PMP - Generalità, Project Life Cicle e Organizzazioni, Processi e Aree di conoscenza

1. La Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida
al PMBOK®) è uno standard riconosciuto per la professione
del Project Management.
Uno standard è un documento formale che descrive norme,
metodi, processi e pratiche consolidate
Il PMBOK è un marchio registrato di proprietà del Project
Management Institute, Inc. ©
mario.gentili@mariogentili.it

2. Un progetto è un’iniziativa
temporanea necessaria a
realizzare un prodotto, un servizio
con caratteristiche di unicità.
Il progetto inoltre:
1. coinvolge persone,
2. ha degli sponsor e/o degli
utilizzatori,
3. Implica incertezza
La fine si raggiunge quando:
1. sono stati ottenuti tutti gli
obiettivi del progetto ,
2. il progetto è terminato poiché
non si riesce a raggiungere gli
obiettivi,
3. non sussiste più l’esigenza del
progetto
I progetti sono temporanei e hanno una fine.
Al contrario, il lavoro operativo è continuativo
e sostiene l’organizzazione nel tempo.
I progetti non sono da confondere con i
prodotti (output del progetto).
Cos’è un progetto?
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3. Portfolio
management
Program
management
Project
management
•Strategie aziendali
•Decisioni dirigenza
•Strategie di unità
operative
•Strategie specifiche
di progetto
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4. Il Project Management si esegue tramite la
corretta applicazione e integrazione dei 47
processi di Project Management delle 10
aree di competenza, raggruppati
logicamente, in 5 gruppi di processi.
Project Management
Strumenti e
tecniche
Capacità
Conoscenze,
esperienze
Avvio
Initiating
Pianificazione
Planning
Esecuzione
Executing
Monitoraggio e
controllo
Monitoring &
controll
Chiusura
Closing
Il Project Management è l’insieme di
• Conoscenze, esperienze (knowledge),
• Capacità (personal attitudes, leadership, …)
• Utilizzo di strumenti e tecniche (Performance)
Cos’è un PM ?
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5. Gestire un progetto significa che il PM deve essere in grado di bilanciare i vincoli al
progetto:
Soddisfazione
del cliente
Ambito
Tempi
Costi
Qualità
Risorse
Rischi
La chiave del successo del PM è bilanciare e gestire i rischi ai
fini della soddisfazione finale del cliente
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6. mario.gentili@mariogentili.it

7. Un Project Management Office (PMO) è un’entità o funzione organizzativa
a cui sono assegnate varie responsabilità correlate alla gestione
centralizzata e coordinata dei progetti che ricadono sotto la sua
area di responsabilità.
Ci sono tre tipologie di PMO:
Di supporto, che fornisce formazione, lesson learned. Il suo grado di
controllo è minimo.
Di controllo, fornisce metodologie, strumenti e processi. Il suo grado di
controllo è moderato.
Direttivo, se gestisce direttamente i progetti. Il suo grado di controllo è
massimo.
Cos’è un PMO ?
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8. Una funzione primaria del PMO è supportare i PM in molti modi, tra cui:
• gestire le risorse condivise su tutti i progetti amministrati dal PMO;
• identificare e sviluppare metodologie di Project Management, buone
prassi e standard;
• addestramento, mentoring, formazione e supervisione;
• monitorare la conformità agli standard in relazione alle direttive, alle
procedure e ai modelli di documenti di Project Management tramite
verifiche di progetto;
• sviluppare e gestire direttive, procedure, modelli di documenti di
progetto e altra documentazione condivisa (asset dei processi
organizzativi);
• coordinare la comunicazione tra i progetti.
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9. ll Project Manager deve possedere:
.1 Conoscenza. In riferimento alla conoscenza specifica delle 10 aree di
interesse.
.2 Prestazioni. In riferimento a ciò che il Project Manager e in grado di
fare o di portare a termine nell’applicazione delle proprie competenze di
Project Management.
.3 Capacità Personali. In riferimento al comportamento del Project
Manager. L’efficacia personale include le attitudini e le principali
caratteristiche della personalità e la leadership.
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• Leadership;
• Team Building;
• Motivazione;
• Comunicazione;
• Capacità di influenzare;
• Capacità decisionale;
• Consapevolezza politica e culturale;
• Negoziazione;
• Creazione di fiducia;
• Gestione dei conflitti
• Affiancamento.

10. Le attività di PM si esplicano in
 5 gruppi di processi – IPECC -, che si articolano in
 10 aree di conoscenza che si relazionano attraverso
 47 processi
ID
Gruppo di
processi
Quali attività # processi
1
Avvio
INITIATING
Raggruppa tutti i processi necessari a selezionare un progetto in relazione a specifici
obiettivi di business, a produrre un business case, a selezionare il Project Manager
trasferendogli informazioni strutturate sugli obiettivi e sulle modalità di gestione del
progetto e a redigere il Project Chart (PC).
2
2
Pianificazione
PLANNING
Finalizzati a circoscrivere l’ambito ed i deliverables del progetto, a definire i requisiti di
ciascun deliverable, a definire il Piano di Progetto contenente i piani di dettaglio per
quanto riguarda tempi, risorse, costi, qualità, rischi, comunicazione,
approvvigionamenti e stakeholder.
24
3
Esecuzione
EXECUTING
Finalizzati a gestire e sviluppare il team di progetto, a produrre i deliverables concordati,
a verificare l’applicazione degli standard di produzione, a gestire il processo di consegna
al cliente.
8
4
Monitoraggio e
controllo
MONITORING &
CONTROLLING
Finalizzati a valutare l’avanzamento dei lavori, a gestire le eventuali modifiche (Change
Request – CR) e a verificare la qualità di quanto realizzato. 11
5
Chiusura
CLOSING
Finalizzati a gestire il rilascio dei deliverable di progetto, delle risorse e la chiusura della
commessa e dei contratti di fornitura. 2
TOTALE PROCESSI 47
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11. Le Aree di Conoscenza riguardano l’insieme di conoscenze e competenze necessarie per
assolvere ad un insieme di specifiche finalità
ID Area di conoscenza
1 Gestione dell’integrazione di prj
2 Gestione dell’ambito (scope)
3 Gestione dei Tempi
4 Gestione dei Costi
5 Gestione della Qualità
6 Gestione delle Risorse umane
7 Gestione dei Comunicazione
8 Gestione dei Rischi
9 Gestione degli Approvvigionamenti
10 Gestione degli Stakeholders
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12. mario.gentili@mariogentili.it
Dal ciclo di DEMING al Ciclo di vita del progetto
I cinque gruppi di processi - IPECC – sono una variante del ciclo di DEMING: PLAN-DO-
CHECK-ACT
Check & Act
PLAN
DO
Un punto fondamentale da
capire nel ciclo IPECC è che i
processi di pianificazione e di
esecuzione sono iterativi.
Inoltre i processi di
monitoraggio e di controllo
sono una sorta di ombrello
sotto il quale gli tutti gli altri
processi sono monitorati e
controllati.
CiclodivitaIPECC

13. Processi delle aree di
conoscenza
Gruppi di processi - IPECC
Avvio
Iniziating
Pianificazione
Planning
Esecuzione
Executing
Monitoraggio e controllo
Monitoring & Controlling
Chiusura
Closing
Gestione
dell’Integrazione
• Scegliere il PM
• Sviluppare PC
• Sviluppare Project Management Plan
• Realizzare Deliverable
• Produrre le work
performance information
• Effettuare il controllo integrato
delle CR
• Approvare CR
• Validare i cambiamenti
• Chiudere il prj
o una sua
fase
Gestione
dell’Ambito (scope)
• Sviluppare lo Scope Plan
• Raccogliere i requisiti
• Definire l’ambito
• Creare la WBS
• Accettare i deliverable/CR
• Misurare performance
• Gestire le CR di scope
Gestione dei Tempi
• Piano dei T
• Definire le attività
• Sequenzializzare le attività
• Stimare le risorse x le attività
• Stimare la durata attività
• Sviluppare la schedulazione
• Produrre le work performance
information
• Gestire le CR dei tempi
Gestione dei Costi
• Piano dei C
• Stimare i C
• Determinare il budget
• Controllare il budget
• Gestire le CR dei costi
Gestione della
Qualità
• Piano della Q
• Metriche e check list
• Condurre la QA
• Gestire le CR
• Validare deliverable e CR
• Misurare (Key Performance
Indicator)
Gestione delle
Risorse
• Sviluppare il Piano delle R
• Acquisire il team
• Sviluppare il team
• Gestire il team
• Produrre i calendari R
Gestione della
Comunicazione
• Sviluppare il Piano di C • Gestire la C
• Controllare la C - Produrre le
work performance information
Gestione dei Rischi
• Pianificare la gestione dei R
• Identificare i R
• Analisi qualitativa dei R
• Analisi quantitativa dei R
• Risposta ai R
• Aggiornamento a:
• Registro dei R
• CR
Gestione degli
Approvvigionamenti
• Sviluppare il Piano di A
• Sviluppare i SOW
• Decidere: Make or buy ?
• Selezione fornitori
• Contratti • Controllare docs amministartivi • Chiudere gli A
Gestione degli
Stakeholders
• Identificare gli S
(registro)
• Sviluppare il Piano degli S
• Gestire CR e il
coinvolgimento degli S
• Controllo contratti e S
• Produrre le work performance
information

14. I fattori ambientali aziendali si riferiscono sia ai fattori interni , sia esterni che
influenzano l’andamento del progetto = CONTESTO di progetto.
Tali fattori possono provenire da una qualsiasi delle aziende o stakeholders
coinvolti nel progetto. I fattori ambientali aziendali possono rafforzare o vincolare
le opzioni di Project Management e avere un risultato positivo o negativo sul
risultato. Sono considerati input nella maggior parte dei processi di pianificazione.
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Strutture organizzative
La cultura, lo stile e la struttura organizzativa influenzano l'esecuzione dei progetti.

15. I fattori ambientali aziendali includono:
• Cultura, struttura e processi organizzativi;
• Standard governativi o di settore , norme e leggi;
• Infrastruttura (ad es. strutture esistenti e beni strumentali);
• Risorse umane esistenti (ad es. capacità, discipline e conoscenze;
• Condizioni del mercato;
• Tolleranza al rischio degli stakeholder;
• Clima politico;
• Canali comunicativi utilizzati dall’organizzazione;
• Database commerciali;
• Sistemi office di Project Management.
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16. La struttura organizzativa è un fattore ambientale aziendale che può avere effetto
sulla disponibilità delle risorse e influire sulla modalità di gestione del progetto.
Le strutture organizzative spaziano da modelli di tipo funzionale a modelli “per
progetti”, con varie strutture a matrice intermedie
Figura disegnata sulla base dei contenuti del PMBOK © Guide vers. 5, pag. 22
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17. Influenza
funzionale Influenza
PM
Organizzazione funzionale
Organizzazione matrice
debole
Organizzazione matrice
bilanciata
Organizzazione matrice
forte
Organizzazione a progetto
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18. Organizzazione funzionale
Il PM ha poca autorità , è un coordinatore e lavora
part-time.
L’autorità è demandata ai responsabili funzionali
a cui riportano le risorse del progetto
PRO
Struttura famigliare
Risorse specializzate
Diretta supervisione dei
responsabili funzionali
CONTRO
Risorse poco adatte a cambiamenti
Possibili contenziosi tra interessi
personali e di progetto
PM con scarsa autorità
Valutazioni risorse di natura
soggettiva
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Fonte PMBOK

19. Organizzazione a matrice
Può essere:
• Debole,
• Bilanciata
• Forte
L’autorità del PM aumenta così come il suo impegno in
termini di tempo che diventa full-time a partire dalla
matrice bilanciata. Il PM relaziona con i responsabili
funzionali
PRO
Obiettivi visibili
Aumento del supporto ai responsabili
funzionali
Aumento del controllo da parte del PM
Aumento flessibilità lavoro
CONTRO
Troppi galli a cantare
Aumento della complessità di gestione
Contrasti tra obiettivi funzionali priorità di
progetto
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Fonte PMBOK

20. Organizzazione a progetto
L’autorità del PM è totale sulla determinazione di
tempo, costi, risorse, qualità, approvvigionamenti,
customer satisfaction
PRO
Progetti su focus specifico
Organizzazione estremamente efficiente
Comunicazioni di progetto dedicate
CONTRO
Il lavoro finisce quando finisce il progetto
Risorse di settore estremamente dedicate
Duplicazioni possibili
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Fonte PMBOK

21. Con il termine stakeholder (o portatore di interesse) si individua un
soggetto (o un gruppo di soggetti) influente nei confronti di un'iniziativa
economica, sia essa un'azienda o un progetto.
Fanno, ad esempio, parte di questo insieme: i clienti, i fornitori, i
finanziatori (banche e azionisti), i collaboratori, ma anche gruppi di
interesse esterni, come i residenti di aree limitrofe all'azienda o gruppi di
interesse locali.
Compito del PM è
individuare gli stakeholders
e capire il loro grado di
influenza durante tutto
l’arco del Ciclo di vita del
progetto
End §2
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Stakeholders: chi sono?

22. mario.gentili@mariogentili.it
I gruppi di processi di Project Management sono collegati dagli output che
producono.
I gruppi di processi sono raramente eventi distinti o unici; sono attività sovrapposte
che si verificano nel corso del progetto. L’output di un processo solitamente diventa
l’input di un altro processo o un deliverable del progetto, un sottoprogetto o una
fase di progetto. I deliverable a livello di sottoprogetto o progetto possono essere
chiamati deliverable incrementali. Il gruppo di processi di pianificazione fornisce al
gruppo di processi di esecuzione il piano di Project Management e i documenti di
progetto, e l’avanzamento del progetto spesso implica aggiornamenti del piano di
Project Management e dei documenti di progetto.
Fonte PMBOK
Ciclo di Vita del Progetto di un progetto

23. mario.gentili@mariogentili.it
I processi di Project
Management sono
collegati dai rispettivi
input e output in cui il
risultato di un
processo diventa
l’input di un altro ma
non necessariamente
all’interno dello stesso
gruppo di processi. I
gruppi di processi non
sono le fasi di
progetto. È infatti
possibile condurre tutti
i gruppi di processi
all’interno di una fase.
Fonte PMBOK

24. Un ciclo di vita del progetto è l’insieme di fasi di progetto il cui nome e numero sono
determinati:
• dalle esigenze di controllo e gestione dell’organizzazione coinvolta nel progetto,
• dalla natura del progetto,
• dalla relativa area applicativa.
1. Avvio,
2. Pianificazione,
3. Esecuzione,
4. Monitoraggio e controllo
5. Chiusura.
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25. Un ciclo di vita del progetto l’allocazione delle risorse (persone e budget) segue un
andamento a «campana» tra le fasi del ciclo di vita. Generalmente:
Avvio Organizzazione
e preparazione
Esecuzione e controllo
attività
Chiusura
Prj
charter
Prj Management
Plan
Deliverable
accettati
Doc. prj
archiviati
Tempo
Costiestaff
PM
OUTPUT
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26. Esistono due tipi di CVP: predittivo e iterativo e incrementale.
Fase 1 Fase 2 Fase 3
1- Sequenziale
Fase 1
Fase 2
Fase 3
2- Sovrapposta
3- Iterativa (ciclo agile)
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• sequenziale;
• waterfall o sovrapposta.
Può
essere

27. La differenza tra il ciclo di vita del PM e quello di un prodotto è:
CVS PM CVS prodotto
Si articola sempre in 5 gruppi
di processi:
1. • Avvio,
2. • Pianificazione,
3. • Esecuzione,
4. • Monitoraggio e controllo,
5. • Chiusura.
Varia da industria a industria
anche su prodotti simili
Ha caratteristiche di unicità e
temporaneità e produce il
prodotto /servizio
È ripetitivo e temporalmente
finisce quando il management
decide di non produrre + il
prodotto / servizio
Inizio FineMonitoraggio
e controllo
Pianicaz
ione
Esecuzi
one
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End §3

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Esercizi (tratti da Exam Prep 7th Edition - Rita Mulcahy

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Risposte

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