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La ciencia del caosJuan Carlos Alcaidewww.marketingdeservicios.www.jcalcaide.com
Hoy hay mucho más en el mundo riesgo e incertidumbre de los negocios del que jamás había habido antes, la velocidad de los cambios y la magnitud de las sacudidas son mayores que nunca. Esta es la nueva normalidad.
Líderes de los negocios necesitan un  ChaoticsManagement System (sistema de gestión del caos). Ante nuevas visiones, nuevas perspectivas un nuevo sistema.
EL MUNDO HA ENTRADO EN UNA NUEVA ESCENA ECONÓMICA Nuevo escenario perfecto para bajar los costes y acelerar la producción y expedición de bienes y servicios. Pero tiene un lado oscuro:  eleva el riesgo y la incertidumbre Cuando la normalidad vuelve a la economía, no lo hace para todos los sectores industriales, todos los mercados o todas las empresas.
¿Qué es una turbulencia de mercado? Se refiere a aquellos cambios rápidos e impredecibles que se producen en el entorno externo o interno de una organización que afectan a su rendimiento.  El “efecto mariposa” se origina porque nuestro mundo es cada vez más interconectado, más interdependiente y globalizado.
Factores que causan el caos
LAS MALAS RESPUESTAS DE GESTIÓN A LA TURBULENCIA SON AHORA PELIGROSAS La mayoría de empresas toman pocas (si toman alguna) precauciones y actúan como si la tormenta fuera a amainar. HAY QUE ENCARAR AL CAOS
Errores más frecuentes quecometen los líderes cuando los alcanza la turbulencia Decisiones de asignación de recursos que minan la estrategia esencial y la cultura de empresa. Reducción de gastos a todos los niveles frente a acciones medidas y centradas. Parches para conservar el cash flow, haciendo asumirun riesgo a empleados, clientes, proveedores y accionistas.
Reducción de gastos en marketing, en marca y en desarrollo de nuevos productos: evitando los tres mayores errores de marketing:  Ampliar el campo para atraer nuevos clientes antes de asegurar el núcleo. Recortes en marketing. Desatender al monstruo. Descenso de ventas y descuentos en los precios.
Distanciarse de los clientes mediante la reducción de los gastos relacionados con las ventas. Recortar gastos de formación y desarrollo en tiempos de crisis económicas. Infravalorar a proveedores y distribuidores.
EL MODELO DE LA CIENCIA DEL CAOS. GESTIONAR LA VULNERABILIDAD Y LA OPORTUNIDAD La empresa deberá explotar las oportunidades creadas por el caos. Punto de inflexión del caos Oportunidades Sostenibilidad Turbulencia Vulnerabilidad Punto de inflexión del caos Detención Análisis Respuesta
El sistema de gestión del caos consta de los tres componentes siguientes: Detección de las fuentes de la turbulencia a través del desarrollo de un sistema de alerta temprana. Respuesta al caos mediante la construcción de escenarios clave. Selección de la estrategia en función de la priorización del escenario y de la actitud ante el riesgo.
Construcción de un Sistema deAlerta Temprana (SAT) Responder a ocho cuestiones clave para desarrollar dicho sistema: • ¿Cuáles han sido nuestros puntos muertos del pasado? ¿Qué está ocurriendo en estos puntos ahora? • ¿Hay alguna analogía instructiva procedente de otro sector industrial?
• ¿Qué señales importantes estamos interpretando mal? • ¿Quién en nuestro sector se ha especializado en percibir señales débiles y en actuar antes que nadie? • ¿Qué tratan de decirnos los disidentes y las personas ajenas a nuestra empresa?
• ¿Qué sorpresas futuras pueden perjudicarnos (o beneficiarnos)? ¿Qué tecnologías emergentes pueden cambiar las reglas del juego? • ¿Hay algún escenario impensable?
Construcción de escenarios Decidir la cuestión clave a la que ha de responder el análisis del escenario. Establecer el ámbito y el tiempo del análisis. Identificar los principales stakeholders. Trazar el mapa de tendencias básicas y turbulencias y las consiguientes fuerzas caóticas. Encontrar incertidumbres clave fruto del caos. Definir escenarios clave. Evaluar los escenarios clave. Convergir hacia escenarios de decisión.
DISEÑAR SISTEMAS DE GESTIÓN POR RESILIENCIA Tres principios básicos:
Sistema d gestión de caos
Finanzas y tecnología de la información Una crisis puede ser una gran oportunidad para contratar nuevos talentos y retener a los que ya trabajan para la empresa. También es un momento para gastar dinero en valiosas iniciativas a largo plazo y determinar adquisiciones estratégicas.
Fabricación/operaciones
Adquisiciones/adjudicaciones
Recursos humanos
DISEÑO DE SISTEMAS DE MARKETING PARA LA RESILIENCIA • De marketers pensando en los clientes a todos los empleados de la empresa pensando en ellos. • De vender a cualquiera a intentar ser la mejor empresa al servicio de objetivos de mercado bien definidos. • De una organización por productos a una organización por segmentos de clientes. • De hacerlo todo en la misma empresa a comprar más bienes y servicios fuera de ella. • De utilizar muchos proveedores a trabajar con pocos y más comprometidos. • De poner el énfasis en activos tangibles a enfatizar activos de marketing intangibles (marcas de la empresa, fidelización del cliente, lealtad al canal y propiedad intelectual).
• De construir marcas a través de la publicidad a construir marcas por medio de comunicaciones integradas en marketing (CIM) y actuaciones que satisfagan. • De obtener beneficio con cada venta a construir valor para el cliente a largo plazo. • De dirigir los esfuerzos a una mayor cuota de mercado a dirigirlos a una mayor cuota del poder adquisitivo de  los clientes. • De ser locales a ser “glocales” (tanto globales como locales). • De centrarse en una clasificación financiera a centrarse también en una clasificación de mercado. • De centrarse en el beneficio de los accionistas a centrarse en el beneficio de los stakeholders.
Respuestas estratégicas del marketing ante la crisis 1. Asegúrese de que conserva la cuota de mercado del segmento de clientes más leales. 2. Luche con todas sus fuerzas por una mayor cuota de mercado frente a competidores con clientes leales en el mismo segmento. 3. Estudie en profundidad a los clientes porque sus necesidades y sus deseos están en continuo cambio. 4. Procure incrementar, o al menos mantener, su presupuesto de marketing. 5. Céntrese en todo lo que sea seguro y en poner énfasis en los valores fundamentales. 6. Deshágase rápidamente de los programas que no le funcionen. 7. No rebaje el precio de sus mejores marcas. 8. Conserve las marcas fuertes, deshágase de las débiles.
Cuestiones operativas del departamento de marketing
Cuestiones operativas a las que se enfrenta el departamento de ventas Seis pasos para que los ejecutivos de ventas preparen a sus equipos para los tiempos difíciles y aumenten las tan necesitadas ventas.
PROSPERAR EN LA ERA DE LAS TURBULENCIAS Visión dual Triple planificación Reputación de la empresa Entusiasmo del cliente y su defensa

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La Ciencia Del Caos

  • 1. La ciencia del caosJuan Carlos Alcaidewww.marketingdeservicios.www.jcalcaide.com
  • 2. Hoy hay mucho más en el mundo riesgo e incertidumbre de los negocios del que jamás había habido antes, la velocidad de los cambios y la magnitud de las sacudidas son mayores que nunca. Esta es la nueva normalidad.
  • 3. Líderes de los negocios necesitan un ChaoticsManagement System (sistema de gestión del caos). Ante nuevas visiones, nuevas perspectivas un nuevo sistema.
  • 4. EL MUNDO HA ENTRADO EN UNA NUEVA ESCENA ECONÓMICA Nuevo escenario perfecto para bajar los costes y acelerar la producción y expedición de bienes y servicios. Pero tiene un lado oscuro: eleva el riesgo y la incertidumbre Cuando la normalidad vuelve a la economía, no lo hace para todos los sectores industriales, todos los mercados o todas las empresas.
  • 5. ¿Qué es una turbulencia de mercado? Se refiere a aquellos cambios rápidos e impredecibles que se producen en el entorno externo o interno de una organización que afectan a su rendimiento. El “efecto mariposa” se origina porque nuestro mundo es cada vez más interconectado, más interdependiente y globalizado.
  • 7. LAS MALAS RESPUESTAS DE GESTIÓN A LA TURBULENCIA SON AHORA PELIGROSAS La mayoría de empresas toman pocas (si toman alguna) precauciones y actúan como si la tormenta fuera a amainar. HAY QUE ENCARAR AL CAOS
  • 8. Errores más frecuentes quecometen los líderes cuando los alcanza la turbulencia Decisiones de asignación de recursos que minan la estrategia esencial y la cultura de empresa. Reducción de gastos a todos los niveles frente a acciones medidas y centradas. Parches para conservar el cash flow, haciendo asumirun riesgo a empleados, clientes, proveedores y accionistas.
  • 9. Reducción de gastos en marketing, en marca y en desarrollo de nuevos productos: evitando los tres mayores errores de marketing: Ampliar el campo para atraer nuevos clientes antes de asegurar el núcleo. Recortes en marketing. Desatender al monstruo. Descenso de ventas y descuentos en los precios.
  • 10. Distanciarse de los clientes mediante la reducción de los gastos relacionados con las ventas. Recortar gastos de formación y desarrollo en tiempos de crisis económicas. Infravalorar a proveedores y distribuidores.
  • 11. EL MODELO DE LA CIENCIA DEL CAOS. GESTIONAR LA VULNERABILIDAD Y LA OPORTUNIDAD La empresa deberá explotar las oportunidades creadas por el caos. Punto de inflexión del caos Oportunidades Sostenibilidad Turbulencia Vulnerabilidad Punto de inflexión del caos Detención Análisis Respuesta
  • 12. El sistema de gestión del caos consta de los tres componentes siguientes: Detección de las fuentes de la turbulencia a través del desarrollo de un sistema de alerta temprana. Respuesta al caos mediante la construcción de escenarios clave. Selección de la estrategia en función de la priorización del escenario y de la actitud ante el riesgo.
  • 13. Construcción de un Sistema deAlerta Temprana (SAT) Responder a ocho cuestiones clave para desarrollar dicho sistema: • ¿Cuáles han sido nuestros puntos muertos del pasado? ¿Qué está ocurriendo en estos puntos ahora? • ¿Hay alguna analogía instructiva procedente de otro sector industrial?
  • 14. • ¿Qué señales importantes estamos interpretando mal? • ¿Quién en nuestro sector se ha especializado en percibir señales débiles y en actuar antes que nadie? • ¿Qué tratan de decirnos los disidentes y las personas ajenas a nuestra empresa?
  • 15. • ¿Qué sorpresas futuras pueden perjudicarnos (o beneficiarnos)? ¿Qué tecnologías emergentes pueden cambiar las reglas del juego? • ¿Hay algún escenario impensable?
  • 16. Construcción de escenarios Decidir la cuestión clave a la que ha de responder el análisis del escenario. Establecer el ámbito y el tiempo del análisis. Identificar los principales stakeholders. Trazar el mapa de tendencias básicas y turbulencias y las consiguientes fuerzas caóticas. Encontrar incertidumbres clave fruto del caos. Definir escenarios clave. Evaluar los escenarios clave. Convergir hacia escenarios de decisión.
  • 17. DISEÑAR SISTEMAS DE GESTIÓN POR RESILIENCIA Tres principios básicos:
  • 19. Finanzas y tecnología de la información Una crisis puede ser una gran oportunidad para contratar nuevos talentos y retener a los que ya trabajan para la empresa. También es un momento para gastar dinero en valiosas iniciativas a largo plazo y determinar adquisiciones estratégicas.
  • 23. DISEÑO DE SISTEMAS DE MARKETING PARA LA RESILIENCIA • De marketers pensando en los clientes a todos los empleados de la empresa pensando en ellos. • De vender a cualquiera a intentar ser la mejor empresa al servicio de objetivos de mercado bien definidos. • De una organización por productos a una organización por segmentos de clientes. • De hacerlo todo en la misma empresa a comprar más bienes y servicios fuera de ella. • De utilizar muchos proveedores a trabajar con pocos y más comprometidos. • De poner el énfasis en activos tangibles a enfatizar activos de marketing intangibles (marcas de la empresa, fidelización del cliente, lealtad al canal y propiedad intelectual).
  • 24. • De construir marcas a través de la publicidad a construir marcas por medio de comunicaciones integradas en marketing (CIM) y actuaciones que satisfagan. • De obtener beneficio con cada venta a construir valor para el cliente a largo plazo. • De dirigir los esfuerzos a una mayor cuota de mercado a dirigirlos a una mayor cuota del poder adquisitivo de los clientes. • De ser locales a ser “glocales” (tanto globales como locales). • De centrarse en una clasificación financiera a centrarse también en una clasificación de mercado. • De centrarse en el beneficio de los accionistas a centrarse en el beneficio de los stakeholders.
  • 25. Respuestas estratégicas del marketing ante la crisis 1. Asegúrese de que conserva la cuota de mercado del segmento de clientes más leales. 2. Luche con todas sus fuerzas por una mayor cuota de mercado frente a competidores con clientes leales en el mismo segmento. 3. Estudie en profundidad a los clientes porque sus necesidades y sus deseos están en continuo cambio. 4. Procure incrementar, o al menos mantener, su presupuesto de marketing. 5. Céntrese en todo lo que sea seguro y en poner énfasis en los valores fundamentales. 6. Deshágase rápidamente de los programas que no le funcionen. 7. No rebaje el precio de sus mejores marcas. 8. Conserve las marcas fuertes, deshágase de las débiles.
  • 26. Cuestiones operativas del departamento de marketing
  • 27. Cuestiones operativas a las que se enfrenta el departamento de ventas Seis pasos para que los ejecutivos de ventas preparen a sus equipos para los tiempos difíciles y aumenten las tan necesitadas ventas.
  • 28. PROSPERAR EN LA ERA DE LAS TURBULENCIAS Visión dual Triple planificación Reputación de la empresa Entusiasmo del cliente y su defensa