiente que un enfoque de conectividad
de integración de abajo hacia arriba, y es mucho más sensible a los cambios.

3. Caso de estudio 9.1
Mejora de procesos en tiempo real en General Electric
General Electric es bien conocido como una organización que tiene un enfoque obsesivo en
la mejora de procesos. Este enfoque ha ido más allá de las prácticas de gestión a la
digitalización de su negocio descrito por su CIO, Gary Reiner, como una estrategia “e-buy, e-
make, and e-sell”. GE, como otras compañías líderes, está haciendo que el futuro de la
mejora de procesos este cercanamente asocieada con la habilidad de aprovechar su
información y automatizar sus procesos.
Un emplo de cómo GE ha implementado la mejora de procesos es el uso de tableros digitales
que permiten las operaciones de misión criticas como las ventas, tarifas de pedido diarias, y
niveles de inventario para ser monitoreados de cerca en tiempo real. Con estos datos a la
mano, las notificaciones automatizadas y los cambios en de estado pueden ser notados,
permitiendo administrar y proveer personal para reaccionar rápido a los cambios en su
ambiente. Un tablero digital es crítico para cualquier actividad de mejora de procesos,
porque no puedes administrar lo que no mides. Sin medir en tiempo real no puedes
reaccionar en tiempo real. Cada programa de mejora de procesos debería incluir el uso de
tableros digitales como una mejor practica.
General Electric siempre ha sido un pionero en el area de mejora de procesos. Por adoptar
una filosofía empresarial en tiempo real ideada por Gartner Group, han visto los efectos
tanto a escala empresarial como en el nivel de unidad de negocios. Algunos ejemplos son:
5% de mejora en la vuelta de inventario de los sistemas de poder.
10% de mejora en el volumen de ventas admisible.
680 millones de recorte de los costes de adquisición a través de subastas en línea.
$3 millones salvados en la División de plásticos sobre nomina.
Doble de clientes manejados por personal de ventas.
La automatización de procesos es una de las principales funciones que las organizaciones
deben dominar como una competencia básica para poder competir de manera efectiva.
Como en el pasado, GE será un líder que los otros deben seguir.
9.2 Por que los procesos son importantes para el negocio
Los beneficios de la administración de los procesos de negocio no son una revelación nueva. Ha
sido conocido por más de medio siglo que optimizar los procesos de negocio da resultados
medibles. En los 50’s el Dr. W. Edward Deming, un matemático y estadístico, probó que las
mejoras en la administración de los procesos de negocio dirigen las mejoras en el negocio en
general y la ventaja competitiva significativa. Como resultado del trabajo del Dr. Deming, Las
compañías de manufactura japonesa pudieron producir productos de la más alta calidad a un bajo
costo y ganando ventaja competitiva. Por su esfuerzo, en Mayo de 1960, el emperador de Japón lo
condecoro con la segunda medalla del orden del tesoro sagrado y los manufactureros japoneses
crearon el premio anual Deming en su honor.

4. Deming enseño que la variación es creada en cada paso en un proceso de producción, y las
variaciones tienen el potencial para causar defectos. Por tanto, las causas de variación necesitan
ser identificadas y reducidas y las compañías necesitan practicar los productos continuos y la
mejora continua para mejorar la calidad y la productividad, y disminuir los costos. Deming propuso
una reacción continua y un ciclo medible para reducir los defectos y mejorar la calidad de los
productos, usualmente referidos al ciclo Planear – Hacer – Verificar – Actuar.
Planear. Diseñar y revisar los componentes de los procesos de negocio para mejorar los
resultados.
Hacer. Implementar el plan y medir su rendimiento.
Verificar. Evaluar las mediciones y reportar los resultados para los tomadores de
decisiones.
Actuar. Decidir los cambios necesarios para mejorar los procesos.
El ciclo Planear – Hacer – Verificar – Actuar es un ciclo continuo. Para alcanzar los resultados
medibles y los beneficios del negocio, las compañías deben practicar la mejora de procesos
continuos. Wal-Mart, la compañía más grande del mundo, puede exigir a sus proveedores apoyar
su mejora de procesos de una manera notablemente similar a la del ciclo de Deming. El caso de
estudio 9.2 detalla la experiencia de Levi Strauss & Co. (Girard 2003).
El trabajo del Dr. Deming dio origen a un número de iniciativas para administrar y medir la
eficiencia y la efectividad del negocio, incluyendo la gestión de calidad total (TQM), el cuadro de
mando integral, Six Sigma, e ISO 9001. Estas iniciativas pueden ayudar a las compañías a entender
cómo definir los principales indicadores de rendimiento para medir su negocio. Estas métricas
pueden entonces ser usadas en un tablero de gestión.
A pesar de medio siglo de investigación y éxito comprobado, algunas compañías han optimizado
sus procesos de negocio. A principio s de los 90’s, basado en el libro best-seller Reengineering the
corporation, las corporaciones iniciaron esfuerzos sistemáticos para mejorar sus procesos de
negocio. Desafortunadamente, esas iniciativas a menudo fueron menos que satisfactorias. Un
principal inhibidor del éxito de la reingeniería de procesos de negocio (BPR) fue una falta de
tecnología para apoyar el enfoque en la reingeniería radical de los procesos de negocio. La lógica
para los procesos de negocio fue bien incrustada en el código de cada aplicación o fue
manualmente realizada requiriendo significante codificación personalizada y esfuerzos de
integración para alcanzar los resultados. Esto condujo a una gran agitación organizacional. En
contraste, los nuevos procesos de integración de tecnología permitieron a las compañías
aprovechar las inversiones en TI existentes y automatizar los nuevos procesos que usaran.
La integración de procesos apoya el ciclo Planear – Hacer – Verificar – Actuar para permitir la
optimización de los procesos. Las herramientas de integración de procesos de negocio
proporcionan el modelado de procesos para “planear” el proceso, la automatización y la
integración para implementar o “hacer” el proceso, monitoreando las herramientas y tableros
para “verificar” los procesos, y la simulación y las herramientas analíticas para ayudar a las
compañías a “actuar” para mejorar los procesos.

5. Caso de estudio 9.2
Mejorando la cadena de suministro en Levi Strauss & Co.
Levi Strauss & Co. Es una de las marcas más reconocidas en el mundo. Sin embargo, como
todas las compañías, debe estar constantemente cambiando con las necesidades del
mercado. Una parte importante de su estrategia de seguir adelante fue distribuir sus
productos por medio de Wal-Mart. Las consecuencias de esta decisión fueron profundas para
la organización de TI. De acuerdo a la consultora Bain, un atributo clave para hacer un
negocio exitoso con Wal-Mart es “la habilidad para usar tecnología y las mejores prácticas de
negocio para controlar los costos y reducir los precios”. Además, Wal-Mart establece la barra
muy alta en términos de sus requerimientos para la cadena de suministro necesaria desde sus
vendedores. Estos hechos requirieron una transformación del proceso de la cadena de
suministro y el apoyo a la tecnología de acuerdo a la estrategia de Levi Strauss & Co. para
hacer negocio con Wal-Mart.
Levi Strauss & Co. comenzó una iniciativa para mejorar su cadena de suministro, incluyendo
esfuerzos encaminados al seguimiento del producto como moverlo a través de la cadena de
suministro. Esto permitió una mejor habilidad para prever y mejorar la habilidad para reponer
así como el manejo de inventarios. Antes de los cambios, el producto era entregado bajo la
marca de 65%; después de los cambios, esto mejoro al 95%. Un aspecto clave de las mejoras
del sistema fue la adición de tableros como mecanismo para monitorear y reaccionar a las
mejoras en la cadena de suministro.
Los tableros son una vista a una diversidad de información que representa el estado de un
conjunto de procesos que deben ser integrados juntos. Un buen proceso de integración
incorpora el concepto de tableros en el diseño para permitir que el proceso sea monitorizado
y actuado por el personal apropiado.
La cadena de suministro en Levi Strauss & Co. es un área de enfoque para la mejora de
procesos que cada compañía manufacturera necesitara direccionar. Lo esencial para esas
iniciativas es la habilidad para desbloquear la información a través del sistema, sintetizar y
comunicarlo, y permitir acciones para ser tomadas bien por las personas o por los sistemas.

6. Como medir el éxito
Cada una de las iniciativas de gestión y medición de procesos mencionadas debajo definen
las métricas para medir la eficiencia, la seguridad y la calidad de los procesos de negocio. No
hay directrices claras para escoger un método en particular. Es más un asunto de si los
orígenes y los objetivos del método resuenan con la organización, o lo que otros en tu
industria están usando, o incluso lo que tus herramientas BPM soportan.
Gestion de calidad total (TQM). Directamente inspirado en las ideas del Dr. Deming, TQM
fue iniciado por el departamento de defensa de los EU en 1987, y proporciono un nuevo en
enfoque en los costos de propiedad total en las adquisiciones. TQM incluyen ocho
elementos principales: ética, integridad, veracidad, capacitación, trabajo en equipo,
liderazgo, reconocimiento y comunicación.
Premio Baldrige. El equivalente civil de TQM, este premio es un medición de la excelencia y
es altamente prestigioso para una compañía ganarlo, requiriendo una significante inversión
en tiempo, dinero y compromiso. Siete categorías son evaluadas: liderazgo; planeación
estratégica; enfoque de cliente y de mercado; medición, análisis y gestión del conocimiento;
enfoque de recursos humanos; gestión de procesos; y los resultados del negocio.
Cuadro de mando integral. El cuadro de mando integral define lo que hay que medir más allá
de los números financieros tradicionales. Es un enfoque para alinear las estrategias con la
acción, y medir la efectividad de las estrategias. Las categorías de medición incluyen: el
rediseño y la mejora de procesos, la productividad del trabajo en equipo, la gestión de apoyo
y la ventaja competitiva. Algunas herramientas de gestión de procesos de negocio (BPM)
proporcionan tableros de cuadros de mando integral.
Six Sigma. El objetivo de esta metodología arraigada en las matemáticas y las estadísticas es
reducir la variación de los resultados de los procesos para permitir no más de 3.4 defectos
por millón. El método incluye sub-metodologías para mejorar los procesos existentes y crear
nuevos procesos. Six Sigma puede ser y es a menudo usado en combinación con el cuadro de
mando integral.
ISO 9001. ISO es una federación mundial de estándares nacionales de más de países. ISO
9001 es un proceso de certificación para medir la excelencia; incluye un modelo de procesos
basado en el ciclo Planear – Hacer – Verificar – Actuar. ISO 9001 incluye lo siguiente:

7. 9.3. Entendiendo la tecnología de integración de proceso
Así como hay muchas palabras esquimales para nieve, hay múltiples términos que describen los
diferentes tipos de herramientas basadas en procesos. Cada una de estas es más adecuada a un
tipo particular de solución de proceso. Esta sección discute los diferentes tipos de tecnologías de
integración de procesos, incluyendo la administración de proceso de negocio (BPM), la integración
de proceso de negocio (BPI), automatización de proceso de negocio (BPA), automatización de flujo
de trabajo (WA), monitoreo de actividad de negocio (BAM) y Orquestación de servicios web
(WSO).
9.3.1. Administración de proceso de negocio (BPN)
Vemos a BPN como la amplia implementación de administración de funcionalidad de proceso.
Incluye soporte para todos los aspectos de diseño, implementación, monitoreo y administración
tanto automática como manual. Esto incluye el modelado del proceso, la automatización de
integración del proceso, la integración de flujo de trabajo (para procesos manuales), monitoreo y
alertas en tiempo real, tableros de instrumentos operacionales y de negocios, analíticos
incluyendo indicadores clave de desempeño y simulación de proceso para permitir la optimización
de procesos.
Las soluciones BPM son recomendadas para compañías que busquen implementar tableros de
instrumentos de negocios, practicar una administración proactiva de procesos, y trabajar para la
optimización de proceso.
Alternativamente, compañías que busquen cumplimiento o soluciones industriales pueden
encontrar que las soluciones son implementadas en (y vienen con) tecnología BPM. La compañía
entonces tiene la infraestructura necesaria para el mejoramiento continuo del proceso. La
corporación General Motors ha dominado el arte de BPM con resultados que son nada menos que
increíbles (Bacheldor 2003). El caso de estudio 9.3 describe sus resultados.

8. Caso de estudio 9.3.
Mejorando márgenes atreves del mejoramiento de procesos en la Corporación General
Motors.
El departamento de TI de la corporación General Motors ha demostrado que la integración
de proceso puede traer un valor de negocios sustancial a una organización. El CIO Ralph
Szygenda, agregó valor a una variedad de procesos esenciales en los últimos años con
resultados significativos en distintas áreas.
Los procesos de cadena de provisión y logística son esenciales para muchas empresas y son
un buen lugar para buscar oportunidades en la integración de proceso. En GM están
tratando de crear una fábrica virtual al unir la obtención de ingeniería y los procesos de
manufactura para acortar el tiempo que toma ensamblar un automóvil. Al concentrase en
esto en GM, los resultados han sido asombrosos; el tiempo promedio para ensamblar un
auto fue cortado de 32 horas en 1998 a 26 horas hoy en día. En una operación del tamaño
de GM, esto se convierte en ahorros por un billón. Sin embargo en una organización de
cualquier tamaño las oportunidades para mejorar procesos son abundantes. GM ha añadido
capacidades en línea para comerciantes que les permiten someter aplicaciones de
financiamiento de clientes. Estas aplicaciones son enviadas a la corporación de aceptación
de General Motors, o GMAC para procesamiento. Un mejoramiento de proceso pequeño
como este permitió ahorrar 500 mil dólares para GMAC.
Las mejoras de procesos son esenciales en la estrategia del CIO en General Motors, teniendo
como objetivo lograr mejoras rápidas e incrementales que son entregadas en plazos cortos.
Esta mejor práctica puede ser aplicada a una organización de cualquier tamaño.
9.3.2. Integración de proceso de negocio BPI
El BPI se refiere a la integración de procesos por nivel, en oposición a la integración de mensaje
por nivel o de punto a punto. BPI Incluye la habilidad de monitorear el proceso en una base fin a
fin. Las capacidades de monitoreo y administración, sin embargo, tienden a ser en el nivel
operacional, no en el nivel de administración de negocio. BPI no provee simulación ni analítica. En
otras palabras, provee integración de procesos sin administración de proceso.
BPI es apropiado cuando su administración tiene poco interés en la administración de proceso y en
el mejoramiento, y solo quiere realizar el trabajo tan rápido como sea posible, pero el proceso es
cambiable, difiere por ubicación o unidad de negocio, o las aplicaciones subyacientes son
cambiantes. El mayor beneficio de una capa de abstracción de proceso provista por BPI es que
añade agilidad para cambio.

9. 9.3.3. Automatización de proceso de negocio (BPA)
BPA se refiere a los procesos de automatización de negocios. Estas herramientas tienden a ser
orientadas a transacción y no necesariamente soportan transacciones de larga vida o procesos
manuales. Las herramientas BPA generalmente incluyen modelado de proceso, integración de
aplicación, y reglas de proceso, y pueden incluir una herramienta de desarrollo para nuevo
desarrollo, monitoreo de proceso y administración de nivel operaciones. Compañías que buscan
procesos automáticos basados en transacciones que no involucran humanos y se completan en
segundos o nanosegundos más que en horas, días o semanas, deberían considerar una
herramienta BPA.
9.3.4. Automatización de flujo de trabajo
La automatización de flujo de trabajo se enfoca en reducir el tiempo de retraso en los procesos
manuales de negocios. Incluye un motor de flujo de trabajo que controla el flujo de trabajo a
través de trabajadores y departamentos de acuerdo a un set de reglas de negocios.
Administradores pueden asignar trabajo a diferentes clases de trabajadores. El motor de flujo de
trabajo provee balance de carga a través de todos los trabajadores, contables para acumulaciones,
vacaciones, etc. Por lo tanto el trabajo puede ser asignado automática y eficientemente. Las
herramientas de flujo de trabajo proveen portales de trabajo donde los empleados pueden ver
todas las asignaciones y reportan cuando están terminadas para disparar la siguiente parte de los
procesos.
La mayoría de los procesos de negocio incluyen algunos pasos manuales. Por lo tanto, la mayoría
de los vendedores BPN incluyen algún soporte para flujo de trabajo, pero la extensión de
características de flujo de trabajo difiere ampliamente. Si sus procesos tienen solo algunos pasos
manuales, tales como excepciones y aprobaciones, entonces las características de flujo de trabajo
mínimo serán suficientes. Sin embargo, si sus procesos tienen un componente manual
significativo, se debe investigar ampliamente las capacidades de flujo de trabajo de cualquier
herramienta que se elija, incluyendo el total de características de administración de trabajo.
9.3.5. Monitoreando la actividad en los negocios (BAM)
BAM es un término adjudicado por Gartner Group, y actualmente en el ciclo de Gartner se refiere
al empuje del mercado de los medios de comunicación. Sin embargo, es más exacto en la fase de
proveedor, con cada proveedor apresurado se promueve la capacidad de BAM, ya que Gartner
afirma que en 2004 BAM sería uno de las cuatro principales iniciativas de inversión en TI,
afectando a toda la industria. Aunque el seguimiento y análisis son una parte esencial de BPM,
Gartner define las capacidades adicionales de BAM para combinar en tiempo real con alertas de
inteligencia de negocios, análisis de tendencias, y minería de datos. Este es la unión entre
integración de negocios y la inteligencia de negocios.

10. La amplia aceptación de los BAM en la industria se debe en parte a la impaciencia de los
proveedores en busca de definir a la próxima gran cosa. Sin embargo, a pesar de que todos
declaran tener la capacidad de BAM, estos se encuentran en diferentes niveles de BAM. Algunos
tableros que ayudan a monitorear que proveen notificaciones, entonces una persona necesita ir y
hacer algo para reaccionar a la alerta. El sistema no guía la reacción – esto solamente provee la
alerta-. La siguiente etapa de BAM integra la inteligencia de negocios con análisis en tiempo real,
entonces cuando el administrador es alertado, él o ella de la misma manera tienen la información
para tomar una mejor decisión sobre lo que responder a la alerta siguiente. La siguiente etapa de
BAM usa reglas de negocios basados en resultados analíticos y automáticamente brinda acciones
en vez de solo alertar a una persona para tomar acciones.
El ancho variable de la capacidad significa que hay muchos tipos de vendedores BAM. El vendedor
BPM ofrece todas las soluciones BAM, el vendedor EAI tiene agregadas las capacidades BAM o
solamente re etiquetan que ellos están tienen listo a BAM. Hay vendedores de inteligencia de
negocios, vendedores de sistemas de administración, y puro juego de vendedores BAM. La marca
BAM sigue estando en muchas de las etapas más tempranas.
9.3.6 Orquestación de servicios web (WSO)
WSO provee niveles de procesos desarrollados y coordinados entre Servicios Web. WSO es usado
para definir e implementar el flujo de control entre el servicio de componente de un compuesto
de aplicación. Los servicios Web pueden residir en múltiples plataformas y tecnologías. Ellos
pueden ser componentes en una aplicación servidor o aplicaciones legales en un mainframe, and
ambos pueden participar en una sola aplicación compuesta. La herramienta SWO incluye
modelado de procesos, un motor de procesos, y niveles operacionales de monitoreo y
administración. Muchos servidores de aplicaciones venden y proveen las herramientas básicas de
WSO para habilitar la asamblea de compuesto de aplicación de una aplicación de servidor de
aplicaciones.
WSO es apto para compuesto de aplicaciones que consisten de todos los servicios Web. Sin
embargo, si aplicación compuesta requiere una integración completa con múltiples plataformas y
tecnologías y fin a fin monitorear y administrar procesos en tiempo real, una solución BPM puede
ser una buena forma.
El proceso de integración de mercado es expandido, y compradores encontraran soluciones
iniciales ofertadas de una variedad de vendedores diferentes, incluyendo los vendedores de
integración, vendedores de aplicaciones servidor, y vendedores puro juego de BPM, así como flujo
de trabajo y vendedores de documentos administrativos, vendedores de motor de reglas, y
pronto, vendedores de inteligencia de negocios. Además, empresas que buscan el cumplimiento y
la industria encontrará soluciones que ofrecen los proveedores de BPM, y la tecnología pueden
entrar en la empresa a través de la solución.

11. Para proveer fin a fin visibilidad en tiempo real dentro de los procesos del negocio estas
herramientas ayudan a la empresa a incrementar la eficiencia operacional y disminuir costos.
Porque los procesos de integración proveen una capa de abstracción de procesos de negocio que
es físicamente separada desde la aplicación e implementación de la tecnología, esta habilita
cambios rápidos en los negocios.
9.4. Estándar de procesos
Aunque muchas herramientas de procesos en el mercado ofrecen algún tipo de capacidades de
modelado, algunos son herramientas propietarias. Muchas de ellas hacen un buen trabajo en tus
procesos, pero no ofrecen portabilidad o protección a largo plazo de los modelos. Un modelo de
proceso representa el valor del conocimiento corporativo y una importante inversión en las
empresas.
Porciones del proceso fin a fin puede ser conocido y manejado por diferentes personas en
diferentes partes de la organización. El modelo de proceso captura el conocimiento de a través de
la organización y permite a la compañía optimizar el nivel de la empresa para maximizar el ROI.
Por esta razón, el modelo de proceso puede ser manejado todo el tiempo como activos valiosos de
la empresa.
Modelar los procesos estándar ayuda a la compañía a proteger sus procesos de inversión
permitiendo la portabilidad a través de las herramientas. Esta tecnología previene en bloqueo.
Una ejecución de procesos estándar nota que puede ser exportado e importado por todas las
herramientas efectivamente resuelve los problemas más importantes de los bloqueos de la
tecnología. El modelado de procesos estándar en la empresa deberá incluir BPEL, UML e IDEF.
9.4.1. Ejecución de procesos de negocio para servicios web (BPEL4WS).
Algunos lo conocen como BPEL, la ejecución de procesos de negocio para servicio web es el líder
emergente para la representación del proceso estándar. BPEL es una fusión de XLANG de
Microsoft y WSFL de IBM, y ambos enfoques de súper código. Microsoft, IMB, y BEA, junto con
otros, participan juntos para enviar la especificación de BPEL para el cuerpo internacional de
estándares OASIS.
BPEL es un lenguaje de ejecución estándar, no un estándar de notación. Esto significa que las
herramientas implementaran sus estilos propios de modelos y producir código BPEL de los
modelos. Un número de vendedores de herramientas de modelado existentes tienen anunciado
soporte para BPEL. El estándar BPEL permite la portabilidad de modelos entre herramientas.
Algunos BPEL son convertidos en un importante proceso de modelado estándar para prestarle
atención, de la misma manera existen algunas otras compañías que pueden considerarlo.

12. 9.4.2. Lenguaje de modelado unificado (UML)
El Grupo administrador de objetos (OMG)UML es igualmente un relevante proceso de modelado
estándar, especialmente para compañías enfocadas en nuevos desarrollos, y que está listo para
usar UML. Por otra parte, la arquitectura de manejo de modelos de OMG, es un enfoque genérico
que puede ser aplicado para una amplia variedad de problemas de negocios, incluyendo
problemas administrativos. MDA crea un metamodelo en UML que abstrae la definición de la
implementación. Usando este enfoque, el mismo modelo puede ser usado para generar código
para múltiples plataformas. MDA provee el área de trabajo para integrar diferentes estándares,
lenguajes, tecnologías y plataformas.
Empresas implementan aplicaciones compuestas que incluyen nuevos desarrollos que serán
interesados en un enfoque base UML para modelar el proceso. Desarrolladores son usualmente
los únicos para definir el flujo de control en las aplicaciones compuestas, y UML tiene una gran
aceptación para sistemas desarrollados y entre sistemas desarrolladores.
9.4.3 Iniciativa de gestión de procesos empresariales (BPMI) y el flujo de trabajo de gestión de la
coalición (WfMC)
BPMI y WfMC son otros dos notables procesos organizacionales. BPMI fue establecido para crear
especificaciones para “estandarizar la administración de procesos de negocios que juntan
múltiples aplicaciones, departamentos corporativos, y socios de negocios, detrás del cortafuegos y
sobre la internet”. BPMI trabaja sobre normas de notación así como la lengua de pregunta de
proceso. WfMC es una organización enfocada en el componente humano del proceso de negocio,
incluyendo procesos para asignación de trabajo, compartir documentos, y manejar listas de tareas.
Ambos BPMI y WfMC suportan y contribuyen para el estándar BPEL.
9.4.4. Definición de integración para el modelado de función (IDEFO)
IDEF está basado en el análisis de la estructura y diseño técnico (SADT) introducido por Douglas T.
Ross a principios de los 70´s. En 1981, el programa integrado para la fabricación asistida por
ordenador de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos (ICAM), e hizo público un subconjunto de
SADT, llamado IDEFO. Este estándar se encuentra todavía hoy en día en uso generalizado, y es
sumamente importante para la organización de modelado estándar hacer negocios con el
gobierno federal.
Empresas pueden poner atención para la evolución del estándar de procesos para asegurarse la
portabilidad de sus modelos de negocios y maximizar sus procesos de inversión a lo largo del
tiempo.
9.5 Especificación de la Arquitectura de Integración de Procesos
Véase el Apéndice G para completar la Especificación de la Arquitectura de Integración de
Procesos.

13. 9.5.1 Introducción
El proceso de especificación proporciona orientación para la aplicación de un enfoque impulsado
por el proceso de integración. Este documento es una guía para la creación de la especificación
para el proceso de aplicaciones compuestas o proceso impulsado por soluciones de negocio.
9.5.2 Alcance
El alcance de una especificación de procesos se limita por lo general a un conjunto de procesos de
negocio asociados a un proyecto de integración. El documento debe definir los procesos de
negocio subyacentes y las aplicaciones que integra. Es recomendable empezar con algunos
procesos de negocio que proporcionen un impacto medible para el negocio.
9.5.3 Principales participantes
Esta sección identifica todas las partes interesadas en el proceso de negocios que será integrado,
entre ellos directivos de empresas que controlan la totalidad o parte del proceso, los diseñadores
y arquitectos de sistemas, y el equipo de desarrollo que ejecutará la aplicación. Debido a que el
proceso puede cruzar múltiples dominios del negocio, puede ser difícil al principio definir todas las
partes interesadas. El proceso de diseño, revisión y verificación puede, por lo tanto, ser un proceso
iterativo, con nuevos interesados y roles identificados en el camino.
9.5.4 Descripción de Procesos de Negocio
Esta sección describe los procesos empresariales que se han identificado en los requerimientos.
Para identificar los procesos de negocio que necesitan ser definidas como parte de esta
especificación, comenzar con la Declaración de Propósitos y el alcance de las responsabilidades
definidas en las Estrategias de Negocios y la Especificación de Iniciativas. (Figura 9-1). Otra manera
de identificar los procesos de negocio es un enfoque de abajo hacia arriba (véase el modelo de
flujo de procesos y el diagrama de secuencia, sección 9.5.5).
La Tabla de Descripción de Procesos puede ser utilizada para identificar cada proceso que será
modelado e implementado (Figura 9-2). Un nombre y propietario de negocios identifica cada
proceso de negocio. Una descripción del proceso se proporciona junto con el evento que inicia el
proceso, los servicios de negocios que forman parte del proceso y el resultado esperado al término
del proceso. Si no han sido definidos servicios, entonces se deben definir las funciones que deben
realizarse como parte del proceso.
9.5.5 Modelos de flujo de procesos
Un modelo de flujo de proceso es una combinación del evento que inicia el proceso, los actores
involucrados a lo largo del proceso, los servicios prestados por los componentes de software, los
mensajes pasados entre los servicios, y las reglas de negocio controlando el flujo del proceso. Cada
modelo de flujo de proceso debe tener una descripción de cada una de estas entidades, así como
un diagrama del proceso.

14. La mejor manera de mantener los modelos actualizados es hacerlos en software. Documentación
en papel requiere modificaciones que deben hacerse y distribuirse de manera impresa. Ello
mantiene la especificación actualizada hasta la fecha con el proceso real. Es más fácil, más barata,
más rápida y mejor la gestión de modelos en software. Por lo tanto, esta parte de la especificación
puede tener una referencia al modelo de proceso almacenado en el software. Si su herramienta
de modelado ofrece acceso basado en navegador a los modelos y, a continuación, la URL sería
parte del documento de especificación de procesos. Copias del modelo se pueden incluir en esta
especificación para distribuir la documentación impresa que se utilizará en el proceso de
verificación. Sin embargo, hay que reconocer que estos modelos pueden convertirse rápidamente
en obsoletas como los procesos de cambio. Por lo tanto, es importante incluir la fecha y el número
de la versión impresa de todos los modelos de procesos.
El modelo de proceso, incluido el esquema y todas las especificaciones, deben incluir la siguiente
información:
El evento lanzador del proceso. Podría haber más de un punto de partida, en función de la
finalidad y el funcionamiento del proceso. Si un proceso contiene más de un punto de
partida, los incluye a todos.
Todas las tareas, funciones y servicios a realizar durante la ejecución del proceso.
El orden en que las tareas y funciones y servicios deben realizarse, incluidas todas las
tareas que pueden realizarse en paralelo.
Todos los puntos de decisión, tanto los que tienen que ver con la elección de un camino a
través del proceso y los que determinar si el proceso debe continuar.
Las reglas de negocio que determinan el camino del proceso.
Los puntos en los que el proceso se puede dividir o fusionar.
Los mensajes de entrada y salida de cada tarea, función o servicio.
El punto de culminación del proceso. Como un proceso puede tener múltiples puntos de
partida, también puede tener múltiples puntos de culminación.
Con el fin de reducir la brecha entre la TI y negocios y tener un proceso sin fisuras entre diseño e
implementación que es parte importante de un modelo de proceso de negocios a los
programadores de una manera que reconozca y utilice. Como se señaló en la sección 9.4, hay una
serie de diferentes métodos de modelado y sistemas de notación. El proceso evolutivo de las
normas probablemente impacte a futuro en la adopción de un método de modelado (ver Figura 9-
3). Mientras tanto, cada una de las herramientas o apoya su propia notación o apoya uno de los
métodos más ampliamente utilizados, como los diagramas de actividad (por lo general
modificados) (Figura 9-4), diagramas de flujo de datos (DFD) (Figura 9-5), o IDEF (Figura 9-6). UML
es relevante porque se ha convertido en la notación estándar de diseño para los programadores
que más se aplica. La elección de qué tipo de método de modelado a utilizar dependerá de la
industria en la que usted este, así como de la herramienta que utilice.
Varios proveedores están proporcionando diferentes perspectivas para los diferentes roles en el
proceso. Algunos están utilizando Eclipse, un framework de código abierto para las herramientas
de integración, para permitir diferentes modelos para diferentes perspectivas de diseño.

15. 9.5.6 Revisión de Diseño de Procesos
Las evaluaciones de diseño de procesos son críticas para el éxito global y la agilidad del sistema.
Las evaluaciones del diseño deben incluir todas las partes interesadas pertinentes, definidas en la
sección de los participantes clave. Todas las partes del modelo, deben ser examinadas y
verificadas. Los participantes deben comprobar las partes del proceso de las que son responsables,
incluidas todas las tareas, funciones y/o servicios, insumos y resultados de cada servicio, puntos de
decisión a lo largo del proceso y las normas que determinan el proceso de flujo de control, así
como todas las normas de excepción y la indemnización. El proceso global debe revisarse por
oportunidades para reducir tiempo y costes y aumentar la flexibilidad y la ventaja de negocios.
9.5.7 Conclusiones y comentarios
Esta sección debe proporcionar cualquier comentario final sobre el proceso, el diseño, o la
utilización del sistema. También debe incluir los problemas conocidos o próximos eventos de
negocios, tales como una fusión o adquisición que pudiera tener un impacto significativo en
algunos procesos de negocio.
9.6 Best Practices en el Proceso de Integración
• Planear-Hacer-Verificar-Actuar. Modelar y verificar los procesos de negocio con todos los
interesados. Automatizar e integrar procesos. Monitorear procesos en tiempo real con las
empresas y los tableros de funcionamiento, y la práctica continúa de la mejora de
procesos.
• Gestión de modelos de procesos como un activo empresarial. El modelo incluye el
conocimiento de los procesos de negocio, de varios directivos de empresas han
participado en la creación. Esto representa una inversión importante. Gestión de la
inversión en procesos de modelado de negocios que ofrece una recompensa en el camino.
• Estandarizar. Una vez más, las empresas deben considerar la importancia y los beneficios
de las normas para la viabilidad a largo plazo, la reutilización y la gestión de procesos de
negocio. Cuando una empresa normaliza en un único método de modelado, facilita la
comunicación y verificación de modelos de procesos a través de los diferentes grupos y
reduce los costes de formación.
El Caso de Estudio describe cómo Costco aplico integración de procesos y las mejores prácticas
para mejorar su proceso de toma de decisiones y los resultados del negocio (2003).

16. Caso de Estudio 9.4
Mejora de procesos en el corazón de la División de Servicios de Hardware y Electrónica de
Costco
La División de Servicios de Hardware y Electrónica de Costco se centra en la mejora de la
gestión de los equipos regresados. Los recursos propios y de terceros son utilizados para
renovar los artículos devueltos. EHS ha aplicado una estrategia de integración de procesos
para su funcionamiento con los objetivos internos para mejorar su eficacia, reducir costes y
mejorar la gestión de terceros. Su estrategia requiere una importante recopilación de datos
de una variedad de fuentes que permitan:
• Automatización de los procesos de renovación
• Seguimiento de los costes en cada paso en el proceso de renovación
• Gestión de las reclamaciones de garantía
• Paneles para proporcionar información sobre la gestión de las operaciones
A través de la automatización y la integración de los procesos la división de EHS ha visto los
resultados, tales como la identificación de un patrón de repetición de problemas y eliminar el
artículo de la venta. Esto dio lugar a un fuerte caso para la plena recuperación de los costos
totales de los proveedores en lugar de tener que vender a salvar, además de la eliminación de
los regresos de mercancía futuros. En este caso, resulto en un aumento en la recuperación de
costos de $ 212.000. Además, gracias a los esfuerzos de automatización del proceso de
organización de la encuesta se hizo más eficiente que la competencia. El resultado fue una
reducción de costes del 66%.
EHS fue capaz de reducir significativamente sus costes, centrándose en los principales
procesos de negocio y la aplicación de la tecnología. Tres lecciones aprendidas de este son:
centrarse en el proceso básico, tienen un punto de comparación para juzgar el progreso y
ajustar en consecuencia, y dar una idea a través del uso de tableros.