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Objetivos Configuración Estructural

  Comprender el concepto de configuración
        estructural
  Comprender las configuraciones naturales de
        la organización frente a las presiones de sus
        componentes
  Identificar los tipos de configuración y sus
        características estructurales y situacionales



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                                                                        1/21
Configuraciones Estructurales
         Sistemas formados por la combinación y
          agrupamiento natural de los parámetros de
          diseño, los mecanismos coordinadores, y los
          factores situacionales
         Minzberg     plantea    cinco   configuraciones
          naturales, que representan distintas maneras
          de dividir y coordinar algunas tareas para
          diseñar o perfeccionar una estructura




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                                                                          2/21
 Cada componente de la organización ejerce ciertas
     fuerzas en distintas direcciones y, ante ciertas
     condiciones predomina una de ellas, lo que hace que
     la organización se diseñe en torno a las cinco
     configuraciones particulares
    En cada configuración domina uno de los cinco
     mecanismos coordinadores, una de las cinco
     componentes de la organización desempeña el papel
     más importante, y se emplea una de las cinco formas
     de descentralización




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                                                                     3/21
Cinco fuerzas en la Organización


                                Tendencia
                              para centralizar




                                 Tendencia                                    Tendencia
          Tendencia            para fragmentar
        para normalizar                                                     para colaborar




                               para profesionalizar
                                   Tendencia


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                                                                                             4/21
Tipos de Configuración Estructural

Configuración        Mecanismo                         Componente                      Tipo de
 Estructural         Coordinador                        que ejerce                 Descentralización
                      Principal                          presión
1.                                                                   Centralización vertical y
  Estructura Simple
                Supervisión directa                Ápice Estratégico horizontal

2. Burocracia    Normalización de                                               Descentralización
   Mecánica      procesos de trabajo               Tecnoestructura              horizontal limitada

3. Burocracia    Normalización de                                               Descentralización
   Profesional   destrezas                         Núcleo Operativo             vertical y horizontal

4. Estructura                                                                   Descentralización
   Divisional    Normalización de                  Línea Media                  vertical limitada
                 output
5. Adhocracia    Ajuste mutuo                      Satff de Apoyo               Descentralización
                                                                                selectiva


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                                                                                                        5/21
Relaciones entre los mecanismos coordinadores, los
          parámetros de diseño y los factores situacionales

                 1. Estructura Simple o Empresarial
 Mecanismo coordinador          Supervisión directa
 Componente fundamental         Ápice estratégico
 Parámetros de diseño           Centralización vertical y horizontal;
                                estructura orgánica, flexible
                            Joven, pequeña; sistema técnico poco
 Factores de contingencia o sofisticado; entorno sencillo pero
        situacionales       dinámico; posibilidad de extrema
                            hostilidad o fuertes ansias de poder del
                            gerente general; escasa influencia de
                            la moda


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                                                                           6/21
Amplio ámbito de control desde el ápice
        estratégico, ausencia de unidades de staff y línea
        media insignificante, escasa planificación y muy
        poco comportamiento formalizado

           Estructura Simple o Empresarial




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                                                                       7/21
2. Burocracia Mecánica
Mecanismo coordinador       Normalización de los procesos de trabajo

Componente fundamental Tecnoestructura
                            Formalización del comportamiento,
Parámetros de diseño        especialización vertical y horizontal del
                            puesto; agrupación funcional; centralización
                            vertical y descentralización horizontal
                            limitada; planificación de acciones
                         Vieja, grande, reguladora; sistema técnico
Factores de contingencia no automatizado; entorno simple y estable;
     o situacionales     control externo; escasa influencia de la
                         moda

Empresas grandes, y maduras
Ejemplo: empresas automotoras, de seguros, ferrocarriles, cadenas de comida
rápida
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                                                                            8/21
 La planificación y control es más detallada y activa y
          requiere de varios analistas para diseñar y mantener
          los sistemas de estandarización
         Ámbito de control amplio en la base y estrecho en el
          resto, la dependencia de los analistas genera un
          cierto grado de autoridad informal
         Poder ejercido por el control de la tecnocracia

                       Burocracia Mecánica




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3. Burocracia Profesional
Mecanismo coordinador        Normalización de habilidades
Componente fundamental Núcleo de operaciones
                             Preparación, especialización horizontal del
Parámetros de diseño         puesto; descentralización vertical y
                             horizontal
                         Entorno complejo y estable; sistema técnico
Factores de contingencia no regulador y carente de sofisticación,
     o situacionales     tamaño y edad variados; influencia de la
                         moda


 Ejemplo: hospitales, universidades




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 Ámbito de control amplio en la base y estrecho
          en el resto, dependencia de profesionales
          especializados para realizar tareas operativas
         Considerable personal de apoyo para tareas
          simples y rutinarias que los profesionales no
          quieren hacer
         La planificación y control es reducida, no es
          una estructura para innovar sino, para
          perfeccionar lo que hay




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                                                                        11/21
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 Poder ejercido a través del control profesional
          operativo permite a los profesionales ser
          eficientes y efectivos pero crea problemas de
          adaptación a nuevas tendencias del mercado



                   Burocracia Profesional




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                                                                        12/21
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4. Estructura Divisional
Mecanismo coordinador         Normalización de los outputs
Componente fundamental Línea media
                              Agrupación basado en el mercado en la
Parámetros de diseño          parte superior de la línea media; sistema de
                              control del rendimiento; descentralización
                              vertical paralela a las divisiones
                         Mercados diversificados; gran parte de la
Factores de contingencia autoridad retienen los directivos de línea
     o situacionales     media, influencia de la moda



Empresas grandes y antiguas
Ejemplo: banca e instituciones financieras; comerciales grandes tiendas; etc.


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 Control   riguroso     sobre    las   divisiones:
          supervisión directa y medición del desempeño
         Burocracia mecánica en las divisiones: la
          estructura interna de las divisiones tiende a
          burocratizarse y centralizarse (estructura
          superpuesta sobre otra)
         Resuelve los problemas de adaptación de la
          burocracia mecánica




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                                                                          14/21
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 La dificultad de la estructura divisional en las
          empresas no comerciales es el desplazamiento de
          metas sociales por económicas: el éxito de las
          estructuras divisionales depende de metas
          cuantificables y las metas sociales no lo son
                      Estructura Divisional




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                                                                         15/21
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5. Adhocracia
Mecanismo coordinador       Adaptación mutua

                       Staff de apoyo en la adhocracia
Componente fundamental administrativa; y con el núcleo operativo en
                       la adhocracia operativa
                            Dispositivos de enlace; grupos de tareas;
Parámetros de diseño        estructura orgánica; descentralización
                            selectiva; especialización horizontal del
                            puesto; preparación; estructura matricial
                         Entorno complejo dinámico; sistema técnico
Factores de contingencia sofisticado y a menudo automatizado en la
     o situacionales     adhocracia administrativa, influencia de la
                         moda

Empresas jóvenes especialmente la adhocracia operativa

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                                                                           16/21
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 Descentralización selectiva, la autoridad se traslada
          constantemente donde se encuentre el experto que
          en ese momento se requiere para tomar la decisión
         Hay muchos administradores en la adhocracia, lo
          que crea pequeños ámbitos de control por el
          reducido tamaño de los equipos de trabajo
         La autoridad está basada en la competencia, no se
          distingue la separación línea-staff
         Las estrategias no fluyen desde arriba, sino se
          desarrollan en virtud de la toma de decisiones
          asociada a cada proyecto, todos los involucrados
          son estrategas


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                                                                           17/21
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 Se emplea en condiciones que requieren de
          innovación sofisticada y que implican trabajos
          integrados de expertos


                        Adhocrática




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                                                                        18/21
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5.1 Adhocracia Administrativa
          La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de
           programación, coordinación y control de
           proyectos, combinando la administración de línea
           con los expertos asesores en equipos de
           proyecto
          La parte operativa se centra en el desarrollo
           técnico para producir los resultados, está
           separada de modo que su necesidad de
           estandarización no interfiera con los resultados
           del proyecto



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                                                                          19/21
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5.2 Adhocracia Operativa
          Lleva a cabo proyectos por encargo de clientes
          Trata cada problema como único para resolverlo
            creativamente
          El centro operativo y la estructura administrativa
            trabajan integrados en un único esfuerzo
          No se separa el proyecto de su ejecución real
          Problema: consigue efectividad a costa de la
            eficiencia



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                                                                            20/21
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¿Qué aprendiste sobre?
     Las      configuraciones naturales de la
        organización ante las presiones de sus
        componentes básicos
     La consistencia entre los parámetros del
        diseño organizacional y su relación con los
        factores situacionales
     Las características de las configuraciones
        estructurales

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CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

  • 1. Objetivos Configuración Estructural  Comprender el concepto de configuración estructural  Comprender las configuraciones naturales de la organización frente a las presiones de sus componentes  Identificar los tipos de configuración y sus características estructurales y situacionales ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 1/21
  • 2. Configuraciones Estructurales  Sistemas formados por la combinación y agrupamiento natural de los parámetros de diseño, los mecanismos coordinadores, y los factores situacionales  Minzberg plantea cinco configuraciones naturales, que representan distintas maneras de dividir y coordinar algunas tareas para diseñar o perfeccionar una estructura ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 2/21
  • 3.  Cada componente de la organización ejerce ciertas fuerzas en distintas direcciones y, ante ciertas condiciones predomina una de ellas, lo que hace que la organización se diseñe en torno a las cinco configuraciones particulares  En cada configuración domina uno de los cinco mecanismos coordinadores, una de las cinco componentes de la organización desempeña el papel más importante, y se emplea una de las cinco formas de descentralización ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 3/21
  • 4. Cinco fuerzas en la Organización Tendencia para centralizar Tendencia Tendencia Tendencia para fragmentar para normalizar para colaborar para profesionalizar Tendencia ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 4/21
  • 5. Tipos de Configuración Estructural Configuración Mecanismo Componente Tipo de Estructural Coordinador que ejerce Descentralización Principal presión 1. Centralización vertical y Estructura Simple Supervisión directa Ápice Estratégico horizontal 2. Burocracia Normalización de Descentralización Mecánica procesos de trabajo Tecnoestructura horizontal limitada 3. Burocracia Normalización de Descentralización Profesional destrezas Núcleo Operativo vertical y horizontal 4. Estructura Descentralización Divisional Normalización de Línea Media vertical limitada output 5. Adhocracia Ajuste mutuo Satff de Apoyo Descentralización selectiva ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 5/21
  • 6. Relaciones entre los mecanismos coordinadores, los parámetros de diseño y los factores situacionales 1. Estructura Simple o Empresarial Mecanismo coordinador Supervisión directa Componente fundamental Ápice estratégico Parámetros de diseño Centralización vertical y horizontal; estructura orgánica, flexible Joven, pequeña; sistema técnico poco Factores de contingencia o sofisticado; entorno sencillo pero situacionales dinámico; posibilidad de extrema hostilidad o fuertes ansias de poder del gerente general; escasa influencia de la moda ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 6/21
  • 7. Amplio ámbito de control desde el ápice estratégico, ausencia de unidades de staff y línea media insignificante, escasa planificación y muy poco comportamiento formalizado Estructura Simple o Empresarial ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 7/21
  • 8. 2. Burocracia Mecánica Mecanismo coordinador Normalización de los procesos de trabajo Componente fundamental Tecnoestructura Formalización del comportamiento, Parámetros de diseño especialización vertical y horizontal del puesto; agrupación funcional; centralización vertical y descentralización horizontal limitada; planificación de acciones Vieja, grande, reguladora; sistema técnico Factores de contingencia no automatizado; entorno simple y estable; o situacionales control externo; escasa influencia de la moda Empresas grandes, y maduras Ejemplo: empresas automotoras, de seguros, ferrocarriles, cadenas de comida rápida ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 8/21
  • 9.  La planificación y control es más detallada y activa y requiere de varios analistas para diseñar y mantener los sistemas de estandarización  Ámbito de control amplio en la base y estrecho en el resto, la dependencia de los analistas genera un cierto grado de autoridad informal  Poder ejercido por el control de la tecnocracia Burocracia Mecánica ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 9/21
  • 10. 3. Burocracia Profesional Mecanismo coordinador Normalización de habilidades Componente fundamental Núcleo de operaciones Preparación, especialización horizontal del Parámetros de diseño puesto; descentralización vertical y horizontal Entorno complejo y estable; sistema técnico Factores de contingencia no regulador y carente de sofisticación, o situacionales tamaño y edad variados; influencia de la moda Ejemplo: hospitales, universidades ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 10/21 10/21
  • 11.  Ámbito de control amplio en la base y estrecho en el resto, dependencia de profesionales especializados para realizar tareas operativas  Considerable personal de apoyo para tareas simples y rutinarias que los profesionales no quieren hacer  La planificación y control es reducida, no es una estructura para innovar sino, para perfeccionar lo que hay ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 11/21 11/21
  • 12.  Poder ejercido a través del control profesional operativo permite a los profesionales ser eficientes y efectivos pero crea problemas de adaptación a nuevas tendencias del mercado Burocracia Profesional ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 12/21 12/21
  • 13. 4. Estructura Divisional Mecanismo coordinador Normalización de los outputs Componente fundamental Línea media Agrupación basado en el mercado en la Parámetros de diseño parte superior de la línea media; sistema de control del rendimiento; descentralización vertical paralela a las divisiones Mercados diversificados; gran parte de la Factores de contingencia autoridad retienen los directivos de línea o situacionales media, influencia de la moda Empresas grandes y antiguas Ejemplo: banca e instituciones financieras; comerciales grandes tiendas; etc. ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 13/21 13/21
  • 14.  Control riguroso sobre las divisiones: supervisión directa y medición del desempeño  Burocracia mecánica en las divisiones: la estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y centralizarse (estructura superpuesta sobre otra)  Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 14/21 14/21
  • 15.  La dificultad de la estructura divisional en las empresas no comerciales es el desplazamiento de metas sociales por económicas: el éxito de las estructuras divisionales depende de metas cuantificables y las metas sociales no lo son Estructura Divisional ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 15/21 15/21
  • 16. 5. Adhocracia Mecanismo coordinador Adaptación mutua Staff de apoyo en la adhocracia Componente fundamental administrativa; y con el núcleo operativo en la adhocracia operativa Dispositivos de enlace; grupos de tareas; Parámetros de diseño estructura orgánica; descentralización selectiva; especialización horizontal del puesto; preparación; estructura matricial Entorno complejo dinámico; sistema técnico Factores de contingencia sofisticado y a menudo automatizado en la o situacionales adhocracia administrativa, influencia de la moda Empresas jóvenes especialmente la adhocracia operativa ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 16/21 16/21
  • 17.  Descentralización selectiva, la autoridad se traslada constantemente donde se encuentre el experto que en ese momento se requiere para tomar la decisión  Hay muchos administradores en la adhocracia, lo que crea pequeños ámbitos de control por el reducido tamaño de los equipos de trabajo  La autoridad está basada en la competencia, no se distingue la separación línea-staff  Las estrategias no fluyen desde arriba, sino se desarrollan en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, todos los involucrados son estrategas ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 17/21 17/21
  • 18.  Se emplea en condiciones que requieren de innovación sofisticada y que implican trabajos integrados de expertos Adhocrática ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 18/21 18/21
  • 19. 5.1 Adhocracia Administrativa  La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de programación, coordinación y control de proyectos, combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto  La parte operativa se centra en el desarrollo técnico para producir los resultados, está separada de modo que su necesidad de estandarización no interfiera con los resultados del proyecto ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 19/21 19/21
  • 20. 5.2 Adhocracia Operativa  Lleva a cabo proyectos por encargo de clientes  Trata cada problema como único para resolverlo creativamente  El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo  No se separa el proyecto de su ejecución real  Problema: consigue efectividad a costa de la eficiencia ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 20/21 20/21
  • 21. ¿Qué aprendiste sobre?  Las configuraciones naturales de la organización ante las presiones de sus componentes básicos  La consistencia entre los parámetros del diseño organizacional y su relación con los factores situacionales  Las características de las configuraciones estructurales ©_mta Configuraciones Estructurales de Organización 21/21 21/21