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Evaluacion de desempeño

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Evaluacion de desempeño

  1. 1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
  2. 2. DEFINICIONES “Medir el desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo” “Medio para obtener datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano en las organizaciones” Es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo Es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.
  3. 3. DEFINICIONES Es un medio para localizar problemas de:  Supervisión de personal  Integración del empleado ala organización  Integración al cargo  Desaprovechamiento de potencial  Motivación
  4. 4. OBJETIVOS GENERALES  PERMITIR CONDICIONES DE MEDICIÓN DEL POTENCIAL HUMANO PARA SU PLENA APLICACIÓN.  ENTENDER QUE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS DE UNA ORGANIZACIÓN PUEDEN DESARROLLARSE INDEFINIDAMENTE  DAR OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO TENIENDO EN CUENTA LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES Y PERSONALES.
  5. 5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Adecuación del individuo al cargo 2. Determinación de necesidades de entrenamiento 3. Promociones 4. Incentivo salarial por buen desempeño 5. Mejoramiento de las relaciones entre superiores y subordinados 6. Autoperfeccionamiento del empleado 7. Estimación del potencial de desarrollo de los RH 8. Estímulo a la mayor productividad 9. Conocimiento de los patrones de medidas de desempeño 10. Retroalimentación del individuo evaluado 11. Decisiones de personal: licencias, transferencias
  6. 6. BENEFICIOS  PARA EL JEFE  PARA EL SUBORDINADO  PARA LA EMPRESA
  7. 7. PARA EL JEFE 1. Evaluar el comportamiento contando con un sistema capaz de neutralizar la subjetividad 2. Proponer medidas para mejorar el comportamiento de sus subordinados 3. Comunicarse con sus subordinados para que comprendan los objetivos y mecánicas del proceso de evaluación.
  8. 8. PARA EL SUBORDINADO 1. Conoce los aspectos de comportamiento que la empresa valora mas en sus funciones 2. Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño y sus fortalezas y debilidades 3. Sabe que medidas está tomando su jefe para mejorar su desempeño (entrenamiento, capacitación) y cuales deberá mejorar él (auto corrección, mejor esmero, mayor atención) 4. Adquiere capacidades para hacer auto evaluación para su auto desarrollo y autocontrol
  9. 9. PARA LA EMPRESA 1. Puede evaluar su potencial humano y definir la contribución en cada empleado 2. Identificar a los empleados que necesiten perfeccionamiento en determinadas áreas y seleccionar a los que tienen posibilidad de promoción o transferencia 3. Dinamizar la política de RH ofreciendo oportunidades a los empleados estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas.
  10. 10. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Se puede atribuir al:  Gerente: responsable del desempeño y de la evaluación del personal con asesoría del dpto. de personal quien determina los criterios y los medios y es el encargado de proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del personal.  Empleado: cada persona evalúa su desempeño con parámetros establecidos por la gerencia o la organización
  11. 11. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO  Empleado y al Gerente (APO) 1. Formulación de objetivos por consenso 2. Compromiso personal en la consecución de los objetivos fijados en conjunto 3. Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los recursos y medios necesarios 4. Desempeño del evaluado como estrategia para alcanzar los objetivos 5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados 6. Retroalimentación intensiva y medición conjunta continua
  12. 12. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO  Equipo de trabajo: el equipo responde por la evaluación de sus miembros y define sus objetivos y metas  Órgano de gestión de personal: centralista y burocrático, responde por la evaluación de todos los miembros. Los gerentes informan y el órgano la procesa e interpreta.  Comité de evaluación: con miembros permanentes y transitorios. Es una evaluación colectiva, con el objetivo de mantener el equilibrio de los juicios y el acatamiento de estándares  Evaluación 360º: en la evaluación de las personas intervienen su entorno: su superior, sus subordinados, los colegas, los proveedores internos y los clientes internos.
  13. 13. LA EFICACIA DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEBE BASARSE EN LOS RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD DEL HOMBRE EN EL TRABAJO Y NO SOLO EN SUS CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDAD
  14. 14. MÉTODOS DE EVALUACIÓN 1. MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA 2. MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA 3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO 4. MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS 5. MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES 6. MÉTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS 7. MÉTODO DE AUTOEVALUACIÓN 8. MÉTODO DE EVALUACIÓN POR RESULTADOS 9. MÉTODOS MIXTOS
  15. 15. MÉTODO DE LAS ESCALAS GRÁFICAS Evalúa mediante factores previamente definidos y graduados. Ventajas:  De fácil comprensión y aplicación sencilla  Posibilita una visión integrada y resumida de las características de desempeño mas destacadas por la organización y la situación de cada empleado ante ellas  Exige poco trabajo en su registro Desventajas:  No permite flexibilidad al evaluador, debe ajustarse al instrumento y no a las características del empleado  Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores  Tiende a rutinizar y generalizar los resultados.
  16. 16. MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA Evalúa el desempeño mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de desempeño individual. En cada bloque de 2, 4 o más frases, el evaluador debe escoger forzosamente solo una o las dos que más se aplican al desempeño del empleado evaluado MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO Se desarrolla en base a entrevistas de un especialista en evaluación son el superior inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa del desempeño de sus subordinados, determinándose causas, orígenes y motivos de tal desempeño.
  17. 17. MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS Método simple. Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxitos) o negativos (fracaso). El supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES Compara a empleados en turnos de a dos y se anota en la columna de la derecha el mejor en cuanto a desempeño, por cada factor de evaluación. De esto surge una clasificación final. Aquí se comparan en los distintos factores con otros subordinados. Es un método muy rudimentario
  18. 18. MÉTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS Ligeramente distinto al método de elección forzada. Aquí no existe obligatoriedad en la elección de frases. El evaluador señala solo las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (+) y aquellas que en realidad demuestran el opuesto de su desempeño (-) MÉTODO DE AUTOEVALUACIÓN El empleado hace un análisis sincero de sus propias características de desempeño. Puede utilizar sistemas diversos
  19. 19. MÉTODO DE EVALUACIÓN POR RESULTADOS Se basa en una comparación periódica entre los resultados esperados y los efectivamente alcanzados. Las conclusiones permiten identificar los puntos fuertes y débiles del funcionario así como las medidas a tomar. Es un método práctico. Consiste en la combinación de métodos en la composición de modelos de evaluación del desempeño MÉTODOS MIXTOS
  20. 20. PROPÓSITO  Informar al trabajador sobre los aspectos fuertes y débiles de su comportamiento.  Identificar las Necesidades cualitativas de personal y tomar las medidas necesarias.  Suministra información valiosa a otras funciones de la Administración.  Información sobre las aspiraciones en materia de Beneficios Laborales
  21. 21. RAZONES PRINCIPALES POR LAS QUE PUEDEN FALLAR LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO. • El gerente carece de información respecto al desempeño. • Normas por las que la evaluación de desempeño de un empleado no es clara. • El gerente no toma en serio la evaluación. • El gerente no está preparado para la revisión de la evaluación con el empleado. • El gerente no es honesto o sincero durante la evaluación.
  22. 22. El gerente carece de habilidades para evaluar. El empleado no recibe retroalimentación continua sobre el desempeño. Los recursos para recompensar el desempeño son insuficientes. Existe un análisis ineficaz del desarrollo del empleado. El gerente utiliza un lenguaje poco claro o ambiguo en el proceso de evaluación.
  23. 23. ETAPAS DE INSTALACIÓN DEL SISTEMA DE ED  Definir los Objetivos del Sistema  Definir el Personal a Evaluar  Seleccionar los Factores a Evaluar  Diseñar Formatos de Evaluación  Seleccionar y Formar Evaluadores  Entrevista de Evaluación  Control del Sistema
  24. 24. VENTAJAS DE LA ED  Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.  Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.  Desarrollo de carrera profesional: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.  Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un
  25. 25. DESVENTAJAS DE LA ED  Los evaluados la perciban como una situación de recompensa o sanción  El proceso se transforme en un proceso burocrático de llenado de formularios  Los evaluados lo perciban como un proceso injusto  Los comentarios desfavorables del evaluador provoquen una reacción negativa del evaluado  La evaluación no lleve a nada y no agregue valor para nadie
  26. 26. CÓMO SE DEBE REALIZAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN  Programación de la entrevista.  Estructura de la entrevista. • Analizar el desempeño del empleado. • Ayudar al empleado a establecer mentas. • Sugerir medios para lograrlas.  Uso de elogios y críticas.  Función de los empleados.  Conclusión de la entrevista
  27. 27. PASOS PARA UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1. Formular los requisitos del desempeño. 2. Discutir los requisitos de desempeño con el empelado y ajustarlo según sea necesario. 3. Observar lo que está haciendo el subordinado. 4. Evaluar su desempeño comparándolo con los requisitos. 5. Comentar la evaluación con el empleado. 6. Tomar la acción adecuada.
  28. 28. 7. En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden presentarse de tres maneras:  Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno empleo.  Permitir el tratamiento de los recursos humanos con una importante ventaja competitiva de la empresa, cuya productividad pueda desarrollarse de modo indefinido dependiendo del sistema de administración.  Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación de todos los miembros de las organizaciones, teniendo en cuenta, por una parte los
  29. 29. CONCLUSIONES  El éxito de una organización depende en gran medida del funcionamiento de sus recursos humanos.  Para determinar las contribuciones de cada persona, es necesario tener un programa formal de evaluación con objetivos establecidos con claridad.  Es buena idea utilizar varios evaluadores porque diferentes personas perciben distintas facetas del desempeño de un empleado.

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